Международные гостиничные цепи на российском рынке: комплексный анализ развития и стратегии адаптации (на примере «Холидей Инн»)

В условиях беспрецедентных глобальных изменений и ускоренной трансформации мирового и национального экономического ландшафта, индустрия гостеприимства становится одним из ключевых барометров устойчивости и адаптивности. Международные гостиничные цепи, выступая локомотивом инноваций и стандартов, претерпели значительные изменения, особенно на таких динамичных рынках, как российский. К началу 2020 года доля сетевых гостиниц в России составляла лишь 12-15% от общего номерного фонда, при этом в Москве этот показатель достигал 30-35%, а в Санкт-Петербурге — 25-30%. Эти цифры наглядно демонстрируют потенциал роста и одновременно указывают на значительное отставание от развитых стран, где доля сетевых отелей часто превышает 50%. Именно этот разрыв, а также турбулентность последних лет, делают исследование международных гостиничных цепей на российском рынке не просто актуальным, но и критически важным для понимания будущих векторов развития отрасли.

Целью настоящей дипломной работы является проведение комплексного анализа развития международных гостиничных цепей на российском рынке, с углубленным изучением стратегий, особенностей и перспектив одной конкретной сети на примере «Холидей Инн». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть сущность и теоретические основы функционирования международных гостиничных цепей; проследить историю их глобального развития и выявить ключевые факторы, определяющие современные тенденции; исследовать процесс внедрения иностранных гостиничных цепей на российский рынок, анализируя факторы успеха и проблемы; провести углубленное изучение кейса «Холидей Инн» в России, акцентируя внимание на пост-2022 трансформациях; а также разработать стратегические рекомендации для эффективной адаптации и развития подобных объектов в современных российских реалиях.

Объектом исследования выступает совокупность международных гостиничных цепей, функционирующих на российском рынке, а предметом – стратегии их развития, особенности операционной деятельности и механизмы адаптации в условиях меняющейся экономической и геополитической конъюнктуры. Методологическая база исследования включает системный подход, сравнительный и факторный анализ, а также метод кейс-стади. В работе использованы научные статьи из рецензируемых журналов, монографии, отраслевые отчеты ведущих консалтинговых компаний, официальные статистические данные и материалы международных гостиничных цепей.

Уникальное информационное преимущество данного исследования заключается в детальном освещении трансформации рынка после 2022 года, включая конкретные механизмы адаптации и ребрендинга бывших отелей Holiday Inn. Мы проведем критический анализ доступности и значимости финансово-экономических показателей в новых условиях, а также разработаем прагматичные, специализированные стратегические рекомендации для эффективного функционирования подобных объектов на современном российском рынке гостеприимства, опираясь на сильную теоретическую и историческую базу. Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, двигаясь от общих теоретических положений к конкретному кейс-стади и практическим рекомендациям.

Теоретические основы функционирования международных гостиничных цепей

Мировая индустрия гостеприимства, подобно живому организму, постоянно эволюционирует, и в ее сердцебиение вписаны ритмы международных гостиничных цепей. Понимание их сущности, характеристик и моделей организации является краеугольным камнем для анализа их влияния на любой национальный рынок, включая российский. Именно глубокое осмысление этих основ позволяет точно прогнозировать и управлять изменениями в динамичной отрасли.

Понятие и сущность международных гостиничных цепей

В самом широком смысле, международная гостиничная цепь представляет собой совокупность гостиничных предприятий, функционирующих под единым брендом и управляемых одной компанией, что обеспечивает стандартизацию услуг и узнаваемость. Это не просто группа отелей, это сложная экосистема, объединенная общей философией, стандартами качества и бизнес-процессами.

Ключевые термины, необходимые для понимания этой экосистемы, включают:

• Гостиничная цепь: Объединение нескольких гостиничных предприятий под общим управлением, брендом и стандартами. Цепь может быть как национальной, так и международной, в зависимости от географии присутствия.
• Франчайзинг: Одна из наиболее распространенных моделей развития гостиничных цепей. Франчайзинг — это система договорных отношений, при которой франчайзер (владелец бренда) предоставляет франчайзи (независимому инвестору или владельцу отеля) право использовать свою торговую марку, бизнес-модель, операционные стандарты, систему бронирования и маркетинговые инструменты. Взамен франчайзи выплачивает роялти (обычно процент от дохода) и/или первоначальный взнос (франшизу). Эта модель позволяет бренду быстро масштабироваться при минимальных собственных инвестициях, а франчайзи получает узнаваемость бренда и проверенную бизнес-модель.
• Менеджмент-контракт (договор управления): Соглашение, по которому управляющая компания (оператор) берет на себя полное операционное управление гостиницей, принадлежащей стороннему инвестору (собственнику). Управляющая компания отвечает за все аспекты деятельности отеля, от персонала и маркетинга до финансового управления, получая за это вознаграждение, которое обычно состоит из базовой платы (фиксированной суммы) и/или процента от прибыли или выручки. Эта модель позволяет собственнику отеля получить профессиональное управление, соответствующее международным стандартам, без необходимости самостоятельно создавать операционную команду.
• Консолидация: Процесс слияний и поглощений в гостиничном бизнесе, ведущий к укрупнению игроков рынка. Это тенденция к образованию крупных транснациональных корпораций, владеющих обширными портфелями брендов и отелей. Консолидация позволяет достигать эффекта масштаба, снижать издержки, расширять географию присутствия и укреплять конкурентные позиции.

Эти механизмы формируют многогранный ландшафт, где каждый участник стремится к синергии: бренд к расширению, инвестор к оптимизации управления и повышению прибыльности, а потребитель — к предсказуемому качеству.

Ключевые характеристики и преимущества сетевого формата

Сетевой формат организации гостиничного бизнеса не случаен; он является результатом многолетнего поиска оптимальных моделей для эффективного функционирования в динамичной индустрии. Ключевые характеристики, определяющие успех цепей, и их преимущества для отдельных отелей, включают:

• Стандартизация: Возможность предложить гостям предсказуемый уровень качества и набор услуг вне зависимости от географического положения отеля. Это охватывает все: от дизайна номеров и оборудования до стандартов обслуживания персонала и процедур бронирования. Строгие стандарты формируют доверие и лояльность клиентов.
• Централизованное управление: Единая система управления обеспечивает согласованность действий, оптимизацию процессов и контроль качества по всей сети. Это включает централизованные функции закупок (что ведет к снижению издержек), управления персоналом, обучения и финансового планирования.
• Узнаваемость бренда: Сильный международный бренд является мощным магнитом для клиентов. Он сокращает время выбора отеля, вызывает доверие и ассоциируется с определенным уровнем комфорта и безопасности. Этот эффект особенно важен для деловых путешественников и туристов, ищущих надежное размещение в незнакомом городе или стране.
• Единая система бронирования и маркетинга: Доступ к глобальным дистрибутивным каналам (GDS), собственным мощным веб-сайтам и мобильным приложениям сети, а также к масштабным маркетинговым кампаниям, которые были бы недоступны для независимого отеля. Это обеспечивает высокую загрузку и широкий охват целевой аудитории.
• Экономические выгоды: Вхождение в цепь позволяет значительно снизить операционные расходы за счет централизованных закупок, эффекта масштаба в маркетинге и доступа к передовым технологиям. Кроме того, повышается прибыльность за счет увеличения загрузки и более высоких средних тарифов (ADR), что напрямую влияет на доходность на номер (RevPAR).
• Доступ к экспертным знаниям и обучению: Сети предоставляют своим партнерам доступ к накопленному опыту, лучшим практикам и регулярным программам обучения персонала, что способствует повышению квалификации и эффективности работы.

Все эти преимущества в совокупности формируют мощный синергетический эффект, который делает сетевой формат чрезвычайно привлекательным как для инвесторов, так и для потребителей.

Модели организации международных гостиничных цепей

Выбор модели организации — это стратегическое решение, которое определяет степень контроля, уровень инвестиций и рисков для материнской компании и партнера. Рассмотрим основные из них:

1. Собственность (Owned & Leased): В этой модели гостиничная цепь является прямым собственником или арендатором объектов недвижимости. Это дает максимальный контроль над операциями и стандартами, но требует значительных капитальных вложений и принимает на себя все риски. Примеры включают некоторые флагманские отели крупных цепей, которые служат витриной бренда.
2. Франчайзинг (Franchise): Как уже упоминалось, это предоставление прав на использование бренда и бизнес-модели.
   • Юридические особенности: Франчайзинговый договор – это комплексное соглашение, регулирующее использование интеллектуальной собственности, стандартов, обучения, поддержки и финансовых условий (франшизные платежи, роялти, маркетинговые отчисления).
   • Экономические особенности: Для франчайзера – быстрый рост с минимальными капитальными затратами, стабильный поток доходов от роялти. Для франчайзи – доступ к узнаваемому бренду, готовой бизнес-модели, маркетинговым инструментам, но с обязательством соблюдения строгих стандартов и финансовыми обязательствами. Эта модель особенно популярна для брендов среднего ценового сегмента, стремящихся к широкому распространению.
3. Контракты на управление (Management Contracts): Управляющая компания берет на себя операционное управление отелем, принадлежащим инвестору.
   • Юридические особенности: Договор управления детально регламентирует обязанности управляющей компании (оператора), ее полномочия, структуру вознаграждения, сроки действия контракта и условия его расторжения. Оператор обычно не несет рисков, связанных с владением недвижимостью.
   • Экономические особенности: Для оператора – стабильный доход от управления, расширение портфеля брендов без капитальных вложений. Для собственника – профессиональное управление, соответствие международным стандартам, потенциально более высокая прибыльность, но с потерей прямого контроля над ежедневными операциями. Эта модель часто используется для отелей верхнего ценового сегмента и люксовых брендов.
4. Лизинг (Lease Agreements): Цепь арендует объект недвижимости у собственника на долгосрочной основе, полностью управляя им.
   • Юридические особенности: Договор аренды, как правило, включает фиксированные или переменные арендные платежи, условия содержания и эксплуатации имущества, а также ответственность сторон.
   • Экономические особенности: Для цепи – операционный контроль, но с арендными обязательствами. Для собственника – стабильный арендный доход без необходимости управлять отелем.

Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки, и выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов: от уровня риска, который готова принять компания, до специфики локального рынка и сегмента, в котором отель оперирует. Например, для проникновения на новые, менее предсказуемые рынки, где требуется гибкость и минимизация инвестиций, франчайзинг и менеджмент-контракты часто оказываются предпочтительнее прямой собственности.

Таким образом, международные гостиничные цепи — это не просто конгломераты отелей, а сложные, многоуровневые организации, чья деятельность основана на четких теоретических принципах и гибких операционных моделях, позволяющих им доминировать на глобальном рынке гостеприимства.

Генезис и глобальные тенденции развития международных гостиничных цепей

История международных гостиничных цепей — это увлекательная сага о предпринимательстве, инновациях и адаптации к меняющимся потребностям путешественников. От скромных начинаний до доминирующих транснациональных корпораций, этот путь был проложен vision-идеями и стратегическими решениями.

Исторические этапы становления и развития международных гостиничных цепей

Истоки развития гостиничных цепей, как мы их знаем сегодня, относятся к началу XX века, когда рост автомобильного транспорта и зарождение массового туризма начали формировать спрос на стандартизированное и доступное размещение.

• Ранний XX век: Эра пионеров. В это время появляются первые попытки создания сетей.
  • Hilton Worldwide: В июне 1919 года Конрад Хилтон, прозорливый техасец, приобрел свой первый отель The Mobley в Сиско, штат Техас, положив начало одной из величайших гостиничных империй. Уже в 1925 году в Далласе открылась первая гостиница, носящая его имя – «Hilton». Его видение заключалось в создании сети, предлагающей комфорт и узнаваемость.
  • Marriott International: Начиналась совершенно иначе. В мае 1927 года в Вашингтоне Джон Уиллард Марриотт старший открыл небольшую франшизу A&W Root Beer, предлагая прохладительные напитки и легкие закуски. Лишь спустя 30 лет, в 1957 году, компания открыла свой первый отель Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне, штат Вирджиния, ознаменовав свой вход в гостиничный бизнес. Эта история показывает, как диверсификация и адаптация стали ключом к успеху.
• Середина XX века: Расцвет стандартизации и массового туризма. После Второй мировой войны экономический бум, развитие авиации и автомобильного туризма создали благодатную почву для быстрого роста гостиничных цепей.
  • Holiday Inn: Это десятилетие стало временем рождения легенды. Сеть Holiday Inn была основана Кеммонсом Уилсоном 1 августа 1952 года в Мемфисе, штат Теннесси. Его вдохновение пришло от осознания отсутствия стандартизированных, семейных отелей вдоль американских дорог. Первый отель Holiday Inn Hotel Courts открылся в августе 1952 года, а уже к концу 1950-х годов сеть насчитывала 100 отелей в Америке. В 1968 году открылся тысячный отель Holiday Inn в Сан-Антонио, штат Техас, что стало знаковым событием, демонстрирующим потенциал модели франчайзинга и стандартизации.
• Вторая половина XX века: Глобализация и диверсификация. С развитием международного туризма и улучшением логистики, цепи начали активно выходить за пределы национальных границ. Это привело к появлению транснациональных корпораций и диверсификации брендов для охвата различных сегментов рынка.

Каждый из этих этапов формировал облик индустрии, делая ее более интегрированной, стандартизированной и клиентоориентированной.

Факторы, определяющие глобализацию гостиничного бизнеса

Глобализация гостиничного бизнеса – это не случайное явление, а результат сложного взаимодействия экономических, социальных и технологических факторов, особенно активизировавшееся во второй половине XX века:

1. Развитие транспорта и инфраструктуры: Революция в авиаперевозках, появление доступных реактивных самолетов и развитие сети автомобильных дорог значительно упростили международные путешествия, сделав их более быстрыми и массовыми. Это создало основу для увеличения спроса на размещение по всему миру.
2. Рост международного туризма: Повышение уровня жизни, увеличение располагаемых доходов и развитие культурного обмена привели к значительному росту как делового, так и рекреационного международного туризма. Туристы и бизнесмены стали искать знакомые бренды, предлагающие предсказуемое качество в любой точке мира.
3. Унификация стандартов и ожиданий: Глобализация привела к формированию общих потребительских ожиданий в отношении качества услуг, комфорта и безопасности. Международные цепи смогли удовлетворить этот спрос, предлагая единые стандарты вне зависимости от страны.
4. Стремление к масштабированию и экономия на издержках: Крупные цепи осознали, что расширение географии присутствия позволяет достигать эффекта масштаба в закупках, маркетинге и операционном управлении, что ведет к снижению средних издержек на номер и повышению конкурентоспособности.
5. Диверсификация географического присутствия: Расширение на новые рынки позволяло диверсифицировать риски, связанные с экономическими спадами в отдельных регионах, и использовать новые возможности для роста.
6. Повышение конкурентоспособности: Глобальное присутствие укрепляет позиции бренда на рынке, позволяет привлекать больше инвестиций и талантов, а также эффективнее конкурировать с местными игроками.

Эти факторы, действуя в синергии, превратили региональные гостиничные компании в глобальные империи, управляющие тысячами объектов по всему миру.

Современные стратегии и направления деятельности крупнейших международных операторов

Сегодняшний ландшафт гостиничного бизнеса доминирует несколько гигантов, чьи стратегии формируют будущее отрасли. Крупнейшие международные гостиничные цепи, такие как Marriott International, Hilton Worldwide, Accor, IHG (InterContinental Hotels Group), Wyndham Hotels & Resorts, владеют портфелями из десятков брендов, ориентированных на различные сегменты рынка — от люкса до эконом-класса.

Рассмотрим их текущие масштабы (по состоянию на конец 2024 года):

Гостиничная цепь	Количество отелей (приблизительно)	Количество номеров (приблизительно)	Количество брендов	Особенности и стратегия
Wyndham Hotels & Resorts	> 9 000 (июнь 2024)	900 000+	24	Лидер по количеству отелей, активно использует франчайзинговую модель, ориентирован на сегменты эконом- и среднего класса, уделяет внимание развитию в региональных рынках.
Marriott International	8 353 (июнь 2024)	> 1 500 000	30+	Рекордный рост в 6,8% по чистым номерам в 2024 году, более 577 000 номеров в стадии разработки. Имеет один из самых обширных портфелей брендов, охватывающих все сегменты, активно развивает программы лояльности (Marriott Bonvoy), делает ставку на люксовые и лайфстайл-бренды, цифровую трансформацию и персонализацию.
Hilton Worldwide	7 530 (31 декабря 2023)	1 182 937	22	Завершила 2024 год с рекордным ростом, добавив 973 отеля и почти 100 000 номеров. Активно расширяет присутствие в 118 странах и территориях. Фокусируется на устойчивом развитии, технологиях умного отеля, персонализированном сервисе и программах лояльности (Hilton Honors).
IHG (InterContinental Hotels Group)	6 179 (июнь 2024)	~ 900 000	19	Активно расширяет свой портфель брендов, уделяя внимание как традиционным гостиницам, так и бутик-отелям. Особый акцент на программы лояльности (IHG One Rewards), внедрение цифровых инноваций и устойчивые практики.
Accor	~ 5 600 (октябрь 2024)	~ 800 000	47	Крупнейший европейский оператор, активно развивает экосистему брендов, включая люксовые и лайфстайл-бренды. Внедряет цифровую трансформацию, персонализацию услуг и устойчивое развитие, активно развивает сегмент MICE и курортный отдых.

Данные основаны на отчетах компаний и отраслевых обзорах на конец 2024 года, если не указано иное.

Современные стратегии цепей выходят далеко за рамки простого увеличения номерного фонда:

• Активное использование цифровых технологий: Внедрение искусственного интеллекта для персонализации предложений, мобильных приложений для check-in/check-out, бесконтактных технологий, систем «умный номер» и предиктивной аналитики для оптимизации операций.
• Персонализация услуг: Переход от массового к индивидуальному подходу к каждому гостю, использование данных для создания уникальных предложений и впечатлений.
• Развитие программ лояльности: Мощные программы, такие как Marriott Bonvoy, Hilton Honors, IHG One Rewards, Accor Live Limitless, являются ключевым инструментом для удержания клиентов и формирования устойчивого спроса.
• Устойчивое развитие (ESG): Все большее внимание уделяется экологическим, социальным и управленческим аспектам. Это включает сокращение углеродного следа, снижение потребления воды и энергии, поддержку местных сообществ и этичное управление.
• Диверсификация направлений деятельности: Цепи охватывают не только традиционные гостиницы, но и апарт-отели, курорты, хостелы, а также активно развивают сегмент MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions), предлагая комплексные решения для корпоративных клиентов.

Таким образом, современные международные гостиничные цепи — это не просто поставщики койко-мест, а комплексные сервисные платформы, ориентированные на инновации, устойчивость и глубокое понимание потребностей каждого гостя. Их глобальное присутствие и стратегическая гибкость продолжают формировать стандарты всей индустрии гостеприимства.

Международные гостиничные цепи на российском рынке: этапы внедрения и трансформация

Российский рынок гостеприимства – это уникальное поле для изучения влияния международных гостиничных цепей. Его история взаимодействия с глобальными операторами насыщена как периодами бурного роста, так и внезапных трансформаций, отражающих общие геополитические и экономические изменения.

Хронология выхода международных операторов на российский рынок

Процесс внедрения иностранных гостиничных цепей на российский рынок начался в конце 1980-х – начале 1990-х годов. Это был период глубоких экономических и политических изменений, когда страна открывала свои двери для иностранного капитала и стандартов.

• Конец 1980-х – Начало 1990-х: Первые ласточки. Первые шаги были робкими, но знаковыми. В условиях распада Советского Союза и формирования рыночной экономики, зарубежные инвесторы и операторы увидели потенциал в огромной, еще не освоенной территории.
  • Одним из первых международных отелей, открывшихся в Москве, стал «Рэдиссон Славянская» (ныне Radisson Collection Hotel, Moscow), распахнувший свои двери в 1991 году. Этот проект стал символом нового времени и первым шагом к внедрению западных стандартов сервиса в столице.
  • Вслед за ним, в 1992 году, открылся отель «Кемпински» (ныне Hotel Baltschug Kempinski Moscow), подтверждая интерес люксового сегмента к российскому рынку. Эти отели не только предоставили комфортное размещение для иностранных бизнесменов и дипломатов, но и стали пилотными площадками для обучения местного персонала международным стандартам.
• 2000-е годы: Эпоха активного притока. В это десятилетие российский рынок переживал экономический подъем. Стабилизация политической ситуации, рост цен на энергоносители и увеличение туристического потока создали благоприятные условия для расширения международных гостиничных операторов.
  • Крупные города, такие как Москва и Санкт-Петербург, стали основными точками притяжения инвестиций. Отели международных брендов активно строились или реконструировались, предлагая широкий спектр услуг – от бюджетных до люксовых.
  • Проведение крупных международных мероприятий, таких как Олимпийские игры в Сочи (2014) и Чемпионат мира по футболу (2018), стало мощным стимулом для дальнейшего развития гостиничной инфраструктуры. Эти события требовали огромного количества качественных номеров и сервисов, что спровоцировало приток новых операторов и брендов.

Таким образом, на протяжении более чем 30 лет международные гостиничные цепи играли ключевую роль в формировании российского рынка гостеприимства, привнося новые стандарты и практики.

Факторы успеха и вызовы для международных цепей в России (до 2022 года)

Присутствие международных операторов на российском рынке до 2022 года было обусловлено рядом факторов успеха, но также сопровождалось значительными вызовами.

Факторы успеха:

• Высокий уровень сервиса и стандарты качества: Международные цепи принесли с собой стандарты обслуживания, которые значительно превосходили предложения большинства местных отелей. Это привлекало как иностранных, так и российских гостей, ценящих предсказуемость и надежность.
• Узнаваемость бренда: Глобальные бренды, такие как Hilton, Marriott, Holiday Inn, пользовались высоким уровнем доверия и узнаваемости, что облегчало привлечение клиентов и снижало маркетинговые издержки.
• Доступ к глобальным системам бронирования и дистрибуции: Интеграция в международные сети давала отелям в России доступ к мощным системам бронирования (GDS, собственные веб-сайты и мобильные приложения), которые обеспечивали широкий охват целевой аудитории по всему миру.
• Профессиональный менеджмент и технологии: Международные операторы внедряли передовые технологии управления, современные маркетинговые стратегии и эффективные операционные процессы, что способствовало оптимизации работы и повышению прибыльности.
• Программы лояльности: Развитые программы лояльности международных цепей (например, Marriott Bonvoy, Hilton Honors) привлекали постоянных клиентов, формируя устойчивый спрос.

Вызовы:

• Сложности в получении финансирования: Инвестиции в гостиничный бизнес, особенно на начальном этапе, требовали значительных капиталовложений, и привлечение долгосрочного финансирования в России часто сталкивалось с высокими процентными ставками и бюрократическими препятствиями.
• Бюрократические барьеры и административные сложности: Сложность получения разрешительной документации, длительные сроки согласований и специфические требования российского законодательства создавали дополнительные трудности для иностранных инвесторов.
• Необходимость адаптации к местным особенностям рынка: Несмотря на стремление к стандартизации, цепям приходилось адаптироваться к культурным особенностям, вкусам потребителей и специфике российского рынка труда.
• Конкуренция с местными игроками: С ростом рынка появлялись и развивались сильные российские гостиничные сети, предлагающие конкурентоспособные услуги, что усиливало борьбу за клиента.
• Нестабильность экономической ситуации: Периодические экономические кризисы, девальвация рубля и изменения в налоговом законодательстве создавали дополнительные риски и требовали гибкости в управлении.

Несмотря на эти вызовы, международные цепи продолжали активно развиваться, становясь ключевыми игроками на рынке гостеприимства России.

Влияние международных операторов на развитие российского рынка гостеприимства

Международные гостиничные операторы внесли неоценимый вклад в развитие рынка гостеприимства в России, став катализатором его модернизации и роста:

1. Повышение стандартов качества: Их приход задал новую планку в сфере обслуживания, дизайна, инфраструктуры и безопасности. Это вынудило и местные отели повышать свой уровень, что в конечном итоге привело к общему улучшению качества услуг по всей стране.
2. Внедрение передовых технологий: Цепи принесли с собой современные системы управления отелями (PMS), системы управления доходами (RMS), глобальные дистрибутивные системы и эффективные онлайн-маркетинговые инструменты, что модернизировало операционные процессы.
3. Обучение и развитие персонала: Международные операторы активно инвестировали в обучение местных кадров, передавая им лучшие мировые практики в сфере гостеприимства. Это способствовало формированию высококвалифицированных специалистов и созданию профессиональной управленческой элиты в отрасли.
4. Стимулирование инвестиций: Присутствие известных брендов привлекало инвесторов, готовых вкладывать средства в строительство и реконструкцию отелей, что способствовало развитию инфраструктуры.
5. Рост доли сетевых гостиниц: К началу 2020 года доля сетевых гостиниц в России значительно выросла, особенно в крупных городах, но по-прежнему отставала от показателей развитых стран.
   • В Москве этот показатель достигал 30-35% от общего номерного фонда.
   • В Санкт-Петербурге — 25-30%.
   • Для сравнения, в развитых странах доля сетевых отелей часто превышает 50%.

Эти цифры наглядно демонстрируют значимость международных операторов для развития крупных городских агломераций, где они стали основой для размещения бизнес-туристов и гостей международных мероприятий.

Трансформация рынка после 2022 года: уход и ребрендинг международных брендов

2022-2023 годы стали поворотным моментом для российского рынка гостеприимства. Геополитические изменения привели к беспрецедентной трансформации: ряд международных операторов объявили о приостановке развития или полном уходе из России.

• Масштаб ухода: Такие гиганты, как Marriott International, Hilton Worldwide и IHG (InterContinental Hotels Group), заявили о приостановке инвестиций, открытий новых объектов и, в некоторых случаях, о полном прекращении операционной деятельности. Это стало значительным шоком для рынка, поскольку эти цепи управляли сотнями отелей по всей стране.
• Механизмы передачи управления: Уход не всегда означал закрытие отелей. Чаще всего это приводило к передаче управления объектами российским собственникам или управляющим компаниям.
  • Например, многие отели, ранее принадлежавшие Marriott, были ребрендированы и стали частью российских сетей или независимыми объектами под новыми названиями (например, некоторые отели сети Azimut Hotels, бывшие Marriott, или отели Mriya Resort & Spa, бывшие The Ritz-Carlton).
  • Бывшие отели Hilton также перешли под управление местных операторов, часто сохраняя при этом высокий уровень сервиса и инфраструктуру, но уже без глобальной брендовой поддержки и доступа к международным системам бронирования.
• Изменение операционной модели: Эта трансформация повлекла за собой значительные изменения в операционных моделях:
  • Потеря глобальной дистрибуции: Отели лишились доступа к международным системам бронирования, мощным программам лояльности и глобальным маркетинговым кампаниям, что потребовало экстренной разработки новых каналов продаж и продвижения.
  • Развитие локального брендинга: Российские управляющие компании начали активно развивать собственные бренды и программы лояльности, стремясь заполнить образовавшийся вакуум.
  • Переориентация на внутренний рынок: В условиях ограничений на международные поездки, фокус сместился на внутреннего туриста и развитие региональных направлений.
  • Кадровые изменения: Возникла потребность в адаптации персонала к новым реалиям, сохранении стандартов качества при переходе под новое управление.

Несмотря на эти вызовы, российский рынок гостеприимства демонстрирует удивительную устойчивость. Тенденции к дальнейшей консолидации рынка среди отечественных игроков, активное развитие внутренних брендов и адаптация к новым экономическим условиям свидетельствуют о жизнеспособности отрасли. Бывшие международные отели продолжают функционировать, часто под новыми названиями, но с сохраненной инфраструктурой и частью стандартов, что создает уникальный прецедент для изучения адаптационных стратегий.

«Холидей Инн» в России: глубокий анализ развития в условиях трансформации рынка

Бренд Holiday Inn, как часть крупной международной группы InterContinental Hotels Group (IHG), на протяжении десятилетий занимал заметное место на российском рынке гостеприимства. Его история в России является показательным примером как успешной экспансии, так и необходимости адаптации в условиях кардинальных изменений.

Позиционирование бренда Holiday Inn на российском рынке до 2022 года

До 2022 года Holiday Inn был одним из самых узнаваемых и распространенных международных гостиничных брендов в России. Его стратегическое позиционирование было четким и ориентированным на конкретный сегмент рынка:

• Принадлежность к IHG: Как один из ключевых брендов в портфеле InterContinental Hotels Group, Holiday Inn пользовался всеми преимуществами, которые предоставляет один из мировых лидеров в индустрии гостеприимства. Это включало доступ к мощной глобальной системе бронирования (IHG One Rewards), централизованной маркетинговой поддержке, а также передовым операционным технологиям и стандартам.
• Ориентация на сегмент среднего класса: Holiday Inn традиционно фокусируется на путешественниках среднего класса, предлагая комфортное размещение по доступным ценам. Это делало его привлекательным как для деловых путешественников, ищущих удобство и функциональность без излишеств, так и для семейных туристов, ценящих соотношение цены и качества. Отели Holiday Inn, как правило, расположены в ключевых бизнес-районах или вблизи транспортных узлов, что обеспечивало удобство для целевой аудитории.
• Международные стандарты: Бренд строго придерживался глобальных стандартов IHG в части дизайна номеров, качества обслуживания, предложений питания и дополнительных услуг. Это формировало у гостей предсказуемое ожидание качества, что было особенно ценно для иностранных гостей и российских клиентов, привыкших к международному уровню сервиса.
• Семейная направленность: Многие отели Holiday Inn предлагали услуги, ориентированные на семьи, например, специальные условия для детей, что расширяло их целевую аудиторию и делало привлекательными для отдыхающих.

Такое позиционирование позволило Holiday Inn успешно занять свою нишу на российском рынке, привлекая стабильный поток гостей и демонстрируя устойчивый рост.

Преимущества и вызовы функционирования Holiday Inn в России

Функционирование Holiday Inn в России до 2022 года было сопряжено как с очевидными преимуществами, так и с существенными вызовами.

Преимущества:

• Использование глобального бренда и узнаваемость: Бренд Holiday Inn, будучи частью IHG, обладал высоким уровнем узнаваемости и доверия как среди иностранных, так и среди российских потребителей. Это значительно облегчало процесс привлечения клиентов и сокращало маркетинговые расхо��ы.
• Централизованные системы бронирования и маркетинга: Доступ к глобальным системам дистрибуции IHG, собственным онлайн-платформам и масштабным маркетинговым кампаниям обеспечивал высокую загрузку отелей и широкий охват целевой аудитории.
• Стандарты обслуживания и качество: Применение унифицированных международных стандартов качества и обслуживания гарантировало высокий уровень удовлетворенности гостей и их лояльность. Это также способствовало обучению и развитию местного персонала.
• Программы лояльности: Участие в программе IHG One Rewards привлекало постоянных клиентов, предоставляя им эксклюзивные привилегии и стимулируя повторные бронирования.
• Доступ к экспертным знаниям: Возможность использования глобального опыта IHG в управлении, оптимизации операционной деятельности и внедрении инноваций.

Вызовы:

• Адаптация ценовой политики к местным реалиям: Несмотря на глобальные стандарты, ценовой сегмент среднего класса требовал гибкости. Holiday Inn приходилось балансировать между поддержанием международного уровня и адаптацией цен к покупательной способности российского потребителя, что могло быть затруднено на фоне колебаний курса валют.
• Конкуренция: Российский рынок гостеприимства характеризовался высокой конкуренцией как со стороны других международных цепей (например, Marriott, Hilton, Accor в аналогичных сегментах), так и со стороны развивающихся местных брендов.
• Необходимость поддерживать высокие международные стандарты в условиях меняющейся экономической ситуации: Экономические кризисы, инфляция и изменения в логистике могли усложнять поддержание закупочных стандартов и высокого уровня обслуживания без существенного повышения цен.
• Кадровые вопросы: Привлечение и удержание квалифицированного персонала, соответствующего международным стандартам, а также текучесть кадров в индустрии гостеприимства, всегда были актуальными вызовами.

Эти факторы в совокупности формировали сложную, но динамичную среду, в которой Holiday Inn успешно функционировал до начала кардинальных изменений.

Деятельность IHG и бренда Holiday Inn в России: до и после 2022 года

Деятельность IHG и, в частности, бренда Holiday Inn в России претерпела значительные изменения после 2022 года, что стало одним из наиболее драматичных эпизодов в истории российского гостиничного рынка.

До 2022 года:

• IHG активно развивала свою сеть в России, видя в ней перспективный рынок. Под различными брендами, включая Holiday Inn, Crowne Plaza и InterContinental, компания управляла более чем 25 отелями по всей стране. Это были объекты, расположенные как в столицах, так и в крупных региональных центрах, что подчеркивало стратегическую важность России для группы.
• Бренд Holiday Inn был широко представлен, предлагая стандартизированный сервис и комфорт для широкого круга путешественников. IHG активно инвестировала в маркетинг, программы лояльности и обучение персонала, укрепляя свои позиции.

После 2022 года:

• В июне 2022 года IHG объявила о приостановке своей деятельности в России, что стало частью более широкой тенденции ухода или приостановки деятельности многих международных компаний. Это решение было обусловлено геополитическими факторами и санкционным давлением.
• Передача управления и ребрендинг: Приостановка деятельности IHG привела к передаче управления отелями под другими брендами или локальными управляющими компаниями.
  • Многие отели, ранее работавшие под брендом Holiday Inn, были вынуждены изменить свои названия. Например, некоторые из них стали частью российских гостиничных сетей, таких как Azimut Hotels, или продолжили работу как независимые объекты, часто с новым локальным брендингом. Примером может служить отель, который ранее был Holiday Inn Express St. Petersburg — Sadovaya, а после 2022 года был переименован и продолжил работу под российским управлением.
  • Важно отметить, что, несмотря на потерю бренда, инфраструктура отелей и значительная часть стандартов обслуживания были сохранены. Новые управляющие компании стремились минимизировать дискомфорт для гостей и персонала, адаптируя операции к изменившимся условиям.
• Сохранение инфраструктуры и часть стандартов: Хотя отели лишились глобальной брендовой поддержки и доступа к международным системам бронирования, многие из них продолжают функционировать, сохраняя физическую инфраструктуру и зачастую прилагая усилия для поддержания высокого уровня сервиса. Это достигается за счет опыта бывшего менеджмента, обучения персонала и адаптации к новым реалиям.
• Акцент на внутренний рынок: В условиях ограничений на международные поездки, бывшие отели Holiday Inn, как и весь российский рынок гостеприимства, переориентировались на обслуживание внутреннего туриста. Это потребовало пересмотра маркетинговых стратегий, предложения новых продуктов и услуг, ориентированных на российского потребителя.

Эта трансформация представляет собой сложный процесс адаптации, который требует значительных усилий от управляющих компаний и собственников отелей, но одновременно открывает новые возможности для развития локальных брендов и услуг.

Анализ финансово-экономических показателей и операционной деятельности (пост-2022)

После 2022 года анализ финансово-экономических показателей конкретно по Holiday Inn в России сталкивается с серьезными ограничениями. Из-за изменения структуры управления, ребрендинга и ухода материнской компании IHG, публичные данные, позволяющие провести глубокий количественный анализ, крайне ограничены или полностью отсутствуют.

• Ограниченность публичных данных: Международные компании, приостановившие свою деятельность, прекратили публиковать специфические отчеты по российским активам. Отели, перешедшие под российское управление, часто не обязаны публиковать детальные финансовые показатели, особенно если они являются частью частных инвестиционных портфелей или небольших управляющих компаний. Это создает «слепую зону» для исследователей и аналитиков.
• Качественные аспекты функционирования: В условиях отсутствия количественных данных, акцент смещается на качественный анализ операционной деятельности бывших отелей Holiday Inn:
  • Поддержание стандартов качества: Основная задача новых управляющих компаний – это поддержание стандартов качества, к которым привыкли гости. Это достигается за счет сохранения ключевого персонала, обучения, контроля за поставщиками и адаптации сервисных процедур. Однако без централизованной поддержки глобального бренда это требует значительных усилий и инвестиций.
  • Загрузка и тарифы (Occupancy & ADR): Можно предположить, что в условиях переориентации на внутренний туризм и увеличения спроса на внутренние направления, загрузка отелей могла оставаться на достаточно высоком уровне, особенно в крупных городах. Однако, средний тариф (ADR) мог претерпеть изменения, так как отелям пришлось адаптироваться к новой ценовой конъюнктуре без поддержки глобальных маркетинговых инструментов.
  • Доходность на номер (RevPAR): Этот показатель, как производный от загрузки и ADR, также мог меняться. Возможно, наблюдалось снижение RevPAR из-за потери доступа к глобальным каналам продаж и программам лояльности, компенсируемое, возможно, оптимизацией операционных расходов.
  • Оптимизация расходов: В условиях потери централизованных закупок и поддержки, управляющим компаниям приходится искать новых поставщиков, оптимизировать логистику и, возможно, пересматривать штатное расписание для сокращения издержек.
  • Маркетинг и дистрибуция: Бывшие отели Holiday Inn вынуждены были активно развивать собственные каналы продаж, сотрудничать с российскими туроператорами и онлайн-агентствами, а также инвестировать в локальный маркетинг и развитие собственных программ лояльности.

Таким образом, несмотря на отсутствие точных финансовых данных, можно утверждать, что бывшие отели Holiday Inn в России столкнулись с необходимостью кардинальной перестройки операционной и маркетинговой деятельности. Их способность адаптироваться и поддерживать высокий уровень сервиса в новых условиях будет определяться эффективностью локального менеджмента и государственной поддержкой туристической отрасли.

Перспективы развития гостиничных цепей в РФ и стратегические рекомендации для бывших международных брендов

Трансформация, пережитая российским рынком гостеприимства после 2022 года, открыла новую главу в его истории. В условиях изменяющегося ландшафта, формирование стратегий развития требует глубокого понимания актуальных тенденций и гибкой адаптации. Каковы же ключевые векторы развития, и как бывшим международным отелям эффективно встроиться в новую реальность?

Актуальные тенденции и перспективы российского рынка гостеприимства

Российский рынок гостеприимства в текущих условиях характеризуется рядом ключевых тенденций, которые формируют его ближайшие и долгосрочные перспективы:

1. Переориентация на внутренний туризм: В условиях ограничений на международные поездки, а также активной государственной поддержки, внутренний туризм стал основным драйвером роста отрасли. Россияне активно осваивают собственные регионы, что стимулирует спрос на качественное размещение внутри страны.
2. Развитие региональных направлений: Туристический поток перераспределяется из традиционных центров (Москва, Санкт-Петербург) в регионы. Это создает потенциал для развития гостиничной инфраструктуры в менее освоенных, но перспективных локациях, таких как Дальний Восток, Кавказ, регионы Золотого кольца и Поволжья.
3. Увеличение инвестиций в туристическую инфраструктуру: Государство и частные инвесторы активно вкладывают средства в строительство новых отелей, модернизацию существующих объектов, развитие курортов и туристических зон. Это отвечает растущему спросу и стремлению к повышению качества услуг.
4. Поддержка отечественных брендов: На фоне ухода ряда международных операторов, активно развивается сегмент российских гостиничных сетей и управляющих компаний. Это стимулирует создание сильных национальных брендов, способных конкурировать по качеству и сервису.
5. Адаптация к новым логистическим цепочкам: Изменения в международной логистике и поставках потребовали от отелей пересмотра закупочных стратегий, поиска новых партнеров и поставщиков, в том числе среди российских производителей.
6. Государственная поддержка: Нормативно-правовое регулирование в России направлено на стимулирование развития туристической отрасли.
   • Реализуется Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», который предусматривает широкий спектр мер поддержки.
   • К ним относятся субсидирование строительства и реконструкции гостиниц, меры по развитию туристической инфраструктуры (например, создание модульных отелей), а также поддержка внутреннего туризма через программы кэшбэка и продвижение региональных маршрутов.
   • Упрощение разрешительных процедур для инвесторов также играет важную роль в стимулировании роста.

В целом, российский рынок гостеприимства демонстрирует высокую адаптивность и потенциал к устойчивому росту, опираясь на внутренние ресурсы и государственную поддержку.

Стратегические рекомендации для бывших отелей Holiday Inn в России

Для отелей, ранее функционировавших под международными брендами, такими как Holiday Inn, вызовы последних лет стали одновременно и возможностями для глубокой трансформации. Чтобы не только выжить, но и процветать в новой рыночной реальности, им необходимы целенаправленные стратегические действия.

Вот ряд рекомендаций:

1. Усиление локального брендинга и идентичности:
   • Создание сильного национального бренда: Разработать уникальный и привлекательный локальный бренд, который будет вызывать доверие и ассоциации с высоким качеством у российского потребителя. Это включает разработку нового логотипа, фирменного стиля, концепции обслуживания и ценностного предложения.
   • Позиционирование с акцентом на российские ценности: Интегрировать в бренд-стратегию элементы российской культуры, гостеприимства и уникальных локальных особенностей, чтобы создать эмоциональную связь с гостями.
2. Развитие программ лояльности для российского потребителя:
   • Создание собственной программы лояльности: Разработать и запустить эффективную программу лояльности, адаптированную под предпочтения и потребности российского туриста. Это могут быть баллы, скидки, эксклюзивные предложения, партнерство с российскими авиакомпаниями, банками или другими туристическими сервисами.
   • Персонализация предложений: Использовать данные о гостях для формирования индивидуальных предложений и акций, стимулируя повторные бронирования.
3. Оптимизация операционных расходов и поиск новых поставщиков:
   • Аудит и реинжиниринг бизнес-процессов: Провести детальный анализ всех операционных процессов для выявления возможностей оптимизации и сокращения издержек без ущерба для качества.
   • Развитие локальных цепочек поставок: Активно искать российских поставщиков продуктов, материалов и услуг. Это не только снизит зависимость от импорта, но и поддержит местных производителей, а также может привести к экономии средств.
   • Энергоэффективность и устойчивость: Внедрять технологии и практики, направленные на снижение потребления энергоресурсов и воды, что не только сократит расходы, но и улучшит имидж отеля.
4. Поиск новых рынков сбыта и каналов дистрибуции:
   • Активное сотрудничество с российскими туроператорами и онлайн-агентствами: Расширить партнерские отношения с ведущими российскими игроками рынка туризма для обеспечения максимального охвата целевой аудитории.
   • Развитие прямых продаж: Инвестировать в собственный веб-сайт, мобильное приложение, социальные сети и CRM-системы для увеличения доли прямых бронирований.
   • Географическая диверсификация: Рассмотреть возможности расширения присутствия в регионах, пользующихся популярностью у внутренних туристов.
5. Развитие цифровых сервисов и технологическая модернизация:
   • Внедрение IT-решений: Использовать современные системы управления отелем (PMS), системы управления доходами (RMS), чат-боты, онлайн-регистрацию и другие цифровые инструменты для повышения эффективности и улучшения клиентского опыта.
   • Цифровой маркетинг: Активно использовать SEO, SMM, контекстную рекламу и Email-маркетинг для привлечения гостей.
6. Внедрение экологичных практик и корпоративной социальной ответственности:
   • Экологические инициативы: Внедрять программы по раздельному сбору отходов, сокращению использования пластика, использованию возобновляемых источников энергии. Это повышает привлекательность отеля для экологически сознательных туристов.
   • Поддержка местных сообществ: Участвовать в социальных проектах, закупать продукцию у местных фермеров, сотрудничать с региональными ремесленниками.
7. Расширение предложения в сегменте MICE для внутреннего рынка:
   • Адаптация конференц-возможностей: Развивать и адаптировать инфраструктуру для проведения корпоративных мероприятий, конференций, тренингов и тимбилдингов для российского бизнеса.
   • Разработка пакетных предложений: Создавать комплексные предложения для компаний, включающие размещение, питание, аренду залов и организацию досуга.

Реализация этих стратегических рекомендаций позволит бывшим отелям Holiday Inn не только преодолеть последствия ухода международного бренда, но и занять прочные позиции на обновленном российском рынке гостеприимства.

Прогноз развития гостиничных цепей в РФ в долгосрочной перспективе

Долгосрочные перспективы развития гостиничных цепей в России будут определяться комплексным взаимодействием экономических, социальных и регуляторных факторов. С учетом текущих тенденций, можно выделить несколько ключевых направлений:

1. Дальнейшая консолидация рынка с доминированием отечественных игроков: Процесс ухода международных брендов уже запустил волну консолидации среди российских управляющих компаний и гостиничных сетей. В долгосрочной перспективе этот тренд усилится, что приведет к формированию нескольких крупных национальных операторов, способных эффективно конкурировать и масштабироваться.
2. Активное развитие отечественных брендов: Российские бренды будут наращивать узнаваемость и укреплять свои позиции, предлагая высококачественный сервис, адаптированный под российские стандарты и предпочтения. Это потребует значительных инвестиций в маркетинг, развитие программ лояльности и обучение персонала.
3. Гибридные модели управления: Возможно появление новых гибридных моделей, где российские управляющие компании будут привлекать международных консультантов или использовать элементы международны�� стандартов, не привязываясь к конкретному бренду.
4. Фокус на региональное развитие и диверсификацию продуктов: С ростом внутреннего туризма цепи будут активно развиваться за пределами столиц, инвестируя в новые форматы размещения – от глэмпингов и бутик-отелей до крупных курортных комплексов в регионах.
5. Цифровизация и устойчивость как ключевые факторы конкурентоспособности: Инвестиции в цифровые технологии и внедрение экологичных практик станут не просто трендом, а обязательным условием для успешной конкуренции и привлечения нового поколения путешественников.
6. Государственная поддержка как основной катализатор: Дальнейшее развитие гостиничных цепей в России будет во многом зависеть от стабильности экономической ситуации, но также и от последовательной и целевой государственной поддержки. Инициативы, подобные Национальному проекту «Туризм и индустрия гостеприимства», будут играть решающую роль в формировании благоприятной инвестиционной среды и стимулировании спроса.

Таким образом, будущее российского рынка гостеприимства видится в активном развитии сильных национальных гостиничных цепей, способных гибко адаптироваться к изменяющимся условиям, инвестировать в качество и технологии, а также эффективно использовать потенциал внутреннего туризма. Способность операторов, включая бывшие отели Holiday Inn, к такой адаптации станет определяющим фактором их успеха в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование развития международных гостиничных цепей на российском рынке, с углубленным анализом кейса «Холидей Инн», позволило не только проследить эволюцию глобальных трендов, но и глубоко вникнуть в специфику адаптационных процессов в условиях беспрецедентной трансформации. Мы установили, что международные гостиничные цепи, начиная с первых шагов Конрада Хилтона в 1919 году и новаторских идей Кеммонса Уилсона с Holiday Inn в 1952 году, стали фундаментом современной индустрии гостеприимства, предлагая стандартизацию, глобальные системы бронирования и узнаваемость бренда. Их приход на российский рынок в конце 1980-х – начале 1990-х годов, ознаменованный открытием таких отелей как «Рэдиссон Славянская» и «Кемпински», стал катализатором для повышения стандартов качества, внедрения передовых технологий и обучения персонала. До 2022 года международные операторы, включая IHG с брендом Holiday Inn, активно развивали свои сети, значительно увеличив долю сетевых гостиниц в крупных городах России.

Однако 2022 год стал переломным моментом. Уход или приостановка деятельности таких гигантов, как Marriott, Hilton и IHG, привели к глубокой трансформации рынка. Бывшие отели Holiday Inn, перейдя под управление российских компаний, столкнулись с необходимостью кардинальной перестройки операционной и маркетинговой деятельности, включая разработку новых брендов, каналов дистрибуции и программ лояльности. Несмотря на отсутствие детальных публичных финансово-экономических данных по пост-2022 периоду, качественный анализ показал, что эти объекты активно адаптируются, стремясь сохранить инфраструктуру и высокий уровень сервиса, но уже с фокусом на российский потребительский рынок.

Предложенные стратегические рекомендации для бывших отелей Holiday Inn, включающие усиление локального брендинга, развитие программ лояльности для российского потребителя, оптимизацию операционных расходов, поиск новых рынков сбыта, активное использование цифровых сервисов, внедрение экологичных практик и расширение предложения в сегменте MICE для внутреннего рынка, представляют собой конкретный план действий. Эти рекомендации направлены на использование потенциала внутреннего туризма и государственной поддержки, что является ключевым для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Значимость данного исследования заключается в глубоком понимании механизмов адаптации гостиничного бизнеса к изменяющимся внешним условиям. Оно подчеркивает важность гибкости, инноваций и стратегического планирования для поддержания конкурентоспособности. Для студентов, аспирантов и магистрантов экономических специальностей, а также для практиков индустрии гостеприимства, работа предоставляет ценную аналитическую базу и практические выводы, которые могут быть использованы для дальнейших исследований и принятия управленческих решений в условиях динамично развивающегося российского рынка гостеприимства. Дальнейшее развитие гостиничных цепей в России будет зависеть от способности операторов, включая те, что ранее работали под международными брендами, к непрерывной адаптации и инновациям, формируя новую, уникальную экосистему гостеприимства.

Список использованной литературы

1. Василевич, И.П. Расходы гостиниц на оплату услуг по договорам на управление // Пять звезд. 2004. №4,5.
2. Гостиничные цепи и консорциумы. URL: http://prohotelia.com.
3. Гостиничный бизнес. URL: http://www.biznes-hroniki.ru/content/gostinichnyi-biznes.
4. Елканова, Д.И., Осипов, Д.А., Романов, В.В., Сорокина, Е.В. Основы индустрии гостеприимства. М.: Дашков и Ко, 2009. 248 с.
5. Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: КноРус, 2006.
6. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления: учебник. М.: Инфра-М, 2011. 400 с.
7. Ишина, Л.Н., Пономаренко, Г.В., Мюррей, Я. Франчайзинг как способ ведения бизнеса в России. М.: Юнити, 2008. 218 с.
8. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Мн.: Новое знание, 2001. 216 c.
9. Лесник, А. В России может наступить гостиничный бум // Гостиничный бизнес. 2010. №12.
10. Лойко, О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2005. 152 с.
11. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / под ред. В.А. Алексунина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. 716 с.
12. Менеджмент в туризме / под ред. В.С. Новикова. М.: Книгодел МАТГР, 2006. 166 с.
13. Мировые гостиничные бренды глубже проникают в российское гостеприимство // Парад отелей. 2011.
14. Мировые гостиничные бренды уйдут в регионы. URL: http://www.tourinfo.ru.
15. Мировые гостиничные сети в России. URL: http://www.profz.ru.
16. Модели организации гостиничного бизнеса и разновидности гостиниц. URL: http://csbonsai.com/modeli-organizacii-gostinichnogo-biznesa-i-raznovidnosti-gostinic.
17. Названы лидеры мирового гостиничного рынка // Собственник. 2009.
18. Основы индустрии гостеприимства. М.: Научная Книга, 2009.
19. Развитие мирового гостиничного комплекса. URL: http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/401-razvitie-mirovogo-gostinichnogo-kompleksa.html.
20. Рогов, В. Франчайзинг — эффективная форма сотрудничества // Экономика и жизнь. 2008. №4. С. 31-32.
21. Россия – страна развитого туризма // Турисз. 2009. №10.
22. Саак, А.О., Пшеничных, Ю.А. Маркетинг в социально-культурном туризме и сервисе. СПб.: Изд-во Питер, 2006. 480 с.
23. Самойленко, А.А. География туризма. М.: Инфа-М, 2009.
24. Сетевые отели в России. Франчайзинг // Парад отелей. 2010. №8.
25. Скобкин, С.С. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием индустрии гостеприимства и туризма // Парад Отелей. 2006. №6.
26. Скобкин, С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие. М.: Магистр, 2007. 575 с.
27. Смирнова, К. Россия в сетях // Ведомости. 2011. №95(126).
28. Смирнова, М. Международные гостиничные операторы на рынках Москвы и Петербурга // Hotel & Resort. 2006. №5.
29. Смирнова, М. Управленческие компании в гостиничном бизнесе // Пять звёзд. 2009.
30. Строительство гостиниц и ресторанов. URL: http://cityhotel.ru.
31. Суслонова, В. Как мировые гостиничные сети работают с кадрами // Отель. 2010. № 3.
32. Талдыкин, А.С. Особенности формирования столичного гостиничного рынка // Вестник университета — развитие отраслевого и регионального управления. М.: Изд-во Государственный университет управления, 2008. С. 66-70.
33. Туризм и гостиничное хозяйство. 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во ЮРКНИГА, 2006. 448 с.
34. Туристическая деятельность / под общ. ред. В.В. Семенихина. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 176 с.
35. Устюжанин, А.А. Франчайзинг в России // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. 2009. №4(6). С. 14-21.
36. Федцов, В.Г. Культура сервиса: учебно-практическое пособие. М.: Издательство ПРИОР, 2000. 208 с.
37. Фомичев, В.И. Международная торговля. М.: Инфа-М, 2001.
38. Черкудинова, Д. Свой гостиничный рейтинг // РБК Дэйли. 2009.
39. Щеникова, Н.Б. Основы туризма и индустрии гостеприимства. Владивосток: ВГУЭС, 2007. 72 с.
40. Юсупова, Е. Звенья одной цепи // Турбизнес. 2007. №5.
41. www.hotel-inn.ru.
42. Федулин, А.А., Смирнова, Л.В., Агранович, Д.Е. Современные тенденции развития международных гостиничных цепей // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey (дата обращения: 29.10.2025).
43. Гареева, И.И. Особенности функционирования международных гостиничных цепей в России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-funktsionirovaniya-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey-v-rossii (дата обращения: 29.10.2025).
44. Османова, Г.Г. Особенности функционирования международных гостиничных цепей // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-funktsionirovaniya-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey (дата обращения: 29.10.2025).
45. Боровикова, А.В., Веревкина, В.С. Стратегии развития международных гостиничных цепей в России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-razvitiya-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey-v-rossii (дата обращения: 29.10.2025).
46. Григорян, К.Г., Григорян, Н.А. Особенности развития крупнейших гостиничных цепей мира // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-krupneyshih-gostinichnyh-tsepey-mira (дата обращения: 29.10.2025).
47. Боброва, В.В., Яковенко, И.М. Современные тренды развития глобальных гостиничных цепей // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-razvitiya-globalnyh-gostinichnyh-tsepey (дата обращения: 29.10.2025).
48. Лысикова, О.В., Захарченко, П.А., Чернобровкина, И.И. Влияние международных гостиничных цепей на развитие гостиничного рынка России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey-na-razvitie-gostinichnogo-rynka-rossii (дата обращения: 29.10.2025).
49. Кокорева, М.С., Смагина, А.В. Становление и развитие международных гостиничных цепей на российском рынке // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-i-razvitie-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-tsepey-na-rossiyskom-rynke (дата обращения: 29.10.2025).
50. Кондрашова, Е.А. Трансформация гостиничного рынка России: новые вызовы и пути решения // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-gostinichnogo-rynka-rossii-novye-vyzovy-i-puti-resheniya (дата обращения: 29.10.2025).
51. Гостиничный рынок России в 2023 году: тренды, изменения, перспективы // Welcome.moscow. 2023. URL: https://welcome.moscow/articles/gostinichnyy-rynok-rossii-v-2023-godu-trendy-izmeneniya-perspektivy/ (дата обращения: 29.10.2025).
52. Анализ рынка гостиниц города Красноярска: текущее состояние и перспективы развития // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49970144 (дата обращения: 29.10.2025).
53. Крупнейшие гостиничные сети мира: рейтинг // Atorus.ru. URL: https://www.atorus.ru/rates/hotels/article/52565.html (дата обращения: 29.10.2025).
54. Окунев, А.В. Тенденции развития гостиничной индустрии России в современных условиях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-gostinichnoy-industrii-rossii-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 29.10.2025).
55. Государственная программа «Развитие туризма» // Economy.gov.ru. URL: https://www.economy.gov.ru/material/directions/nacionalnye_proekty/nacionalnyy_proekt_turizm_i_industriya_gostepriimstva/gosudarstvennaya_programma_razvitie_turizma.html (дата обращения: 29.10.2025).