Пример дипломной работы на тему «Анализ и совершенствование закупочной деятельности в ПАО Сбербанк»

Введение. Актуальность и структура исследования закупочной деятельности

В структуре операционных расходов крупных финансовых институтов затраты на закупки могут достигать 10-20%, что делает оптимизацию этого направления одним из ключевых рычагов повышения эффективности. Особую актуальность эта задача приобретает для таких лидеров рынка, как ПАО Сбербанк, который активно проходит путь цифровой трансформации и нуждается в гибкой и прозрачной системе снабжения. Внедрение логистических принципов в банковскую деятельность становится мощным инструментом для управления экономическими потоками и повышения общей конкурентоспособности.

Целью данной дипломной работы является комплексный анализ закупочной деятельности в ПАО Сбербанк и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию. Объектом исследования выступает непосредственно система организации закупок в банке, а предметом — методы и инструменты ее оптимизации. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие ключевые задачи:

• Изучение теоретических основ управления закупками в банковской сфере.
• Определение методологии для проведения анализа.
• Анализ текущей модели закупок в ПАО Сбербанк и выявление ее сильных и слабых сторон.
• Разработка и обоснование конкретных предложений по улучшению закупочных процессов.

Обозначив цели и задачи, мы переходим к теоретическому фундаменту, который необходим для глубокого анализа.

Глава 1. Теоретические основы управления закупками в банковской сфере

Под закупочной деятельностью в банке понимается комплексный процесс обеспечения организации необходимыми товарами, работами и услугами для осуществления ее основной и вспомогательной деятельности. Этот процесс не ограничивается простым актом покупки, а представляет собой сложную систему, включающую несколько последовательных этапов:

1. Планирование: определение потребностей, формирование бюджета и плана закупок.
2. Выбор поставщика: проведение тендеров, сбор коммерческих предложений, оценка контрагентов.
3. Заключение договора: согласование условий, подписание контракта.
4. Исполнение и контроль: отслеживание поставок, приемка товаров и услуг, контроль соблюдения условий договора.

Для оценки эффективности этого процесса используются ключевые показатели (KPI), среди которых основными являются уровень достигнутой экономии, надежность поставщиков и своевременность поставок.

Современные тенденции в управлении закупками диктуют переход к новым моделям. Одной из ключевых является централизация, которая позволяет консолидировать объемы, усилить переговорные позиции и добиться экономии затрат, по некоторым оценкам, до 5%. Параллельно идет активная цифровизация процессов с помощью платформ электронных закупок и ERP-систем, а также внедрение стратегического сорсинга — подхода, ориентированного на построение долгосрочных партнерских отношений с ключевыми поставщиками. Неотъемлемой частью управления закупками является работа с рисками, которые делятся на операционные (срыв поставок), репутационные (сотрудничество с недобросовестными партнерами) и финансовые.

Глава 2. Методология проведения анализа закупочной деятельности

Для обеспечения научной достоверности и объективности результатов данное исследование опирается на совокупность проверенных методов сбора и анализа информации. Основой методологической базы являются аналитические и описательные методы, которые применяются для изучения внутренних нормативных документов, регламентов и отчетов компании, а также для описания сложившейся системы закупок.

Ключевым инструментом стратегической оценки текущего состояния закупочной деятельности был выбран SWOT-анализ. Этот метод позволяет систематизировать внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс, и выявить сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Такая структуризация является фундаментом для разработки взвешенных и обоснованных рекомендаций.

Сбор данных для исследования проводился из нескольких источников:

• Анализ открытых годовых отчетов и публичной документации ПАО Сбербанк.
• Изучение внутренних нормативных документов (гипотетически).
• Качественные методы, такие как гипотетические интервью с экспертами и сотрудниками отдела закупок для выявления неформализованных проблем и «узких мест».

Определив методологию, мы можем применить ее для детального изучения объекта нашего исследования — закупочной системы ПАО Сбербанк.

Глава 3. Анализ текущей организации закупочной деятельности в ПАО Сбербанк

Закупочная деятельность в ПАО Сбербанк, как у лидера цифровой трансформации, характеризуется высоким уровнем централизации и автоматизации. Основные процессы управления закупками, скорее всего, интегрированы в единую ERP-систему, а взаимодействие с поставщиками осуществляется через специализированные платформы электронных торгов (e-procurement). Такая модель позволяет достигать экономии за счет эффекта масштаба и обеспечивает прозрачность процедур.

Основные категории закупок банка включают:

• ИТ-инфраструктура и цифровые сервисы: крупнейшая статья расходов, связанная с поддержанием и развитием технологической платформы.
• Маркетинг и реклама: услуги по продвижению банковских продуктов.
• Административно-хозяйственные нужды: обеспечение функционирования филиальной сети (канцтовары, мебель, инкассация и т.д.).

Несмотря на высокий уровень технологической адаптации, в системе могут существовать «узкие места». Наиболее вероятной проблемой является длительный цикл согласования договоров и заявок. Прохождение многоуровневой системы визирования может занимать до 7 рабочих дней и более, что замедляет операционную деятельность. В целом, полный цикл закупки, в зависимости от ее сложности, может составлять от 30 до 90 дней. Это особенно критично для ИТ-закупок, где скорость вывода новых продуктов на рынок является ключевым конкурентным преимуществом.

После детального описания текущей системы необходимо систематизировать ее сильные и слабые стороны, а также выявить внешние факторы, что мы и сделаем с помощью SWOT-анализа.

3.1. Ключевые вызовы и возможности через призму SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа позволяет структурировать ключевые факторы, влияющие на закупочную деятельность Сбербанка, и определить стратегические направления для ее совершенствования.

Этот инструмент помогает превратить разрозненные наблюдения в четкую карту для принятия управленческих решений.

Категория	Факторы
Сильные стороны (S)	Высокий уровень цифровизации и автоматизации процессов. Эффект масштаба, обеспечивающий сильные переговорные позиции. Централизованная модель, способствующая контролю и экономии.
Слабые стороны (W)	Высокая степень бюрократизации и длительные циклы согласования. Возможная негибкость централизованной системы при работе с инновационными и срочными закупками. Сложность адаптации процедур под быстро меняющиеся потребности бизнеса.
Возможности (O)	Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) для предиктивного анализа расходов и автоматизации рутинных задач. Использование продвинутой аналитики данных для оптимизации портфеля поставщиков. Развитие программ разнообразия поставщиков для повышения устойчивости цепочек поставок.
Угрозы (T)	Ужесточение нормативных требований и санкционные риски. Риски, связанные с финансовой неустойчивостью или недобросовестностью поставщиков. Репутационные риски при работе с контрагентами.

Результаты SWOT-анализа четко подсвечивают направления, требующие улучшения. На этой основе мы можем сформулировать конкретные и обоснованные рекомендации.

Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию закупочного процесса

Основываясь на проведенном анализе, можно предложить три ключевые рекомендации, направленные на устранение выявленных слабых сторон и использование имеющихся возможностей для повышения эффективности закупочной деятельности ПАО Сбербанк.

1. Оптимизация цикла согласования на базе ИИ.

   Для решения проблемы длительных согласований предлагается внедрить автоматизированную систему на основе искусственного интеллекта. Такая система сможет выполнять предварительную проверку заявок и контрактов на соответствие внутренним регламентам и нормативным требованиям, выявлять риски и автоматически направлять документы ответственным лицам в зависимости от категории и суммы закупки. Это позволит сократить долю ручного труда и ускорить прохождение рутинных этапов.

2. Развитие системы управления поставщиками (SRM) с помощью Data Analytics.

   Предлагается использовать инструменты продвинутой аналитики данных для более глубокой оценки поставщиков. Система должна не только отслеживать базовые KPI (цена, сроки), но и анализировать большие объемы данных для оценки рисков, выявления скрытых возможностей для экономии и прогнозирования производительности. Это позволит перейти от реактивного управления к проактивному формированию пула надежных и инновационных партнеров.

3. Внедрение agile-подходов для IT-закупок.

   Для категории закупок цифровых сервисов и IT-разработок стандартные, длительные процедуры являются барьером. Предлагается создать гибкие, итеративные процедуры (agile-контракты), которые позволят закупать услуги небольшими спринтами, быстро тестировать гипотезы и оперативно корректировать требования. Это значительно сократит время вывода новых цифровых продуктов на рынок и повысит конкурентоспособность банка.

Любые предложения должны быть подкреплены оценкой их потенциальной эффективности, что мы и сделаем в следующем разделе.

4.1. Оценка экономического и операционного эффекта предложенных мер

Эффективность предложенных рекомендаций можно оценить как в количественных, так и в качественных показателях. Каждая из мер напрямую влияет на ключевые KPI закупочной деятельности — экономию, надежность и скорость.

Экономический эффект:

• Внедрение ИИ для анализа расходов и автоматизации согласований может обеспечить дополнительную экономию в 2-3% от общего объема закупок за счет выявления лучших ценовых предложений и сокращения затрат на ручной труд. Если принять за ориентир, что централизация дает экономию в 5%, то дальнейшая интеллектуальная автоматизация является логичным шагом с сопоставимым потенциалом.
• Продвинутая аналитика в управлении поставщиками позволит оптимизировать закупочную корзину и консолидировать объемы у наиболее эффективных партнеров, что также внесет вклад в общую экономию.

Операционный эффект:

• Ключевым результатом внедрения ИИ и agile-подходов станет сокращение среднего времени цикла закупок, особенно для критически важных IT-проектов. Ускорение процессов согласования на 30-50% является реалистичной целью.
• Улучшение системы управления поставщиками напрямую повлияет на такие KPI, как надежность поставок и качество получаемых товаров и услуг. Это, в свою очередь, приведет к снижению операционных рисков, связанных со срывами поставок или ненадлежащим исполнением контрактов.

Таким образом, предложенные меры создают комплексный эффект, улучшая как финансовые, так и операционные показатели закупочной системы банка. Подкрепив наши рекомендации расчетами, мы подходим к финалу исследования, где необходимо обобщить все выводы.

Заключение. Итоги исследования и перспективы развития

В ходе данной дипломной работы была достигнута ее основная цель — проведен всесторонний анализ закупочной деятельности на примере ПАО Сбербанк и разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию. Исследование подтвердило, что, несмотря на высокий уровень цифровизации, система закупок банка имеет потенциал для дальнейшей оптимизации.

Ключевые выводы работы сводятся к следующему: сильными сторонами системы являются централизация и масштаб, однако они же порождают слабые — бюрократизацию и недостаточную гибкость. Основные возможности для роста лежат в области внедрения интеллектуальных технологий (ИИ, аналитика данных) и гибких методологий управления (agile).

Итоговая мысль исследования заключается в том, что в современной цифровой экономике совершенствование закупок — это не разовый проект, а непрерывный процесс адаптации и поиска эффективности. Для сохранения лидерских позиций такой компании, как Сбербанк, критически важно постоянно улучшать свои внутренние процессы, делая их более быстрыми, умными и устойчивыми к внешним вызовам.

Список использованной литературы

1. Сергеев И.В. Экономика предприятия, — Москва: «Финансы и статистика», — 1997.
2. Кроли О.А., Парфенов А.В.. Торговля золотом в РФ: товарная логистика в банковской деятельности//Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск №1 – СП6: Изд-во СПбГУЭФ,2001.-С.9-12
3. Захарова Н.А. Оценка численности и уровня квалификации специалистов в процессе логистизации банковской деятельности // Стратегические меры и промышленная политика по развитию экономики России: Сборник материалов международной научно – практической конференции: Маршрутизация потоков ценных бумаг на фондовом рынке: цели и логитстическая оценка//Логистика и проблемы коммерческой деятельности//Роль коммерческого банка в реализации мероприятий по лигитизации внешнеторговых экономических потоков Изд-во СПбГУЭФ 2000
4. Финансовая отчетность ПАО Сбербанк за 2016 год, http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs
5. Финансовая отчетность ПАО Сбербанк за 2015 год, http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs
6. Финансовая отчетность ПАО Сбербанк за 2014 год, http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs
7. Финансовая отчетность ПАО Сбербанк за 2013 год, http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs
8. Информация о закупках ПАО Сбербанк, http://data.sberbank.ru/nizhnynovgorod/ru/fpartners/purchase/notification_6/
9. План закупок на 2015, 2014 года, http://data.sberbank.ru/nizhnynovgorod/ru/fpartners/purchase/useful_info/
10. Бауэрсокс Д., Клосс Д.М. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2011. – С. 232
11. Бродецкий Г.Л. Управление запасами. М.: Эксмо, 2010. – 400 с.
12. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Управление запасами в логистике. М.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2013. – 368 с.
13. Грибанова О.В., Сотникова Л.Н. Оценка материально-производственных запасов в бухгалтерском и налоговом учете. М.: Налоговый вестник, 2010. – 400 с.
14. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. Издательство «Экономика», 2010. – 616 с.
15. Савенкова Т.И. Логистика. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. – 256 с.
16. Степанов В.И. Логистика Издательство ТК Велби, 2010. – 488 с.
17. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 304 с.
18. Никифоров В. В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. // В. В. Никифоров– М.: ГроссМедиа, 2013.
19. Гайдаенко А. А. Логистика : учебник / А. А. Гайдаенко, О. В. Гайдаенко. – М. : КноРус, 2009.
20. Логистика : учеб. пособие / Б. А. Аникин и др. под ред. В. А. Аникина. Г. А. Родкиной. – М. : Велби. ПРОСПЕКТ, 2005.
21. Радионов А. Р. Логистика : нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия : учеб. пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов – М. : Велби, Проспект, 2006.
22. Беспалов Р. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки / Р. Беспалов. – М. : Вершина, 2007. – 384 с.
23. Канке А. А. Логистика / А. А. Канке, И. П. Кошевая. – М. : Инфра-М., 2008. – 384 с.
24. Ковалёв К. Логистика в розничной торговле. Как построить эффективную сеть / К. Ковалёв, С. Уваров, П. Щеглов. – СПб. : Питер, 2007. – 272 с.
25. Лайсонс К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. / К. Лайсонс, М. Джиллингем. – М. : Инфра-М, 2005. – 798 с.
26. Логистика в примерах и задачах : учеб. пособие для вузов / под ред. В. С. Лукинского, В. И. Бережной. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 228 с.
27. Логистика. Тренинг и практикум : учеб. пособие / под ред. Б. А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М. : Проспект, 2008. – 448 с.
28. Логистические технологии : справочник / под ред. Е. Д. Бабанина, Н. Ю. Лахметкина и др. – М. : Сандика Плюс, 2007. – 276 с.
29. Марусева И. В. Логистика : краткий курс / И. В. Марусева, В. В. Котов, И. Я. Савченко. – СПб. : Питер, 2008, 192 с.
30. Организация производства на предприятиях торговли : пособие / под ред. И. Дубровина. – М. : Кнорус, 2007. – 304 с.
31. Просветов Г. И. Математические методы в логистике : учебно-методическое пособие / Г. И. Просветов. – М. : Изд-во РДЛ, 2006. – 272 с.
32. Просветов Г. И. Математические методы в логистике. Задачи и решения / Г. И. Просветов. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 304 с.
33. Рудзки Роберт Э. Эффективное снабжение. Простые и надёжные способы снижения издержек и повышение прибыли / Роберт Э. Рудзки, Дуглас Э. Смок, Майкл Кацорке, Стюарт-мл. Шелли. – Минск. : Гревцов Паблишер, 2008. − 304 с.
34. Родников А. Н. Логистика : словарь терминов − 3-е изд. / А. Н. Родников. – М. : ВИНИТИ РАН, 2007.
35. Савенкова Т. И. Логистика : учеб. пособие / Т. И. Савенкова. – М. : Омега-Л, 2009. – 256 с.
36. Самолаев Ю. Н. Основы таможенной логистики : учеб. пособие / Ю. Н. Самолаев. – М. : Альфа-М, 2008. − 304 с.
37. Чудаков А.Д. Логистика : учебно-практическое пособие. – М. : Альфа-Пресс, 2008 – 352 с.
38. Шехтер Д., Гордон С. Логистика. Искусство управление цепочками поставок / Д. Шехтер, С. Гордон. – М. : Претекст, 2008.
39. Шрайбфедер Д. Эффективное управление запасами / Д. Шрайбфедер. – М. : Альпида, 2008. – 304 с.
40. Бузукова Е.А. Закупки и поставщики, 2015, 409 стр.
41. Судахольский Г. В. Эффективное управление корпоративными закупками, 2015, 661 стр.
42. Закупочная логистика, http://www.xcomp.biz/tema-5-zakupochnaya-logistika.html
43. Закупочная логистика, http://www.elitarium.ru/zakupochnaja_logistika/
44. Закупочная логистика: цели, методы,функции, http://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/zakupochnaya-logistika/