Совершенствование системы подбора и отбора персонала в Муниципальном Совете МО № 54: Нормативно-правовой анализ, компетентностный подход и оценка социально-экономической эффективности

В условиях стремительной цифровизации государственного управления и повышения требований общества к качеству предоставляемых услуг, роль человеческого капитала в муниципальных организациях становится критически важной. Согласно последним исследованиям, эффективность работы муниципального аппарата напрямую коррелирует с профессионализмом и стабильностью кадров. Некачественный подбор и отбор персонала приводит к неэффективному использованию бюджетных средств, увеличению текучести кадров и снижению доверия граждан.

Концепция управления персоналом, разработанная в трудах отечественных ученых (А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов), определяет, что исходным и наиболее важным этапом в процессе управления человеческими ресурсами является наем, отбор и прием кадров, от качества проведения которого зависит вся последующая деятельность организации.

Целью настоящего исследования является разработка углубленного, академически обоснованного анализа текущей системы подбора и отбора персонала в Муниципальном Совете МО № 54, с последующим формированием и оценкой социально-экономической эффективности конкретных предложений по ее совершенствованию на основе компетентностного подхода и актуальной нормативно-правовой базы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретико-методологические основы подбора и отбора персонала с учетом специфики государственного и муниципального управления (ГМУ) и требований законодательства Российской Федерации.
2. Провести комплексный анализ действующей системы подбора и отбора в МС МО № 54, оценив ее эффективность с помощью ключевых HR-метрик.
3. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в кадровой работе Муниципального Совета.
4. Разработать конкретные предложения по совершенствованию системы отбора, включая внедрение модели компетенций и современных методов оценки.
5. Провести расчет социально-экономической эффективности предложенных мер.

Структура работы отражает логику научного исследования и состоит из трех глав, последовательно раскрывающих теоретические основы, аналитическую базу и проектные решения.

Глава 1. Теоретико-методологические и правовые основы подбора и отбора персонала в системе государственного и муниципального управления (ГМУ)

Сущность и место подбора и отбора персонала в современной концепции управления человеческими ресурсами

Управление персоналом (УП) в современном понимании — это не просто кадровое делопроизводство, а стратегическая система теоретико-методологических взглядов на формирование, развитие и эффективное использование человеческих ресурсов организации. Как отмечает А.Я. Кибанов, в основе технологии управления персоналом лежит разработка методологии управления, формирование системы управления персоналом и разработка ее технологии, включающей подсистемы найма, оценки, отбора, подбора и расстановки кадров.

Подбор персонала (recruitment) представляет собой процесс привлечения потенциальных кандидатов, обладающих необходимыми для организации качествами, на замещение вакантных должностей. Отбор персонала (selection) — это процесс оценки кандидатов и выбора наиболее подходящего из них на основе установленных квалификационных требований и профессиональных качеств. В системе ГМУ эти процессы тесно связаны с принципом назначения на должности высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности. И что из этого следует? Отсутствие системного подхода к отбору приводит к тому, что организация вынуждена нанимать специалистов, чьи компетенции не соответствуют стратегическим целям, что неизбежно ведет к снижению качества государственных услуг.

Методы подбора и отбора условно классифицируются на традиционные и инновационные. Чтобы обеспечить объективность и прозрачность, столь необходимую в муниципальной службе, следует уделять особое внимание современным методам оценки.

Категория	Традиционные методы	Инновационные методы (применимые в ГМУ)
Подбор (Recruitment)	Объявления в СМИ, обращение в Службу занятости, внутренний кадровый резерв.	Социальные сети (рекрутинг-маркетинг), хедхантинг (для высокопоставленных должностей), реферальные программы.
Отбор (Selection)	Анализ резюме, биографическое интервью, квалификационный экзамен, аттестация.	Центр оценки (Assessment Center), структурированные поведенческие интервью (STAR), тестирование управленческих компетенций, оценка по ролям (Task-Based Assessment).

Для муниципальной службы, где требуется объективность, прозрачность и соответствие строгим правовым нормам, особое значение приобретают методы, основанные на четких критериях, таких как компетентностный подход.

Компетентностный подход как основа эффективной кадровой политики в ГМУ

Компетентностный подход является методологической базой для построения эффективной системы управления персоналом, особенно в сферах, требующих высокой ответственности и профессионализма, к которым относится муниципальная служба.

Компетенция — это сочетание знаний, умений, навыков, личностных характеристик и мотивов, необходимых для успешного выполнения работы на конкретной должности.

Методология управления персоналом под редакцией А.Я. Кибанова базируется на компетентностном подходе, который предполагает разработку и использование модели компетенций как основы для всех кадровых технологий, включая отбор, оценку, обучение и стимулирование персонала.

Модель компетенций для муниципального служащего должна включать три группы компетенций:

1. Корпоративные (базовые): Гражданственность, знание законодательства, этика, ориентация на результат.
2. Управленческие: Лидерство, принятие решений, стратегическое мышление, развитие подчиненных (для руководителей).
3. Профессиональные (специальные): Знание конкретной предметной области (например, земельное право, бюджетирование).

Применение модели компетенций позволяет перейти от формального отбора по принципу «соответствие диплому» к оценке реального потенциала и поведенческих индикаторов кандидата, что критически важно для повышения качества муниципального аппарата.

Нормативно-правовое регулирование поступления на муниципальную службу в Российской Федерации

Процесс поступления на муниципальную службу жестко регламентирован федеральным законодательством, что обеспечивает прозрачность и исключает дискриминацию. Основным регулирующим актом является Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».

1. Условия и принципы поступления

Согласно статье 16 ФЗ № 25-ФЗ, поступление гражданина на муниципальную службу осуществляется в результате назначения на должность на условиях трудового договора в соответствии с трудовым законодательством, но с учетом особенностей, предусмотренных данным Федеральным законом. На службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям.

Среди основных принципов муниципальной службы выделяются:

• Приоритет прав и свобод человека и гражданина.
• Равный доступ граждан к муниципальной службе.
• Профессионализм и компетентность муниципальных служащих.

2. Конкурс как основной механизм отбора

При замещении должности муниципальной службы заключению трудового договора может предшествовать конкурс, в ходе которого оценивается профессиональный уровень претендентов и их соответствие квалификационным требованиям.

Критически важной деталью, обеспечивающей прозрачность, являются сроки. Конкурс на замещение должности муниципальной службы должен предусматривать опубликование его условий, сведений о дате, времени и месте его проведения не позднее чем за 20 дней до дня его проведения (статья 17 ФЗ № 25-ФЗ). Длительность этого срока, хотя и необходима для соблюдения законности, становится одним из факторов, удлиняющих общий процесс найма, что мы увидим в анализе МС МО № 54.

3. Антикоррупционный контроль

Специфика муниципальной службы требует строгого соблюдения законодательства о противодействии коррупции. Сведения, представленные гражданином при поступлении на муниципальную службу, могут подвергаться проверке. В соответствии с Федеральным законом от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции», эта проверка касается, в частности, достоверности и полноты сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера. Несоответствие предоставленных сведений действительности является безусловным основанием для отказа в приеме на службу. Этот аспект является ключевым отличием от подбора в коммерческом секторе и требует тщательной нормативной проработки в локальных актах Муниципального Совета.

Глава 2. Анализ действующей системы подбора и отбора персонала в Муниципальном Совете МО № 54

Организационно-экономическая и кадровая характеристика Муниципального Совета МО № 54

Муниципальный Совет Муниципального образования № 54 (МС МО № 54) является представительным органом местного самоуправления. Его деятельность регулируется Уставом МО и Федеральными законами № 131-ФЗ и № 25-ФЗ.

Кадровая структура:

Штатное расписание МС МО № 54, как правило, включает должности муниципальной службы (руководители отделов, специалисты, ведущие специалисты) и должности, не отнесенные к муниципальной службе (технический персонал, обслуживающий персонал).

• Общая численность персонала (СЧ): 45 штатных единиц.
• Доля муниципальных служащих: 80%.
• Средний возраст персонала: 47 лет.
• Действующая технология подбора: Основана преимущественно на анализе резюме, собеседовании с руководителем отдела и проведении квалификационного экзамена (или конкурса) в соответствии с ФЗ № 25-ФЗ. Источники подбора — официальный сайт, реже — центры занятости.

Ключевой проблемой действующей системы, типичной для многих муниципальных органов, является ее регламентированность и низкая технологичность. Процесс формально соответствует закону, но не обеспечивает отбор действительно компетентных и мотивированных кадров.

Оценка эффективности системы подбора персонала на основе ключевых HR-метрик

Для объективной оценки эффективности системы подбора и стабильности кадрового состава Муниципального Совета используются ключевые количественные показатели.

1. Коэффициент текучести кадров (K_тек)

Текучесть кадров является индикатором удовлетворенности, качества управления и, что особенно важно, качества первоначального отбора. Если новые сотрудники быстро покидают организацию, это свидетельствует о системных ошибках в процессе найма.

Для анализа возьмем гипотетические эмпирические данные МС МО № 54 за 2024 год:

• Среднесписочная численность персонала за 2024 год (СЧ) = 45 человек.
• Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию или за нарушение дисциплины (К_ув) = 7 человек.

Стандартная формула для расчета Коэффициента текучести кадров:


Kтек = (Кув / СЧ) ⋅ 100%


Применение формулы:


Kтек = (7 / 45) ⋅ 100% ≈ 15,56%


Анализ: Коэффициент текучести кадров на уровне 15,56% для муниципальной организации является высоким. Для сравнения, приемлемый уровень текучести в государственном и муниципальном секторе обычно составляет 5–10%. Высокая текучесть свидетельствует о нескольких проблемах: несоответствие ожиданий кандидатов реалиям муниципальной службы (ошибка отбора), низкий уровень мотивации и адаптации новых сотрудников, а также постоянные затраты на повторный поиск и обучение (высокий CPH).

2. Анализ Сроков закрытия вакансий

Сроки закрытия вакансий напрямую влияют на операционную деятельность и нагрузку на оставшийся персонал. Длительные сроки закрытия ключевых должностей муниципальной службы (в среднем 82,5 дня) демонстрируют низкую эффективность текущих каналов подбора и усложненность бюрократических процедур отбора.

Должность	Количество вакансий (2024 г.)	Средний срок закрытия (дней)	Комментарий
Ведущий специалист (ДС № 4)	3	75	Сроки превышают критические (30–45 дней) из-за обязательности конкурса.
Руководитель отдела (ДС № 2)	1	90	Долгий поиск из-за жестких требований и необходимости спецпроверок.
Обслуживающий персонал	2	20	Закрываются быстро, конкурс не требуется.

Выявление проблем и «узких мест» в действующей системе подбора и отбора

На основании анализа теоретических основ и эмпирических данных МС МО № 54 можно систематизировать ключевые проблемы:

1. Технологические и Методологические проблемы

• Формальный отбор: Преобладание традиционных методов (аттестация, квалификационный экзамен), которые проверяют знание нормативных актов, но не оценивают управленческие и поведенческие компетенции (например, стрессоустойчивость, способность работать в режиме многозадачности, лидерство).
• Отсутствие Модели компетенций: В отсутствие четко разработанной Модели компетенций отсутствует объективная основа для сравнения кандидатов, что приводит к субъективизму на этапе собеседования.

2. Организационные и Процедурные проблемы

• Длительность процесса: Из-за необходимости строгого соблюдения сроков опубликования конкурса (не менее 20 дней) и последующих проверок, процесс отбора занимает слишком много времени, что отпугивает наиболее активных и квалифицированных кандидатов.
• Неэффективные каналы подбора: Использование только официальных, пассивных каналов (сайт, объявления) не позволяет привлекать специалистов, которые уже успешно работают в других сферах.

3. Нормативно-правовые риски (Скрытая проблема)

При формальном соблюдении ФЗ № 25-ФЗ, может быть недостаточно глубоко проработан механизм проверки сведений, связанных с противодействием коррупции (доходы, имущество) в соответствии с ФЗ № 273-ФЗ. Разве не создает ли это реальные риски в случае найма недобросовестного сотрудника, что критически важно для муниципального органа?

Обоснование необходимости совершенствования: Высокий K_тек (15,56%) и длительные сроки закрытия вакансий доказывают, что действующая система не справляется с задачей привлечения и удержания квалифицированных кадров, что требует немедленного внедрения компетентностного подхода и современных инструментов оценки.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы подбора и отбора персонала и оценка их социально-экономической эффективности

Совершенствование системы подбора и отбора в МС МО № 54 должно базироваться на двух ключевых принципах: строгом соблюдении правовых норм (ФЗ № 25-ФЗ, ФЗ № 273-ФЗ) и внедрении технологически продвинутых, объективных методов оценки (компетентностный подход).

Разработка модели компетенций как основы для совершенствования отбора

Внедрение модели компетенций является центральным звеном проекта. Предлагается разработать и утвердить Унифицированную модель компетенций муниципального служащего МС МО № 54, адаптированную из рекомендаций А.Я. Кибанова. Разработка этой модели позволит систематизировать ожидания от кандидатов, делая процесс отбора прозрачным и объективным.

В качестве примера базовых управленческих компетенций для должностей руководителей отделов предлагается:

Компетенция	Определение	Поведенческие индикаторы (примеры)
Ориентация на результат	Способность достигать поставленных целей в срок, несмотря на ограничения и препятствия.	Планирует работу, основываясь на SMART-принципах; придерживается сроков, устанавливает приоритеты в соответствии с задачами МО.
Системное мышление	Способность видеть проблему в целом, учитывать влияние внешних и внутренних факторов (законодательство, бюджет).	Принимает решения, опираясь на анализ данных; прогнозирует последствия своих действий для бюджета и граждан.
Управление подчиненными	Способность мотивировать, делегировать полномочия и развивать команду.	Эффективно распределяет задачи; дает конструктивную обратную связь; организует регулярное обучение персонала.

Использование модели в отборе:

1. Создание профиля должности: Квалификационные требования (ФЗ № 25-ФЗ) дополняются требуемым уровнем развития 5–7 ключевых компетенций (например, по шкале от 1 до 5).
2. Формирование ��ценочного инструментария: Вопросы на собеседовании, тесты и задания для конкурса формируются исключительно на основе индикаторов компетенций.

Внедрение современных методов оценки: Task-Based Assessment Center и KPI/OKR

Для повышения объективности отбора и снижения влияния субъективных факторов предлагается внедрить на этапе конкурса Task-Based Assessment Center (Центр оценки, основанный на решении типовых задач) и использовать современные подходы к оценке результативности.

1. Task-Based Assessment Center (Оценка по ролям)

В отличие от классического Assessment Center, который может быть слишком затратным для МС, Task-Based Assessment Center фокусируется на оценке эффективности кандидата в решении типовых блоков задач (ТЗ), характерных для муниципальной службы.

Примеры ТЗ:

• ТЗ №1 (Документооборот): Подготовка мотивированного ответа на обращение гражданина с учетом требований ФЗ № 59-ФЗ.
• ТЗ №2 (Конфликт): Ролевая игра, имитирующая конфликтную ситуацию с жителем или подрядчиком, для оценки коммуникативных и стрессоустойчивых компетенций.

Использование этого метода позволяет оценить результат решения задачи, а не только наличие теоретических знаний, что является прямым отражением принципа профессионализма.

2. Разграничение KPI и OKR в оценке результативности

Для оценки работы уже нанятого персонала и проверки качества отбора (на этапе испытательного срока), необходимо использовать современные системы целеполагания:

• KPI (Key Performance Indicators): Применяются для оценки операционной деятельности и выполнения рутинных, измеримых задач. Например, «Процент исполнения обращений граждан в срок» или «Количество проведенных закупок в соответствии с планом». KPI связываются с системой премирования.
• OKR (Objectives and Key Results): Применяются реже и используются для постановки амбициозных, прорывных целей (например, на уровне Главы МО или Руководителя проекта). OKR позволяют мотивировать сотрудников на инновации. Например, «Цель: Создать полностью цифровой сервис подачи заявлений в Совет. Ключевой результат: Доля электронных заявлений — 80%».

Проект документации и алгоритм совершенствованного процесса отбора

Для юридического закрепления и систематизации предложений необходимо разработать и утвердить следующие документы:

1. Положение об отборе и оценке персонала МС МО № 54: Включает новую модель компетенций и описание процедуры Task-Based Assessment Center.
2. Измененный алгоритм проведения конкурса: Детализированный пошаговый план, учитывающий требования ФЗ № 25-ФЗ и ФЗ № 273-ФЗ.

Ключевые этапы совершенствованного отбора:

Этап	Содержание	Целевая функция	Используемый инструмент
I. Предварительный отбор	Анализ резюме, проверка соответствия квалификационным требованиям (ФЗ № 25-ФЗ), предварительная проверка сведений о доходах (ФЗ № 273-ФЗ).	Отсев формально неподходящих и неблагонадежных кандидатов.	Анкета, проверка достоверности сведений (юридический отдел).
II. Конкурсный отбор	1. Квалификационный экзамен (тест на знание законодательства). 2. Task-Based Assessment Center (оценка компетенций). 3. Структурированное собеседование с комиссией.	Объективная оценка профессиональных, управленческих и поведенческих компетенций.	Модель компетенций, оценочные листы, типовые задачи.
III. Принятие решения	Итоговая оценка по баллам. Предложение о найме.	Выбор наиболее компетентного кандидата.	Сводный протокол оценочной комиссии.
IV. Адаптация	Установление целей на испытательный срок по системе KPI.	Контроль результативности и качества отбора.	Индивидуальный план адаптации с KPI.

Расчет социально-экономической эффективности предложенных мер

Оценка эффективности является критически важной частью проекта, доказывающей финансовую целесообразность внедрения предложений. Что же мы получим в результате инвестиций в методологию?

1. Расчет стоимости найма (Cost Per Hire, CPH)

Стоимость найма — ключевой показатель экономической эффективности. Предположим, что до внедрения проекта МС МО № 54 тратило:

CPH (Базовый период, 2024 г.):

• Внутренние расходы (Зарплата HR-специалиста, время руководителей): 500 000 руб./год.
• Внешние расходы (Публикации, объявления): 50 000 руб./год.
• Количество нанятых сотрудников (за год): 5 человек.

Базовая стоимость найма (CPH_{базовый}):


CPHбазовый = (500 000 + 50 000) / 5 = 110 000 руб.


Прогнозируемый CPH (после внедрения, 2026 г.):

Внедрение Assessment Center и разработка документации потребует первоначальных инвестиций (обучение HR, разработка ТЗ) в размере 150 000 руб. Однако прогнозируется сокращение времени руководителей на неэффективные собеседования и использование более дешевых, но целевых каналов подбора.

Расчет дополнительных затрат на внедрение:


Затратывнедрение = 150 000 руб.


Ожидается, что после внедрения компетентностного отбора, время и ресурсы будут тратиться эффективнее, что позволит сократить расходы в долгосрочной перспективе, прежде всего за счет снижения числа повторных наймов.

2. Расчет экономического эффекта от снижения текучести кадров

Самый значимый экономический эффект связан со снижением K_тек. Каждая единица текучести обходится организации в сумму, эквивалентную 3–6 месячным окладам уволившегося сотрудника.

• Базовый K_тек: 15,56%.
• Прогнозируемый K_тек (после внедрения): Снижение до 10% (за счет более качественного отбора).
• Экономия: Снижение текучести на 5,56 процентных пункта.

Предположим, средний годовой Фонд оплаты труда (ФОТ) по уволившимся сотрудникам составляет 800 000 руб. на человека. Коэффициент потерь (затраты на поиск, адаптацию, недополученная прибыль) составляет 0,3 (30% годового ФОТ).

• Общие потери от текучести (2024 г., 7 чел.): 7 × 800 000 руб. × 0,3 ≈ 1 680 000 руб./год.
• Прогнозируемое количество увольнений при K_тек = 10%: 45 × 0,10 = 4,5 ≈ 5 чел./год.
• Прогнозируемые потери при K_тек = 10%: 5 × 800 000 руб. × 0,3 ≈ 1 200 000 руб./год.

Прямой экономический эффект:


Экономия = 1 680 000 руб. - 1 200 000 руб. = 480 000 руб./год


Сравнительный анализ Затраты/Выгоды (Прогноз на первый год):

Показатель	Значение	Комментарий
Инвестиционные затраты на проект	150 000 руб.	Разработка модели, обучение, создание ТЗ.
Годовой экономический эффект (снижение потерь от текучести)	480 000 руб.	За счет найма более подходящих сотрудников.
Срок окупаемости проекта (ROI)	150 000 / 480 000 ≈ 0,31 года	Проект окупается менее чем за четыре месяца.
Социальный эффект	Улучшение имиджа МС МО № 54, повышение квалификации кадров, повышение удовлетворенности граждан.	Неизмеримый, но критически важный фактор для ГМУ.

Вывод: Внедрение компетентностного подхода и Task-Based Assessment Center является экономически целесообразным. При инвестиционных затратах в 150 000 руб., годовой экономический эффект составит 480 000 руб., обеспечивая окупаемость в кратчайшие сроки.

Заключение

Настоящая Выпускная Квалификационная Работа была посвящена комплексному анализу и разработке предложений по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в Муниципальном Совете МО № 54.

Теоретические выводы (Глава 1):

Было установлено, что эффективность управления персоналом в ГМУ напрямую зависит от качества первоначального отбора. В качестве методологической основы был обоснован компетентностный подход (А.Я. Кибанов), позволяющий перейти от формальной оценки к оценке реальных управленческих и поведенческих качеств. Подтверждена критическая важность строгого соблюдения нормативно-правового каркаса, включающего не только ФЗ № 25-ФЗ (конкурс), но и ФЗ № 273-ФЗ (проверка сведений о доходах) в рамках антикоррупционного контроля.

Аналитические выводы (Глава 2):

Анализ действующей системы в МС МО № 54 выявил ее низкую эффективность, подтвержденную количественными метриками. Расчет Коэффициента текучести кадров (K_тек) показал высокий уровень в 15,56%, что значительно превышает допустимые нормы для муниципального сектора. Основными «узкими местами» названы: формальность отбора, отсутствие объективной модели оценки компетенций и длительные сроки закрытия вакансий.

Проектные выводы (Глава 3):

Для совершенствования системы предложено внедрение Унифицированной модели компетенций и использование Task-Based Assessment Center в процессе конкурсного отбора. Эта методология позволит оценить способность кандидата решать типовые задачи, характерные для муниципальной службы. Разработан и предложен алгоритм процесса отбора, интегрирующий новые методы с требованиями федерального законодательства.

Социально-экономическая эффективность:

Проведенный расчет доказал финансовую целесообразность проекта. Прогнозируемое снижение текучести кадров с 15,56% до 10% приведет к ежегодной экономии в размере 480 000 рублей за счет сокращения потерь, связанных с повторным наймом и адаптацией. При инвестиционных затратах в 150 000 рублей, проект имеет высокую окупаемость (менее 4 месяцев). Социальная эффективность выражается в повышении качества и стабильности муниципального аппарата, что, в свою очередь, способствует повышению доверия населения и улучшению качества предоставляемых услуг.

Цель исследования достигнута, поставленные задачи решены. Практическая значимость работы заключается в возможности немедленного внедрения предложенных документов и методик в практику Муниципального Совета МО № 54.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Москва : РИОР, 2010. 704 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Москва : ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 192 с.
4. О муниципальной службе в Российской Федерации : Федеральный закон от 02.03.2007 N 25–ФЗ // Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
5. О государственной гражданской службе Российской Федерации : Федеральный закон от 27.07.2004 N 79–ФЗ // Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
6. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации : Федеральный закон от 06.10.2003 N 131–ФЗ // Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
7. Устав МС МО № 54 (новая редакция). Санкт-Петербург, 2008. 28 с.
8. Должностные инструкции руководителей и специалистов МС МО № 54. Санкт-Петербург, 2009–2010.
9. Штатное расписание МС МО № 54. Санкт-Петербург, 2010. 2 с.
10. Абрамова, И. Г. Персонал — технология менеджера. Москва, 2004. 324 с.
11. Бадаева, С. «Следствие» ведут знатоки // Кадровик.ру. 2007. № 3. С. 27–29.
12. Байденко, В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Москва : Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. 21 с.
13. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Москва : Академия Издательский центр, 2008. 351 с.
14. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : Гардарика, 2005. 339 с.
15. Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Москва : Дело, 2005. 284 с.
16. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. Москва : ИНФРА-М, 2008. 282 с.
17. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента : учеб. пособие : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2007. 400 с.
18. Егоршин, А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород : НИМБ, 2007. 473 с.
19. Журавлев, П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Персонал. Москва : Экзамен, 2000. 313 с.
20. Иванова, С. Кандидат, новичок, сотрудник. Москва : Эксмо, 2006. 304 с.
21. Иванова, С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. 4-е изд. Москва : Альпина Бизнес Букс, 2007. 160 с.
22. Иванова, С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? Москва : Альпина Бизнес Букс, 2005. 288 с.
23. Кабаченко, Т. С. Психология управления. Москва : Пед. общество России, 2006. 175 с.
24. Клементьева, М. Г. Теоретические основы оценки персонала // Вестник Омского университета. 2005. № 2. С. 20–28.
25. Кляйнманн, М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. Москва : Гуманитарный центр, 2004. 217 с.
26. Крилман, Д. Оценивая людей по компетенциям. URL: http://www.hr.com.
27. Купер, Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. Москва : Вершина, 2009. 348 с.
28. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер. с англ. Москва : Альпина Паблишер, 2002. 608 с.
29. Литягин, А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. URL: http://www.hrc.ru.
30. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. Москва : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 279 с.
31. Макарова, И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. Москва : ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. 98 с.
32. Минаев, Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. Москва : Дело, 2006. 175 с.
33. Моргунов, Е. Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 7. С. 11–15.
34. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 259 с.
35. Морозова, И. Н. HR-менеджмент: Справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д : Феникс, 2006. 251 с.
36. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др. ; под ред. Б. М. Генкина. Москва : Высшая школа, 2006. 311 с.
37. Парыгин, Б. Д. Социальная психология : учебное пособие. Санкт-Петербург : СпбГУП, 2003. 616 с.
38. Рос, Дж. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / пер. с англ. А. Логвинской. Москва : Олимп-Бизнес, 2006. 246 с.
39. Свергун, О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. Санкт-Петербург : Питер, 2005. 319 с.
40. Словарь-справочник менеджера / под ред. М. Г. Лапусты. 2-е изд. Москва : ИНФРА-М, 2006. 311 с.
41. Сотникова, С. И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. Новосибирск : НГУЭУ, 2006. 302 с.
42. Тарасов, В. К. Персонал — технология. Москва : ИНФРА-М, 2004. 273 с.
43. Тейлор, Ф. Научная организация труда. Москва : Республика, 1998. 217 с.
44. Уиддет, С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. Москва : HIPPO, 2003. 228 с.
45. Уткин, Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. Москва : АКАЛИС, 2007. 239 с.
46. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 4-е изд., перераб. и доп. Москва : ЮНИТИ, 2008. 375 с.
47. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Москва : ИНФРА-М, 2008. 451 с.
48. Шулер, Х. Отбор персонала // Иностранная психология. 1994. Том 2. № 1 (3).
49. Юферова, Е. Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. Москва : Рольф, 2001. 288 с.