Анализ и оценка потребностей организации в персонале: разработка структурированного плана дипломной работы на примере ООО «Балхаш»

В эпоху беспрецедентных перемен, когда горизонты бизнес-планирования сокращаются до шести месяцев, а инфляция достигает 8,5% к октябрю 2024 года при целевом значении в 4%, традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами перестают быть эффективными. Российский рынок труда переживает настоящий «кадровый шторм»: исторически низкий уровень безработицы в 2,3% в ноябре 2024 года, дефицит рабочей силы, когда на одну вакансию приходится в среднем 3-4 резюме вместо комфортных шести, и стремительный рост заработных плат (70% компаний увеличили оклады на 5–10% в 2024 году) — все это формирует новую реальность для HR-служб. В этих условиях способность организации эффективно планировать свои кадровые потребности становится не просто элементом управленческой рутины, а критически важным фактором выживания и развития. Без своевременного и точного прогнозирования кадрового состава компании рискуют столкнуться не только с операционными проблемами, но и с потерей конкурентоспособности на динамичном рынке, поскольку дефицит квалифицированных кадров напрямую ведет к снижению производительности и упущенным возможностям.

Данная дипломная работа призвана деконструировать сложный запрос на анализ и оценку потребностей организации в персонале, трансформировав его в комплексный и структурированный план исследования. Целью работы является разработка теоретически обоснованных и практически применимых рекомендаций для повышения эффективности кадрового планирования, что особенно актуально в условиях «кадрового шторма» и сокращения горизонтов бизнес-планирования. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы кадрового планирования и методов прогнозирования потребностей в персонале.
2. Выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на эффективность кадрового планирования.
3. Провести комплексный анализ системы управления персоналом и кадровых потребностей конкретной организации (ООО «Балхаш»).
4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию кадрового планирования и кадровой политики для ООО «Балхаш».
5. Оценить экономическую и социальную эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования является система управления персоналом ООО «Балхаш», а предметом – процесс кадрового планирования в данной организации.

Теоретическая значимость работы заключается в углублении и систематизации знаний о современных подходах и методах кадрового планирования в условиях изменяющегося рынка труда и экономических вызовов. Практическая значимость состоит в разработке конкретных, применимых на практике рекомендаций для ООО «Балхаш», которые позволят оптимизировать кадровое планирование, повысить производительность труда, снизить издержки и улучшить корпоративную культуру, способствуя долгосрочному устойчивому развитию.

Структура дипломной работы включает введение, теоретическую часть, анализ ситуации на предприятии ООО «Балхаш», разработку рекомендаций, оценку их эффективности и заключение, что обеспечит всестороннее и глубокое раскрытие темы.

Теоретические основы планирования потребностей организации в персонале

Кадровое планирование — это не просто заполнение вакансий, это стратегический императив, который встраивает управление человеческими ресурсами в общую архитектуру бизнес-целей организации. Оно представляет собой многогранный процесс, направленный на обеспечение предприятия необходимым количеством квалифицированных специалистов в нужное время и в нужном месте, способных эффективно выполнять поставленные задачи и способствовать достижению стратегических целей. В условиях неопределенности и динамичности современной экономики, когда, например, только за 2024 год до трети сотрудников меняли место работы ежегодно, а производительность труда в 2022 году снизилась на 3,6%, кадровое планирование становится мощным инструментом адаптации и сохранения конкурентоспособности, позволяя организациям не просто реагировать на изменения, но и предвидеть их. Его сущность выходит за рамки простого подсчета численности, охватывая прогнозирование, оценку и управление всей совокупностью кадровых потребностей.

Главные цели кадрового планирования многообразны и взаимосвязаны:

• Получение и удержание нужного числа работников определённой квалификации, обеспечивая кадровый баланс.
• Раскрытие и развитие потенциала персонала компании, что критически важно в условиях дефицита квалифицированных кадров.
• Предотвращение проблем, возникающих из-за нехватки или переизбытка кадров, что может приводить к срывам производства или неоправданным издержкам.

Для достижения этих целей кадровое планирование решает ряд ключевых задач:

• Определение необходимого количества работников, их квалификации, сроков и места использования.
• Выбор наиболее выгодных путей привлечения или сокращения персонала, учитывая как внутренние, так и внешние источники.
• Повышение выгоды для компании от способностей специалистов через оптимальное распределение и использование их потенциала.
• Определение способов развития сотрудников, включая обучение, переквалификацию и карьерный рост.
• Расчет затрат на внедрение кадровых мероприятий, что позволяет экономически обосновать принимаемые решения.

Таким образом, кадровое планирование — это непрерывный, корректируемый процесс, позволяющий руководству получить исчерпывающую информацию о потребности в персонале и динамике кадрового состава, а также разработать мероприятия для повышения эффективности работы.

Виды кадрового планирования

Кадровое планирование, подобно стратегическому мышлению в бизнесе, обладает различными горизонтами, каждый из которых служит своим целям и требует уникальных подходов. Можно выделить три основных вида, которые часто взаимосвязаны и образуют единую систему: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое (долгосрочное) планирование – это взгляд в будущее на период более пяти лет. Оно оперирует не столько конкретными цифрами, сколько глобальными трендами: изменениями в экономике, на рынке труда, демографическими сдвигами, технологическим прогрессом. Например, учет старения населения (средний возраст российского работника в 2024 году достиг 42,5 лет) или появление новых технологий (ИИ в HR) — это задачи долгосрочного планирования. Его фокус направлен на формирование кадрового резерва, замещение ключевых позиций, развитие лидерских качеств и талантов, чтобы организация была готова к вызовам и возможностям завтрашнего дня.

Тактическое (среднесрочное) планирование охватывает горизонт от одного до пяти лет. На этом уровне абстракция снижается, а детализация возрастает. Здесь формируются конкретные планы по обучению, развитию и удержанию сотрудников, рассчитывается численность персонала для достижения ближайших стратегических целей. Например, если стратегический план предусматривает выход на новый рынок, тактическое планирование определит, сколько новых специалистов с какими компетенциями потребуется в ближайшие 2-3 года и какие программы обучения необходимо запустить.

Оперативное (краткосрочное) планирование — это наиболее детализированный уровень, рассчитанный на период до одного года. Оно учитывает текущие изменения и потребности в штате, составляя точные графики кадровых мероприятий: найм, обучение, перераспределение ресурсов. На этом этапе происходит детальный расчет бюджета и контроль издержек. Именно здесь HR-отдел ежедневно решает задачи по закрытию вакансий, проведению адаптационных программ и управлению текущими кадровыми потоками.

Все три вида планирования не существуют изолированно, а составляют единую, иерархически выстроенную систему, где стратегические цели задают направление, тактические планы детализируют шаги, а оперативные действия обеспечивают их ежедневное выполнение.

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Чтобы эффективно предвидеть будущие кадровые потребности, организации используют арсенал методов, которые можно условно разделить на количественные и качественные. Каждый из них имеет свои особенности и области применения, позволяя получить максимально полную картину.

Количественные методы

Эти методы оперируют числовыми данными и статистикой, стремясь к максимально точным расчетам.

• Метод экстраполяции — это взгляд в прошлое, чтобы предсказать будущее. Он основан на анализе прошлых тенденций и их проецировании на предстоящий период, исходя из допущения, что условия бизнеса останутся относительно стабильными. Однако в условиях современного «кадрового шторма» чистая экстраполяция редко бывает достаточной. Поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, который добавляет корректировки на известные будущие изменения: запуск новых проектов, автоматизация процессов, изменения рыночной ситуации. Например, если производительность труда росла в 2023 году на 1,7%, то с поправкой на внедрение ИИ можно прогнозировать еще более высокие темпы, но с учетом возможного сокращения части персонала.
• Нормативный метод (метод трудоемкости) — незаменим для позиций, где объем работы можно четко измерить. Он рассчитывает потребность в персонале на основе норм времени на выполнение единицы продукции или услуги и объемов работы. Например, для производственных линий или отделов клиентской поддержки, где известен средний объем звонков/заявок на одного сотрудника, этот метод дает высокую точность.
• Балансовый метод — это сопоставление имеющихся и необходимых ресурсов. Он часто представляется в виде двухсторонней бюджетной таблицы, где на одной стороне — текущий состав персонала и ожидаемые выбытия (увольнения, выходы на пенсию), а на другой — прогнозируемая потребность с учетом роста производства или новых проектов. Разница между этими показателями дает чистую потребность.
• Статистический анализ — это более широкий подход, включающий регрессионный анализ, анализ временных рядов и другие статистические инструменты для прогнозирования численности на основе собранных ранее данных, выявляя корреляции между кадровыми потребностями и другими бизнес-показателями (например, объемом продаж).
• Метод, основанный на времени трудового процесса, определяет затраты времени на основании хронометража работ и фотографии рабочего дня. Этот метод позволяет досконально изучить рабочие операции и оптимизировать штат, устраняя перегрузку или недозагрузку.
• Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности — прямолинейный метод, когда для каждого рабочего места или структурного подразделения устанавливается нормативная численность, исходя из требований к процессу и оборудованию.
• Метод расчета коэффициента насыщенности (К_н) применяется для долгосрочного прогнозирования потребности в специалистах и определяется как отношение количества специалистов к 1000 работников организации:
  Кн = Nс / 1000 работников организации,
  где N_с — количество специалистов.

Особое место среди количественных методов занимает метод цепных подстановок (или метод цепных замещений). Это мощный инструмент факторного анализа, позволяющий измерить влияние каждого отдельного фактора на общее изменение результативного показателя. В контексте кадрового планирования он может быть применен для анализа влияния изменений в производительности труда, объеме производства, фонде рабочего времени и других показателей на общую потребность в персонале, позволяя количественно оценить вклад каждого фактора.

Рассмотрим общую формулу метода цепных подстановок для трех факторов A, B, C, влияющих на результативный показатель Y = A · B · C:

• Изменение показателя за счет фактора A: ΔY_A = (A₁ — A₀) · B₀ · C₀
• Изменение показателя за счет фактора B: ΔY_B = A₁ · (B₁ — B₀) · C₀
• Изменение показателя за счет фактора C: ΔY_C = A₁ · B₁ · (C₁ — C₀)
• Сумма влияний: ΔY = Y₁ — Y₀ = ΔY_A + ΔY_B + ΔY_C

Где индексы «0» и «1» обозначают базисное и отчетное (плановое) значения соответственно.

Пример применения метода цепных подстановок для ООО «Балхаш»:
Предположим, мы хотим проанализировать влияние численности работников (ЧР) и средней годовой выработки на одного работника (ГВ) на валовый объем производства (ВП). Формула: ВП = ЧР · ГВ.

• Базисный период (0):
  • ЧР₀ = 100 человек
  • ГВ₀ = 1 000 000 руб./чел.
  • ВП₀ = 100 · 1 000 000 = 100 000 000 руб.
• Плановый период (1):
  • ЧР₁ = 110 человек
  • ГВ₁ = 1 050 000 руб./чел.
  • ВП₁ = 110 · 1 050 000 = 115 500 000 руб.
• Расчет влияния факторов:
  1. Влияние изменения численности работников (ΔВП_ЧР):
     ΔВП_ЧР = (ЧР₁ — ЧР₀) · ГВ₀ = (110 — 100) · 1 000 000 = 10 · 1 000 000 = 10 000 000 руб.
     (Изменение ВП только за счет увеличения ЧР при неизменной ГВ).
  2. Влияние изменения годовой выработки (ΔВП_ГВ):
     ΔВП_ГВ = ЧР₁ · (ГВ₁ — ГВ₀) = 110 · (1 050 000 — 1 000 000) = 110 · 50 000 = 5 500 000 руб.
     (Изменение ВП только за счет увеличения ГВ при фактической (новой) ЧР).
• Общее изменение валового объема производства (ΔВП):
  ΔВП = ВП₁ — ВП₀ = 115 500 000 — 100 000 000 = 15 500 000 руб.
• Проверка:
  ΔВП = ΔВП_ЧР + ΔВП_ГВ = 10 000 000 + 5 500 000 = 15 500 000 руб.
  Метод цепных подстановок позволяет наглядно увидеть, что из общего прироста объема производства на 15,5 млн руб., 10 млн руб. (64,5%) обусловлены увеличением численности персонала, а 5,5 млн руб. (35,5%) – ростом производительности труда каждого сотрудника. Этот инструмент критически важен для принятия обоснованных решений в кадровом планировании.

Качественные методы

Помимо чисел, в кадровом планировании важен и человеческий фактор, который часто требует применения качественных методов.

• Экспертный метод предполагает привлечение группы экспертов (руководителей отделов, HR-специалистов, внешних консультантов), которые изучают текущий кадровый состав, анализируют будущие потребности и дают свои заключения о необходимых изменениях. Этот метод ценен для прогнозирования потребности в уникальных специалистах или в условиях высокой неопределенности.
• Анализ производственно-технологической документации, штатного расписания, должностных инструкций и требований к рабочим местам — это фундаментальный качественный метод. Он позволяет определить не только количество, но и требуемую квалификацию, компетенции и опыт для каждой должности, что критически важно для формирования профилей вакансий и разработки программ обучения.

Совокупность этих методов позволяет получить всестороннюю картину потребностей в персонале.

Валовая и нетто-потребность в кадрах

При определении потребности в персонале важно различать два ключевых понятия, которые помогают детализировать процесс планирования:

• Общая потребность (валовая потребность в кадрах) – это вся численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Она является исходной точкой и может быть определена по формуле:
  Ч = ОП / В,
  где Ч — базовая потребность предприятия в кадрах; ОП — объем производства (или других рабочих задач); В — выработка на одного работающего.
  Эта формула позволяет понять, сколько в принципе людей нужно для выполнения определенного объема задач.
• Дополнительная потребность (нетто-потребность в кадрах) – это количество работников, необходимое дополнительно к имеющейся численности. Она учитывает не только рост объемов работ, но и естественное движение персонала. Эта потребность рассчитывается как различие между общей потребностью в планируемом периоде и фактическим наличием персонала на начало расчетного периода, с учетом ожидаемых выбытий (увольнения, декреты, выходы на пенсию) и притоков (возвращение из декрета, внутренние перемещения).
  ДП = Апл - Аб,
  где ДП — дополнительная потребность в кадрах; А_пл — общая потребность в специалистах в планируемый период; А_б — общая потребность в специалистах в базовый период.

Понимание и расчет этих двух видов потребности лежат в основе эффективного кадрового планирования, позволяя HR-службам не только заполнять существующие пробелы, но и формировать кадровый состав, адекватный будущим вызовам.

Факторы, влияющие на эффективность кадрового планирования и управление персоналом

Эффективность кадрового планирования — это не изолированный процесс, а результат сложного взаимодействия множества сил, как внутренних, так и внешних. Подобно тому, как штурман корабля должен учитывать течения и ветры, HR-специалист обязан ориентироваться в динамичной среде, где потребности в рабочей силе постоянно формируются и трансформируются.

Внутренние факторы

Внутренние факторы — это пульс самой организации, ее уникальный метаболизм, который определяет, насколько активно и эффективно она сможет адаптироваться к внешним условиям.

• Цели и стратегия организации являются фундаментом всех кадровых решений. Стратегические задачи, амбициозные бизнес-планы, планы по выпуску новой продукции или освоению новых рынков, а также, напротив, ликвидация отдельных сегментов бизнеса — все это напрямую диктует потребность в персонале. Например, решение о выходе на международный рынок потребует специалистов со знанием иностранных языков и кросс-культурных коммуникаций.
• Движение персонала — это внутренняя динамика кадров, включающая увольнения (по собственному желанию, выходы на пенсию), декретные отпуска, временную нетрудоспособность и ротацию кадров внутри компании. Эти естественные процессы создают «дыры» в штатном расписании, требующие своевременного закрытия, или, наоборот, высвобождают ресурсы для других подразделений.
• Финансовое состояние и традиции компании формируют ее способность привлекать и удерживать таланты. Организации с устойчивым финансовым положением могут предложить более конкурентные условия труда и инвестировать в развитие персонала, тогда как компании в кризисе вынуждены ограничивать свои кадровые возможности. Традиции, в свою очередь, влияют на подходы к управлению и мотивации.
• Корпоративная культура — это неписаные правила и ценности, которые определяют поведение сотрудников и их отношение к работе. Сильная, поддерживающая культура способствует удержанию персонала и привлекает новых кандидатов, тогда как токсичная среда может стать причиной высокой текучести и оттока талантов.
• Природа труда — степень физических нагрузок, агрессивность условий труда, интенсивность работы и общения, уровень автономии и ответственности — напрямую влияет на привлекательность должности, требования к кандидатам и, как следствие, на процесс кадрового планирования.
• Стиль руководства оказывает существенное влияние на мотивацию, вовлеченность и удержание персонала. Демократичный и поддерживающий стиль способствует раскрытию потенциала, тогда как авторитарный может демотивировать сотрудников.
• Степень автоматизации бизнес-процессов и активное внедрение искусственного интеллекта (ИИ) в HR — один из самых мощных внутренних факторов современности. В 2024 году 24% компаний уже применяют ИИ в HR-процессах, а 80% компаний включили меры по ускорению автоматизации процессов в свои кадровые стратегии на 2023–2027 годы. Это приводит к трансформации потребностей в персонале: чем выше автоматизация, тем меньше потребность в некоторых категориях персонала, но при этом возрастает спрос на специалистов по работе с данными, ИИ-инженеров и тех, кто способен управлять цифровыми решениями. Ярким примером является Сбербанк, планирующий сократить от 5 до 10 тысяч IT-специалистов из 40 тысяч за счет активного внедрения ИИ, что свидетельствует о глобальных изменениях в структуре занятости.

Внешние факторы

Внешние факторы — это «ветры и течения», которые организация не может контролировать напрямую, но должна постоянно учитывать в своем кадровом планировании.

• Состояние экономики диктует общие условия игры. Темпы экономического роста, уровень инфляции, уровень безработицы и общая ситуация на рынке труда напрямую влияют на доступность кадров и их стоимость. В 2024 году инфляция достигла 8,5% к октябрю (при целевом значении ЦБ РФ в 4%), что привело к повышению ключевой ставки до 21% и возрослой стоимости заемного капитала для компаний. При этом уровень безработицы в России в ноябре 2024 года составил исторически низкие 2,3%, что свидетельствует об острой нехватке рабочей силы. Это означает, что компаниям приходится конкурировать за каждого специалиста, предлагая более высокие зарплаты и лучшие условия.
• Политические изменения, включая изменения в трудовом законодательстве (например, Трудовой кодекс РФ), налоговый режим и система социального страхования, могут кардинально изменить правила игры для работодателей. Например, с 1 января 2024 года увеличен предельный возраст призыва на военную службу до 30 лет, что может повлиять на доступность молодых специалистов. С 1 сентября 2024 года изменился порядок оплаты сверхурочной работы, теперь она должна рассчитываться исходя из полной заработной платы, включая компенсационные и стимулирующие выплаты, что увеличивает затраты на персонал. Также с 1 января 2024 года увеличены максимальные размеры социальных налоговых вычетов на обучение детей (до 110 тыс. руб.) и на собственное обучение, лечение (до 150 тыс. руб.), что может быть использовано как инструмент мотивации.
• Развитие техники и технологии постоянно перекраивает ландшафт профессий. Стремительное развитие цифровых технологий и цифровая трансформация бизнеса привели к резкому увеличению спроса на IT-специалистов. Новые технологии могут сделать некоторые профессии устаревшими, а другие — создать с нуля. Например, внедрение автоматизированных систем в производстве сокращает потребность в ручном труде, но увеличивает спрос на инженеров-робототехников и специалистов по обслуживанию оборудования.
• Конкуренция и рыночная динамика формируют конкурентную среду за человеческие ресурсы. Высокий уровень конкуренции за таланты может влиять на оплату труда, условия найма и необходимость снижения издержек. Если конкуренты предлагают более привлекательные условия, компании вынуждены отвечать тем же, что отражается на кадровом планировании.
• Демография и ситуация на рынке труда — это долгосрочные, но мощные факторы. Старение населения, миграционные потоки, дефицит квалифицированных кадров (например, IT-специалистов) и высокая мобильность молодежи формируют серьезные вызовы. Российский рынок труда находится под серьезным влиянием демографических процессов, достигнув «дна демографической ямы», что усложняет и удорожает подбор персонала. Средний возраст российского работника в 2024 году достиг рекордных 42,5 лет, тогда как в 2015 году он составлял 40,6 лет. Численность работников до 35 лет сократилась на 837 тысяч, составив 27,4% от всех занятых. Дефицит IT-специалистов в России в 2022 году, по разным оценкам, составляет от 500-700 тысяч (Минцифры) до более 1 миллиона человек (Сбербанк), и ожидается его дальнейший рост. Основной дефицит наблюдается среди Senior- (40%) и Middle- (39%) специалистов, наиболее востребованы тестировщики (31%), Backend-разработчики (27%) и продакт-менеджеры (24%).

Сочетание этих внутренних и внешних факторов создает уникальный контекст для каждой организации, требуя гибкого и постоянно адаптирующегося подхода к кадровому планированию.

Методология анализа кадровых потребностей на примере ООО «Балхаш»

Для ООО «Балхаш», как и для любой другой организации, эффективное управление персоналом начинается с глубокого понимания текущих и будущих потребностей в кадрах. Целью данного раздела является разработка методологии анализа, которая позволит выявить актуальные потребности в персонале и обеспечит долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.

Общая характеристика и организационно-экономический анализ ООО «Балхаш»

Прежде чем углубляться в детали кадрового планирования, необходимо провести всесторонний организационно-экономический анализ ООО «Балхаш». Это включает:

• Вид деятельности: Определение основной сферы деятельности компании (например, производство, услуги, торговля) и ее место на рынке.
• Организационная структура: Изучение существующей иерархии, распределения функций, взаимосвязей между подразделениями. Это позволит понять, как организована работа и где могут возникать кадровые «узкие места».
• Финансово-экономические показатели: Анализ динамики доходов, расходов, прибыли за последние 3-5 лет, а также показателей производительности труда. Например, если производительность труда показывает стагнацию или снижение, это может указывать на необходимость оптимизации штата или повышения квалификации персонала.
• Стратегия и бизнес-план: Изучение долгосрочных и краткосрочных планов компании, которые напрямую влияют на будущие кадровые потребности. Расширение производства, выход на новые рынки или внедрение новых технологий — все это потребует корректировки кадровой политики.
• Текущие и планируемые рабочие места, штатное расписание: Детальное изучение имеющихся должностей, их количества, а также планов по созданию новых или ликвидации существующих рабочих мест.

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Балхаш»

Далее следует углубленный анализ текущей системы управления персоналом, который позволит оценить ее эффективность и выявить проблемные зоны.

Оценка текущей численности и структуры персонала

Этот этап включает сбор и детализацию статистических данных по ООО «Балхаш»:

• Общая численность персонала: Динамика численности за последние несколько лет, выявление тенденций к росту, снижению или стагнации.
• Структура персонала по категориям: Распределение по квалификационным категориям (рабочие, специалисты, руководители), отделам, возрастному составу, полу, уровню образования. Например, выявление «стареющего» коллектива или дефицита молодых специалистов в определенных отделах может сигнализировать о будущих проблемах.
• Квалификационный состав: Соответствие квалификации сотрудников требованиям должностей, наличие необходимых компетенций.

Таблица 1: Структура персонала ООО «Балхаш» (гипотетические данные)

Категория персонала	2023 год (чел.)	2024 год (чел.)	Динамика (%)	Средний возраст
Руководители	25	26	+4%	48
Специалисты	70	68	-2,8%	39
Рабочие	150	155	+3,3%	45
Всего	245	249	+1,6%	43

Анализ движения персонала

Движение персонала является одним из самых чувствительных индикаторов эффективности HR-процессов.

• Расчет и анализ текучести кадров: Это ключевой показатель, отражающий стабильность коллектива. В 2024 году средний показатель текучести кадров по рынку в России составил 17%, при этом более трети российских компаний (33%) столкнулись с усилением текучести. Для ООО «Балхаш» необходимо рассчитать коэффициент текучести за последние 3-5 лет по формуле:
  Коэффициент текучести = (Количество уволенных по собственному желанию + уволенных по инициативе администрации за нарушения) / Среднесписочная численность персонала × 100%.
  Далее проводится анализ причин текучести (по данным exit-интервью, опросов) и ее влияния на эффективность компании. Высокая текучесть ведет к значительным издержкам, ведь средняя стоимость замены одного сотрудника в России составляет 221 340 рублей, включая затраты на поиск, найм, адаптацию и скрытые потери от снижения производительности.
• Оценка других видов движения персонала: Ротация кадров внутри компании, продвижение по службе, увольнения по сокращению штата, выходы на пенсию, декретные отпуска и возвращения из них.

Оценка эффективности деятельности персонала

Этот аспект включает качественные и количественные показатели, отражающие производительность и вовлеченность сотрудников.

• Анализ производительности труда: Сравнение показателей производительности труда ООО «Балхаш» с отраслевыми бенчмарками и динамика этого показателя.
• Объем сверхурочной работы: Чрезмерный объем сверхурочной работы может свидетельствовать о дефиците персонала, неэффективном распределении нагрузки или проблемах с планированием.
• Уровень вовлеченности персонала: Исследования показывают, что по итогам 2024 года средний индекс вовлеченности сотрудников в России составил 69%, что на 1 процентный пункт ниже уровня 2023 года и является самым низким показателем за последние 5 лет, указывая на углубление в зону риска. Для ООО «Балхаш» важно провести внутренний опрос вовлеченности или использовать существующие данные, чтобы выявить симптомы стресса, усталости, выгорания, которые могут сигнализировать о необходимости пересмотра количественного состава команды.
• Уровень оплаты труда: Сравнение средней оплаты труда в ООО «Балхаш» с конкурентами в регионе и отрасли, чтобы оценить конкурентоспособность предложения компании на рынке труда.

Выявление актуальных потребностей в персонале ООО «Балхаш» (количественная и качественная потребность)

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности и системы управления персоналом формируется детальная картина актуальных потребностей в кадрах.

• Количественная потребность: Определяется, сколько именно сотрудников требуется дополнительно (нетто-потребность) или должно быть сокращено, чтобы соответствовать стратегическим целям и оптимальной нагрузке. Расчеты проводятся с применением количественных методов, описанных ранее (экстраполяция, нормативный метод, балансовый метод, метод цепных подстановок). Например, если планируется расширение производственных мощностей на 10%, а производительность труда в среднем растет на 2% в год, то методом цепных подстановок можно рассчитать, сколько дополнительных рабочих мест потребуется.
• Качественная потребность: Определяется, какие именно компетенции, квалификации и профессиональные навыки необходимы для успешного выполнения задач. Это включает анализ требований к рабочим местам, должностных инструкций и определение «пробелов» в компетенциях существующего персонала. Например, внедрение нового программного обеспечения потребует либо найма IT-специалистов с соответствующим опытом, либо переобучения существующих сотрудников.

Результатом этого этапа является формирование детализированного плана по кадровым потребностям ООО «Балхаш», который станет основой для разработки практических рекомендаций.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию кадрового планирования и кадровой политики в ООО «Балхаш»

На основе глубокого анализа текущего состояния и выявленных потребностей ООО «Балхаш» в персонале, пришло время перейти к разработке конкретных, действенных рекомендаций. Эти предложения направлены на создание системной, гибкой и эффективной кадровой политики, способной адаптироваться к вызовам современного рынка труда и способствовать достижению стратегических целей компании.

Стратегические направления совершенствования кадровой политики

Кадровая политика — это не просто набор правил, а живая философия организации, определяющая ее отношение к человеческому капиталу. Для ООО «Балхаш» необходимо разработать кадровую политику, которая:

• Системна: Все элементы (планирование, подбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка) должны быть взаимосвязаны и работать как единый механизм.
• Соответствует общей стратегии компании: Кадровые решения должны быть подчинены бизнес-целям. Если цель — инновационное развитие, кадровая политика должна стимулировать креативность и непрерывное обучение.
• Ориентирована на человека: Признание ценности каждого сотрудника, создание благоприятных условий труда, обеспечение возможностей для развития.
• Прозрачна и предсказуема: Четкие правила карьерного роста, оценки, оплаты труда создают доверие и снижают текучесть.
• Гибка и адаптивна к изменениям: Способность оперативно реагировать на изменения во внешней среде (рынок труда, законодательство) и внутренних потребностях (новые проекты, технологии).
• Стимулирует развитие и обучение персонала: Инвестиции в человеческий капитал — это инвестиции в будущее компании.
• Использует цифровые решения: Автоматизация и ИИ должны быть интегрированы в процессы для повышения эффективности.

Для формирования такой политики ООО «Балхаш» следует пройти этапы: анализ ситуации (выявление дефицита/избытка), оценка потребностей, формирование целей, постановка задач исполнителям и создание информационного поля.

Оптимизация процессов кадрового планирования

Чтобы избежать «кадрового голода» или переизбытка, ООО «Балхаш» должно внедрить и адаптировать наиболее эффективные методы прогнозирования.

• Внедрение метода цепных подстановок: На основе данных по ООО «Балхаш» (объем производства, производительность труда, фонд рабочего времени) регулярно проводить факторный анализ для оценки влияния каждого фактора на общую потребность в персонале. Это позволит не только понять, сколько людей потребуется, но и почему, а также спланировать действия по управлению каждым фактором.
• Регулярное использование скорректированной экстраполяции: Прогнозировать потребности на основе исторических данных, но с обязательными поправками на известные будущие изменения: внедрение новых технологий, запуск новых проектов, изменения в законодательстве.
• Систематический экспертный опрос: Периодически проводить структурированные интервью с руководителями подразделений для сбора их прогнозов по кадровым потребностям, особенно в части качественных характеристик (необходимые компетенции).
• Разработка детализированных нормативов численности: Для отделов с повторяющимися операциями (производство, бухгалтерия, отдел продаж) необходимо разработать или обновить нормативы численности, исходя из объемов работы и норм выработки.

Развитие и удержание персонала

В условиях острого дефицита рабочей силы и высокой текучести (более трети компаний столкнулись с усилением текучести в 2024 году), удержание и развитие существующих сотрудников становится приоритетом.

• Создание программ обучения и развития: Разработка индивидуальных планов развития для ключевых сотрудников, программ переобучения и повышения квалификации. Особое внимание следует уделить компетенциям, критически важным для будущих стратегических целей. Важно учитывать, что в российских компаниях затраты на переобучение персонала составляют лишь 0,3% от всех затрат на труд, в то время как в Европейском союзе этот показатель достигает 3%, что в 10 раз выше. ООО «Балхаш» должно существенно увеличить инвестиции в этот блок.
• Разработка мероприятий по повышению вовлеченности и лояльности: Внедрение систем обратной связи (регулярные опросы, one-to-one встречи), программ признания достижений, инициатив по улучшению корпоративной культуры. Учитывая, что средний индекс вовлеченности в России в 2024 году составил 69% (самый низкий за 5 лет), для ООО «Балхаш» это критическое направление.
• Система внутреннего менторства и наставничества: Создание условий для передачи знаний и опыта от более опытных сотрудников к новичкам, что способствует адаптации и развитию, а также помогает «выращивать» таланты внутри компании, а не просто «покупать» их на рынке.
• Гибкие условия труда: По возможности внедрение гибкого графика, удаленной работы для определенных категорий сотрудников, что может повысить их удовлетворенность и снизить текучесть.

Цифровизация HR-процессов

Современные технологии предлагают мощные инструменты для оптимизации HR.

• Внедрение HR-аналитики и ИИ: Использование систем для сбора и анализа данных о персонале, прогнозирования текучести кадров, определения оптимальной численности. В 2024 году 24% компаний уже используют ИИ в HR-процессах, а 80% компаний включили меры по ускорению автоматизации в свои кадровые стратегии на 2023–2027 годы. ООО «Балхаш» может начать с автоматизации кадрового делопроизводства и постепенно внедрять предиктивные модели для HR-планирования.
• Автоматизация процессов подбора и адаптации: Использование ATS-систем (Applicant Tracking System), онлайн-платформ для тестирования кандидатов, чат-ботов для первичного отбора.
• Внедрение систем дистанционного обучения (LMS): Для удобного доступа к обучающим материалам и снижения затрат на очное обучение.

Эти рекомендации, при условии их системного внедрения, позволят ООО «Балхаш» не только решить текущие проблемы с персоналом, но и создать устойчивую, адаптивную систему управления человеческими ресурсами, готовую к будущим вызовам.

Оценка экономической и социальной эффективности предложенных рекомендаций

Предложение любых изменений в организации требует не только их обоснования с точки зрения необходимости, но и четкой оценки потенциальной эффективности. Для ООО «Балхаш» важно понять, как предложенные меры по совершенствованию кадрового планирования и кадровой политики отразятся на финансовых показателях и социальной атмосфере в коллективе.

Критерии экономической эффективности

Экономическая эффективность — это количественное выражение выгод, которые организация получит от внедрения рекомендаций.

• Сокращение издержек на поиск, подбор и адаптацию персонала за счет снижения текучести кадров:
  • Расчет ожидаемого эффекта: Зная, что средняя стоимость замены одного сотрудника в России составляет 221 340 рублей, и предполагая, что предложенные меры позволят снизить текучесть кадров, например, на 5% (что вполне реалистично, учитывая средний уровень текучести в 17% и усиление у более трети компаний), можно рассчитать экономию.
  • Пример: Если в ООО «Балхаш» 249 сотрудников и текучесть составляет 17%, то ежегодно увольняется около 42 человек (249 · 0,17). Стоимость их замены ≈ 9,3 млн рублей (42 · 221 340). Снижение текучести на 5% приведет к экономии примерно 2,3 млн рублей (9,3 млн · 0,05 / 0,17).
  • Таблица 2: Расчет потенциальной экономии от снижения текучести кадров

  Показатель	Базовое значение (2024)	Прогнозное значение (после внедрения)	Экономический эффект (руб.)
  Среднесписочная численность	249	249	—
  Коэффициент текучести (%)	17%	12% (снижение на 5 п.п.)	—
  Количество уволенных	~42	~30 (249 · 0,12)	—
  Средняя стоимость замены 1 сотрудника	221 340	221 340	—
  Общие затраты на замену (руб.)	9 300 000	6 600 000	2 700 000

• Прогноз роста производительности труда и оптимизации фонда оплаты труда (ФОТ):
  • Улучшение кадрового планирования, адресное обучение и повышение вовлеченности напрямую влияют на производительность. Если производительность труда возрастет на 1-2%, это приведет к пропорциональному росту выручки или снижению потребности в дополнительном персонале для выполнения того же объема работ.
  • Оптимизация ФОТ может быть достигнута не за счет сокращения зарплат, а за счет более эффективного распределения нагрузки, сокращения сверхурочных работ (которые оплачиваются по повышенным ставкам) и снижения потерь от неэффективной работы.
• Оценка влияния на достижение стратегических целей бизнеса:
  • Качественное кадровое планирование обеспечивает наличие нужных специалистов для реализации новых проектов, выхода на новые рынки, что напрямую способствует выполнению стратегических задач и увеличению рыночной доли. Этот эффект сложнее измерить в прямых цифрах, но его можно оценить через косвенные показатели: сроки запуска новых продуктов, выполнение планов продаж.

Критерии социальной эффективности

Социальная эффективность отражает улучшение качества рабочей жизни, удовлетворенности сотрудников и атмосферы в коллективе.

• Прогноз повышения удовлетворенности, вовлеченности и лояльности персонала:
  • Измерение этих показателей до и после внедрения изменений с помощью регулярных опросов. Учитывая, что средний индекс вовлеченности в России в 2024 году составил 69% (самый низкий за 5 лет), даже небольшой рост на 5-10% будет значимым достижением, напрямую коррелирующим с бизнес-показателями (снижение текучести, повышение производительности).
• Оценка снижения уровня текучести кадров и улучшения корпоративной культуры:
  • Кроме экономической выгоды, снижение текучести ведет к сохранению корпоративных знаний, снижению стресса у оставшихся сотрудников и укреплению командного духа. Улучшение корпоративной культуры проявляется в повышении сотрудничества, снижении конфликтов, росте инициативности.
• Обеспечение соответствия квалификации персонала предъявляемым требованиям:
  • Своевременное обучение и развитие позволяют избежать «компетентностных разрывов», что повышает качество работы, снижает количество ошибок и улучшает репутацию компании.
• Улучшение бытовых условий и отдыха работников:
  • Хотя это не всегда прямой результат кадрового планирования, но часть кадровой политики, направленная на заботу о сотрудниках, может включать такие аспекты, что повышает общую удовлетворенность и снижает уровень стресса.

Для мониторинга и корректировки кадрового планирования необходимо установить ключевые показатели эффективности (KPI). Они могут включать:

• Процент закрытых вакансий в срок: Отражает оперативность и эффективность подбора.
• Время закрытия вакансий: Среднее время от появления вакансии до выхода сотрудника.
• Стоимость найма: Общие затраты на привлечение одного нового сотрудника.
• Показатели удержания новых сотрудников: Процент сотрудников, проработавших более 1 года.
• Эффективность программ развития: Оценка ROI от обучения, повышение квалификации сотрудников, прошедших программы.
• Индекс вовлеченности (Engagement Score): Измеряется регулярно через опросы.

Внедрение системы оценки позволит ООО «Балхаш» не только контролировать процесс, но и постоянно совершенствовать свои кадровые стратегии, обеспечивая долгосрочный успех.

Заключение

В условиях «кадрового шторма» и беспрецедентной динамики российского рынка труда, где инфляция и дефицит рабочей силы стали новой реальностью, эффективное планирование потребностей в персонале перестало быть просто функцией HR-отдела — оно стало стратегическим императивом для выживания и развития любой организации. Данная дипломная работа представила собой комплексный подход к деконструкции запроса на анализ и оценку потребностей в персонале, предложив детализированный план для исследования на примере ООО «Балхаш».

В теоретической части мы углубились в сущность, цели и задачи кадрового планирования, подчеркнув его критическую роль в достижении стратегических бизнес-целей. Были рассмотрены различные виды планирования — стратегическое, тактическое и оперативное — и их взаимосвязь. Особое внимание уделено методам прогнозирования, где наряду с традиционными количественными (экстраполяция, нормативный, балансовый) и качественными (экспертный анализ, анализ документации) методами, был детально разобран и продемонстрирован метод цепных подстановок. Этот инструмент позволяет не просто констатировать изменения в потребностях, но и количественно оценить влияние каждого фактора, будь то производительность труда или численность персонала, на общий результативный показатель, что придает анализу беспрецедентную глубину.

Анализ факторов, влияющих на кадровое планирование, выявил их многогранность. Мы разделили их на внутренние (цели и стратегия организации, движение персонала, корпоративная культура, автоматизация и ИИ) и внешние (макроэкономическая ситуация с инфляцией и рекордно низкой безработицей, законодательные изменения, демографические тренды, дефицит IT-специалистов). Показано, как эти факторы, особенно стремительное внедрение ИИ (24% компаний уже используют его в HR), трансформируют рынок труда и требуют от компаний гибкости и инновационности.

Методология анализа кадровых потребностей на примере ООО «Балхаш» была построена на всестороннем изучении организационно-экономических характеристик компании, детальном анализе текущей численности и структуры персонала, движения кадров (включая расчет и анализ текучести, стоимость которой в среднем составляет 221 340 рублей на одного сотрудника), а также оценки эффективности деятельности (производительность, вовлеченность, которая в 2024 году достигла самого низкого уровня за 5 лет — 69%). Результатом стал подход к выявлению как количественной, так и качественной потребности в персонале.

На основе проведенного анализа были разработаны практические рекомендации для ООО «Балхаш», охватывающие стратегические направления кадровой политики, оптимизацию процессов кадрового планирования (включая адаптацию метода цепных подстановок), развитие и удержание персонала (с акцентом на увеличение инвестиций в переобучение, учитывая, что в России они в 10 раз ниже, чем в ЕС), а также цифровизацию HR-процессов.

Завершающим этапом стала оценка экономической и социальной эффективности предложенных рекомендаций. Были определены четкие критерии, позволяющие рассчитать ожидаемое сокращение издержек на найм и адаптацию за счет снижения текучести кадров, прогнозировать рост производительности труда и оптимизацию ФОТ. Социальная эффективность оценена через призму повышения удовлетворенности, вовлеченности и лояльности персонала. Введены конкретные KPI для мониторинга и корректировки кадрового планирования, что обеспечит измеримость и управляемость процесса.

Таким образом, данная работа не только подтверждает актуальность глубокого анализа и оценки потребностей организации в персонале в современных условиях, но и предлагает структурированный, методологически обоснованный и практически применимый подход к решению этой задачи. Предложенные рекомендации для ООО «Балхаш» могут стать дорожной картой для повышения эффективности кадрового планирования, адаптации к вызовам рынка труда и обеспечения устойчивого развития компании.

Перспективы дальнейших исследований в области кадрового планирования могут включать:

• Детализированное моделирование влияния различных сценариев развития экономики и технологического прогресса на долгосрочные кадровые потребности организаций.
• Разработку комплексных систем оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал с учетом не только прямых, но и косвенных выгод.
• Исследование психологических аспектов адаптации персонала к изменениям, вызванным автоматизацией и внедрением ИИ.
• Анализ влияния кросс-культурных различий на кадровое планирование в международных компаниях или организациях с высокой долей иностранных работников.

Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ, 1997. 519 с.
2. Бычин В.Б. Организация и нормирование труда. Москва: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005. 410 с.
3. Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4. С. 114–119.
4. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. Москва: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. 516 с.
5. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. Москва: Новое знание, 2003. 478 с.
6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 477 с.
7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. Москва: Наука, 2002. 190 с.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Москва: НОРМА-ИНФРА-М, 2000. 610 с.
9. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы. Пер. с англ. Москва: Инфра-М, 2000. 340 с.
10. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. Москва: Финансы и статистика, 2001. 321 с.
11. Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. Ижевск: Наука, 2004. 260 с.
12. Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. Набережные Челны: Сфера. 1999. 244 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва: Мысль, 1998. 588 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: Наука, 1997. 390 с.
15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Сфера, 2000. 233 с.
16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. Санкт-Петербург: Питер, 2002. 360 с.
17. Занковский А.Н. Организационная психология. Москва: Педагогика, 2000. 289 с.
18. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Москва: Педагогика, 1993. 312 с.
19. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск: Новое знание, 2000. 389 с.
20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Наука, 2006. 478 с.
21. Кадровое планирование // Экономика и учет труда. 2002. № 4. С. 65–78.
22. Кара А.Н., Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. Тольятти, 2003. 566 с.
23. Карпов А.В. Психология менеджмента. Москва: Гардарики, 2000. 599 с.
24. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Академический проект, 2003. 451 с.
25. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. Дополненное и переработанное. Москва: ДеКа, 2003. 411 с.
26. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1. С. 24–29.
27. Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. Москва: Гардарики, 2002. 488 с.
28. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». Санкт-Петербург, 2004. Вып. 3. С. 53–77.
29. Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. Санкт-Петербург: Питер, 2000. 215 с.
30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва: Инфра-М, 1998. 488 с.
31. Машков В.А. Психология управления. Москва: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. 378 с.
32. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Москва: Мысль, 1992. 621 с.
33. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва: Дело, 2001. 470 с.
34. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Москва: Сфера, 1997. 450 с.
35. Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий // Кадровик. 2002. №6. С. 8.
36. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Москва: Наука, 1986. 344 с.
37. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. Санкт-Петербург: Питер, 2000. 543 с.
38. Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. Москва: Сфера, 2002. 478 с.
39. Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. Набережные Челны, 2000. 561 с.
40. Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. ред. А.Е. Чирикова. Москва: Наука, 2000. 432 с.
41. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. 278 с.
42. Сарно А.А. Регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений: дис. … д-ра экон. наук. Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский Государственный Университет, 1997.
43. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. Санкт-Петербург: Питер, 1999. 489 с.
44. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Москва: Управление персоналом, 2001. 412 с.
45. Справочник кадрового работника. Москва: ПРИОР, 2005. 116 с.
46. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Москва: Сфера, 2002. 467 с.
47. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Наука, 1997. 378 с.
48. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Москва: Педагогика, 1992. 477 с.
49. Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6. С. 55–62.
50. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
51. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. Санкт-Петербург: Питер, 1997. 477 с.
52. Цветаев В.М. Управление персоналом. Санкт-Петербург: Питер, 2001. 512 с.
53. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. 267 с.
54. Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях: дис. … канд. экон. наук. Москва: Российская Академия Предпринимательства, 2004. 311 с.
55. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. Москва: ГроссМедиа, 2005. 206 с.
56. Данилова И.В. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. URL: https://elib.bspu.by/bitstream/doc/50172/1/%D0%94%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0_%D0%98.%D0%92._%D0%92%D0%B7%D0%B0%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C_%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8_%D0%B8_%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
57. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Микософт. URL: https://mikosoft.ru/kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 17.10.2025).
58. Кадровая политика компании: структура, 5 этапов реализации, 4 совета по улучшению // Regforum.ru. URL: https://regforum.ru/articles/kadrovaya-politika-kompanii/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка // Институт профессионального кадровика. URL: https://www.prokadry.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-zadachi-razrabotka (дата обращения: 17.10.2025).
60. Кадровое планирование в 2023 году: методы, уровни, этапы // Pro-personal.ru. URL: https://www.pro-personal.ru/article/1070557-kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 17.10.2025).
61. Кадровое планирование в организации: виды, методы и этапы // SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/hr-system/kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
62. Кадровое планирование в организации: виды, цели, задачи и этапы // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-kadrovoe-planirovanie-v-organizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
63. Кадровое планирование: как построить эффективную систему управления персоналом // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6910 (дата обращения: 17.10.2025).
64. Кадровое планирование: как найти и удержать лучших сотрудников // ПрофиЗ. URL: https://www.profiz.ru/sr/10_2024/kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
65. Кадровое планирование: что это, методы, виды и этапы // ЛидерТаск. URL: https://www.leadertask.ru/blog/kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
66. Кадровое планирование и подбор персонала: цели, этапы, методы и значение для HR // Pro-personal.ru. URL: https://pro-personal.ru/article/1127088-kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 17.10.2025).
67. Кузьменко. Повышение эффективности управления персоналом организации в условиях. Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации. URL: https://bteu.by/wp-content/uploads/2017/04/kuzmenko-povishenie-effektivnosti-upravleniya-personalom.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
68. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале // РППЭ. URL: https://www.rppe.ru/wp-content/uploads/2016/06/rppe-2-2016-16-19.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
69. Методы определения потребности в персонале // ВикиЧтение. URL: https://fanread.ru/book/18260485/ (дата обращения: 17.10.2025).
70. Методы определения потребности в персонале и учета его численности // Профессиональное тестирование и HRM. URL: https://proftest.ru/book/shapiro/glava2_1.htm (дата обращения: 17.10.2025).
71. Основные критерии эффективности управления персоналом // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/osnovnye-kriterii-effektivnosti-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 17.10.2025).
72. Определение потребности в персонале // Экономика. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2019/09/21804/ (дата обращения: 17.10.2025).
73. Оценка потребности организации в персонале — чем в этом будет полезна EPM-система // Солар. URL: https://solar-security.ru/blog/ocenka-potrebnosti-organizacii-v-personale-chem-v-etom-budet-polezna-epm-sistema/ (дата обращения: 17.10.2025).
74. Планирование и управление потребностью в персонале: этапы, методы и инструменты // Поток. URL: https://potok.io/blog/planirovanie-i-upravlenie-potrebnostyu-v-personale/ (дата обращения: 17.10.2025).
75. Планирование потребности в персонале // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/planirovanie-potrebnosti-v-personale/ (дата обращения: 17.10.2025).
76. Планирование потребности в персонале организации // DiSpace. URL: https://dispace.edu.ru/edu/course/35322/2744637 (дата обращения: 17.10.2025).
77. Планирование персонала: как рассчитать потребность и определить численность сотрудников // БОСС Контроль. URL: https://bosscontrol.ru/blog/planirovanie-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
78. Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67616-planirovanie-chislennosti-personala (дата обращения: 17.10.2025).
79. Повышение эффективности системы управления персоналом // Support Partners HR-экосистема. URL: https://support-partners.ru/hr-ecosystem/povyshenie-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
80. Повышение эффективности системы управления персоналом: подходы, модели // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/povyshenie-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-podhody-modeli (дата обращения: 17.10.2025).
81. Советы по управлению персоналом — оптимизация кадровой работы // Moscow.mba. URL: https://moscow.mba/articles/kak-uluchshit-upravlenie-personalom-na-predpriyatii/ (дата обращения: 17.10.2025).
82. Сущность, цели и методы кадрового планирования // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/kadrovoe-planirovanie-celi-zadachi-metody/ (дата обращения: 17.10.2025).
83. Управление персоналом: Оценка потребности в персонале // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m172/2_4.htm (дата обращения: 17.10.2025).
84. Факторы, влияющие на потребность в персонале // Студопедия. URL: https://studopedia.su/17_97960_faktori-vliyayushchie-na-potrebnost-v-personale.html (дата обращения: 17.10.2025).
85. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
86. Факторы, определяющие потребность в персонале // СтудИзба. URL: https://studizba.com/files/show/1010-upravlenie-personalom.html?page=19 (дата обращения: 17.10.2025).
87. Факторы управления персоналом // Studwood.net. URL: https://studwood.net/1487847/menedzhment/faktory_upravleniya_personalom (дата обращения: 17.10.2025).
88. Внешние и внутренние факторы управления персоналом // Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/vneshnie_i_vnutrennie_faktory_upravleniya_personalom/ (дата обращения: 17.10.2025).
89. 8 факторов, влияющих на поведение и эффективность сотрудника // Habr. 2023. URL: https://habr.com/ru/companies/skyeng/articles/756880/ (дата обращения: 17.10.2025).
90. Что такое кадровое планирование // HURMA. URL: https://hurma.work/blog/chto-takoe-kadrovoe-planirovanie/ (дата обращения: 17.10.2025).
91. Что такое кадровое планирование и как его организовать // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-kadrovoe-planirovanie-i-kak-ego-organizovat (дата обращения: 17.10.2025).
92. Что такое кадровое планирование и как его организовать // Кадровое Дело. URL: https://www.kdelo.ru/art/382098-kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 17.10.2025).
93. Кадровая стратегия: пошаговый алгоритм создания // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/kadrovaya-strategiya-poshagovyy-algoritm-sozdaniya.html (дата обращения: 17.10.2025).