Ключевые разделы и логика построения дипломной работы по анализу и реинжинирингу бизнес-процессов

Введение как фундамент всей дипломной работы

Качественное введение — это не формальность, а возможность убедить научного руководителя и аттестационную комиссию в значимости вашей работы. Начните с широкого контекста: подчеркните, что в условиях современной конкуренции оптимизация бизнес-процессов является ключевым фактором выживания и роста для любой компании. Затем постепенно сужайте фокус, переходя от общей оптимизации к более радикальному подходу — реинжинирингу.

Центральная часть введения — это формулировка актуальности. Здесь необходимо доказать, что существующие процессы на выбранном вами предприятии (или в отрасли в целом) неэффективны, устарели и требуют кардинального пересмотра. После этого четко определите ключевые параметры вашего исследования:

• Цель: Например, «Разработать проект реинжиниринга бизнес-процессов отдела продаж для повышения его эффективности».
• Задачи: Конкретные шаги для достижения цели (изучить теорию, проанализировать текущее состояние, разработать новую модель, рассчитать экономический эффект).
• Объект исследования: Компания или ее подразделение (например, ООО «Логистик-Сервис»).
• Предмет исследования: Конкретные бизнес-процессы, подлежащие анализу и реинжинирингу (например, процессы управления заказами).
• Гипотеза: Смелое предположение, которое вы будете доказывать (например, «Внедрение CRM-системы и пересмотр логики работы с клиентами позволит сократить время обработки заказа на 30%»).

Обосновав актуальность и определив цели, мы должны погрузиться в теорию, чтобы вооружить себя необходимым понятийным аппаратом.

Глава 1. Что нужно знать о реинжиниринге бизнес-процессов

Первая глава закладывает теоретический фундамент вашей работы и демонстрирует глубину понимания темы. Здесь важно не просто пересказывать учебники, а систематизировать ключевые понятия. Начните с четкого определения. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных, а не постепенных, улучшений по ключевым показателям: затратам, качеству и скорости.

Обязательно опишите его ключевые принципы, такие как фундаментальность (ответ на вопрос «почему мы делаем то, что мы делаем?») и ориентация на прорывные результаты. Рассмотрите два основных типа BPR:

1. Эволюционный: Направлен на частичные преобразования и улучшение отдельных участков процесса.
2. Революционный: Предполагает полное, радикальное изменение процесса «с чистого листа».

Также следует упомянуть существующие методологии его проведения: обратный реинжиниринг (анализ существующей системы для выявления проблем) и прямой (создание принципиально новой модели процесса). В современном мире BPR немыслим без технологий, поэтому кратко осветите роль IT как критически важного инструмента и упомяните системы класса BPM (Business Process Management), которые представляют собой комплексный подход к управлению бизнес-процессами на всех этапах их жизненного цикла.

Теперь, когда теоретическая основа заложена, мы можем перейти к практическому анализу и применить эти знания для исследования реального объекта.

Глава 2. Как провести диагностику текущего состояния процессов

Эта глава — отправная точка вашего проекта, где вы проводите глубокую диагностику и строите модель текущего состояния процессов, известную как “as-is” («как есть»). Начните с краткой организационно-экономической характеристики предприятия, которое является объектом вашего исследования. Это поможет понять контекст, в котором существуют анализируемые процессы.

Далее опишите методологию сбора информации. Вы не можете анализировать то, чего не знаете, поэтому важно показать, как вы получили данные: проводили интервью с сотрудниками, организовывали анкетирование, изучали внутреннюю документацию (регламенты, инструкции). Собрав данные, вы приступаете к визуализации — построению модели “as-is”. Для этого часто используются стандартизированные нотации, например, BPMN 2.0, которая позволяет наглядно отобразить последовательность действий, точки принятия решений и ответственных лиц.

После того как процесс визуализирован, начинается его анализ, который может быть как качественным, так и количественным.

• Качественный анализ: Поиск «узких мест», ненужных согласований, дублирования функций, нелогичных перемещений документов или информации.
• Количественный анализ: Измерение конкретных показателей — времени выполнения всего процесса и его отдельных этапов, стоимости каждой операции, количества возникающих ошибок или брака.

Анализ модели «как есть» неизбежно вскрывает проблемы. Следующий логический шаг — четко их сформулировать, чтобы подготовить почву для проектных решений.

Выявление ключевых проблем как мост к проектной части

Этот небольшой, но критически важный раздел является кульминацией вашего анализа и логическим переходом к проектированию. Ваша задача — синтезировать все найденные на предыдущем этапе недостатки и представить их в виде структурированного перечня проблем. Это ваш «диагноз» системе.

Недостаточно просто написать «процесс медленный». Каждую проблему нужно описать детально, указав ее негативное влияние на конкретные показатели деятельности компании. Например:

• «Из-за отсутствия единой базы данных менеджеры тратят до 25% рабочего времени на поиск актуальной информации о клиентах, что напрямую увеличивает операционные затраты».
• «Процесс согласования договора включает 5 этапов с участием 4 отделов, что приводит к задержкам в подписании до 7 рабочих дней и создает риск потери клиента».

Этот список проблем должен быть прямым следствием проведенного анализа модели “as-is”. Он служит фундаментом для всех ваших последующих предложений. По сути, вы даете обещание, что ваша проектная часть решит именно эти, четко обозначенные, проблемы.

После того как проблемы четко определены и классифицированы, мы готовы приступить к самой креативной и важной части работы — проектированию нового, улучшенного процесса.

Глава 3. Проектирование новой модели бизнес-процессов

Это ядро вашей дипломной работы, где вы из критика превращаетесь в архитектора. Здесь вы представляете разработанную модель “to-be” («как должно быть»), которая целенаправленно устраняет все недостатки, выявленные ранее. Начните с общего описания концепции предлагаемых изменений.

Затем следует подробно описать, что именно изменилось в процессе. Не ограничивайтесь общими фразами. Конкретизируйте:

• Какие шаги устранены? (Например, убрано двойное ручное согласование счета).
• Какие операции автоматизированы? (Например, внедрена система автоматической отправки уведомлений клиенту о статусе заказа).
• Как изменились потоки информации? (Например, все данные по сделке теперь хранятся в единой карточке в CRM, а не в разрозненных Excel-файлах).
• Как перераспределилась ответственность? (Например, менеджер по продажам теперь сам генерирует договор по шаблону, не привлекая юриста для типовых сделок).

Обязательно визуализируйте новую модель, используя ту же нотацию (например, BPMN 2.0), что и для модели “as-is”. Это позволит провести наглядный сравнительный анализ двух моделей, который является ключевой частью главы. Вы можете использовать таблицу или просто текстовое описание, чтобы показать, как изменились ключевые показатели (время, стоимость, количество шагов) и как предложенные решения закрывают ранее выявленные проблемы.

Создать идеальную модель недостаточно. Необходимо продумать, как воплотить ее в жизнь, и составить конкретный план действий.

Разработка дорожной карты внедрения предложенных изменений

Проект на бумаге ничего не стоит без плана его реализации. Этот раздел доказывает, что ваши предложения не просто теория, а практически осуществимый проект. Здесь вы должны представить пошаговую «дорожную карту» внедрения новой модели бизнес-процесса.

Опишите конкретные этапы, которые обычно включают подготовку, само внедрение и последующее сопровождение. Укажите, какие ресурсы для этого потребуются:

• Человеческие ресурсы: Формирование проектной команды, определение ролей и ответственности.
• Технические ресурсы: Закупка и настройка необходимого программного обеспечения (ПО) или оборудования.
• Обучение: Разработка программы обучения персонала для работы в новых условиях.

Ключевым элементом этого раздела является календарный план-график (например, в виде диаграммы Ганта), где наглядно показана последовательность задач и сроки их выполнения. Кроме того, грамотный проектировщик всегда думает о рисках. Определите потенциальные угрозы (например, сопротивление персонала изменениям, технические сбои при интеграции ПО) и предложите конкретные меры по их предотвращению или минимизации.

Любой проект в бизнесе должен быть экономически оправдан. Поэтому после разработки плана внедрения необходимо рассчитать его финансовую эффективность.

Глава 4. Расчет экономической эффективности вашего проекта

В этой главе цифры должны говорить громче слов. Ваша цель — наглядно доказать, что предложенный проект реинжиниринга не только улучшает процессы, но и является экономически целесообразным для предприятия. Расчеты должны быть логичными и прозрачными.

Структура главы обычно включает следующие блоки:

1. Расчет затрат на внедрение: Суммируйте все инвестиции, необходимые для реализации проекта. Сюда входят стоимость закупки лицензий на ПО, расходы на оборудование, оплата услуг подрядчиков по внедрению, затраты на обучение персонала.
2. Прогноз экономического эффекта: Оцените, какую выгоду принесут изменения. Эффект может выражаться в сокращении прямых издержек (например, уменьшение ФОТ за счет сокращения штата или сверхурочных), росте производительности труда, снижении процента брака, увеличении объема продаж за счет ускорения обслуживания клиентов.
3. Расчет показателей эффективности: На основе данных о затратах и прогнозируемых выгодах рассчитайте ключевые финансовые показатели, такие как ROI (коэффициент возврата инвестиций) и срок окупаемости проекта (Payback Period).

Финальный вывод этой главы должен однозначно отвечать на вопрос: выгодно ли предприятию вкладывать деньги в предложенные вами изменения? Положительный ответ станет мощным аргументом в пользу вашей работы.

Проведя полное исследование от теории до расчета окупаемости, мы подходим к финалу, где необходимо подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение, которое подводит убедительный итог

Заключение — это не просто краткий пересказ содержания, а синтез всех полученных результатов. Его главная цель — убедительно показать, что поставленная во введении цель была полностью достигнута, а задачи — выполнены. Структурируйте его так, чтобы оно логически завершало все повествование.

Кратко, но емко повторите основные выводы по каждой главе: какой теоретический базис был сформирован, какие проблемы в деятельности предприятия были выявлены в ходе анализа, какая проектная модель была разработана для их решения и какова ее экономическая эффективность. Сформулируйте итоговый ответ на главный исследовательский вопрос: подтвердилась ли ваша гипотеза?

Особо подчеркните практическую значимость выполненной работы для конкретного предприятия. Укажите, что достижение существенных улучшений по критически важным показателям деятельности является ключевым результатом предложенного проекта. В завершение можно наметить возможные пути для дальнейших исследований в этой области, показав, что вы видите перспективы развития темы.

Работа почти завершена, осталось грамотно оформить вспомогательные, но обязательные разделы.

Финальные штрихи, или как оформить список литературы и приложения

Эти разделы часто оставляют «на потом», но их небрежное оформление может испортить общее впечатление от сильной работы. Уделите им должное внимание.

Список литературы должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями вашего вуза (чаще всего по ГОСТу). Он отражает глубину вашей теоретической проработки темы. Включайте в него не только учебники, но и научные статьи, монографии и авторитетные интернет-ресурсы.

Приложения — это место для материалов, которые слишком громоздки для основного текста, но важны для доказательства ваших выводов. Сюда следует выносить:

• Детальные схемы бизнес-процессов “as-is” и “to-be” в полном масштабе.
• Разработанные вами анкеты или опросные листы.
• Объемные таблицы с исходными данными для расчетов.
• Копии уставных документов предприятия (если это необходимо).

Помните, что приложения не входят в основной объем дипломной работы, но являются ее неотъемлемой доказательной базой, на которую вы должны ссылаться в тексте.

Теперь, когда вся структура ясна, важно дать несколько советов, которые помогут избежать типичных ошибок и сделать работу еще сильнее.

Частые ошибки студентов при написании дипломной работы

Даже при идеальной структуре можно допустить промахи, которые снизят ценность исследования. Чтобы предостеречь вас от них, вот список распространенных ошибок, которых следует избегать:

1. Подмена понятий: Называть реинжинирингом обычную автоматизацию или незначительную оптимизацию. Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование, а не «косметический ремонт».
2. Слабый анализ “as-is”: Проблемы, которые вы решаете в проектной части, должны логически и неопровержимо вытекать из анализа текущей ситуации. Если эта связь не очевидна, вся работа разваливается.
3. «Вода» в экономической части: Отсутствие конкретных цифр и расчетов, замена их общими фразами о «повышении эффективности». Экономическая глава должна быть максимально конкретной.
4. Поверхностная теоретическая глава: Простой пересказ определений без анализа и систематизации. Глава 1 должна показать, что вы — эксперт в выбранной теме.
5. Игнорирование руководителя: Самая главная ошибка. Регулярные консультации с научным руководителем — это не проверка, а ваш главный ресурс, который поможет избежать тупиковых путей и вовремя скорректировать работу.

Список использованной литературы

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / пер с англ. СПб.: Питер, 2007. – 325 с.
2. Анфилатов, В.С. и др. Системный анализ в управлении: Учеб.пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Ку- кушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.: ил.
3. Архопова, Н.И., Кульба, В.В., Косяченко, С.А., Чанхиева, Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 384 с.
4. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФА – М, 1999. – 260 с.
5. Баранов, В.В., Батова, М.М., Гусов, Т.М. Реинжиниринг как инструмент инновационного преобразования бизнес-процессов высокотехнологичного предприятия // в кн.: Проблемы развития предприятий: Теория и практика. Пенза: Пензенский госуниверситет, 2011.
6. Баранов В.В. , Батова М.М. , Гусов Т.М. Реинжиниринг как инструмент повышения фундаментальной стоимости бизнеса // Имущественные отношения в Российской Федерации, N 8, август 2011 г. – с. 15-22.
7. Беляев, А.А., Коротков, Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. Э.М. Короткого. – М.: ИНФА – М, 2000. – 182 с.
8. Большой энциклопедический словарь. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норит», 2001. – 1456 с.
9. Герасимов, Б.Н., Морозов, В.В. Технологии менеджмента: Монография. – Самара: СГТУ, 2001. – 182 с. Глущенко В.В Менеджмент: системные основы. – Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПК «Крым», 1996. – 216 с.
10. Горемыкин, В.А., Нестерова, Н.Е. Стратегия развития предприятия. 3-е изд. М.: Дашков и К°, 2009. – 452 с.
11. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 340 с.
12. Детмер, У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345 с.
13. Дик, В.В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды из поддержки. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 300 с.
14. Зайцева, Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант, N 7, апрель 2012 г. – с. 7-9.
15. Лопатин, В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов // Управление в кредитной организации, N 4-5, июль-октябрь 2009 г. – с. 17-19.
16. Лопатин, В.А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1. – с. 22-26.
17. Лопатин, В.А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. N 6. – с. 17-21.
18. Магомедов, М.Д., Заздравных, А.В., Афанасьева, Г.А. Экономика пищевой промышленности: Учебник. – М.: Экзамен, 2011. – 428 с.
19. Малин, А.С. Исследование систем управления [текст]: Учебник для вузов / А.С. Малин, В.И. Мухин; Гос. ун-т – Высшая школа экономики. – 3-е изд. – М.: Изд. Дом. ГУВМЭ, 2005. – 399 c.
20. Менеджмент процессов / Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В. [и др.] / пер. с нем. М.: Эксмо, 2008. – 320 с.
21. Мотышина, М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – 224 с.
22. О. Нил, Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 450 с.
23. Практика обучения действиям / Под ред. М. Педлера; пер с англ. Под ред. О.С. Виханского. – М.: Гардарики, 2000. – 336 с.
24. Саами, Г., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем. – М.: Радио и связь. 1991. – 268 с.
25. Саркисянц, А. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в банке // Бухгалтерия и банки. – 2009. — №11. – С.16-23.
26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поргинева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с.
27. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика. 1992. – 352с.
28. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с помощью контрольных карт Шухарта. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 465 с.
29. Философские основы моделирования сложных систем управления / М.Н. Андрющенко, Б.Я. Советов, С.А. Яковлев и др. // Системный подход в технических науках (методологические основы): Сб. научн. тр. – Л.: ИН. АНССР, 1989. – с. 67-82.
30. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 512 с.
31. Экспертные методы в системных исследованиях / отв. ред. акад. Д.М. Гвишиани, ч-к АН СССР С. В. Емельянов: сб.тр. / ВНИИ сист. Исслед.: Вып. – 4. – М. 1974. – 120 с.
32. Сельхозпроизводители подсчитали убытки от вступления России в ВТО 07.12.2011, Виктор Линник, президент агропромышленного холдинга «Мираторг» http://www.rbcdaily.ru/