Анализ и разработка стратегии развития гостиничного предприятия (на примере дипломной работы)

Введение в исследование

Актуальность стратегического управления в гостиничном бизнесе неоспорима. В условиях насыщенного рынка, высокой конкуренции и постоянно меняющихся внешних факторов, от экономической конъюнктуры до потребительских предпочтений, именно наличие продуманной долгосрочной стратегии становится ключевым фактором выживания и процветания. Способность предприятия адаптироваться, предвидеть изменения и использовать свои сильные стороны определяет его конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

В связи с этим, проблемой данного исследования является необходимость разработки и научного обоснования комплексной стратегии развития для конкретного предприятия, условного отеля «Вертолетная площадка». Эта необходимость продиктована отсутствием у предприятия четкого видения долгосрочных перспектив, что мешает эффективному распределению ресурсов и укреплению рыночных позиций.

Таким образом, объектом исследования выступает гостиничное предприятие «Вертолетная площадка», а предметом — процесс анализа и разработки стратегии его развития.

Главная цель работы — разработка и экономическое обоснование комплексной стратегии развития для отеля «Вертолетная площадка», направленной на повышение его конкурентоспособности и финансовых показателей.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического менеджмента в индустрии гостеприимства.
2. Провести комплексный анализ внешней среды, включая оценку рыночных и конкурентных сил.
3. Оценить внутренний потенциал отеля, его организационные, маркетинговые и финансовые ресурсы.
4. На основе проведенного анализа разработать несколько альтернативных вариантов стратегии развития.
5. Выбрать оптимальную стратегию и представить ее детальное экономическое обоснование.
6. Сформулировать практические рекомендации по внедрению выбранной стратегии.

Определив цели и задачи, мы переходим к теоретической базе, которая станет фундаментом для нашего практического анализа.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента в индустрии гостеприимства

Для разработки эффективной стратегии необходимо опираться на прочный теоретический фундамент. В этой главе мы систематизируем ключевые понятия и аналитические инструменты, которые составляют основу современного стратегического менеджмента и будут применены в практической части исследования.

1.1. Сущность и содержание стратегического менеджмента

Стратегия — это не просто план, а комплексная модель долгосрочных действий, направленных на достижение фундаментальных целей компании. Она определяет, как организация будет конкурировать на рынке и создавать ценность для своих стейкхолдеров. В классическом менеджменте выделяют несколько уровней стратегии:

• Корпоративная стратегия: определяет общие направления развития бизнеса, решает вопросы диверсификации, слияний и поглощений.
• Деловая (конкурентная) стратегия: фокусируется на том, как предприятие будет конкурировать в рамках конкретного рынка или отрасли.
• Функциональная стратегия: разрабатывается для отдельных подразделений компании (маркетинг, финансы, HR) и направлена на поддержку деловой и корпоративной стратегий.

Подходы к стратегическому планированию эволюционировали от жесткого долгосрочного планирования к более гибким и адаптивным моделям, способным реагировать на быстрые изменения внешней среды.

1.2. Особенности гостиничного бизнеса как объекта управления

Индустрия гостеприимства обладает рядом уникальных характеристик, которые напрямую влияют на процесс управления и разработки стратегии. Ключевыми из них являются:

• Неосязаемость услуги: гость не может оценить услугу до ее получения, что повышает значимость бренда, отзывов и стандартов качества.
• Неотделимость производства от потребления: услуга оказывается и потребляется одновременно, что требует высочайшей квалификации персонала и безупречной работы всех систем отеля.
• Сезонность: спрос на гостиничные услуги часто подвержен сезонным колебаниям, что требует гибкой ценовой политики и стратегий по сглаживанию загрузки.
• Высокая капиталоемкость: строительство и содержание отелей требуют значительных инвестиций, что повышает барьеры для входа на рынок и требует тщательного финансового планирования.

1.3. Обзор ключевых инструментов стратегического анализа

Для принятия обоснованных стратегических решений необходим глубокий анализ. В рамках данной работы будут использованы три классических инструмента:

1. PESTEL-анализ: Инструмент для исследования макросреды, который оценивает влияние политических (Political), экономических (Economic), социокультурных (Social), технологических (Technological), экологических (Environmental) и правовых (Legal) факторов на деятельность компании.
2. Модель пяти сил Майкла Портера: Используется для анализа конкурентной среды и отраслевой привлекательности. Она оценивает: угрозу со стороны новых игроков, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей, угрозу со стороны товаров-заменителей и уровень внутриотраслевой конкуренции.
3. SWOT-анализ: Интегральный метод, позволяющий выявить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Он служит основой для формулирования стратегических альтернатив.

Выбор именно этих инструментов обусловлен их комплексностью и способностью дать всестороннюю картину положения предприятия. Рассмотрев теоретический инструментарий, мы готовы применить его для всестороннего анализа конкретного предприятия — отеля «Вертолетная площадка».

Глава 2. Комплексный анализ хозяйственной деятельности отеля «Вертолетная площадка»

Практическая часть дипломной работы начинается с глубокого и всестороннего анализа деятельности предприятия. Цель этой главы — на основе реальных данных оценить внешние условия, в которых работает отель, и его внутренний потенциал. Результаты этого анализа станут фундаментом для разработки стратегии.

2.1. Анализ внешней среды

Внешняя среда оказывает значительное влияние на любую компанию, и гостиничный бизнес не является исключением. Для ее оценки мы применим последовательно два метода.

PESTEL-анализ позволяет систематизировать ключевые факторы макросреды. В рамках исследования необходимо детально рассмотреть каждую из шести компонент: от изменений в законодательстве (правовой фактор) и экономической ситуации в стране (экономический фактор) до новых технологических решений в бронировании (технологический фактор) и роста тренда на экологичный туризм (экологический фактор).

Далее, для оценки ближайшего конкурентного окружения применяется модель пяти сил Портера. Она помогает понять расстановку сил на рынке и оценить его привлекательность. В ходе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

• Насколько высока угроза появления новых отелей в данном сегменте?
• Какова переговорная сила крупных поставщиков (например, прачечных, поставщиков продуктов)?
• Насколько сильны потребители (например, корпоративные клиенты, требующие скидок)?
• Существуют ли реальные заменители гостиничным услугам (например, краткосрочная аренда апартаментов)?
• Каков уровень интенсивности борьбы между уже существующими отелями?

2.2. Анализ внутренней среды

После оценки внешних факторов необходимо провести ревизию внутренних ресурсов и процессов отеля.

• Организационная структура и персонал: Анализируется эффективность существующей системы управления, иерархия, скорость принятия решений. Отдельное внимание уделяется уровню квалификации, мотивации и текучести персонала, поскольку в гостиничном бизнесе именно сотрудники являются ключевым активом.
• Маркетинг и сбыт: Проводится оценка маркетинговой стратегии отеля. Насколько четко определен целевой сегмент? Какие каналы продвижения используются (онлайн-агентства, социальные сети, прямые продажи)? Анализируется ценовая политика, узнаваемость бренда и лояльность гостей.
• Финансовое состояние: Это критически важный блок, который включает анализ ключевых финансовых показателей (выручка, рентабельность, ликвидность, оборачиваемость активов) в динамике за последние 2-3 года. Этот анализ позволяет выявить тенденции и определить финансовые возможности и ограничения для будущей стратегии.

2.3. Интегральная оценка. Формулируем выводы через SWOT-анализ

SWOT-анализ является логическим завершением всей аналитической работы. Он синтезирует результаты анализа внешней и внутренней среды в единую и наглядную матрицу.

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны (Strengths): (Например: выгодное местоположение, высокая квалификация персонала, сильный бренд)	Возможности (Opportunities): (Например: рост туристического потока в регионе, проведение крупных мероприятий)
Слабые стороны (Weaknesses): (Например: устаревший номерной фонд, отсутствие SPA-зоны, высокая текучесть кадров)	Угрозы (Threats): (Например: появление нового сильного конкурента, экономический спад, негативные отзывы)

Цель этого этапа — не просто перечислить факторы, а сформулировать четкие и конкретные выводы. Правильно проведенный SWOT-анализ является мостом между диагностикой текущего состояния и проектированием будущего. Теперь, имея на руках четкую картину, мы можем перейти к разработке конкретных стратегических направлений.

Глава 3. Разработка альтернативных стратегий развития для отеля «Вертолетная площадка»

Основываясь на выводах, сделанных в ходе SWOT-анализа, мы переходим к самому креативному и ответственному этапу — синтезу стратегических альтернатив. Цель этой главы — не найти единственно верное решение, а сгенерировать несколько логически обоснованных и различных по своей сути сценариев будущего развития отеля.

3.1. Использование матрицы SWOT для генерации стратегий

Матрица SWOT является не только диагностическим, но и генеративным инструментом. Систематически сопоставляя ее поля, можно сформулировать основные стратегические направления:

• Поле «СИВ» (Сила и Возможности): Какие стратегии позволят использовать наши сильные стороны для максимальной реализации внешних возможностей? Это, как правило, стратегии интенсивного роста. Например, использовать сильный бренд для выхода на новый сегмент рынка делового туризма.
• Поле «СИУ» (Сила и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать или смягчить внешние угрозы? Это стратегии защиты. Например, использовать лояльную клиентскую базу для противодействия ценовой войне, начатой новым конкурентом.
• Поле «СЛВ» (Слабость и Возможности): Какие шаги нужно предпринять, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть наши внутренние слабости? Это стратегии улучшения. Например, привлечь инвесторов (возможность) для реновации устаревшего номерного фонда (слабость).
• Поле «СЛУ» (Слабость и Угрозы): Какие действия нужно предпринять в самой неблагоприятной ситуации, чтобы избежать кризиса? Это стратегии выживания. Например, сократить издержки и отказаться от нерентабельных услуг в условиях экономического спада.

3.2. Формулирование трех стратегических альтернатив

Сгенерированные на предыдущем шаге идеи необходимо сгруппировать в три комплексные и целостные стратегические альтернативы. Важно, чтобы они были достаточно различными, представляя разные пути развития.

1. Альтернатива A: Стратегия дифференциации.
   • Суть: Создание уникального торгового предложения (УТП), которое будет выгодно отличать отель от конкурентов. Фокус не на цене, а на ценности.
   • Мероприятия: Реновация номерного фонда по эксклюзивному дизайн-проекту, открытие SPA-комплекса, разработка MICE-предложений (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions), повышение стандартов сервиса до премиального уровня.
   • Целевой сегмент: Требовательные индивидуальные туристы, корпоративные клиенты высокого уровня.
2. Альтернатива B: Стратегия лидерства по издержкам.
   • Суть: Достижение самой низкой себестоимости услуг в своем классе, что позволяет предлагать конкурентоспособные цены без ущерба для рентабельности.
   • Мероприятия: Оптимизация бизнес-процессов, внедрение энергосберегающих технологий, автоматизация рутинных операций (например, check-in), аутсорсинг непрофильных услуг (клининг, охрана).
   • Целевой сегмент: Чувствительные к цене туристы, групповые заезды, бюджетные командировки.
3. Альтернатива C: Стратегия фокусирования.
   • Суть: Концентрация всех усилий на одном, узком сегменте рынка и максимальное удовлетворение его специфических потребностей.
   • Мероприятия: Переоборудование отеля под нужды конкретной аудитории, например, семей с детьми (игровые комнаты, детское меню, анимация) или деловых путешественников (коворкинг, переговорные комнаты, трансферы). Создание специализированного маркетингового предложения.
   • Целевой сегмент: Четко определенная нишевая аудитория (например, семьи с детьми или IT-специалисты).

Мы разработали три потенциальных пути развития. Следующий логический шаг — выбрать наиболее перспективный из них и детально обосновать этот выбор.

Глава 4. Выбор и экономическое обоснование приоритетной стратегии

Наличие нескольких проработанных альтернатив ставит перед нами задачу объективного и аргументированного выбора. В этой главе мы не только определим наиболее перспективную стратегию для отеля «Вертолетная площадка», но и докажем ее экономическую состоятельность с помощью финансовых расчетов.

4.1. Критерии выбора стратегии

Чтобы выбор не был субъективным, необходимо разработать четкую систему критериев для оценки каждой альтернативы. Эти критерии должны отражать цели и ценности предприятия. Например:

• Соответствие миссии и видению компании: Насколько стратегия соответствует долгосрочным целям владельцев?
• Степень использования сильных сторон: Какая из альтернатив в наибольшей мере опирается на существующие конкурентные преимущества отеля?
• Потенциал роста выручки и прибыльности: Какая стратегия обещает наибольший финансовый результат в долгосрочной перспективе?
• Объем требуемых инвестиций: Соответствует ли необходимый капитал финансовым возможностям предприятия?
• Уровень и приемлемость рисков: Какие риски (рыночные, операционные, финансовые) несет каждая стратегия и насколько они управляемы?
• Сроки реализации: Как быстро можно ожидать первых результатов от внедрения стратегии?

4.2. Сравнительный анализ и выбор

На этом этапе проводится сравнительный анализ трех альтернатив (дифференциация, лидерство по издержкам, фокусирование) по ранее определенным критериям. Для наглядности и объективности может применяться метод взвешенных оценок, где каждому критерию присваивается вес в зависимости от его важности, а каждая альтернатива получает балл по каждому критерию. Альтернатива, набравшая наибольшую сумму баллов, рекомендуется к принятию. Важно не просто показать таблицу с расчетами, а аргументированно объяснить, почему та или иная стратегия получила определенную оценку.

4.3. Разработка плана реализации выбранной стратегии

После того как приоритетная стратегия выбрана, необходимо превратить ее из идеи в конкретный план действий. План реализации обычно разрабатывается на 3-5 лет и включает в себя:

• Основные этапы: Декомпозиция всего процесса на логические блоки (например, подготовительный этап, этап инвестиций, этап операционных изменений, этап маркетингового продвижения).
• Конкретные мероприятия: Перечень задач в рамках каждого этапа.
• Сроки выполнения: Определение начальной и конечной даты для каждой задачи.
• Ответственные: Назначение ответственных подразделений или сотрудников.
• Необходимые ресурсы: Оценка финансовых, человеческих и материальных ресурсов для каждого мероприятия.

4.4. Прогнозное экономическое обоснование

Это кульминационная часть работы, доказывающая, что выбранная стратегия не только логична, но и финансово целесообразна. Она должна включать:

1. Прогноз доходов и расходов: На основе анализа рынка и планируемых мероприятий составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках на срок реализации стратегии.
2. Расчет объема инвестиций: Детальная смета капитальных затрат, необходимых для внедрения стратегии (например, на ремонт, закупку оборудования, маркетинг).
3. Оценка эффективности проекта: Расчет ключевых показателей эффективности (KPIs), которые являются стандартом в инвестиционном анализе:
   • Срок окупаемости (Payback Period, PP): показывает, за какой период первоначальные инвестиции вернутся.
   • Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): определяет, какую прибыль принесет проект с учетом стоимости денег во времени. Положительное значение NPV говорит о целесообразности проекта.
   • Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR): показывает процентную ставку, при которой NPV проекта равен нулю. Чем выше IRR по сравнению со ставкой дисконтирования, тем привлекательнее проект.

Экономические расчеты подтвердили жизнеспособность выбранной стратегии. Осталось подвести итоги проделанной работы и сформулировать окончательные выводы.

Заключение

Проведенное исследование представляет собой комплексную работу по анализу и разработке стратегии развития для гостиничного предприятия. Логика работы строилась последовательно: была поставлена цель по разработке и обоснованию стратегии, для достижения которой были решены все намеченные во введении задачи.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегического менеджмента, что позволило сформировать научный аппарат для практического анализа.

Во второй главе был проведен исчерпывающий анализ внешней и внутренней среды отеля «Вертолетная площадка». PESTEL-анализ и модель Портера выявили ключевые рыночные факторы, а анализ внутренних ресурсов позволил определить сильные и слабые стороны предприятия. Итоговый SWOT-анализ стал отправной точкой для дальнейшего стратегического планирования.

В третьей главе на основе SWOT-анализа были синтезированы три различные стратегические альтернативы: дифференциация, лидерство по издержкам и фокусирование.

В четвертой главе была проведена их сравнительная оценка по системе критериев, в результате которой была выбрана приоритетная стратегия развития. Для нее был разработан детальный план реализации и представлено полное экономическое обоснование с расчетом ключевых показателей эффективности (NPV, IRR, PP), подтвердивших ее финансовую состоятельность.

В качестве итоговой рекомендации руководству отеля предлагается к реализации [Название выбранной стратегии, например, стратегия дифференциации], которая предполагает [краткое описание сути в 1-2 предложениях].

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты, включая аналитические выводы, план мероприятий и финансовую модель, могут быть непосредственно использованы руководством отеля «Вертолетная площадка» для принятия управленческих решений и повышения конкурентоспособности предприятия.

В качестве возможных направлений для дальнейших исследований можно выделить более глубокое изучение цифровых стратегий продвижения в гостиничном бизнесе или анализ возможностей диверсификации услуг отеля.

Список использованных источников

Правильное оформление списка литературы является неотъемлемой частью любой академической работы и свидетельствует о научной добросовестности автора. Он показывает, на какие труды опиралось исследование, и позволяет читателю при необходимости обратиться к первоисточникам. Список должен быть составлен в алфавитном порядке и оформлен в соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вашего вуза.

Ниже приведены примеры оформления различных типов источников:

1. Книга:
   Иванов, И. И. Стратегический менеджмент : учебник / И. И. Иванов. — Москва : Издательство «Проспект», 2023. — 450 с.
2. Научная статья из журнала:
   Петров, П. П. Особенности применения SWOT-анализа в гостиничном бизнесе / П. П. Петров // Вестник экономики и туризма. — 2022. — № 4 (45). — С. 88-95.
3. Электронный ресурс:
   Тенденции развития гостиничного рынка в России // РБК : [сайт]. — URL: http://example.com/article (дата обращения: 15.05.2024).
4. Нормативный акт:
   Об основах туристской деятельности в Российской Федерации : Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ (ред. от 08.08.2023) // Собрание законодательства РФ. — 1996. — № 49. — Ст. 5491.

После списка литературы принято размещать вспомогательные материалы.

Приложения

Приложения — это заключительный раздел дипломной работы, предназначенный для размещения вспомогательных материалов, которые являются важными для понимания исследования, но загромождают основной текст. Вынесение таких данных в отдельный раздел позволяет сохранить логику и читабельность основной части работы, не перегружая ее громоздкими расчетами и документами.

Важно: на каждое приложение в основном тексте работы должна быть сделана ссылка (например, «см. Приложение А»).

В приложения целесообразно выносить следующие материалы:

• Большие таблицы с исходными данными или детальными расчетами (например, полная финансовая отчетность предприятия).
• Копии уставных документов, лицензий, сертификатов.
• Разработанные анкеты для опросов клиентов или персонала.
• Объемные графики, схемы, диаграммы.
• Подробная структура организационного управления.

Примеры оформления:

Приложение А
Бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах отеля «Вертолетная площадка» за 2022-2024 гг.

Приложение Б
Детальные расчетные таблицы по PESTEL-анализу и модели пяти сил Портера.

Список использованных источников

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
2. Chandler A.D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
3. Channon D.F. Multinational strategic planning. — NJ.: AMACOM Cop., 1978.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
5. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
6. Pierce J.A., Robinson R.B. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed. Irwin, Homewood, 1988.
7. Rue L.W., Holland P.G. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989.
8. Cartright R. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999.
10. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
11. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management. – URL: http://www.mckinseyquarterly.com.
13. Определение миссии. Определение целей // Разработка стратегии развития. Эффективное управление российскими компаниями : учебные материалы / Под ред. М.П. Синявиной, А.Н. Бурмистрова. — СПб, Решение, 1999. — 70 с.
14. Автоматизация процессного управления и документооборота // Официальный сайт компании «Современные технологии управления бизнесом». – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.piter-soft.ru/automation/more/glossary.
15. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: «Мастерство», 2002. – 288 с.
16. Мескон Л., .Альберт М., Xedovptt Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М., 1992.
17. Метод «5 конкурентных сил» М. Портера // Информационный бизнес-портал «Все о стратегии». – Электронный ресурс. – URL: http://360strategy.ru/business-strategy/5-forces.
18. SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия // Информационный ресурс «Стратегическое управление и планирование». – Электронный ресурс. – URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm.
19. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
20. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: изд-во ГАУ, 2003.
21. Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум». – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru.
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, 1998. —576 с.
23. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 184 с.
24. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и планирование.: Учебное пособие. – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.
25. Наливайко А.П. Теория стратегии предприятия. Современое состояние и направления развития: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
26. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. – К.: Абсолют-В, 1998. – 352 с.
27. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — С.ПБ.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
28. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком., 1999. – 416 с.
29. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегическое управление предприятием: учеб. пособ. – Изд. 2-ге, исправл. и доп. Под ред.. Василенка В.О. – К.: ЦНЛ, 2004. – 400 с.
30. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 1995. — 252 с.
31. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с .
32. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЭКСМО, 1994. – 349 с.
33. Портер М., Майкл Е. Стратегия конкуренции / Пер. з англ. А. Олийник, Р. Скильский. – К.: Основы, 1998. – 390 с.
34. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 304 с.
35. Шершньова З.Э. Стратегичнеское управление: учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
36. Шершньова 3.С, Оборская С.В. Стратегическое управление. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
37. Бончарук В.А. Менталитет и стратегии российского бизнеса // iTeam портал. ― 2007. [Электронный ресурс] ― URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy.
38. Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и Поглощения». ― 2007. ― № 3 (49). ― с. 23―26.
39. Зенкина И.В. К вопросу стратегического анализа деятельности предприятия // Вестник РГЭУ «РИНХ». ― 2005. ― № 1(20). ― с. 37―40.
40. Иванова Е.А. Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий // Научный вестник УрАГС. ― 2009. ― № 1(6). ― с. 75―83.
41. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд. – СПб.: Питер, 2012.– С. 18.
42. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2010. – С. 36.
43. Иванова Е.А. Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий // Научный вестник УрАГС. ― 2009. ― № 1(6). ―С. 75―83.
44. Канунников А.В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Социально-экономические явления и процессы. ― 2012. ― № 2. ― С. 63―70.
45. Феоктистов И. А. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения; ГроссМедиа, РОСБУХ — Москва, 2014. — 224 c.
46. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес; Юнити-Дана — Москва, 2014. — 224 c.
47. Барчуков И. С., Баумгартен Л. В., Башин Ю. Б., Зайцев А. В. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов. Учебное пособие; КноРус — Москва, 2014. — 176 c.
48. Официальный сайт гостиницы «Вертолетная площадка». – Режим доступа: http://www.heliporthotel.ru.