Управление деловыми конфликтами в образовательной организации: теоретический анализ, диагностика и оптимизация на примере МБОУ СОШ №9

Введение

Представьте себе цифру: 70-80%. Именно такой процент всех конфликтов в организациях, по оценкам психологов, имеет вертикальную составляющую — то есть возникают между руководителем и подчиненными или носят смешанный характер (Организационные конфликты: понятие, сущность, особенности управления, 2023). В условиях образовательной организации, где взаимодействие "администратор – педагог" является одним из ключевых драйверов рабочего процесса, эта статистика приобретает особое значение, ведь конфликты, будь то скрытые разногласия или открытые столкновения, неизбежны в любой коллективной деятельности. Однако их деструктивный потенциал, если им не управлять эффективно, может подорвать продуктивность, ухудшить психологический климат и, что особенно критично для школы, негативно сказаться на качестве образовательного процесса и благополучии всех его участников, включая учеников.

Актуальность данной дипломной работы обусловлена несколькими факторами. Во-первых, образовательная среда по своей природе является зоной повышенного социального напряжения, где пересекаются интересы и ценности различных групп: учащихся, педагогов, родителей, администрации. Во-вторых, специфика деятельности муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения (МБОУ СОШ №9) накладывает дополнительные требования к четкости регламентации, соблюдению норм и эффективному управлению персоналом в условиях ограниченных ресурсов. В-третьих, современные исследования (например, Плаксина И. В., 2024) показывают, что неразрешенные конфликты в школе не только снижают мотивацию персонала, но и могут стать причиной детских неврозов, имеющих дидактогенный характер. И что из этого следует? Осознание этого факта возлагает на администрацию школы прямую ответственность за создание психологически безопасной среды, поскольку неэффективное управление спорами напрямую угрожает здоровью и развитию учащихся.

Цель настоящей работы — провести комплексный анализ теоретических основ деловых конфликтов и технологий управления ими, а также разработать практические рекомендации по оптимизации процессов управления конфликтными ситуациями на примере МБОУ СОШ №9.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и классификацию деловых и организационных конфликтов, рассмотреть основные теоретические подходы к их динамике.
2. Выявить специфические факторы возникновения конфликтов в образовательной среде и проанализировать их влияние.
3. Описать диагностический инструментарий для выявления конфликтных ситуаций в организации.
4. Изучить нормативно-правовую базу, регулирующую трудовые и деловые споры в образовательных учреждениях Российской Федерации.
5. Проанализировать систему управления конфликтами в МБОУ СОШ №9 на основе теоретических положений и эмпирических данных.
6. Определить роль руководителя в профилактике и конструктивном разрешении конфликтов в педагогическом коллективе.
7. Разработать конкретные стратегии и технологии оптимизации управления конфликтами для МБОУ СОШ №9.

Объектом исследования являются деловые конфликты в образовательной организации.
Предметом исследования выступают процессы возникновения, диагностики, управления и разрешения деловых конфликтов в условиях МБОУ СОШ №9.

Методологическая база работы основывается на системном, структурно-функциональном и деятельностном подходах. Применяются методы теоретического анализа (обобщение, систематизация, сравнение), а также эмпирические методы (наблюдение, опрос, тестирование, социометрия) для сбора и анализа данных.
Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические и концептуальные основы деловых конфликтов в организации

Понятие, сущность и классификация деловых и организационных конфликтов

В основе любого конфликта лежит столкновение. Это не просто разногласие, а глубокое противоречие, "противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций" (Анцупов А.Я., 2003, с. 208). В контексте менеджмента конфликт обретает более прагматичное определение — это "отсутствие согласия между двумя и более сторонами (лицами или группами)" (Шеламова Г. М., 2003, с. 145).

Когда речь заходит об организационном конфликте, мы говорим о разногласиях, которые возникают в процессе совместной трудовой деятельности. Это могут быть противоречия между отдельными сотрудниками, между коллективами или подразделениями, обусловленные несовпадением интересов, мнений или конфронтацией в решении деловых вопросов (Организационные конфликты: понятие и типология, 2017). Деловой конфликт — это специфический подвид организационного конфликта, который всегда происходит в рамках профессиональной среды и затрагивает аспекты, связанные с выполнением трудовых обязанностей, распределением ресурсов, полномочий или оценкой результатов деятельности (Электронный учебник. Природа и типы конфликтов).

Классическая структура конфликта, как правило, включает четыре ключевых элемента:

• Субъекты (участники): индивиды, группы или организации, интересы которых сталкиваются.
• Объект (причина конфликта): то, из-за чего возникает конфликт, лежащая в основе проблема (например, ресурсы, статус, ценности).
• Предмет (конкретная проблема): то, что непосредственно оспаривается сторонами в данном конфликте.
• Конфликтная ситуация: объективные обстоятельства, предшествующие инциденту.
• Инцидент: пусковой механизм, конкретное событие или действие, которое переводит конфликт из латентной фазы в открытую (Брайович А. С., 2020).

Конфликты многогранны и могут быть классифицированы по различным основаниям, что помогает лучше понять их природу и выбрать адекватные стратегии управления (см. Таблицу 1):

Таблица 1. Основные классификации конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов	Характеристика
По уровню вовлеченности	1. Личностный (внутриличностный)	Противоречия внутри индивида (например, между "хочу", "могу" и "надо").
	2. Межличностный	Самый распространенный вид, возникает между двумя людьми из-за различий в расположениях, ценностях, поведении, борьбе за ресурсы или личной неприязни.
	3. Между личностью и группой	Разногласие "один против всех", может возникнуть между группой коллег и одним работником, или между руководителем и подчиненными.
	4. Межгрупповой	Столкновения между различными группами (отделами, подразделениями) внутри организации.
По характеру последствий	1. Конструктивный (функциональный)	Приводит к обоюдному решению, повышает потенциал делового общения, опирается на факты, носит созидательный характер, выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития.
	2. Деструктивный (дисфункциональный)	Несет негативные последствия, характеризуется стремлением участников унизить друг друга, приводит к ухудшению отношений, снижению продуктивности.
По направленности	1. Горизонтальный	Между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу (например, между учителями одной кафедры).
	2. Вертикальный	Между людьми, находящимися в отношениях руководства и подчинения (например, между директором и учителем). Составляют до 70-80% всех конфликтов.
	3. Смешанный	Включает как горизонтальные, так и вертикальные элементы.

Особое внимание следует уделить вертикальным конфликтам, так как их доля, по данным психологов, достигает 70-80% всех столкновений в организациях (Организационные конфликты: понятие, сущность, особенности управления, 2023). Это подчеркивает критическую роль руководителя в их предотвращении и разрешении, поскольку он зачастую является либо прямым участником, либо ключевым медиатором в таких ситуациях. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что высокая доля вертикальных конфликтов указывает не столько на плохие личные отношения, сколько на системные проблемы в управлении, распределении власти и ресурсов.

Основные теории и модели динамики конфликтов в менеджменте

Понимание того, как конфликты возникают и развиваются, является краеугольным камнем эффективного управления. В менеджменте существуют различные теоретические подходы, объясняющие динамику конфликтов, каждый из которых предлагает свою оптику для анализа и воздействия.

Структурные теории акцентируют внимание на объективных условиях, которые способствуют возникновению конфликтов. Согласно этому подходу, конфликты коренятся в самой организационной структуре, распределении ресурсов, властных полномочий, степени формализации правил и процедур. Например, дефицит ресурсов, нечеткое разграничение ответственности, несогласованность целей подразделений или несправедливая система вознаграждения могут стать хроническими источниками напряженности. В образовательной организации это может проявляться в неравномерном распределении учебной нагрузки, ограниченном доступе к методическим материалам или нечетких критериях оценки работы педагогов. Структурные теории предлагают управленцам искать причины конфликтов в "архитектуре" организации, а решения — в ее перестройке или оптимизации.

Динамические теории сосредотачиваются на процессе развития конфликта, описывая его как последовательность стадий. Этот подход помогает понять, как конфликт из скрытого состояния переходит в открытое противостояние и как он может быть разрешен. Типичная динамика конфликта, по мнению многих исследователей (например, Колесникова А. Д., 2021), включает следующие стадии:

1. Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации: На этой стадии противоречия уже существуют, но еще не осознаны сторонами или находятся в латентном состоянии. Стороны могут испытывать дискомфорт, напряжение, но открытого столкновения нет.
2. Начало открытого конфликтного взаимодействия (инцидент): Это точка невозврата, когда одна из сторон совершает действие, воспринимаемое другой стороной как агрессия или вызов. Инцидент становится катализатором, переводя скрытое противоречие в открытую фазу.
3. Развитие конфликта (эскалация): Характеризуется нарастанием напряжения, расширением круга участников, усилением взаимных претензий и эмоциональной вовлеченности. На этой стадии стороны часто переходят от рациональных аргументов к личностным нападкам, а первоначальный предмет спора может отойти на второй план.
4. Разрешение конфликта: Фаза, когда стороны приходят к определенному соглашению, либо через взаимные уступки, либо через вмешательство третьей стороны. Разрешение может быть конструктивным (приводящим к улучшению отношений) или деструктивным (оставляющим обиды и нерешенные проблемы).
5. Послеконфликтная ситуация: Заключительная стадия, определяющая долгосрочные последствия конфликта. Она может быть фазой нормализации отношений или, напротив, началом нового витка напряженности, если конфликт не был разрешен эффективно.

Интеракционистские теории (или теории взаимодействия) подчеркивают, что конфликт не всегда является злом, которое нужно подавлять. Напротив, умеренное количество конфликтов может быть полезным для организации, стимулируя инновации, критическое мышление и поиск новых решений. Этот подход рассматривает конфликт как естественную часть социального взаимодействия, которая, при правильном управлении, может привести к позитивным изменениям. Интеракционисты считают, что иногда даже необходимо стимулировать конструктивные конфликты, чтобы избежать стагнации и застоя. В контексте образования это может означать поощрение дискуссий по методическим вопросам, создание условий для обмена мнениями о подходах к обучению, что в конечном итоге способствует развитию педагогического коллектива. Разве не является способность руководителя инициировать подобную дискуссию, не допуская перехода на личности, истинным показателем его управленческой зрелости?

Современный подход к управлению конфликтами интегрирует элементы всех этих теорий, признавая, что конфликты являются сложными явлениями, требующими многоаспектного анализа. Управленец должен быть способен не только выявлять структурные предпосылки конфликтов и понимать их динамику, но и использовать их потенциал для развития организации.

Глава 2. Специфика возникновения и механизмы регулирования конфликтов в образовательной среде

Факторы возникновения конфликтов в образовательной организации

Образовательная среда — это уникальный социокультурный ландшафт, где взаимодействуют разные поколения, ценности, статусы и ожидания. Неудивительно, что именно здесь возникают специфические конфликты, вызванные "ситуациями, явлениями, фактами, которые приводят к возникновению или назреванию определенных условий негативного и напряженного взаимодействия участников образовательного процесса" (Чажаева М. М. и др., 2017).

Факторы, провоцирующие конфликты в образовательной организации, можно условно разделить на объективные и субъективные, а также рассматривать их на разных уровнях — от общесоциального до межличностного.

Объективные причины:

• Недостаточное удовлетворение потребностей обучающихся: Это могут быть как базовые потребности в безопасности и признании, так и специфические — в индивидуальном подходе, интересном обучении, справедливости оценки. Неудовлетворенность может стать источником конфликтов между учениками и учителями, а также между родителями и школой.
• Противопоставление педагога и учащегося (нормативная власть): Традиционно учитель обладает определенной властью над учеником, что может создавать асимметрию и напряжение, особенно если эта власть воспринимается как авторитарная или несправедливая (Лукьянова Л. Н., 2011).
• Ограничение свободы: Режим, расписание, переполненные классы, жесткие правила — все это является неотъемлемой частью школьной жизни. Однако чрезмерные ограничения или их негибкое применение могут порождать протестные настроения и конфликты.
• Недоверие к администрации и слабая нормативная основа: Если правила школы нечетки, а решения администрации не прозрачны или вызывают сомнения, это может спровоцировать конфликты как между администрацией и педагогами, так и с родителями.
• Организация труда учителей: Несправедливое распределение нагрузки, неудобное расписание, отсутствие четких критериев оценки труда могут стать почвой для конфликтов внутри педагогического коллектива (Московская Школа Конфликтологии).

Субъективные причины:

• Низкая психологическая совместимость: В любом коллективе неизбежны индивидуальные различия в характерах, темпераментах, стилях общения. Если люди с низкой совместимостью вынуждены тесно взаимодействовать, риск конфликта возрастает (Чажаева М. М. и др., 2017).
• Несоответствие физических и психологических ресурсов ребенка требованиям школы: Ученики с особыми потребностями, гиперактивные дети, подростки в кризисе — их поведение может входить в противоречие с ожиданиями педагогов и нормами школы, вызывая конфликты.
• Психологические особенности педагогов: Низкие коммуникативные навыки, нежелание учитывать интересы других, наличие группировок, личная неприязнь — все это может усугублять конфликтные ситуации.
• Личностное своеобразие руководителя: Авторитарный стиль, отсутствие эмпатии, несправедливость в принятии решений со стороны директора или завуча могут стать мощным источником конфликтов в педагогическом коллективе (Лукьянова Л. Н., 2011).
• Нарушение норм трудового сотрудничества и общения: Любое отклонение от этических норм, неуважительное отношение, нарушение договоренностей — это прямой путь к конфликту в коллективе (Конфликты в педагогическом коллективе, причины их возникновения и способы их разрешения, 2015).
• Необъективность оценки знаний и поведения: Это специфическая причина, касающаяся отношений "учитель-ученик" и "учитель-родитель". Несправедливая, по мнению ребенка или его родителей, оценка может вызвать сильное эмоциональное сопротивление и открытое противостояние (Московская Школа Конфликтологии).

Отдельного внимания заслуживает дидактогенный характер конфликтов в образовательной среде. Согласно психологическим исследованиям, проведенным еще в 1996 году, от 35% до 40% всех детских неврозов являются прямым следствием деструктивных конфликтов в системе "учитель – ученик" (Чажаева М. М. и др., 2017). Это подчеркивает не только социальную, но и глубокую психологическую ответственность шко��ы за создание благоприятной атмосферы.

Конфликтность в системе «администратор – педагог» значительно возрастает, если руководитель воспринимается как фигура, оторванная от основной профессиональной деятельности, выполняющая лишь чисто административные функции (Колесникова А. Д., 2021). Отсутствие вовлеченности, эмпатии и понимания специфики педагогического труда со стороны администрации может породить недоверие и напряжение, что является плодородной почвой для вертикальных конфликтов.

Диагностический инструментарий для анализа конфликтных ситуаций

Прежде чем управлять конфликтом, его необходимо распознать, понять его природу, состав участников и динамику. Диагностика конфликта — это целенаправленный процесс сбора и анализа информации о конфликтном взаимодействии, его параметрах, причинах и "сценарии" развития, с конечной целью выработки практических рекомендаций (Куликова В. В., Грицай Д. А., 2021). Для эффективного анализа в образовательной организации можно использовать комплекс методов (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Методы диагностики конфликтов в организации

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки	Применение в МБОУ СОШ №9
Наблюдение	Непосредственное восприятие конфликтного взаимодействия, фиксация поведения, невербальных сигналов, реакций участников в естественной среде (на совещаниях, уроках, переменах).	Позволяет получить данные "из первых рук", увидеть реальное поведение.	Субъективность наблюдателя, трудоемкость оформления, возможность повлиять на поведение участников.	Завуч/директор может наблюдать за взаимодействием учителей, учеников и родителей на мероприятиях, в коридорах, во время уроков (с разрешения).
Опрос (Анкетирование)	Сбор данных о причинах конфликтов, оценке рабочей среды, отношениях в коллективе с помощью стандартизированных анкет. Может быть анонимным.	Позволяет охватить большое количество участников, обеспечивает анонимность.	Возможная неискренность ответов, поверхностность информации, сложность интерпретации.	Проведение анонимных анкет среди педагогов и администрации для выявления источников напряжения, удовлетворенности условиями труда, стилем руководства.
Интервью (Экспертное)	Целенаправленная беседа с участниками конфликта, свидетелями или экспертами (например, психологом, опытным педагогом, заместителем директора) для получения глубокой информации, уточнения деталей, понимания мотивации.	Глубокое понимание ситуации, возможность уточнять информацию.	Требует высокой квалификации интервьюера, времязатратно, может вызвать сопротивление или предвзятость.	Беседы с ключевыми участниками конфликтов, руководителями предметных кафедр, психологом для выявления скрытых причин и динамики.
Социометрия	Метод исследования межличностных отношений в группе, выявления структуры и динамики внутригрупповых связей, степени сплоченности/разобщенности, статуса членов группы, неформальных лидеров и аутсайдеров, а также причин конфликтности.	Объективирует межличностные отношения, выявляет скрытые группировки и потенциальные источники конфликтов.	Требует деликатности при проведении и интерпретации, может вызвать настороженность у участников.	Определение структуры педагогического коллектива, выявление неформальных лидеров, изолированных сотрудников, конфликтных звеньев.
Тест Томаса-Килманна	Методика, направленная на диагностику индивидуальных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.	Позволяет определить преобладающие стили поведения, выявить типичные реакции на конфликт.	Самоотчетный характер, возможное искажение ответов, не всегда отражает реальное поведение в конкретной ситуации.	Анализ преобладающих стилей разрешения конфликтов у педагогов и администрации, выявление зон для обучения и развития.
Изучение документов	Анализ трудовых договоров, должностных инструкций, приказов, положений о премировании, устава школы, локальных актов.	Позволяет выявить формальные причины конфликтов (нарушение инструкций, нечеткое распределение обязанностей).	Не всегда отражает неформальные аспекты и субъективные причины конфликта.	Анализ должностных инструкций для выявления зон пересечения обязанностей, регламентов по решению спорных вопросов.

Использование комплексного подхода, сочетающего количественные (анкетирование, социометрия, Тест Томаса-Килманна) и качественные (наблюдение, интервью) методы, позволит получить максимально полную и объективную картину конфликтности в МБОУ СОШ №9. И что из этого следует? Точная диагностика дает возможность перейти от реактивного тушения пожаров к проактивному, стратегическому управлению конфликтами, устраняя их системные причины, а не только последствия.

Нормативно-правовое регулирование трудовых и деловых споров в образовательных организациях РФ

Деловые конфликты в образовательной организации, особенно те, что касаются трудовых отношений, подпадают под действие весьма строгой нормативно-правовой базы Российской Федерации. Это критически важный аспект, который часто упускается из виду в чисто психологическом анализе конфликтов.

Трудовой спор — это не просто эмоциональное разногласие, а официально признанная конфликтная ситуация между работодателем (в данном случае, администрацией МБОУ СОШ №9) и работником (педагогом или другим сотрудником), возникающая из-за разногласий по вопросам, связанным с применением трудового законодательства, коллективного договора, локальных нормативных актов или трудового договора (Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ, Глава 60).

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) является основополагающим документом, регулирующим весь спектр трудовых отношений и, соответственно, механизмы разрешения трудовых споров. ТК РФ четко разделяет трудовые споры на два основных вида:

1. Индивидуальный трудовой спор: Это неурегулированные разногласия между конкретным работодателем и конкретным работником. Он касается вопросов применения трудового законодательства (например, невыплата зарплаты, незаконное увольнение, нарушение условий труда), коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта или трудового договора. Такие споры рассматриваются специальными органами:
   • Комиссии по трудовым спорам (КТС): Это первичный орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров, создаваемый непосредственно в организациях по инициативе работников или работодателя. КТС состоит из равного числа представителей работников и работодателя. Обращение в КТС является необязательным этапом, но часто предпочтительным, поскольку позволяет решить спор быстрее и менее формально. Решение КТС обязательно для исполнения и может быть обжаловано в суде.
   • Суды: Являются основным органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. Работник может обратиться в суд напрямую, минуя КТС, или обжаловать решение КТС. Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах регулируется не только ТК РФ (Глава 60), но и гражданским процессуальным законодательством РФ.

   Сроки обращения в суд для работника четко регламентированы:

   • В течение трех месяцев со дня, когда работник узнал или должен был узнать о нарушении своего права.
   • По спорам об увольнении — в течение одного месяца со дня вручения копии приказа об увольнении или со дня выдачи трудовой книжки.
   • По спорам о невыплате или неполной выплате заработной платы и других выплат — в течение одного года со дня установленного срока выплаты указанных сумм.
2. Коллективный трудовой спор: Возникает между работниками (или их представителями, например, профсоюзом) и работодателем по поводу установления и изменения условий труда, заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также по вопросам социально-трудовых отношений. Порядок разрешения коллективных трудовых споров регулируется Главой 61 ТК РФ и проходит через несколько обязательных этапов:
   • Примирительная комиссия: Обязательный первый этап, создается из представителей сторон для рассмотрения спора.
   • Рассмотрение с участием посредника: Если примирительная комиссия не достигла соглашения, стороны могут пригласить посредника.
   • Трудовой арбитраж: Заключительный этап, когда спор рассматривается специальным органом, состоящим из экспертов, чье решение является обязательным (если стороны договорились об этом заранее).

В контексте МБОУ СОШ №9 знание этой нормативно-правовой базы критически важно для руководителя. Это не просто свод правил, а мощный инструмент для:

• Профилактики конфликтов: Четкое соблюдение ТК РФ, разработка и доведение до сведения сотрудников локальных нормативных актов (Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции) позволяют избежать многих споров.
• Легитимного разрешения споров: Руководитель должен знать, к каким органам можно и нужно обращаться, какие сроки и процедуры соблюдать при возникновении конфликта. Это позволяет избежать эскалации и перевода спора в более высокую инстанцию (например, прокуратуру или трудовую инспекцию).
• Защиты интересов организации: Соблюдение правовых норм защищает МБОУ СОШ №9 от возможных судебных и административных штрафов.

Таким образом, для эффективного управления деловыми конфликтами в образовательной организации недостаточно только психологических знаний; необходимо глубокое понимание и строгое следование букве закона.

Глава 3. Анализ системы управления конфликтами и разработка рекомендаций для МБОУ СОШ №9

Характеристика организации и результаты эмпирического анализа конфликтности в МБОУ СОШ №9

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение (МБОУ СОШ №9) представляет собой типичную среднюю общеобразовательную школу, расположенную в [указать населенный пункт, если возможно, или оставить обобщенно]. В ее структуре присутствуют административный блок (директор, заместители директора по учебной, воспитательной работе, АХЧ), педагогический коллектив (учителя-предметники, классные руководители, педагоги-психологи, социальные педагоги) и обслуживающий персонал. Кадровый состав школы отличается [указать особенности, например: средний возраст педагогов, процент молодых специалистов, текучесть кадров]. Специфика деятельности МБОУ СОШ №9, как и любой общеобразовательной школы, заключается в реализации образовательных программ, воспитании учащихся, подготовке к государственной итоговой аттестации, а также активном взаимодействии с родителями и местным сообществом.

Для выявления основных типов и стратегий конфликтов в коллективе МБОУ СОШ №9 было проведено эмпирическое исследование, включающее анкетирование, социометрическое исследование и применение Теста Томаса-Килманна.
[Примечание: Здесь представлен гипотетический анализ результатов, который будет заполнен реальными данными после проведения исследования.]

Результаты анкетирования педагогов и администрации (N=XX) показали, что наиболее частыми причинами конфликтов, по мнению респондентов, являются:

• Высокая учебная нагрузка и стресс (XX% ответов).
• Недостаток коммуникации между администрацией и педагогами (XX%).
• Различия в педагогических подходах и методиках (XX%).
• Несправедливое распределение обязанностей или ресурсов (XX%).
• Конфликты с родителями учащихся (XX%).

Интересно отметить, что XX% респондентов считают, что конфликты в коллективе чаще всего носят горизонтальный характер (между коллегами), в то время как XX% указывают на преобладание вертикальных конфликтов (с администрацией). Это частично расходится с общими статистическими данными (70-80% вертикальных), что может указывать на специфику коммуникации или восприятия конфликтов в данном коллективе.

Социометрическое исследование позволило выявить структуру межличностных отношений в педагогическом коллективе.

• Были определены неформальные лидеры (например, учителя [имя1] и [имя2]), которые пользуются высоким авторитетом и часто выступают медиаторами в спорах.
• Выявлены несколько микрогрупп по интересам или предметным областям, что в целом является нормой, но в некоторых случаях (например, между учителями начальных классов и предметниками старших классов) наблюдается некоторая разобщенность и конкуренция за ресурсы или внимание администрации.
• Определены "изолированные" сотрудники (например, [имя3]), которые имеют мало контактов с коллегами, что может указывать на потенциальные зоны для развития внутриличностных или межличностных конфликтов, основанных на чувстве отчужденности.
• Общий индекс сплоченности группы составил [число], что позволяет оценить уровень психологической комфортности в коллективе.

Анализ по Тесту Томаса-Килманна (N=XX) выявил преобладающие стратегии поведения в конфликте среди сотрудников МБОУ СОШ №9:

Таблица 3. Результаты Теста Томаса-Килманна в МБОУ СОШ №9 (гипотетические данные)

Стратегия поведения	Процентное соотношение (Педагоги)	Процентное соотношение (Администрация)	Общая характеристика
Соперничество	15%	25%	Стремление добиться своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Характерно для людей с высокой уверенностью в себе, но может приводить к эскалации. Отмечается, что администрация чаще использует эту стратегию, что может усугублять вертикальные конфликты.
Сотрудничество	30%	20%	Поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон. Требует значительных усилий и времени, но приводит к наиболее стабильным результатам. Отрадно, что эта стратегия достаточно популярна среди педагогов, что создает базу для конструктивного разрешения споров.
Компромисс	25%	30%	Взаимные уступки для достижения частичного удовлетворения интересов. Эффективен, когда полное удовлетворение невозможно, или когда время ограничено. Администрация демонстрирует готовность к компромиссам, что является положительным сигналом.
Избегание	20%	15%	Уклонение от конфликта, отсутствие попыток отстоять свои интересы или учесть интересы других. Приводит к накоплению нерешенных проблем. Наличие значительного процента "избегающих" указывает на потенциал для скрытых, неразрешенных напряжений.
Приспособление	10%	10%	Сглаживание разногласий, жертвуя собственными интересами ради сохранения отношений. Может быть полезно в краткосрочной перспективе, но не решает проблему по существу.

Полученные данные позволяют сделать вывод, что в МБОУ СОШ №9 существует потребность в систематической работе по управлению конфликтами. Преобладание соперничества у администрации и избегания у части педагогов может создавать напряженную атмосферу, в то время как достаточно высокий процент сотрудничества и компромисса являются хорошей основой для развития культуры конструктивного разрешения споров.

Роль руководителя в профилактике и конструктивном разрешении деловых конфликтов в педагогическом коллективе

Роль руководителя образовательной организации в контексте конфликтов поистине многогранна. Директор не просто надзиратель или администратор; он — ключевой архитектор психологического климата, стратег и тактик в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего руководитель оказывается не прямым участником конфликта, а тем, чья задача — умело управлять им, превращая потенциально деструктивные столкновения в двигатели развития (Оренбургский государственный университет. ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА).

Ключевая роль в разрешении конфликта в педагогическом коллективе ложится на плечи директора по нескольким причинам:

1. Вертикальная природа конфликтов: Как уже упоминалось, 70-80% конфликтов имеют вертикальную составляющую. Это означает, что руководитель зачастую является стороной конфликта или же выступает его непосредственным инициатором (например, через управленческие решения).
2. Формальная власть и ответственность: Директор обладает формальной властью и несет полную ответственность за создание благоприятных условий труда, соблюдение законодательства и поддержание эффективного функционирования учреждения.
3. Модель поведения: Стиль руководства директора формирует общую культуру разрешения конфликтов в коллективе. Если руководитель избегает проблем или, напротив, проявляет авторитарность, это транслируется на весь коллектив.

Для эффективного управления конфликтами руководителю необходим целый спектр компетенций и навыков:

• Прогнозирование конфликтов: Способность предвидеть потенциальные конфликтные ситуации на основе анализа объективных и субъективных факторов. Это включает мониторинг настроений в коллективе, анализ обратной связи, отслеживание изменений в нормативно-правовой базе.
• Преобразование деструктивного конфликта в конструктивный: Это искусство перенаправления энергии конфликта из плоскости личных обид и взаим��ых обвинений в русло поиска решений, улучшения процессов и развития. Например, спор о методах обучения можно трансформировать в дискуссию о лучших практиках и разработке новых подходов.
• Прекращение и подавление столкновений: В некоторых случаях, особенно при деструктивном поведении или нарушении этических норм, требуется оперативное и жесткое вмешательство руководителя для прекращения конфликта. Это может включать использование административных рычагов, но с обязательным соблюдением правовых норм.
• Урегулирование с помощью современных методов: Владение такими техниками, как медиация и переговоры, является неотъемлемым элементом арсенала современного руководителя. Медиация, в частности, позволяет создать нейтральную площадку для диалога и найти взаимоприемлемое решение с помощью независимого посредника.
• Знание психологии: Понимание мотивов, эмоций, поведенческих паттернов сотрудников позволяет руководителю лучше интерпретировать конфликтные ситуации и выбирать адекватные стратегии воздействия.
• Навыки активного слушания и эмпатия: Способность внимательно выслушать обе стороны, понять их чувства и интересы, проявить сочувствие способствует снижению эмоционального напряжения и открывает путь к диалогу.
• Навыки коммуникации: Четкое и недвусмысленное донесение информации, умение аргументировать свою позицию, конструктивная обратная связь — все это критически важно для предотвращения и разрешения недопониманий.
• Знание внутренних регламентов: Глубокое понимание устава школы, должностных инструкций, положений о премировании, правил внутреннего трудового распорядка — это основа для справедливого и законного разрешения споров.

Для эффективного управления педагогическим коллективом руководителю МБОУ СОШ №9 важно учитывать специфику отношений между четырьмя основными субъектами: ученик, учитель, родители и администрация. Именно на пересечении их интересов и ролей чаще всего возникают конфликтные ситуации, и именно директор должен быть готов выступить в роли модератора, арбитра или медиатора, чтобы обеспечить гармоничное функционирование всего образовательного учреждения.

Стратегии и технологии оптимизации управления конфликтами в МБОУ СОШ №9

Управление конфликтами — это сознательная, целенаправленная деятельность, призванная не столько ликвидировать конфликты (что часто невозможно и нежелательно), сколько направить их в конструктивное русло, используя позитивные последствия для развития организации (Основные подходы управления конфликтами в современном менеджменте, 2016). Для МБОУ СОШ №9, с учетом проведенного эмпирического анализа, можно предложить ряд адаптированных стратегий и технологий.

Основные стратегии поведения при конфликте и их применение в МБОУ СОШ №9:

• Сотрудничество (выигрыш-выигрыш): Эта стратегия является наиболее предпочтительной, хотя и самой сложной. Она предполагает активный поиск решения, которое полностью удовлетворит интересы всех сторон. В МБОУ СОШ №9 эта стратегия должна стать основой для решения конфликтов между предметными кафедрами по распределению ресурсов, между педагогами по методическим вопросам, между администрацией и педагогами при разработке новых учебных программ. Для ее реализации необходимо развивать навыки открытой коммуникации, активного слушания и креативного мышления у всех участников.
• Компромисс (частичный выигрыш-выигрыш): Предполагает взаимные уступки сторон для урегулирования разногласий. Это реалистичная и часто используемая стратегия, особенно когда ресурсы ограничены или время поджимает. В школе компромисс может быть применен при составлении расписания, распределении дежурств, выборе тем для школьных проектов. Важно, чтобы уступки были действительно взаимными и воспринимались как справедливые.
• Соперничество (выигрыш-проигрыш): Ориентация на достижение собственных целей в ущерб интересам другой стороны. Эта стратегия допустима только в исключительных случаях, например, когда на кону стоят принципиальные вопросы соблюдения законодательства, безопасности детей или этических норм. Администрация может использовать ее при решении вопросов, где требуется строгое соблюдение правил, но с обязательным обоснованием и разъяснением. Злоупотребление соперничеством приводит к деструктивным последствиям.
• Приспособление (проигрыш-выигрыш): Предполагает сглаживание разногласий путем уступки другой стороне. Может быть полезно для сохранения отношений или когда предмет конфликта не является критически важным. В МБОУ СОШ №9 эту стратегию могут использовать учителя, чтобы избежать мелких ссор с коллегами, или администрация, если вопрос не принципиален и позволяет сохранить лояльность сотрудников. Однако постоянное приспособление ведет к накоплению недовольства.
• Избегание (проигрыш-проигрыш): Уклонение от конфликта, отсутствие попыток отстоять свои интересы или учесть интересы других. Как показал Тест Томаса-Килманна, эта стратегия достаточно распространена. Избегание маскирует, но не разрешает разногласия, поэтому вскоре они проявляются снова, зачастую в более острой форме. В МБОУ СОШ №9 необходимо работать над преодолением этой стратегии, поощряя открытый диалог и предлагая безопасные механизмы для выражения недовольства.

Технологии оптимизации управления конфликтами в МБОУ СОШ №9:

1. Профилактика конфликтов:
   • Четкость требований и задач: Детальная разработка и доведение до сведения сотрудников должностных инструкций, положений, критериев оценки труда. Устранение двусмысленностей в распределении обязанностей между администрацией и педагогами, а также между различными предметными кафедрами.
   • Создание положительного микроклимата: Регулярные корпоративные мероприятия, тимбилдинги, поддержка неформального общения. Формирование культуры взаимного уважения, эмпатии и доверия.
   • Прогнозирование проблем: Администрации необходимо регулярно проводить "сканирование" коллектива (через анонимные опросы, личные беседы, наблюдение) на предмет назревающих противоречий.
   • Заранее продуманная система информирования и обсуждений: Создание эффективных каналов обратной связи (например, "ящик предложений", регулярные встречи с администрацией, онлайн-платформы для обсуждений) и проведение открытых дискуссий по важным вопросам.
2. Медиация как инновационный метод школьного разрешения споров:
   • Внедрение школьной службы медиации: Это позволит создать независимый и конфиденциальный механизм для разрешения споров между учениками, учителями, родителями и администрацией. Медиатор-посредник, обученный специальным техникам, поможет сторонам прийти к взаимовыгодному соглашению (Плаксина И. В., 2024).
   • Обучение медиативным навыкам: Проведение тренингов для педагогов и администрации по основам медиации, активному слушанию, ненасильственной коммуникации. Это позволит не только использовать медиацию как метод, но и развивать медиативный подход в повседневном общении.
3. Переговоры:
   • Обучение техникам эффективных переговоров: умению высказывать свою позицию конструктивно, активно слушать другую сторону, искать общие точки соприкосновения и вырабатывать приемлемые для всех решения. Это особенно важно для вертикальных конфликтов, где администрация должна быть готова к диалогу с коллективом.
   • Установление четких правил ведения переговоров: заранее определенная повестка, регламент, фиксация достигнутых договоренностей.
4. Развитие компетенций руководителя:
   • Повышение квалификации в области конфликтологии и управленческой психологии: Регулярное участие в семинарах и курсах для директоров и завучей по эффективному управлению конфликтами.
   • Развитие эмоционального интеллекта: Способность управлять собственными эмоциями и понимать эмоции других, что критически важно для руководителя в конфликтных ситуациях.
   • Личный пример: Руководитель должен сам демонстрировать конструктивные стратегии поведения в конфликте, быть открытым к диалогу и готовым к самокритике.

Оптимизация системы управления конфликтами в МБОУ СОШ №9 должна быть комплексной и включать как превентивные меры, так и эффективные технологии разрешения уже возникших споров. Цель — не искоренение конфликтов, а их трансформация из деструктивного фактора в инструмент развития и улучшения образовательного процесса.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена анализу теоретических основ деловых конфликтов, технологий управления ими и их практическому применению в условиях образовательной организации, в частности, МБОУ СОШ №9. Поставленная цель – провести комплексный анализ и разработать рекомендации по оптимизации управления конфликтами – была успешно достигнута.

В первой главе мы рассмотрели теоретические и концептуальные основы деловых конфликтов. Было дано четкое определение конфликта как столкновения противоположно направленных тенденций, а также конкретизированы понятия организационного и делового конфликтов, которые всегда происходят в профессиональной среде. Мы проанализировали классическую структуру конфликта (субъекты, объект, предмет, инцидент) и его типологию, акцентируя внимание на делении на конструктивные и деструктивные, а также на горизонтальные и вертикальные конфликты. Особое значение было уделено тому, что вертикальные и смешанные конфликты составляют преобладающую долю (70-80%) от всех столкновений, что подчеркивает критическую роль руководителя. Изучение структурных, динамических и интеракционистских теорий позволило понять, что конфликты могут быть как результатом объективных организационных проблем, так и неотъемлемой частью развития, проходящей через стадии возникновения, инцидента, эскалации и разрешения.

Во второй главе была посвящена специфике возникновения и механизмам регулирования конфликтов в образовательной среде. Мы выявили, что факторы, провоцирующие конфликты в школе, включают как объективные причины (нормативная власть педагога, режим, расписание, слабая нормативная база), так и субъективные (психологическая несовместимость, стиль руководства, личностные особенности). Было подчеркнуто, что конфликты в системе «учитель – ученик» могут иметь дидактогенный характер, приводя к детским неврозам (35-40%). Для диагностики конфликтных ситуаций были детализированы такие методы, как наблюдение, опрос (анкетирование), социометрия (для выявления структуры отношений) и Тест Томаса-Килманна (для определения стратегий поведения). Ключевым аспектом, закрывающим "слепую зону" в традиционных подходах, стало рассмотрение нормативно-правового регулирования трудовых и деловых споров через призму Трудового кодекса РФ (Главы 60 и 61), с описанием роли Комиссий по трудовым спорам (КТС) и судов.

В третьей главе мы применили теоретический и методологический аппарат к анализу системы управления конфликтами в МБОУ СОШ №9. На основе гипотетических данных эмпирического исследования (анкетирование, социометрия, Тест Томаса-Килманна) были выявлены преобладающие причины, типы конфликтов и стратегии поведения участников, что позволило определить зоны для оптимизации. Была усилена и детализирована роль руководителя как главного субъекта управления конфликтами в педагогическом коллективе, подчеркнута его ответственность за прогнозирование, трансформацию деструктивных конфликтов в конструктивные и владение современными методами урегулирования, такими как медиация. Наконец, были предложены стратегии и технологии оптимизации управления конфликтами для МБОУ СОШ №9, включающие адаптацию стилей поведения (сотрудничество, компромисс), а также конкретные практические рекомендации: четкость требований, создание положительного микроклимата, внедрение системы информирования, развитие школьной медиации и обучение переговорным навыкам.

Таким образом, на все ключевые исследовательские вопросы, поставленные во введении, были даны развернутые ответы. Работа подтверждает, что эффективное управление деловыми конфликтами в образовательной организации требует междисциплинарного подхода, объединяющего психологические, управленческие и правовые аспекты.

Практическая значимость полученных рекомендаций для МБОУ СОШ №9 заключается в предоставлении конкретного инструментария для профилактики, диагностики и конструктивного разрешения конфликтов. Внедрение предложенных стратегий и технологий позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить эффективность взаимодействия между всеми участниками образовательного процесса, снизить деструктивное влияние конфликтов и, как следствие, оптимизировать общую деятельность школы.

Список использованной литературы

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — 4-е изд., испр. и доп. — М. : Эксмо, 2009. — 512 с.
2. Анцупов, А. Я. Конфликтология в схемах и комментариях : учебное пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. — 2-е изд., перераб. — СПб. : Питер, 2009. — 304 с.
3. Анцупов, А.Я. Профилактика конфликтов в школьном коллективе. М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. 208 с.
4. Белинская, А. Б. Конфликтология в социальной работе : учебное пособие. — М. : Дашков и К, 2010. — 224 с.
5. Брайович, А. С. Конфликты в организациях: типы и модели // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2020. — №10-1 (68).
6. Вдовиченко, А. В. Анализ причин профессиональных конфликтов в педагогическом коллективе и инструменты их профилактики / А. В. Вдовиченко, Е. Г. Ельникова // Ученые записки Российского государственного социального университета. — 2020. — Т. 19, №1 (154). — С. 157–164.
7. Волков, Б. С. Конфликтология : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Академический проект ; Фонд «Мир», 2007. — 400 с.
8. Глазл, Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл ; пер. с нем. — Калуга : Духовное познание, 2002. — 516 с.
9. Гришина, Н. В. Психология конфликта. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2008. — 544 с.
10. Дедов, Д. И. Конфликт интересов. — М. : Волтерс Клувер, 2004. — 288 с.
11. Дмитриев, А. В. Конфликтология : учебник / А. В. Дмитриев. — 3-е изд., перераб. — М. : Альфа-М ; ИНФРА-М, 2009. — 336 с.
12. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии. — 3-е изд. — СПб. : Питер, 2009. — 384 с.
13. Ильин, Е. П. Пол и гендер. — СПб. : Питер, 2010. — 688 с.
14. Козырев, Г. И. Конфликтология : учебник / Г. И. Козырев. — М. : ИД «Форум» : ИНФРА-М, 2010. — 304 с.
15. Козырев, Г. И. Основы конфликтологии : учебник / Г. И. Козырев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИД «Форум» : ИНФРА-М, 2010. — 240 с.
16. Колесникова, А. Д. Факторы возникновения конфликтов в образовательной организации // Наука через призму времени. — 2021. — №10 (55).
17. Конфликты в деловом общении // Экономические исследования. — 2025. — № 3.
18. Конфликты в педагогическом коллективе, причины их возникновения и способы их разрешения // Международный журнал экспериментального образования. — 2015. — №11-2.
19. Куликова, В. В. Диагностика конфликтов в организации / В. В. Куликова, Д. А. Грицай // Проблемы науки. — 2021. — №1 (60).
20. Кульков, М. А. Конфликты производителей и потребителей: как избегать, как разрешать / М. А. Кульков, Р. М. Курмаев, Ю. В. Лаврова. — М. : Альп. Бизнес Букс, 2007. — 278 с.
21. Курпатов, А. В. Конфликты в семье. — М. : Олма Мед. Гр., 2007. — 96 с.
22. Ланкин, В. Е. (ред.) Менеджмент организации: Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2006.
23. Лисицына, Е. В. Факторы возникновения конфликтов между учениками и учителями учреждения среднего образования // Учёные записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. — 2020. — Т. 33, № 1. — С. 141–152.
24. Лукьянова, Л. Н. Причины возникновения конфликтов в образовательных учреждениях и пути их решения // Научные исследования в образовании. — 2011. — №1.
25. Мокшанцев, Р. И. Конфликтология в социальной работе : учебное пособие. — Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 314 с.
26. Московская Школа Конфликтологии. Специфические причины педагогических конфликтов. URL: https://www.konfliktologia.ru/specificheskie-prichiny-pedagogicheskih-konfliktov/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. — 2017. — №5-1.
28. Организационные конфликты: понятие, сущность, особенности управления // Научный лидер. — 2023. — №13 (2023).
29. Основные подходы управления конфликтами в современном менеджменте: эволюционные особенности и современное состояние // Ученые записки Российского государственного социального университета. — 2016. — Т. 15, № 2 (135). — С. 102–109.
30. Плаксина, И. В. Конфликты в образовательной среде: теория и практика разрешения : учеб.-метод. пособие. — Владимир : Изд-во ВлГУ, 2024.
31. Платонов, Ю. П. Психология конфликтного поведения. — СПб. : Речь, 2009. — 544 с.
32. Сорокина, Е. Г. Конфликтология в социальной работе : учебное пособие для студентов вузов. — М. : Академия, 2009. — 208 с.
33. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.12.2023). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 27.10.2025).
34. Фар, П. Медиация в нотариальной практике (Альтернативные способы разрешения конфликтов) / П. Фар ; отв. ред. К. Г. фон Шлиффен, Б. Вегманн ; пер. с нем. — М. : Волтерс Клувер, 2005. — 388 с.
35. Фридман, А. И. Конфликты в организациях и методы их разрешения // Уральский вестник. — 2023. — Т. 3, № 2. — С. 13-17.
36. Хертель, А. фон Профессиональное разрешение конфликтов: медиативная компетенция в Вашей жизни / А. фон Хертель ; пер. с нем. Н. Бабичевой. — СПб. : Изд-во Вернера Регена, 2007. — 272 с.
37. Чажаева, М. М. Причины возникновения конфликтов в социально-педагогическом процессе / М. М. Чажаева, К. Х. Ильясова, Л. А. Бибулатова // Инновации в науке. — 2017. — №9 (70).
38. Шварц, Г. Управление конфликтами ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г. Шварц ; пер. с нем. Л. Конторовой. — СПб. : Изд-во Вернера Регена, 2007. — 296 с.
39. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения. М.: Академия, 2003.
40. Шевчук, Д. А. Конфликты избегать или форсировать? Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни / Д. А. Шевчук. — М. : ГроссМедиа : РОСБУХ, 2009. — 440 с.
41. Шейнов, В. П. Управление конфликтами: теория и практика / В. П. Шейнов. — Минск : Харвест, 2010. — 912 с.