Анализ и совершенствование управленческой деятельности государственного учреждения здравоохранения (на примере ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава»)

В условиях стремительных изменений современного мира, когда каждая сфера жизни, включая медицину, требует не только адаптации, но и опережающего развития, управленческая деятельность в здравоохранении становится краеугольным камнем успеха. На сегодняшний день, удовлетворенность населения медицинской помощью в России составляет лишь 54,9% по данным Минздрава на 1 октября 2024 года. Эта цифра не просто статистика, она отражает миллионы человеческих историй, надежд и разочарований, подчеркивая критическую важность темы и красноречиво свидетельствуя о наличии системных проблем и острой необходимости совершенствования управленческих процессов. Государственные учреждения здравоохранения, находясь на переднем крае оказания медицинских услуг, сталкиваются с уникальными вызовами, требующими глубокого анализа и инновационных решений.

Настоящая работа посвящена исследованию и совершенствованию управленческой деятельности на примере Федерального государственного учреждения «Санкт-Петербургский научно-практический центр экспертизы, реабилитации и протезирования имени Г. А. Альбрехта Росздрава» (ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава»). Выбор данного учреждения обусловлен его ключевой ролью в системе реабилитации и протезирования, что делает его показательным объектом для изучения управленческих практик в условиях специализированной государственной медицины.

Целью данного исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» с учетом современных тенденций и вызовов. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы и правовые аспекты управленческой деятельности в здравоохранении РФ.
2. Проанализировать существующие методы и инструменты оценки управленческой деятельности в медицинских организациях.
3. Оценить эффективность текущей управленческой деятельности ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» и выявить проблемные зоны.
4. Изучить инновационные подходы и возможности цифровизации, применимые для совершенствования управления.
5. Разработать конкретные рекомендации по оптимизации управленческих процессов и оценить ожидаемые результаты, а также потенциальные риски их внедрения.

Методология исследования базируется на комплексном подходе, включающем системный анализ, сравнительный анализ, функционально-стоимостной анализ (ФСА), SWOT-анализ, а также статистические методы для обработки данных. Работа ориентирована на академическую структуру, с глубокой проработкой каждого раздела, что делает её применимой для дипломных работ или квалификационных исследований в области менеджмента и государственного управления в здравоохранении.

Теоретические основы и правовые аспекты управленческой деятельности в здравоохранении Российской Федерации

Сущность и содержание управленческой деятельности в здравоохранении

В современном мире, где каждое решение в сфере здоровья имеет колоссальное значение, крайне важно четко разграничивать понятия «управление» и «менеджмент». Хотя эти термины часто используются взаимозаменяемо, их сущностное содержание в контексте здравоохранения разнится. Управление представляет собой более широкое, государственное по своей природе понятие, охватывающее регулирование всей системы здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Это макроуровень, где формируются стратегии, законы и государственные программы, определяющие общую парадигму развития. В противовес этому, менеджмент — это более узкое, прикладное понятие, применимое к конкретным медицинским организациям и их персоналу. Это микроуровень, где осуществляется повседневное руководство, планирование и контроль ресурсов для достижения поставленных целей.

Менеджмент в здравоохранении можно рассматривать с нескольких позиций: как науку, изучающую принципы и методы эффективного руководства; как функцию, охватывающую планирование, организацию, мотивацию и контроль; как искусство выполнения работы через других людей; как непрерывный процесс, направленный на достижение целей; и, наконец, как категорию людей, формирующих аппарат управления.

Объектом управления в здравоохранении выступают как глобальные системы (РФ, субъектов РФ, муниципалитетов), так и конкретные учреждения здравоохранения, их структурные подразделения, а также медицинский персонал. В свою очередь, субъектами управления являются те, кто осуществляет управленческие функции – руководители различных уровней.

Основные принципы управления в здравоохранении носят универсальный характер, но приобретают особую специфику в социальной сфере. Это целенаправленность, когда все усилия направлены на достижение конечной цели – улучшение здоровья населения; комплексность, учитывающая многофакторность влияния на здоровье; системность, рассматривающая здравоохранение как единый, взаимосвязанный организм; гибкость и адаптивность, позволяющие быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия; и, конечно, ответственность за принятые решения, которая в медицине имеет наивысший вес.

Ключевые категории менеджмента включают субъекты и объекты управления, функции (планирование, организация, мотивация, контроль), принципы (перечислены выше), методы (экономические, административные, социально-психологические) и виды. В зависимости от масштаба деятельности различают генеральный менеджмент, управляющий лечебно-профилактическим учреждением в целом (например, главный врач), и функциональный менеджмент, отвечающий за конкретные сферы деятельности: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные операции.

Система управления в лечебно-профилактическом учреждении обычно имеет трехуровневую структуру, отражающую иерархию принятия решений:

• Стратегический уровень: Представлен главным врачом, который определяет долгосрочные цели, миссию и стратегию развития учреждения.
• Тактический уровень: Включает заместителей главного врача, ответственных за реализацию стратегических планов в конкретных функциональных областях (например, заместитель по медицинской части, по экономическим вопросам).
• Оперативный уровень: Охватывает заведующих отделениями, которые непосредственно управляют повседневной деятельностью и обеспечивают выполнение текущих задач.

Современная методология управления экономикой, включая здравоохранение, прочно базируется на системном и программно-целевом подходах. Системный подход предполагает рассмотрение организации как целостной системы взаимосвязанных элементов, а программно-целевой ориентирован на достижение конкретных целей через реализацию программ и проектов. Теория управления здравоохранением требует междисциплинарных знаний: от экономики и маркетинга до психологии, социологии и конфликтологии, а также высоких управленческих компетенций, таких как умение быстро реагировать на изменения, высокая ответственность и предприимчивость. Важно отметить, что применение классических теорий менеджмента в здравоохранении всегда требует адаптации, учитывающей уникальную специфику медицинской деятельности и её социальную направленность.

Конечной целью системы здравоохранения является не просто лечение, но и предупреждение заболеваний, снижение смертности и инвалидности, улучшение физического развития, повышение трудоспособности и, в конечном итоге, увеличение продолжительности жизни людей. Эти высокие гуманистические цели определяют уникальность и сложность управленческой деятельности в данной сфере.

Правовые основы управленческой деятельности государственных учреждений здравоохранения в РФ

Управленческая деятельность в государственных учреждениях здравоохранения в Российской Федерации прочно укоренена в обширной и динамично развивающейся нормативно-правовой базе. Эта система документов обеспечивает правовое регулирование всех аспектов функционирования отрасли, от стратегического планирования до мельчайших деталей внутреннего контроля качества.

Одним из основополагающих документов, задающих вектор развития всей системы, является «Стратегия развития здравоохранения в Российской Федерации на период до 2025 года», утвержденная Указом Президента РФ от 6 июня 2019 г. N 254. Этот документ определяет ключевые направления, цели и задачи государственной политики в сфере здравоохранения, формируя стратегическую рамку для всех управленческих решений. Он очерчивает приоритеты: от повышения доступности и качества медицинской помощи до внедрения инноваций и развития кадрового потенциала.

На фундаменте этой стратегии лежит «Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»». Принятый Государственной Думой 1 ноября 2011 года и одобренный Советом Федерации 9 ноября 2011 года, этот закон является стержневым актом, устанавливающим правовые, организационные и экономические основы охраны здоровья граждан. Он регулирует права и обязанности граждан и медицинских организаций, принципы оказания медицинской помощи, лицензирование, контроль качества и безопасности медицинской деятельности. Именно этот закон закрепляет базовые понятия, на которых строится вся медицинская практика и управленческая деятельность.

Правовое поле дополняется «Государственной программой Российской Федерации «Развитие здравоохранения»», утвержденной постановлением Правительства РФ от 26 декабря 2017 г. N 1640. Эта программа, реализуемая в два этапа (2018-2021 годы и 2022-2030 годы), детализирует мероприятия, финансовое обеспечение и ожидаемые результаты для достижения стратегических целей. Она служит инструментом практической реализации государственной политики, определяя направления инвестиций, развития инфраструктуры и человеческих ресурсов.

Особое внимание уделяется качеству и безопасности медицинской деятельности, что находит отражение в «Приказе Минздрава России от 07.06.2019 N 381н «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности»». Зарегистрированный в Минюсте России 4 сентября 2019 г. за N 55818, этот приказ устанавливает конкретные требования к процедурам внутреннего контроля, обязывая медицинские организации разрабатывать и внедрять системы, направленные на предотвращение ошибок, повышение безопасности пациентов и обеспечение высокого уровня качества услуг. Это инструмент оперативного управления, направленный на постоянное улучшение клинической практики.

Важной составляющей правового регулирования является установленный законодательством РФ страховой принцип финансирования медицинской помощи. Это привело к формированию бюджетно-страховой модели финансирования государственной системы здравоохранения, где часть расходов покрывается за счет средств обязательного медицинского страхования (ОМС), а часть – из бюджетных ассигнований. Такая модель требует от управленцев медицинских организаций глубоких знаний в области финансового менеджмента и эффективного использования ресурсов.

Несмотря на развитую правовую базу, сохраняется необходимость в дальнейшей реформе здравоохранения для полного соответствия конституционной норме социального государства, что подразумевает обеспечение гарантированного доступа к качественной медицинской помощи для всех граждан.

Кроме того, законодательством созданы условия для вовлечения общественных объединений в процессы защиты прав граждан в сфере здравоохранения. Эти объединения играют важную роль в мониторинге качества услуг, представлении интересов пациентов и формировании обратной связи с органами государственной власти, что способствует повышению прозрачности и подотчетности системы.

Наконец, Росздравнадзор играет ключевую роль в разработке и контроле за соблюдением стандартов качества и безопасности. Его практические рекомендации по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности стали основой для утвержденных Приказом Минздрава России № 381н Требований, что подчеркивает важность системного подхода к обеспечению надлежащего уровня медицинской помощи.

В совокупности, эти документы формируют всеобъемлющую правовую основу, которая, с одной стороны, задает строгие рамки и стандарты для управленческой деятельности, а с другой — предоставляет инструментарий для ее постоянного совершенствования и адаптации к изменяющимся потребностям общества и развития медицинской науки.

Методы и инструменты анализа управленческой деятельности в медицинских организациях

Комплексный подход к анализу: SWOT и ФСА

Для глубокого и всестороннего анализа управленческой деятельности в медицинских организациях необходимо использовать комплексный подход, объединяющий различные методы и инструменты. Среди них особое место занимают SWOT-анализ и функционально-стоимостной анализ (ФСА), каждый из которых предлагает уникальный ракурс для оценки эффективности и выявления потенциала для совершенствования.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это стратегический инструмент, который позволяет организации систематизировать информацию о внутренней и внешней среде. Его главная ценность для медицинских учреждений заключается в способности дать четкое представление о текущем положении дел, а также о перспективах развития.

Методология SWOT-анализа предполагает оценку четырех ключевых аспектов:

1. Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики организации, которые дают ей конкурентное преимущество. В контексте ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» это могут быть высокая квалификация врачей и медицинского персонала, наличие уникального оборудования, аккредитация по международным стандартам, прочные финансовые источники или длительный опыт работы в сфере реабилитации и протезирования. Эти сильные стороны формируют основу для устойчивого развития и позволяют учреждению выделяться на фоне других.
2. Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают деятельность организации или ставят её в невыгодное положение. Это могут быть устаревшие технологии, отсутствие системного анализа информации о потребителях (пациентах), неэффективные внутренние бизнес-процессы, недостаточная автоматизация или проблемы с мотивацией персонала. Выявление слабых сторон критически важно для определения областей, требующих немедленного улучшения.
3. Возможности (Opportunities): Факторы внешней среды, которые организация может использовать для достижения своих целей. Для медицинского учреждения это может быть обслуживание новых групп пациентов (например, за счет развития новых направлений реабилитации), выход на новые рыночные сегменты (расширение географии оказания услуг), государственная поддержка инноваций в медицине, развитие телемедицины или сотрудничество с научно-исследовательскими центрами.
4. Угрозы (Threats): Факторы внешней среды, которые могут негативно повлиять на деятельность организации. Примерами угроз могут быть ослабление роста рынка медицинских услуг, неблагоприятные демографические изменения (например, снижение рождаемости или отток населения), усиление конкуренции со стороны частных клиник, изменения в законодательстве, сокращение государственного финансирования или эпидемиологические кризисы.

Эффективность использования SWOT-анализа в здравоохранении обусловлена его способностью давать комплексную оценку реальной ситуации организации и влияния внешней среды, позволяя выявлять риски, минимизировать слабые стороны и усиливать сильные. Он помогает понять, почему пациенты выбирают именно эту клинику, что требует улучшения, и какие внешние факторы могут повлиять на её будущее.

Второй, не менее важный инструмент — функционально-стоимостной анализ (ФСА). Это мощный метод системного исследования, направленный на поиск оптимального баланса между себестоимостью выполнения функций и их полезностью. В здравоохранении ФСА незаменим для оптимизации бизнес-процессов, управления затратами и повышения общей эффективности деятельности. В отличие от традиционных финансовых методов учета затрат, которые оценивают деятельность по функциональным операциям, ФСА позволяет оценить себестоимость через управление процессами, направленными на производство конкретного продукта или оказание услуги.

Этапы проведения ФСА:

1. Планирование и подготовка: Определение объекта анализа (например, процесс оказания конкретной медицинской услуги, работа отделения), формирование рабочей группы, постановка целей.
2. Сбор информации: Детальное изучение объекта, сбор данных о затратах, функциях, процессах, используемых ресурсах.
3. Аналитический этап:
   • Составление функциональной структуры объекта: выявление всех функций, которые выполняет объект (или процесс).
   • Определение стоимости каждой функции: расчет затрат на выполнение каждой выявленной функции.
   • Определение ценности функций: оценка значимости каждой функции для конечного потребителя (пациента) и для достижения целей организации.
   • Выбор направления работы: Идентификация «дорогих» или «малоценных» функций, которые являются потенциальными кандидатами для оптимизации.
4. Творческий этап: Генерация идей по улучшению функций, снижению их стоимости или повышению ценности. Здесь могут применяться методы мозгового штурма, синектики и другие креативные техники.
5. Исследовательский этап: Проверка предложенных идей на эффективность, проведение расчетов потенциальной экономии или повышения полезности.
6. Рекомендательный этап: Формулирование конкретных рекомендаций по внедрению наиболее эффективных решений.
7. Этап внедрения: Реализация предложенных изменений в практику.

Применение ФСА в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» может помочь, например, выявить избыточные операции в процессе реабилитации, определить, какие этапы протезирования обходятся наиболее дорого, и найти способы снижения этих затрат без ущерба для качества, или даже с его улучшением. Сочетание SWOT-анализа и ФСА позволяет получить как стратегическое видение проблем и возможностей, так и детальное понимание операционных процессов и затрат, обеспечивая комплексный и глубокий анализ управленческой деятельности.

Современные методы системного анализа и моделирования

В условиях стремительного развития медицинских технологий и постоянно возрастающих требований к качеству услуг, традиционные подходы к управлению перестают быть достаточными. Современные методы системного анализа и моделирования предлагают мощный инструментарий для более глубокого понимания и оптимизации сложных процессов в здравоохранении.

Одним из фундаментальных подходов, лежащих в основе современной методологии управления, является системный подход. Он предполагает рассмотрение медицинской организации (или всей системы здравоохранения) как сложной, динамической системы, состоящей из взаимосвязанных элементов (подразделений, персонала, оборудования, процессов, информационных потоков). Анализируя систему в целом, а не отдельные её компоненты изолированно, можно выявить неочевидные взаимосвязи, синергетические эффекты и «узкие места». Например, при изучении процесса реабилитации в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» системный подход позволит увидеть, как организация логистики пациентов влияет на эффективность работы врачей, а доступность вспомогательных служб (например, психологов, социальных работников) — на конечный результат реабилитации.

Тесно связан с системным подходом программно-целевой подход. Его суть заключается в формулировании четких, измеримых целей и разработке комплексных программ (проектов) для их достижения. В здравоохранении это может быть, например, программа по снижению смертности от определенного заболевания, программа повышения удовлетворенности пациентов или программа внедрения новых методов реабилитации. Каждая такая программа включает в себя набор взаимосвязанных мероприятий, ресурсы, сроки и ответственных лиц, что позволяет эффективно управлять сложными проектами и концентрировать усилия на приоритетных направлениях.

Ещё одним инновационным инструментом является имитационное моделирование. Этот метод позволяет анализировать поведение сложной системы без её реального изменения, что критически важно в такой чувствительной сфере, как медицина. Имитационное моделирование создает виртуальную модель бизнес-процессов, например, потока пациентов через различные отделения ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава», процесс выполнения лабораторных исследований или прохождения реабилитационных процедур. Путем «прогона» модели с различными входными параметрами (например, изменение количества персонала, добавление нового оборудования, изменение расписания приёма) можно получить оценку длительности каждого процесса, выявить перегруженные участки, оптимизировать распределение ресурсов и спрогнозировать влияние изменений на общую эффективность системы. Это позволяет руководству принимать обоснованные решения, минимизируя риски и затраты, связанные с реальными экспериментами. Например, имитационное моделирование может помочь определить оптимальное количество реабилитационных коек, необходимое для сокращения времени ожидания пациентов, или предсказать, как изменение графика работы специалистов повлияет на загрузку кабинетов и удовлетворенность пациентов.

В совокупности, системный и программно-целевой подходы формируют концептуальную основу для стратегического планирования и управления, тогда как имитационное моделирование предоставляет мощный аналитический инструмент для детального изучения и оптимизации операционных процессов. Их применение в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» значительно повысит качество управленческих решений и эффективность деятельности учреждения.

Экономические, распорядительные и социально-психологические методы управления

Управление в любой сфере, и здравоохранение не исключение, опирается на три основные группы методов: экономические, распорядительные и социально-психологические. Каждая из них имеет свою специфику и область применения, а их сбалансированное использование позволяет достигать максимальной эффективности.

Экономические методы управления в здравоохранении направлены на создание условий, при которых экономическая заинтересованность становится стимулом для повышения качества и эффективности работы. Это не просто бухгалтерия, а тонкий инструмент, способный формировать поведение и мотивировать персонал. К ним относятся:

• Экономическое стимулирование: Внедрение систем премирования, надбавок за качество, сложность, интенсивность труда, достижение конкретных показателей (например, снижение числа осложнений, сокращение сроков реабилитации). Это может быть дифференцированная оплата труда, бонусы за внедрение новых технологий или участие в научных проектах.
• Учет стоимости, цены, себестоимости: Тщательный анализ этих показателей для каждой медицинской услуги или процесса. Например, в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» важно понимать себестоимость изготовления протезов, проведения курсов реабилитации, содержания специализированного оборудования. Это позволяет оптимизировать расходы и формировать обоснованные тарифы.
• Рентабельность и прибыль: В условиях бюджетно-страховой модели финансирования, хотя государственные учреждения и не стремятся к получению прибыли в чистом виде, понятие рентабельности отдельных услуг или подразделений становится актуальным для оценки эффективности использования ресурсов.
• Затраты и результат, эффект и предотвращенный ущерб: Оценка соотношения затраченных ресурсов к полученному медицинскому, социальному и экономическому результату. Например, инвестиции в профилактические программы или раннюю реабилитацию могут предотвратить более серьезные заболевания и связанные с ними дорогостоящие осложнения, снижая общий ущерб здоровью населения.

Распорядительные методы управления — это директивные воздействия, основанные на власти и дисциплине. Они обеспечивают порядок, единообразие и обязательность выполнения установленных норм и правил. В медицине, где цена ошибки крайне высока, эти методы играют ключевую роль. Они реализуются в форме:

• Приказов, постановлений, распоряжений: Официальные документы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками или подразделениями. Например, приказы главного врача о внедрении новых протоколов лечения, изменении структуры учреждения или распределении обязанностей.
• Инструктажа, команды, рекомендации: Более оперативные формы директивного воздействия, используемые для координации текущей деятельности, обучения персонала или корректировки рабочих процессов.

Эти методы обеспечивают четкость иерархии, соблюдение стандартов и протоколов, что критически важно для безопасности и качества медицинской помощи.

Социально-психологические методы управления имеют особое значение для отрасли здравоохранения, что обусловлено её социальной направленностью и высокой долей человеческого участия. Взаимодействие с пациентами, работа в команде, эмоциональное выгорание — все это требует глубокого понимания психологии человека. К этим методам относятся:

• Формирование корпоративной культуры: Создание благоприятного психологического климата, командного духа, системы ценностей, ориентированной на пациента и высокий профессионализм.
• Мотивация и стимулирование: Не только экономическое, но и моральное поощрение, признание заслуг, создание условий для профессионального и личностного роста.
• Управление конфликтами: Разработка механизмов для конструктивного разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов в коллективе.
• Обучение и развитие персонала: Инвестиции в повышение квалификации, тренинги по коммуникации, стресс-менеджменту.
• Учет потребностей персонала: Создание условий для соблюдения баланса между работой и личной жизнью, обеспечение социальной защищенности.

В ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава», как и в любом медицинском учреждении, эффективное управление невозможно без гармоничного сочетания всех трех групп методов. Экономические методы обеспечивают рациональное использование ресурсов, распорядительные — порядок и соблюдение стандартов, а социально-психологические — высокую мотивацию, вовлеченность персонала и пациентоориентированность, что в конечном итоге определяет качество и доступность оказываемой медицинской помощи. Так, разве не является комплексное применение этих методов залогом стабильного улучшения показателей?

Оценка эффективности управленческой деятельности и выявление проблемных зон в государственных учреждениях здравоохранения (на примере ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава»)

Критерии и показатели эффективности здравоохранения

Оценка эффективности управленческой деятельности в здравоохранении — задача многогранная, требующая учета не только финансовых показателей, но и социального воздействия. Эффективность здравоохранения выражается как степень его влияния на сохранение и улучшение здоровья населения. Это комплексный показатель, который должен способствовать повышению производительности труда в обществе, уменьшению социальных расходов, связанных с болезнями и инвалидностью, и, в конечном итоге, улучшению качества жизни граждан.

В теории и практике организации здравоохранения категория эффективности является ключевой, стоящей в одном ряду с доступностью и качеством медицинской помощи. Без эффективного управления эти три столпа не могут устойчиво функционировать.

Показатели деятельности учреждений здравоохранения принято подразделять на несколько групп для более полного и структурированного анализа:

1. Территориальные показатели: Характеризуют здоровье населения в целом на определенной территории. К ним относятся:
   • Уровень заболеваемости (первичная, общая).
   • Показатели смертности (общая, младенческая, от отдельных причин).
   • Продолжительность жизни.
   • Показатели инвалидности.
   • Демографические показатели (рождаемость, естественный прирост).
   • Уровень удовлетворенности населения медицинской помощью.
2. Учрежденческие показатели: Отражают объемы и характер оказываемой медицинской помощи непосредственно в организации. Это могут быть:
   • Количество пролеченных пациентов.
   • Число койко-дней.
   • Средняя длительность пребывания пациента в стационаре.
   • Количество амбулаторных посещений.
   • Объемы выполненных операций, диагностических процедур.
   • Доля реабилитированных пациентов в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава».
   • Показатели использования коечного фонда, оборудования.
3. Показатели эффективности использования ресурсов: Оценивают, насколько рационально организация распоряжается своими ресурсами. К ним относятся:
   • Финансовые показатели (затраты на койко-день, на один амбулаторный визит, на одного пролеченного пациента).
   • Кадровые показатели (коэффициент укомплектованности, текучесть кадров, нагрузка на одного специалиста).
   • Материально-технические показатели (износ оборудования, эффективность использования площадей).

Критерии оценки эффективности системы здравоохранения являются более качественными и позволяют судить о системных характеристиках:

• Доступность медицинской помощи: Возможность получить необходимую помощь независимо от места жительства, социального статуса или финансового положения.
• Своевременность медицинской помощи: Получение помощи в критически важные сроки, что напрямую влияет на исход лечения.
• Качество медицинской помощи: Соответствие оказываемых услуг установленным стандартам, протоколам, а также ожиданиям пациентов. Это включает как клиническую эффективность, так и безопасность.
• Способность системы реагировать на меняющиеся потребности общества: Гибкость и адаптивность системы к новым вызовам (например, эпидемии, демографические изменения, технологический прогресс).
• Достоверность показателей: Надежность и точность статистической информации, на основе которой принимаются управленческие решения.

В случае ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава», специфические критерии эффективности будут включать успешность реабилитационных программ, степень восстановления функций у пациентов, качество протезирования и адаптации к ним, а также уровень интеграции инвалидов в общество после реабилитации. Комплексная оценка этих критериев и показателей позволяет получить объективную картину управленческой деятельности.

Анализ проблемных зон в управлении государственными медицинскими организациями

Даже при наличии развитой правовой базы и разнообразных методов управления, государственные медицинские организации в России сталкиваются с системными проблемами, которые значительно снижают эффективность их деятельности и уровень удовлетворенности населения. Анализ этих проблемных зон является критически важным шагом к разработке действенных рекомендаций.

Одной из самых острых и часто обсуждаемых проблем остается низкая заработная плата медицинских работников. Это приводит к оттоку квалифицированных кадров, снижению мотивации и, как следствие, ухудшению качества оказываемых услуг. Уравнительные подходы к оплате труда, когда не учитывается индивидуальный вклад, сложность и интенсивность работы, лишь усугубляют ситуацию. В сочетании с низкой социальной защищенностью и снижением престижа медицинской профессии, это создает порочный круг, затрудняющий привлечение молодых специалистов и удержание опытных.

Кадровые проблемы также затрагивают систему образования. Несоответствие федеральных государственных образовательных стандартов современным потребностям здравоохранения означает, что выпускники медицинских вузов и колледжей не всегда обладают необходимыми компетенциями для работы в условиях быстро меняющейся медицины. Отсутствие единой, эффективной системы непрерывного медицинского образования не позволяет поддерживать квалификацию специалистов на должном уровне. Особенно остро стоит проблема слабой подготовки управленческих кадров. Зачастую руководителями становятся высококлассные врачи, но без специализированных навыков в менеджменте, экономике и психологии управления, что приводит к неэффективным решениям.

Недовольство пациентов является ярким индикатором системных проблем. По данным Минздрава, на 1 октября 2024 года удовлетворенность населения медицинской помощью в России составила лишь 54,9%. Это означает, что почти половина граждан либо не удовлетворена, либо испытывает значительные трудности при получении медицинских услуг. Согласно опросу 2023 года, проведенному Центром гуманитарных технологий и исследований «Социальная Механика», только 39,7% граждан России были удовлетворены медицинской помощью в системе ОМС, в то время как 21,9% были не удовлетворены. Эти цифры показывают, что проблема не просто существует, но и имеет значительный масштаб.

Основные причины недовольства пациентов кроются не столько в квалификации врачей, сколько в плохой организации бизнес-процессов и неадекватной мотивации медицинского персонала, не ориентированного на внимание к пациенту. Среди конкретных проблем, с которыми сталкиваются пациенты при обращении в поликлиники в 2023 году, выделяются:

• Долгое нахождение в очереди перед кабинетом врача (85%).
• Отсутствие нужного специалиста в поликлинике или невозможность к нему записаться (84,6%).
• Невозможность получить все необходимые услуги в одном месте (83,6%).
• Долгое (более двух недель) ожидание приема узкого специалиста.

Важно отметить, что уровень удовлетворенности доступностью записи на прием, ожиданием медицинской помощи и ожиданием у кабинета врача в государственных медицинских организациях был ниже, чем в частных клиниках, на 26,7, 28,2 и 29,4 процентных пункта соответственно. Это подчеркивает необходимость пересмотра подходов к управлению в государственном секторе.

Помимо вышеперечисленных, к проблемам в управлении относятся:

• Архаичный подход: Принятие мер к исполнителям (врачам, медсестрам) вместо системного решения проблем, поиск виновных вместо анализа причин.
• Недостаток квалифицированных управленцев: О чем уже упоминалось, но эта проблема настолько масштабна, что требует отдельного выделения.
• Отсутствие целевой финансовой поддержки: Со стороны органов управления здравоохранением субъектов РФ, что ограничивает возможности развития и внедрения инноваций.
• Недостоверность статистической информации: Искажает реальную картину, затрудняет принятие обоснованных управленческих решений.
• Низкая эффективность управления ресурсами: Неоптимальное распределение бюджета, оборудования, человеческих ресурсов.
• Игнорирование процессного и системного подхода: Управление «от функции» вместо управления «от процесса», что приводит к разрывам в цепочках оказания помощи и потере эффективности.

Эти проблемные зоны, безусловно, актуальны и для ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава». Их детальный анализ позволяет определить приоритетные направления для разработки рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности.

Инновационные подходы и цифровизация как инструменты совершенствования управленческой деятельности

Современные концепции и модели управления качеством

В современном здравоохранении, где качество медицинских услуг становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью, традиционные методы управления уже не справляются с возрастающими требованиями. На смену им приходят инновационные концепции и модели, направленные на системное улучшение всех аспектов деятельности.

Среди подходов к разрешению управленческих конфликтов и оптимизации процессов выделяются концепции, пришедшие из теории ограничений:

• «Управление ограничениями» (Theory of Constraints – TOC): Метод, разработанный Элияху Голдраттом, фокусируется на выявлении и устранении самого слабого звена (ограничения) в системе. В медицинской организации ограничением может быть, например, нехватка операционных мощностей, узкоспециализированных специалистов или неэффективная логистика пациентов. Устранение этого ограничения позволяет значительно повысить общую пропускную способность и эффективность.
• «Правило Парето» (принцип 80/20): Этот принцип гласит, что 80% результатов достигаются за счет 20% усилий или ресурсов. В управлении здравоохранением это может означать, что 20% проблем вызывают 80% недовольства пациентов, или 20% управленческих решений приносят 80% эффективности. Фокусировка на этих 20% наиболее значимых факторов позволяет добиться максимальных улучшений с минимальными затратами.
• «Дерево фокусированной текущей реальности» (Current Reality Tree – CRT): Инструмент TOC, используемый для выявления корневых причин нежелательных явлений в системе. Позволяет построить причинно-следственную цепочку от наблюдаемых проблем до первопричин, помогая принимать решения, направленные на устранение истинных источников конфликтов и неэффективности.

Одним из наиболее признанных подходов к созданию непрерывной системы управления всеми процессами в медицинской организации является внедрение Межгосударственных стандартов серии ISO 9000. Эти стандарты, основанные на принципах процессного подхода и постоянного улучшения, требуют документирования процедур, определения ответственности, мониторинга и измерения эффективности процессов, а также регулярного аудита. Для ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» это означает систематизацию всех этапов оказания реабилитационных услуг, протезирования, административных и вспомогательных процессов, что гарантирует стабильно высокое качество.

Широко используются также подходы к управлению качеством, заимствованные из производственной сферы, но адаптированные для медицины:

• Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM): Философия управления, ориентированная на непрерывное улучшение всех процессов и продуктов организации с участием всего персонала.
• Непрерывное улучшение качества (Continues Quality Improvement – CQI): Постоянный и цикличный процесс поиска и внедрения небольших, но регулярных улучшений.
• «Бережливое производство» (Lean management): Концепция, направленная на устранение всех видов потерь (излишние ожидания, лишние перемещения, избыточное производство, дефекты) в процессах оказания медицинской помощи.
• Цикл Деминга–Шухарта PDCA (Plan–Do–Check–Act): Четырехэтапный цикл для непрерывного улучшения процессов: Планирование (постановка целей), Выполнение (реализация плана), Проверка (анализ результатов), Действие (корректировка и стандартизация).

Мировой опыт предлагает ряд моделей делового совершенствования управления качеством, которые могут быть адаптированы для российских медицинских организаций:

• Модель EFQM (European Foundation for Quality Management): Комплексная модель, оценивающая организацию по девяти критериям, включая лидерство, стратегию, персонал, партнерства, процессы, а также удовлетворенность персонала, пациентов, влияние на общество и результаты деятельности.
• Модель MBQA (Malcolm Baldrige Quality Award): Американская модель, ориентированная на достижение выдающихся результатов через совершенствование лидерства, стратегического планирования, ориентации на клиента, измерения и анализа, управления персоналом, операционной деятельности и результатов.
• Chronic Care Model (Модель хронических заболеваний): Специализированная модель для улучшения помощи пациентам с хроническими заболеваниями, фокусирующаяся на самоменеджменте пациентов, поддержке принятия решений, информационной системе, дизайне системы предоставления услуг и поддержке сообщества.

Помимо общих моделей, в медицинских организациях для управления качеством используются международные стандарты совершенствования услуг, основанные на опыте обеспечения качества и международных системах аккредитации:

• JCI (Joint Commission International): Один из самых престижных международных стандартов аккредитации медицинских учреждений, фокусирующийся на безопасности пациентов и качестве лечения.
• ISO 9001, IWA1, ISO 15189, ISO 14000, OHSAS 18001: Семейство стандартов, охватывающих управление качеством, системы экологического менеджмента, охрану труда и профессиональную безопасность.
  Внедрение этих стандартов позволяет ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» не только улучшить внутренние процессы, но и получить международное признание.

Наконец, для организации системы здравоохранения на региональном уровне предлагается кластерный подход. Это означает объединение медицинских организаций, образовательных учреждений, научно-исследовательских центров, фармацевтических компаний и других участников в единую сеть (кластер) для совместного развития, обмена знаниями и ресурсами, что способствует повышению конкурентоспособности и инновационности всей системы. В контексте реабилитации, это может быть создание регионального реабилитационного кластера, объединяющего ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» с другими учреждениями, НИИ и производителями протезов.

Цифровые технологии в управлении здравоохранением

Цифровизация в корне меняет ландшафт управленческой деятельности в здравоохранении, предлагая беспрецедентные возможности для повышения эффективности, качества и доступности медицинских услуг. От внедрения информационных систем до использования искусственного интеллекта – технологии становятся не просто вспомогательным инструментом, а ключевым драйвером трансформации.

В центре цифровой трансформации медицинских организаций стоят Медицинские информационные системы (МИС). Это интегрированные или комплексные информационные системы, предназначенные для автоматизации всего лечебно-диагностического процесса и сопутствующей медицинской деятельности.

Цели внедрения МИС:

• Повышение эффективности работы клиники за счет автоматизации рутинных операций, оптимизации расписания, управления потоками пациентов и ресурсов.
• Улучшение качества медицинской помощи путем обеспечения быстрого доступа к полной и актуальной информации о пациенте, стандартизации процессов и снижения вероятности ошибок.
• Снижение операционных и административных затрат за счет более рационального использования ресурсов, уменьшения бумажного документооборота и минимизации человеческого фактора.

Функционал МИС постоянно расширяется и может включать:

• Электронная регистратура: Автоматизация записи на прием, управление очередями, расписанием врачей.
• Электронные медицинские карты (ЭМК): Полная история болезни пациента в цифровом формате, доступная всем авторизованным специалистам.
• Автоматизированные рабочие места (АРМ) врача: Инструменты для ведения приема, выписки рецептов, назначения обследований, доступа к результатам анализов и ЭМК.
• Отчетность и аналитика: Формирование различных отчетов (финансовых, статистических, клинических) для анализа деятельности и принятия управленческих решений.
• Интеграция: С кассовыми аппаратами, телефонией, лабораторными системами, государственными информационными системами (ЕГИСЗ).
• Управление лабораториями: Автоматизация процессов приема, выполнения и выдачи результатов анализов.
• Проведение профосмотров: Управление циклами медицинских осмотров, ведение электронной документации.
• Взаимодействие с ЕГИСЗ: Обеспечение обмена данными с Единой государственной информационной системой в сфере здравоохранения для формирования единого цифрового контура.
• Рассылки, мобильное приложение и онлайн-запись: Улучшение коммуникации с пациентами, повышение их вовлеченности и удобства.
• Телемедицина: Возможность дистанционных консультаций, мониторинга здоровья, обмена медицинскими данными.

МИС могут быть универсальными решениями для создания единого информационного пространства в отрасли здравоохранения региона, охватывая все разделы оказания медицинской помощи и включать более 100 подсистем и модулей, направленных на достижение целевых показателей федерального проекта «Создание единого цифрового контура здравоохранения на основе ЕГИСЗ».

Революционное значение приобретает применение искусственного интеллекта (ИИ) в медицине. ИИ не просто автоматизирует, но и качественно меняет подходы к управлению и лечению:

• Управление электронными медицинскими данными: ИИ способен анализировать огромные массивы данных, выявлять скрытые закономерности, помогать в стандартизации и верификации информации.
• Диагностика заболеваний: Системы компьютерного зрения на основе ИИ превосходят человека в скорости и точности анализа изображений (рентген, КТ, МРТ), помогая выявлять патологии на ранних стадиях.
• Планирование медикаментозного и хирургического лечения: ИИ может предложить оптимальные схемы лечения, основанные на тысячах клинических случаев, и спрогнозировать результаты хирургических вмешательств.
• Персонализированная медицинская помощь: Анализируя генетические данные, образ жизни и историю болезни пациента, ИИ позволяет разрабатывать индивидуальные планы лечения и профилактики.
• Мониторинг здоровья: Носимые устройства и ИИ-системы могут непрерывно отслеживать жизненные показатели, предупреждая о потенциальных проблемах.
• Разработка лекарств: ИИ ускоряет процесс поиска новых молекул, тестирования препаратов и оптимизации их формул.
• Проведение виртуальных консультаций: Чат-боты и виртуальные ассистенты могут отвечать на базовые вопросы пациентов, собирать анамнез, снижая нагрузку на врачей.

Все это способствует значительному снижению нагрузки на систему здравоохранения и повышению качества услуг.

Цифровые системы также могут быть внедрены в органы здравоохранения для определения эпидемических порогов на основе статистических данных и оперативного принятия управленческих решений. Например, анализ данных о обращениях с ОРВИ позволяет прогнозировать пики заболеваемости и своевременно вводить карантинные меры.

На микроуровне, автоматизированное рабочее место (АРМ) делает работу сотрудников легче и удобнее, а также является мощным инструментом мотивации медперсонала на достижение лучших результатов. Когда рутинные задачи автоматизированы, сотрудники могут сосредоточиться на пациентах и повышении своей квалификации.

Управление персоналом в условиях инноваций

Внедрение инновационных подходов и цифровых технологий в здравоохранение предъявляет новые, более высокие требования к управлению персоналом. Человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, и его развитие – стратегической задачей.

Прежде всего, крайне важно уделять внимание развитию сотрудников и эффективности их работы. Это не просто формальное повышение квалификации, а системная забота о профессиональном росте каждого медицинского работника. В эпоху стремительных научных открытий и технологического прогресса, медицинский персонал должен быть постоянно осведомлен о новых методах диагностики и лечения, а также уметь пользоваться современным оборудованием. Это включает:

• Непрерывное профессиональное образование: Регулярные курсы повышения квалификации, семинары, тренинги, участие в научных конференциях.
• Внутреннее обучение: Программы обучения по работе с новыми МИС, освоение специализированного реабилитационного оборудования (например, в ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава»).
• Менторство и наставничество: Передача опыта от более квалифицированных сотрудников к молодым специалистам.
• Развитие «мягких» навыков (soft skills): Коммуникативные навыки, эмпатия, стрессоустойчивость, умение работать в команде, что особенно важно в пациентоориентированной медицине.

Особое внимание должно быть уделено подготовке кадров с навыками управления. Это касается не только высшего руководящего звена, но и всех, кто задействован в оказании медицинской помощи населению. Заведующие отделениями, старшие медсестры, руководители проектов – все они нуждаются в компетенциях в области менеджмента. Недостаток таких навыков часто приводит к неэффективной организации работы, конфликтам в коллективе и снижению качества услуг. Программы обучения должны включать основы проектного менеджмента, финансового управления, управления изменениями, конфликтологии и лидерства.

Для успешного внедрения инноваций и цифровых решений необходимо создать культуру, которая поощряет обучение, адаптивность и инициативность. Автоматизированные рабочие места (АРМ), например, должны восприниматься не как угроза, а как инструмент, делающий работу легче и удобнее, повышающий её качество. Это также является мощным фактором мотивации медперсонала на достижение лучших результатов, поскольку позволяет им сосредоточиться на более сложных и творческих аспектах своей профессиональной деятельности.

Таким образом, эффективное управление персоналом в условиях инноваций – это инвестиции в человеческий капитал, которые окупаются повышением производительности, улучшением качества медицинских услуг и созданием устойчивой, адаптивной организации, способной успешно отвечать на вызовы будущего.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» и оценка ожидаемых результатов

Конкретные меры по совершенствованию управления

На основе всестороннего анализа теоретических основ, правовой базы, существующих методов и выявленных проблемных зон, а также с учетом инновационных подходов и возможностей цифровизации, можно сформулировать конкретные рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава». Эти меры направлены на повышение эффективности, качества и пациентоориентированности учреждения.

1. Внедрение Межгосударственных стандартов серии ISO 9000 для непрерывной системы управления качеством.
   • Мера: Разработать и имплементировать систему менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ISO 9001. Это включает стандартизацию всех ключевых процессов: от приема пациентов и диагностики до реабилитации, протезирования и последующего сопровождения.
   • Детализация: Создание внутренней документации (процедуры, инструкции, регламенты), обучение персонала принципам СМК, назначение ответственных за качество, регулярный внутренний и внешний аудит.
   • Обоснование: Обеспечивает систематический подход к управлению качеством, стандартизацию процессов, минимизацию ошибок и постоянное улучшение.
2. Применение практических рекомендаций Росздравнадзора по внутреннему контролю качества и безопасности.
   • Мера: Интегрировать в СМК учреждения положения «Приказа Минздрава России от 07.06.2019 N 381н «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинско�� деятельности»».
   • Детализация: Разработка чек-листов, протоколов аудита, системы регистрации инцидентов и нежелательных явлений, регулярный анализ причин и внедрение корректирующих мероприятий.
   • Обоснование: Обеспечивает соблюдение национальных требований к качеству и безопасности, снижает риски для пациентов и учреждения.
3. Привлечение профессиональных управленцев и переобучение существующего руководящего состава.
   • Мера: Формирование кадрового резерва из числа специалистов с профильным управленческим образованием или опытом в смежных областях. Для действующего руководства – организация программ дополнительного профессионального образования по менеджменту в здравоохранении.
   • Детализация: Курсы по проектному менеджменту, финансовому планированию, управлению персоналом, стратегическому планированию, маркетингу медицинских услуг.
   • Обоснование: Устранение дефицита квалифицированных управленцев, повышение компетентности существующего руководства.
4. Расширение хозяйственной самостоятельности и повышение ответственности учреждений.
   • Мера: Делегирование части полномочий по управлению финансовыми и материальными ресурсами на уровень учреждения с одновременным усилением механизмов контроля за результативностью.
   • Детализация: Разработка четких KPI для оценки эффективности использования ресурсов, внедрение бюджетирования, ориентированного на результат.
   • Обоснование: Повышение оперативности и гибкости в принятии решений, усиление мотивации к эффективному использованию ресурсов.
5. Разработка системы управления качеством на основе порядков и стандартов оказания медицинской помощи.
   • Мера: Систематизация и внедрение в повседневную практику всех действующих клинических рекомендаций, стандартов и порядков оказания медицинской помощи по профилю реабилитации и протезирования.
   • Детализация: Разработка внутренних протоколов, алгоритмов и чек-листов для каждого этапа оказания услуг, включая проведение аудита лечебного процесса.
   • Обоснование: Унификация подходов к лечению, обеспечение научно обоснованного качества медицинской помощи.
6. Унификация оснащения медицинских организаций оборудованием.
   • Мера: Проведение аудита существующего оборудования, разработка плана по его модернизации и унификации в соответствии со стандартами и порядками оказания медицинской помощи.
   • Детализация: Централизованные закупки, внедрение единых стандартов эксплуатации и обслуживания оборудования.
   • Обоснование: Обеспечение современного уровня диагностики и лечения, снижение затрат на обслуживание, повышение безопасности.
7. Применение кластерного подхода на региональном уровне.
   • Мера: Инициирование или активное участие в создании реабилитационного кластера, объединяющего ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» с другими медицинскими учреждениями, научно-исследовательскими институтами, производителями протезов и образовательными организациями.
   • Детализация: Разработка совместных программ, обмен опытом и ресурсами, создание единых информационных платформ.
   • Обоснование: Синергетический эффект, повышение конкурентоспособности, развитие инноваций, более эффективное использование ресурсов региона.
8. Внедрение цифровых систем для анализа конечных результатов на основе обратной связи.
   • Мера: Создание или модернизация МИС с модулем для сбора и анализа обратной связи от пациентов.
   • Детализация: Анкетирование, онлайн-опросы, интеграция с порталами госуслуг, анализ комментариев в социальных сетях. Использование ИИ для обработки больших данных обратной связи.
   • Обоснование: Позволяет оперативно выявлять проблемные зоны, оценивать удовлетворенность пациентов и корректировать управленческие решения.
9. Использование искусственного интеллекта для оптимизации процессов и повышения качества медицинской помощи.
   • Мера: Постепенное внедрение ИИ-технологий в ключевые процессы.
   • Детализация: ИИ для анализа ЭМК и поддержки принятия решений врачами (например, при подборе протезов), для оптимизации расписания и маршрутизации пациентов, для предиктивной аналитики в реабилитационном процессе.
   • Обоснование: Повышение точности диагностики, персонализация лечения, снижение нагрузки на персонал, оптимизация ресурсов.

Эти меры, будучи внедренными в комплексе, позволят ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» значительно повысить эффективность управленческой деятельности и улучшить качество оказываемых услуг.

Ожидаемые результаты и потенциальные риски

Внедрение столь масштабных и комплексных мер по совершенствованию управленческой деятельности ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» несомненно приведет к значительным положительным изменениям, но также сопряжено с определенными рисками, которые необходимо учитывать и минимизировать.

Ожидаемые результаты:

1. Повышение эффективности работы клиники:
   • Оптимизация внутренних бизнес-процессов (приема, реабилитации, протезирования), сокращение времени ожидания для пациентов.
   • Более рациональное использование ресурсов – финансовых, материальных, человеческих.
   • Увеличение пропускной способности учреждения при сохранении или улучшении качества.
2. Улучшение качества медицинской помощи:
   • Стандартизация процессов на основе международных и национальных стандартов (ISO, Приказ 381н) приведет к более предсказуемым и высоким результатам лечения.
   • Снижение количества медицинских ошибок и нежелательных явлений.
   • Внедрение лучших практик и пациентоцентричных подходов обеспечит более индивидуальный и внимательный подход к каждому пациенту.
3. Снижение затрат:
   • Оптимизация процессов и рациональное использование ресурсов, выявленные с помощью ФСА, приведут к сокращению издержек.
   • Эффективное управление закупками и унификация оборудования.
   • Снижение потерь, связанных с неэффективными процессами и ошибками.
4. Рост удовлетворенности пациентов:
   • Уменьшение очередей, повышение доступности специалистов и услуг.
   • Улучшение качества обслуживания и коммуникации с персоналом.
   • Более эффективные реабилитационные программы и качественное протезирование.
   • Как следствие, ожидается рост показателя удовлетворенности населения медицинской помощью выше текущих 54,9% и 39,7% в системе ОМС.
5. Снижение заболеваемости, смертности и инвалидности:
   • Конечная цель системы здравоохранения, к которой ведет повышение эффективности и качества услуг.
   • Улучшение физического развития, повышение трудоспособности и увеличение продолжительности жизни населения.
6. Повышение качества управления финансовыми ресурсами организации здравоохранения:
   • Прозрачность и подотчетность использования бюджетных и страховых средств.
   • Возможность обоснованного привлечения дополнительных источников финансирования.
7. Создание единого информационного пространства в отрасли здравоохранения региона и цифровая трансформация:
   • Интеграция с ЕГИСЗ, развитие телемедицины, внедрение ИИ позволят учреждению стать частью современной, высокотехнологичной системы.
   • Автоматизированные рабочие места (АРМ) повысят комфорт и мотивацию медперсонала.
8. Внедрение медико-экономических и медико-социальных критериев: Позволит оперативно отслеживать эффективность предоставляемых медицинских услуг населению, обеспечивая системную обратную связь для корректировки управленческих решений.

Потенциальные риски внедрения предложенных мер:

1. Недостатки квалифицированных управленцев: Несмотря на рекомендации по переобучению, острая нехватка компетентных менеджеров в здравоохранении может стать серьезным препятствием для внедрения сложных системных изменений.
2. Архаичный подход к управлению: Сохранение менталитета, при котором меры принимаются к исполнителям, а не к решению системных проблем, может саботировать любые инновации. Недостаток лидерства и сопротивление изменениям со стороны персонала также представляют угрозу.
3. Значительные затраты на подготовку кадров: Переобучение большого числа сотрудников и привлечение новых специалистов потребует существенных финансовых вложений, которые могут быть недоступны в условиях ограниченного бюджета.
4. Сложность оценки качества и необходимости оказываемых медицинских услуг: Специфика медицинской деятельности затрудняет объективную количественную оценку. Результаты могут быть отсроченными, а их измерение – многофакторным, что может привести к искажению данных.
5. Отсутствие целевой финансовой поддержки со стороны органов управления здравоохранением субъектов РФ: Без достаточного и стабильного финансирования со стороны вышестоящих органов, реализация дорогостоящих проектов по цифровизации и модернизации может быть невозможна.
6. Недостоверность имеющейся статистической информации: Если исходные данные для анализа и планирования будут неточными, это приведет к ошибочным управленческим решениям и неэффективному внедрению мер.
7. Сохранение структурного и функционального подхода к оказанию медицинской помощи, игнорирование процессного и системного подхода: Это может помешать созданию единых, сквозных процессов и привести к «лоскутной» автоматизации и улучшению отдельных функций вместо комплексной оптимизации.
8. Ослабление роста рынка и неблагоприятные демографические изменения: Внешние факторы, выявленные в ходе SWOT-анализа, могут негативно повлиять на спрос на услуги, кадровый потенциал и общую финансовую устойчивость учреждения.

Эффективное управление рисками предполагает их постоянный мониторинг, разработку планов по смягчению и создание гибкой системы управления, способной адаптироваться к изменяющимся условиям. Только комплексный подход, сочетающий амбициозные цели с реалистичной оценкой вызовов, позволит ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава» достичь устойчивого совершенствования.

Заключение

Проведенное исследование выявило критическую значимость и многогранность управленческой деятельности в государственном учреждении здравоохранения, таком как ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава». Мы рассмотрели теоретические основы и правовое поле, регулирующее эту сложную сферу, проанализировали ключевые методы и инструменты оценки эффективности, а также идентифицировали болевые точки и инновационные направления развития.

Обозначение актуальных данных, таких как удовлетворенность населения медицинской помощью на уровне 54,9%, подтверждает острую необходимость системных изменений. В работе было показано, что для достижения стратегических целей здравоохранения, таких как снижение заболеваемости и повышение продолжительности жизни, требуется не только соответствие нормативно-правовым актам, но и глубокая трансформация управленческих подходов.

В ходе исследования были достигнуты все поставленные цели и задачи. Мы разграничили понятия «управление» и «менеджмент» в контексте здравоохранения, детально проанализировали правовую базу, включая «Стратегию развития здравоохранения в Российской Федерации до 2025 года» и Федеральный закон N 323-ФЗ. Были рассмотрены и обоснованы применимость таких инструментов, как SWOT-анализ и функционально-стоимостной анализ, а также потенциал имитационного моделирования. Особое внимание уделено выявлению проблемных зон, таких как низкая заработная плата, недостаток квалифицированных управленцев и архаичные подходы, что подтверждено актуальными статистическими данными о неудовлетворенности пациентов.

Ключевым аспектом работы стала демонстрация того, как инновационные подходы и цифровизация – от внедрения стандартов ISO и моделей управления качеством до использования медицинских информационных систем и искусственного интеллекта – могут стать мощными катализаторами совершенствования. Предложенные рекомендации, включая внедрение стандартов ISO 9000, применение практических рекомендаций Росздравнадзора, привлечение профессиональных управленцев, расширение хозяйственной самостоятельности и активное использование цифровых технологий, представляют собой комплексную программу трансформации.

Обоснованные ожидаемые результаты, такие как повышение эффективности работы клиники, улучшение качества медицинской помощи, снижение затрат и рост удовлетворенности пациентов, подтверждают потенциал предложенных мер. Одновременно был проведен глубокий анализ потенциальных рисков, включая кадровые проблемы, сопротивление изменениям и необходимость значительных инвестиций, что позволяет разработать стратегию их минимизации.

В целом, данное исследование не только структурирует существующие знания и подходы к управленческой деятельности в здравоохранении, но и предлагает конкретный, научно обоснованный план действий для ФГУ «СПбНЦЭР им. Г. А. Альбрехта Росздрава». Полученные выводы и рекомендации имеют высокую практическую значимость и могут быть адаптированы для других государственных учреждений здравоохранения, стремящихся к совершенствованию. Дальнейшие исследования могут быть направлены на эмпирическую проверку эффективности предложенных мер и разработку детализированных методик их внедрения.

Список использованной литературы

1. «From Exclusion to Equality. Realizing the rights of persons with disabilities. Handbook for Parliamentarians on the Convention on the Rights of Persons with Disabilities and its Optional Protocol», HR/PUB/07/6, United Nations, Geneva, 2007, p. 66.
2. Адамс, Дж. Эффективное управление распределенной работой / Дж. Адамс // Консультант директора. – 2001. – № 9. – С. 29-31.
3. Акопян, А. С. Скальпель для системы здравоохранения : Хорошо зафиксированный пациент в наркозе не нуждается / А. С. Акопян ; беседу вела Н. А. Токарева // Экология и жизнь. — 2005. — N 5. — С. 64-71.
4. Алексунин, В. Медицинские услуги: специальные маркетинговые исследования / В. Алексунин, С. Митьков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. – № 5. – С. 53-57.
5. Амелина, О. Европейский опыт организации страховой медицины. – URL: http://www.securite-sociale.fr (дата обращения: 15.10.2025).
6. Арзамасцев, А. В. Методика оценки человеческого потенциала / А. В. Арзамасцев // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 9. — С. 54-58.
7. Атаманчук, Г. В. Теория государственного управления : курс лекций / Г. В. Атаманчук. — 4-е изд., стер. — М. : Омега-Л, 2006. — 579 с.
8. Атаманчук, Г. В. Управление: сущность, ценность, эффективность : Учебное пособие для вузов / Г. В. Атаманчук. — М. : Академический Проект, 2006. — 544 с.
9. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М., 2000. — 96 с.
10. Большаков, А. Л. Менеджмент: учебное пособие / А. Л. Большаков. — СПб., 2000. — 619 с.
11. Борисов, С. Е. Здоровые деньги : Предпринимательская деятельность федеральных и муниципальных учреждений здравоохранения в сфере платных медицинских услуг / С. Е. Борисов // Российское предпринимательство. – 2003. – № 6. – С. 90-94.
12. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. — СПб., 2002. — 259 с.
13. Боровикова, Н. Формирование и развитие управленческой команды / Н. Боровикова, В. Петров // Персонал. – 2002. – № 7, 8, 9.
14. Боханов, С. Ю. Предпосылки использования маркетинга в здравоохранении / С. Ю. Боханов, О. И. Вапнярская // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 45-51.
15. Брагина, З. В. Методологические аспекты совершенствования организации планирования в управлении здравоохранением / З. В. Брагина, Л. А. Чернов, Т. А. Маценова // Экономика здравоохранения. – 2003. – № 3. – С. 15-23.
16. Вардосанидзе, С. Л. Мотивация медицинских кадров в условиях многопрофильного стационара / С. Л. Вардосанидзе, И. Б. Шикина, Н. В. Сорокина // Менеджер здравоохранения. – 2006. – № 10. – С. 47-49.
17. Веселков, П. Оценка и развитие персонала / П. Веселков // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2003. — № 7. — С. 56-62.
18. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник для студ. вузов / В. Р. Веснин. — М. : Велби : Проспект, 2007. — 504 с.
19. Волков, Ю. Е. Управление как вид социальной деятельности / Ю. Е. Волков // Социология власти. — 2005. — N 5. — С. 5-22.
20. Ганихина, Д. Ю. Психологическое тестирование при поборе персонала / Д. Ю. Ганихина // Справочник кадровика. — 2004. — № 10. — С. 101-105.
21. Гражданский кодекс РФ. Ч. I, II и III. — M., 2002.
22. Гусов, К. Н. Трудовое право Российской Федерации в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: Манускрипт, 1992.
23. Гусов, К. Н. Международно-правовое регулирование труда (в конвенциях и рекомендациях МОТ) / К. Н. Гусов, М. Н. Курилин. — М., 1992.
24. Донская, П. П. Эффективный менеджмент / П. П. Донская, А. С. Попов. – М. : ЭКСМО, 2005.
25. Дорошенко, Г. В. Менеджмент в здравоохранении : учеб. пособие для студентов учреждений сред. проф. образования, обучающихся по специальности 0602 Менеджмент (по отраслям / Г. В. Дорошенко, Н. И. Литвинова. — М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2005. — 92 с.
26. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н.Н., 2004. — 827 с.
27. Журавлев, П. В. Технология управления персоналом / П. В. Журавлев. — М., 1999. — 203 с.
28. Закон РФ от 11 марта 1992 г. О коллективных договорах и соглашениях с изменениями и дополнениями от 24 ноября 1995 г. // Ведомости РФ. 1992. 17. Ст. 890; СЗ РФ. 1995. 48. Ст. 4558; Российская газета. 1995. 5 дек.
29. Закон РФ от 19 апреля 1991 г. О занятости населения в РФ в редакции от 20 апреля 1996 г. // Российская газета. 1996. 6 мая; 1999. 23 июня.
30. Закон РФ от 22.07.1993 N 5487-1 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан».
31. Иванов, С. А. Применение конвенций МОТ в России в переходный период. Некоторые проблемы // Государство и право, 1994, № 8-9.
32. Иванов, С. А. Трудовое право переходного периода. Некоторые проблемы // Государство и право. 1994. № 4; 1995. № 3.
33. Иванов, С. А. Советское трудовое право. Вопросы теории / С. А. Иванов, Р. З. Лившиц, Ю. А. Орловский. — М., 1978.
34. Иванов, В. В. Медицинский менеджмент / В. В. Иванов, П. В. Богаченко. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
35. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций : Практ. пособие / Авторы-сост. Д. Л. Щур, Л. В. Труханович. – М. : Дело и Сервис, 2000. – 880 с.
36. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию : Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей : пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. – М. : Олимп-Бизнес, 2004. – 416 с.
37. Кибанов, Я. Управление персоналом организации / Я. Кибанов. — М., 2003. — 596 с.
38. Киселев, И. Я. Международно-правовое регулирование труда (международные стандарты труда). Учебное пособие. — М., 1995.
39. Киселев, И. Я. Сравнительное и международное трудовое право. Учебник. — М., 1999.
40. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. Проф. Орловского. — М.: Издательство НОРМА. 2002.
41. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Российская газета от 25.12.1993.
42. Крылова, И. Ю. Документирование управленческой деятельности : учебное пособие для студентов / И. Ю. Крылова; Гос. образоват. учреждение высш. и проф. образования С.-Петербург. гос. технол. ин-т (Техн. ун-т), Каф. экономики и права. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 230 c.
43. Куренной, А. М. Производственная демократия и трудовое право. — М., 1989.
44. Лаукс, Г. Основы организации : управление принятием решений : пер. 4-го нем. изд. / Г. Лаукс, Ф. Лирманн. – М. : Дело и Сервис, 2006. – 600 с.
45. Лебедев, В. М. Трудовое право: проблемы общей части. — Томск, 1988.
46. Маврин, С. П. Современные проблемы общей части российского трудового права / Учебное пособие. — СПб., 1993.
47. Магура, М. И. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М. 2002. — 726 с.
48. Малоун, Томас У. Труд в новом столетии : как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь / Т. У. Малоун ; пер. с англ. Н. А. Мельник. — М. : Олимп-Бизнес, 2006. — 245 с.
49. Менеджмент в здравоохранении : в 5 ч. / В. П. Галенко [и др.] ; под общ. ред. О. А. Страховой, А. В. Кириллова ; Федеральное агентство по образованию ; Высшая экономическая школа (МИПК) СПбГУЭФ. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2005–2007.
50. Мескон, М. Х. Основы менеджмента = Management : Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; Общ. ред. Л. И. Евенко. – М. : Дело, 1998.
51. Назаров, Г. Ф. Экономика и организация здравоохранения / Г. Ф. Назаров. – СПб. : Профи-Информ, 2004. – 168 с.
52. Никитинский, В. Н. Правовое регулирование трудовых отношений работающих собственников / В. Н. Никитинский, Т. Ю. Коршунова // Государство и право. 1992. № 6.
53. Нуртдинова, А. Ф. Реформа трудового законодательства: основные направления // Российская юстиция, 1996, № 2.
54. Поляков, И. В. Менеджмент в медицинских организациях : учеб.-метод. пособие / И. В. Поляков, Т. М. Зеленская, А. В. Казанчиков; под ред. И. В. Полякова; С.-Петербург. гос. ун-т, Медицинский факультет. — Санкт-Петербург: СПбГУ, 2004. — 80 c.
55. Постановление Правительства Российской Федерации от 13 мая 2002 года № 309 «Об утверждении Положения о лицензировании деятельности по оказанию протезно-ортопедической помощи» // СЗ РФ 2002.
56. Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 года № 323 «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в сфере здравоохранения и социального развития» // СЗ РФ 2004.
57. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 07.12.2004 N 1917 «О Концепции модернизации системы здравоохранения Санкт-Петербурга на 2004-2010 годы».
58. Распоряжение Комитета по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга от 07.12.2004 №1917 «О концепции модернизации системы здравоохранения Санкт-Петербурга на 2004-2010 гг.».
59. Роббинз, Стивен П. Менеджмент = Management : пер. с англ. / Стивен П. Роббинз, М. Коултер. – 8-е изд. – М. : Вильямс, 2007. – 1056 с.
60. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления : учебно-практическое пособие / М. Ю. Рогожин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : РДЛ, 2006. — 408 с.
61. Российское трудовое право. В 3-х томах. Том I. / Под ред. Е. Б. Хохлова. — СПб., 1996.
62. Рыжков, Н. А. Формирование системы стратегического управления специализированным государственным здравоохранением : дис. . д-ра экон. наук : 08.00.05 / Рыжков Николай Алексеевич ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 2006. — 376 с.
63. Сборник актов Трудовое законодательство. Сост. К. Н. Гусов. — М., 2001.
64. Семенов, В. Ю. Экономика здравоохранения : Учебное пособие / В. Ю. Семенов. – М. : МЦФЭР, 2004. – 656 с. – (Приложение к журналу «Здравоохранение»; № 1-2).
65. Скляр, Т. М. Экономика и управление здравоохранением : учеб. пособие / Т. М. Скляр; СПбГУ, Факультет менеджмента. – СПб.: ИД СПбГУ, 2004. – 182 с.
66. Скобелкин, В. Н. Трудовые правоотношения. — М., 1999. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Под редакцией Шеломова Б. А. — М.: Издательство СПАРК. 2002.
67. Снигирева, И. О. Профсоюзы и трудовое право. — М., 1993.
68. Спивак, В. А. Документирование управленческой деятельности. Делопроизводство / В. А. Спивак. — СПб : Питер, 2006. — 236 с.
69. Сфера услуг : менеджмент : учебное пособие для студентов вузов / под ред. Т. Д. Бурменко. – М. : КноРус, 2007. – 416 с.
70. Теория управления : учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М. : РАГС, 2008. – 560 с.
71. Толкунова, В. Н. Конституционные принципы правового регулирования труда // Советское государство и право. 1980. № 1.
72. Толкунова, В. Н. Право рабочих и служащих на участие в управлении предприятиями, учреждениями, организациями и самоуправление трудового коллектива. — М., 1989.
73. Травин, В. В. Развитие управленческого потенциала : [учеб.-практ. пособие] / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — Москва: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ: Дело, 2004. — 128 с.
74. Трудовой кодекс от 30 декабря 2001 года. Российская газета от 31.12.2001.
75. Указ Президента РФ от 10 марта 1994 г. Об ответственности за нарушение трудовых прав граждан // САПП РФ. 1994. 11. Ст. 851.
76. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 669 с.
77. Федеральный закон от 02.08.1995 № 122-ФЗ «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов» // СЗ РФ 1995.
78. Федеральный закон от 10.12.1995 № 195-ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» // СЗ РФ 1995.
79. Федеральный закон от 17.07.1999 № 181-ФЗ Об основах охраны труда в Российской Федерации // СЗ РФ. 1999. 29. Ст. 3702.
80. Федеральный закон от 24.06.1999 № 120-ФЗ «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних» // СЗ РФ 1999.
81. Федеральный закон от 24.11.1995 № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» // СЗ РФ 1995.
82. Федеральный закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // СЗ РФ 2001.
83. Фокс, Д. Д. Как стать первоклассным руководителем : правила привлечения и удержания лучших специалистов : пер. с англ. / Джеффри Дж. Фокс. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 171 c.
84. Цепин, А. И. Трудовое право и трудовой коллектив / А. И. Цепин, А. В. Пятаков. — М., 1986.
85. Человеческий фактор в управлении / Рос. акад. наук, Ин-т проблем упр. им. В. А. Трапезникова ; под ред. Н. А. Абрамовой [и др.]. — М. : КомКнига, 2006. — 493 с.
86. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности. Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии : Учебник для средних специальных учебных заведений / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.
87. Экономика и управление здравоохранением : Учебное пособие / Л. Ю. Трушкина, Р. А. Тлепцеришев, Л. М. Демьянова и др. — Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 384 с.
88. Алейников, А. С. Теоретические основы менеджмента в здравоохранении / А. С. Алейников // Science-Education.ru. – 2017. – URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=26217 (дата обращения: 15.10.2025).
89. Гендлин, А. Ю. Менеджмент в здравоохранении: методическое пособие / А. Ю. Гендлин. – 2004. – URL: https://www.nsmu.ru/file.axd?id=25381 (дата обращения: 15.10.2025).
90. Инновационные подходы в управлении медицинской организацией. – URL: https://vshouz.ru/publications/innovatsionnye-podkhody-v-upravlenii-meditsinskoy-organizatsiey/ (дата обращения: 15.10.2025).
91. Инновационные подходы к управлению качеством медицинской помощи на современном этапе // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-k-upravleniyu-kachestvom-meditsinskoy-pomoschi-na-sovremennom-etape (дата обращения: 15.10.2025).
92. Инновационные технологии в управлении здравоохранением. – URL: https://kbmk.ru/upload/iblock/d76/d76d634262111003660e408d24597b83.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
93. Инновационный подход в управлении элементами здравоохранения при своевременном выявлении предэпидемической ситуации в регионе // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-podhod-v-upravlenii-elementami-zdravoohraneniya-pri-svoevremennom-vyyavlenii-predepidemicheskoy-situatsii-v-regione (дата обращения: 15.10.2025).
94. Как сделать SWOT-анализ медицинской организации: инструкция с примерами // Medesk.ru. – URL: https://medesk.ru/blog/kak-sdelat-swot-analiz-meditsinskoy-organizatsii-instruktsiya-s-primerami/ (дата обращения: 15.10.2025).
95. Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. – URL: https://toksovobolnica.ru/normativnye-dokumenty/kontseptsiya-razvitiya-sistemy-zdravookhraneniya-v-rossijskoj-federatsii-do-2020-g/ (дата обращения: 15.10.2025).
96. Критерии эффективности в здравоохранении. – URL: https://www.vshouz.ru/upload/iblock/a01/a01b1e605d5e1f1857c7d413e1171801.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
97. Лучшие управленческие практики российского здравоохранения // Roscongress.org. – URL: https://roscongress.org/materials/luchshie-upravlencheskie-praktiki-rossiyskogo-zdravookhraneniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
98. Лучшие практики Министерства здравоохранения. – URL: https://mz.mosreg.ru/deyatelnost/proekty-luchshie-praktiki-mz-mo (дата обращения: 15.10.2025).
99. Лучшие практики в сфере управления медорганизациями представили на Российской неделе здравоохранения. – URL: https://oprf.ru/news/luchshie-praktiki-v-sfere-upravleniya-medorganizatsiyami-predstavili-na-rossiyskoy-nedele-zdravookhraneniya (дата обращения: 15.10.2025).
100. Медицинская информационная система (МИС) – что это такое? // Interin.ru. – URL: https://interin.ru/blog/meditsinskaya-informatsionnaya-sistema-mis-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 15.10.2025).
101. Медицинские информационные системы — СП.АРМ. – URL: https://sp-arm.ru/publikatsii/meditsinskie-informatsionnye-sistemy/ (дата обращения: 15.10.2025).
102. Менеджмент в здравоохранении // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-v-zdravoohranenii (дата обращения: 15.10.2025).
103. Методика «Функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирование» // Businessstudio.ru. – URL: https://www.businessstudio.ru/articles/metodika-funktsionalno-stoimostnoy-analiz-i-imitatsionnoe-modelirovanie/ (дата обращения: 15.10.2025).
104. МИС для частных медицинских центров|Автоматизация клиники // Medesk.ru. – URL: https://medesk.ru/product/ (дата обращения: 15.10.2025).
105. Опыт использования SWOT-анализа как инструмента повышения эффективности управления медицинской организацией при проведении строительства, реконструкции и капитального ремонта // Vestnik.mednet.ru. – URL: https://vestnik.mednet.ru/content/view/638/30/lang,ru/ (дата обращения: 15.10.2025).
106. Оценка эффективности управления медицинской организацией // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravleniya-meditsinskoy-organizatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
107. Оценка эффективности управления системой здравоохранения в России // Researchgate.net. – URL: https://www.researchgate.net/publication/329486280_OCENKA_EFFEKTIVNOSTI_UPRAVLENIA_SISTEMOJ_ZDRAVOOHRANENIA_V_ROSSIJSKOJ_FEDERACII (дата обращения: 15.10.2025).
108. Победителями Всероссийского отбора лучших практик в сфере здравоохранения стали 13 региональных практик. – URL: https://asi.ru/news/169123/ (дата обращения: 15.10.2025).
109. Практическая помощь в проведении SWOD-анализа медицинской организации // Kachestvom.kz. – URL: https://kachestvom.kz/o-nas/poleznye-ssylki/prakticheskaya-pomoshch-v-provedenii-swod-analiza-meditsinskoy-organizatsii.html (дата обращения: 15.10.2025).
110. Принципы и основы медицинского менеджмента в организации здравоохранения // Dirklinik.ru. – URL: https://dirklinik.ru/article/219-printsipy-i-osnovy-meditsinskogo-menedjmenta-v-organizatsii-zdravoohraneniya (дата обращения: 15.10.2025).
111. Современные методы управления качеством медицинской помощи // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-upravleniya-kachestvom-meditsinskoy-pomoschi (дата обращения: 15.10.2025).
112. Совершенствование методов управления учреждениями здравоохранения в России // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-metodov-upravleniya-uchrezhdeniyami-zdravoohraneniya-v-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
113. Соколов, А. Ю. Управление эффективностью в здравоохранении: учеб.-метод. пособие / А. Ю. Соколов. – Минск: БелМАПО, 2021. – URL: https://rep.bsmu.by/bitstream/handle/repo/34313/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%D1%8E%20%D0%B2%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
114. SWOT-анализ в здравоохранении как инструмент повышения устойчивости и эффективности сферы оказания медицинских услуг // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-v-zdravoohranenii-kak-instrument-povysheniya-ustoychivosti-i-effektivnosti-sfery-okazaniya-meditsinskih-uslug (дата обращения: 15.10.2025).
115. Теоретические основы управления здравоохранением. – URL: https://consultant-vracha.ru/ru/docs/6224151-glava-9-teoreticheskie-osnovy-upravleniya-zdravoohraneniem.html (дата обращения: 15.10.2025).
116. Топ 10: Медицинские Информационные системы (МИС) // Medteh.pro. – URL: https://medteh.pro/news/top-10-meditsinskie-informatsionnye-sistemy-mis/ (дата обращения: 15.10.2025).
117. Управление в системе здравоохранения. – URL: https://sogma.ru/assets/files/nauka/sborniki-konf/2021/tom-2/upravlenie-v-sisteme-zdravoohraneniya.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
118. Управление качеством в медицинских организациях // Medial.ru. – URL: https://medial.ru/articles/upravlenie-kachestvom-v-meditsinskikh-organizatsiyakh/ (дата обращения: 15.10.2025).
119. Управление качеством в здравоохранении – Учебные курсы – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». – URL: https://www.hse.ru/data/2018/10/01/1169002220/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC%20%D0%B2%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
120. Управленческие практики столичного здравоохранения: лучшие примеры и проекты. – URL: https://mosgorzdrav.ru/ru-RU/management/default/card/27.html (дата обращения: 15.10.2025).
121. Функционально-стоимостной анализ // Hr-portal.ru. – URL: https://hr-portal.ru/article/funkcionalno-stoimostnoy-analiz (дата обращения: 15.10.2025).
122. Экономическая эффективность. Функционально-стоимостной анализ (ФСА). – URL: https://sogma.ru/assets/files/nauka/sborniki-konf/2021/tom-2/ekonomicheskaya-effektivnost.pdf (дата обращения: 15.10.2025).

С этим материалом также изучают

Формулирование системы контроля качества реализации управленческих решений.

... и контроль качества управленческих решений 2.1. Организация исполнения управленческих решений 2.2. Контроль реализации управленческих решений 2.2.1. Основные составляющие контроля 2.2.2. Виды контроля 2.3. Качество управленческих решений 2.3.1. ...

Использование системы показателей эффективности деятельности управленческих кадров организации

... ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ. АТТЕСТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ93.1. Характеристика предприятия233.2. Организация процессов управления ... – 1035 с.12.Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов/ГУУ / В.М. Мишин. – ...

Система Директ-Костинг в управленческом анализе

... управления. – 2010. -№9. 9. Керимов В. Современная система западного учета // Консультант директора. – 2011. - № 4. 10. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: ... 2.2. Организации учета и анализа по системе « ... расходов, общим для этого ...

Разработка системы организации маркетинговой деятельности на предприятии ЗАО "Фирма "Невская сушка"

... организации 1.2. Система маркетинга и её внедрение на предприятии 1.3. Структура управления маркетингом 1.4. Инструменты маркетинга Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ... пособие по изучению курса для студентов экономических специальностей всех ...

Копирайтинг в системе организации рекламной деятельности культурно-досуговых учреждений 2

... для рекламной кампании Заключение Список литературы Приложение 1 Выдержка из текста Копирайтинг в системе организации рекламной деятельности ... основы рекламной коммуникации: системный анализ Текст.: автореф. .докт.филос.наук: 24.00.01/В.И.Козловский. ...

Копирайтинг в системе организации рекламной деятельности культурно-досуговых учреждений

... для рекламной кампанииЗаключениеСписок литературыПриложение 1Содержание Выдержка из текста Копирайтинг в системе организации рекламной деятельности ... основы рекламной коммуникации: системный анализ Текст.: автореф. .докт.филос.наук: ...

Как написать курсовую работу по управлению персоналом в инновационной организации – подробный план и анализ

Изучите всесторонний анализ темы для вашей курсовой работы. В статье раскрыты ключевые принципы инновационного менеджмента, специфика подбора и мотивации творческого персонала, а также предложена четкая структура с разделами от введения до заключения.

7. Роль медицинской сестры в повышении удовлетворенности пациентов качеством оказания медицинской помощи.

... деятельности территориального органа управления здравоохранением с целью повышения качества медицинской помощи [Текст] // Самарский медицинский ... качеством оказания медицинской помощи 16 2.1. Организация и методики исследования 16 2.2. Анализ ...

Зарубежная практика управления социальной сферой промышленных организаций: комплексный анализ и уроки для России

Комплексный анализ зарубежных моделей управления социальной сферой (США, Европа, Япония) и рекомендации по их адаптации для промышленных предприятий России.

Система менеджмента качества в клинико-диагностической лаборатории (на примере областной больницы города Саратова)

... практических аспектов формирования систем менеджмента качества в организации здравоохранения... Совершенствование контроля в области использования земель (на примере муниципального образования) Особую актуальность при управлении проектами в ...