Методика и структура дипломной работы по анализу рынка и разработке корпоративной стратегии

Введение, которое задает вектор всей работе

Введение — это не просто формальность, а своего рода «контракт» с научным руководителем и аттестационной комиссией. В этом разделе вы четко обозначаете, что именно вы собираетесь исследовать и каким образом. Правильно сформулированное введение закладывает логический фундамент для всей дипломной работы, объем которой обычно составляет 2-5 страниц.

Чтобы увидеть, как это работает на практике, рассмотрим сквозной пример. Компания «ЕвроСистемы» — монобрендовый дистрибьютор европейского отопительного оборудования — столкнулась с кризисом: основной поставщик резко изменил политику, что привело к резкому спаду продаж и прибыли. Эта реальная бизнес-проблема становится отправной точкой для нашего академического исследования.

• Актуальность: Обосновывается ростом конкуренции и необходимостью для компаний быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, что требует современных подходов к стратегическому управлению.
• Объект исследования: Компания «ЕвроСистемы».
• Предмет исследования: Разработка стратегии развития компании в кризисных условиях.
• Цель работы: На основе комплексного анализа рынка разработать детальный стратегический план развития компании на 5 лет.
• Задачи работы:
  1. Проанализировать внешнюю рыночную среду и внутренние ресурсы компании.
  2. Выявить ключевые стратегические альтернативы для выхода из кризиса.
  3. Обосновать выбор оптимальной стратегии.
  4. Разработать конкретный план реализации выбранной стратегии.

Таким образом, измеримая бизнес-задача превращается в четкую и логичную структуру научного исследования.

Глава 1. Как создать теоретическую основу, а не просто пересказ

Распространенное заблуждение гласит, что теоретическая глава — это «вода» и простое перечисление чужих мыслей. На самом деле, ее главная задача — создать прочный фундамент для вашей практической работы. Качественный обзор литературы доказывает, что вы знакомы с существующими научными трудами, но, что еще важнее, он помогает выявить «пробелы в знаниях» — те аспекты проблемы, которые изучены недостаточно. Именно на закрытие такого пробела и будет направлена ваша работа.

Вместо того чтобы пересказывать все подряд, структурируйте главу вокруг ключевых понятий вашего исследования. Для нашего примера с «ЕвроСистемами» это могут быть следующие разделы:

• Сущность стратегического менеджмента: Здесь рассматриваются базовые концепции и подходы к управлению компанией в долгосрочной перспективе.
• Методы анализа рыночной среды: В этом параграфе необходимо описать и сравнить существующие инструменты для оценки внешнего окружения, такие как PEST-анализ или модель пяти сил Портера.
• Модели конкурентного анализа и разработки стратегии: Здесь логично рассмотреть классические матрицы, которые помогут нам в дальнейшем. К ним относятся SWOT-анализ, матрица Ансоффа и матрица BCG.

Такой подход превращает теоретическую главу из пассивного обзора в активный инструмент. Вы не просто цитируете классиков, а критически оцениваете их инструментарий, чтобы обосновать, почему для решения вашей конкретной задачи (спасения «ЕвроСистем») вы выбрали именно эти, а не другие модели.

Глава 2. Выбор и обоснование методологии вашего исследования

Если теоретическая глава — это фундамент, то методология — это несущие стены вашей дипломной работы. Этот раздел доказывает, что ваши выводы не случайны, а получены в результате применения строгих и общепринятых научных методов. Важно не просто перечислить инструменты, а объяснить, почему именно они подходят для достижения поставленной цели.

Методология должна четко разделять, как вы будете собирать и анализировать данные. На примере «ЕвроСистем» это выглядит так:

• Количественные методы: Будут применяться для анализа объективных рыночных показателей. Это включает сбор и обработку статистических данных об объеме и динамике рынка отопительного оборудования, анализ долей конкурентов и ценовых сегментов. Этот подход даст нам измеримую картину внешней среды.
• Качественные методы: Необходимы для оценки аспектов, которые сложно измерить цифрами. К ним относятся:
  • Экспертные интервью с руководителями отделов «ЕвроСистем» для выявления внутренних проблем и компетенций.
  • SWOT-анализ, который позволит систематизировать данные о сильных и слабых сторонах компании, а также о внешних возможностях и угрозах.

Обоснование выбора этих методов строится на логике: чтобы разработать эффективную стратегию, мы должны опереться как на объективные цифры рынка (количественный подход), так и на глубокое понимание внутренних процессов компании и скрытых рыночных тенденций (качественный подход). Это сердце научной новизны вашей работы.

Глава 3. Практический анализ, который начинается с диагностики рынка

Практическая часть работы — это настоящее аналитическое расследование, и начинается оно со сбора «улик» на месте действия, то есть с анализа внешней среды. Цель этого этапа — получить объективное представление о рыночном поле, на котором предстоит играть компании, и выявить ключевые возможности и угрозы. Это не просто сбор статистики, а поиск инсайтов, которые лягут в основу будущей стратегии.

Для компании «ЕвроСистемы» этот процесс будет состоять из нескольких последовательных шагов:

1. Оценка объема и динамики рынка: В первую очередь, необходимо собрать данные за последние 3-5 лет по рынку отопительного оборудования в России. Нас интересуют не просто абсолютные цифры, а темпы роста или падения. Это покажет, является ли рынок растущим, стагнирующим или сжимающимся.
2. Выявление ключевых трендов: Какие изменения происходят на рынке? Для «ЕвроСистем» критически важно заметить такие тренды, как рост спроса на энергоэффективные и экологичные решения, популярность систем «умного дома», а также смещение спроса в сторону более бюджетных азиатских брендов.
3. Сегментация потребителей: Кто является ключевым клиентом? Необходимо четко выделить основные группы и описать их потребности. Например:
   • Владельцы частных домов: Для них важны надежность, экономичность в эксплуатации и простота управления.
   • Корпоративные застройщики: Их приоритеты — низкая закупочная цена, соответствие строительным нормам и наличие больших партий на складе.

В результате этого анализа у нас появляется панорамная картина рынка. Мы понимаем его размер, вектор движения и запросы основных игроков. Эта информация жизненно важна для определения, какие ниши «ЕвроСистемы» может занять с новым продуктовым портфелем.

Картина конкурентной борьбы через модель пяти сил Портера

После оценки рынка в целом необходимо сфокусироваться на силах, которые определяют уровень прибыльности в отрасли. Простого списка конкурентов недостаточно. Модель пяти сил Майкла Портера позволяет сделать своего рода «рентгеновский снимок» отрасли, оценив не только прямых соперников, но и скрытые угрозы и рычаги давления.

Применим эту модель для анализа ситуации, в которой оказалась компания «ЕвроСистемы» на рынке отопительного оборудования:

1. Угроза появления новых игроков: На этом рынке она относительно невысока. Для входа требуются значительные инвестиции в логистику, склады, а также формирование дилерской сети и репутации, что является серьезным барьером.
2. Рыночная власть поставщиков: Для «ЕвроСистем» это ключевая проблема. Зависимость от одного-единственного европейского бренда сделала компанию крайне уязвимой. Поставщик, осознавая свою власть, смог продиктовать невыгодные условия. Это самая мощная из пяти сил в данном случае.
3. Рыночная власть покупателей: Она достаточно высока. И частные клиенты, и застройщики имеют большой выбор оборудования в разных ценовых сегментах. Они могут легко переключиться на другого поставщика, что усиливает ценовую конкуренцию.
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Существует, но носит долгосрочный характер. К товарам-заменителям можно отнести альтернативные системы отопления (например, электрические конвекторы, центральное отопление), но для целевого сегмента (частные дома) газовые и твердотопливные котлы остаются стандартом.
5. Уровень внутриотраслевой конкуренции: Очень высокий. На рынке присутствуют как крупные федеральные дистрибьюторы, так и множество мелких региональных компаний. Борьба идет в основном в ценовой плоскости и за счет маркетинговой активности.

Анализ по Портеру наглядно демонстрирует, что главная стратегическая задача «ЕвроСистем» — не просто найти новый продукт, а снизить зависимость от поставщиков, создав сбалансированный портфель брендов.

Объективный взгляд внутрь компании при помощи SWOT-анализа

После детального изучения внешней среды (рынка и конкурентов) необходимо направить аналитический фокус внутрь компании. SWOT-анализ — это классический инструмент, который позволяет структурировать и сопоставить внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации с внешними возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats). Главное — применять его не формально, а для глубокой и честной самодиагностики.

Для компании «ЕвроСистемы» матрица SWOT будет выглядеть следующим образом:

Цель SWOT-анализа: Сопоставить внутренние ресурсы с внешней ситуацией для определения возможных стратегических направлений.

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны (S) Наработанная за годы лояльная клиентская база (дилеры, монтажники). Отлаженная система логистики и складского хранения. Высокая техническая экспертиза отдела продаж.	Возможности (O) Растущий спрос на энергоэффективные решения. Возможность занять освободившуюся нишу после ухода некоторых европейских брендов. Готовность рынка к новым азиатским брендам с хорошим соотношением «цена-качество».
Слабые стороны (W) Критическая зависимость от одного поставщика (уже реализовавшаяся). Нехватка маркетинговых компетенций для продвижения новых, неизвестных брендов. Отсутствие диверсификации продуктового портфеля.	Угрозы (T) Уход основного поставщика и потеря ключевого продукта. Рост цен на логистику и валютные колебания. Активная ценовая конкуренция со стороны других дистрибьюторов.

Этот анализ наглядно показывает, что главный актив компании — ее клиентская сеть и логистика (S), а главная уязвимость — продуктовая зависимость (W). Следовательно, успешная стратегия должна использовать сильные стороны для реализации рыночных возможностей (O), одновременно минимизируя влияние угроз (T) и работая над устранением слабых сторон (W).

Синтез данных и формулировка ключевой стратегической дилеммы

Проведенный анализ рынка, конкурентов и самой компании предоставил нам большой объем разрозненных данных. Просто смотреть на них недостаточно. Следующий шаг — это интеллектуальный мост между анализом и стратегией, который заключается в синтезе всех полученных выводов и формулировке центральной проблемы. Правильно поставленная стратегическая дилемма — это уже половина решения.

Для «ЕвроСистем» мы должны свести воедино ключевые инсайты:

• Анализ рынка показал: Спрос на отопительное оборудование стабилен, есть растущий сегмент энергоэффективных решений.
• Анализ конкурентов (Портер) выявил: Главная опасность — рыночная власть поставщиков.
• SWOT-анализ подчеркнул: У компании есть ценный актив (дистрибьюторская сеть), но нет продукта для продажи через нее.

Сопоставив эти факты, мы можем сформулировать ключевую стратегическую дилемму для «ЕвроСистем». Она звучит не просто как «что нам продавать?», а гораздо глубже и точнее:

Как компании «ЕвроСистемы», потерявшей основной продукт, но сохранившей лояльную дистрибьюторскую сеть и знание рынка, сформировать новый, сбалансированный и конкурентоспособный портфель брендов, чтобы в кратчайшие сроки восстановить рентабельность и заложить основу для долгосрочного устойчивого развития?

Эта формулировка превращает общую проблему кризиса в конкретную, сфокусированную задачу. Она признает как ограничения (потеря продукта), так и активы (сеть), и четко указывает направление для поиска решения — создание портфеля, а не поиск одной «волшебной» замены.

Глава 4. Разработка и сравнение стратегических альтернатив

Когда ключевая проблема сформулирована, мы переходим к самой креативной части работы — генерации возможных путей ее решения. Важно, чтобы этот процесс был не хаотичным «мозговым штурмом», а структурированной деятельностью, основанной на классических моделях стратегического менеджмента. Матрица Игоря Ансоффа «Продукт/Рынок» — отличный инструмент для систематизации стратегических опций.

Рассмотрим, какие альтернативы она предлагает для компании «ЕвроСистемы»:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт / существующий рынок): Эта опция предполагает более агрессивные продажи текущего продукта. Для «ЕвроСистем» она неприменима, так как основной продукт был утрачен.
2. Стратегия развития рынка (существующий продукт / новый рынок): Предлагает продавать тот же самый продукт в новых регионах или новым сегментам клиентов. Эта альтернатива также невозможна по той же причине.
3. Стратегия развития продукта (новый продукт / существующий рынок): Это наиболее очевидный путь. Он подразумевает использование существующей клиентской базы и каналов сбыта для продажи новых продуктов. В нашем случае это поиск новых поставщиков отопительного оборудования и формирование нового продуктового портфеля.
   • Плюсы: Максимально используется главный актив — клиентская база. Компания работает на хорошо знакомом рынке.
   • Минусы: Требует времени на поиск и проверку новых партнеров, есть риск, что рынок не примет новые бренды.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт / новый рынок): Самая рискованная стратегия. Она предполагает, что «ЕвроСистемы» начнет продавать совершенно новые для себя товары (например, сантехнику, строительные материалы) и, возможно, для новых клиентов.
   • Плюсы: Снижает зависимость от одного рынка.
   • Минусы: Требует совершенно новых компетенций, высоких инвестиций и не использует существующий опыт компании в отоплении.

Таким образом, у нас есть две реалистичные альтернативы — «Развитие продукта» и «Диверсификация». Теперь наша задача — сделать аргументированный выбор между ними.

Выбор и детальное обоснование генеральной стратегии на 5 лет

Это кульминационный момент всей дипломной работы. На основе проведенного анализа мы должны не просто выбрать одну из альтернатив, а выстроить убедительную систему аргументов, доказывающую, почему именно этот путь является оптимальным. После выбора стратегии ее необходимо декомпозировать в систему измеримых целей.

Для «ЕвроСистем» генеральной стратегией на ближайшие 5 лет выбирается стратегия развития продукта. Вот ее обоснование:

• Соответствие сильным сторонам: Эта стратегия позволяет максимально эффективно использовать главный актив компании — наработанную дилерскую сеть и техническую экспертизу персонала. Клиенты уже доверяют «ЕвроСистемам» как эксперту в отоплении.
• Использование рыночных возможностей: Она напрямую отвечает на запрос рынка, где есть спрос на качественное оборудование, в том числе в нише «цена-качество», которую могут закрыть новые азиатские бренды.
• Минимизация рисков: В отличие от диверсификации, эта стратегия не требует от компании освоения совершенно новых рынков и компетенций, что снижает операционные и финансовые риски.

Конкретизация стратегии заключается в создании сбалансированного портфеля брендов, включающего как минимум три линейки: премиальную европейскую, среднеценовую европейскую/турецкую и бюджетную азиатскую. Это позволит диверсифицировать риски зависимости от одного поставщика.

Далее, стратегию необходимо перевести на язык конкретных целей и ключевых показателей эффективности (KPI) на 5-летний период:

1. Финансовая цель: Достичь чистой рентабельности на уровне 15% к концу пятого года.
2. Рыночная цель: Увеличить долю на рынке отопительного оборудования на 10% от текущего уровня.
3. Продуктовая цель: В течение первых двух лет запустить в продажу и вывести на плановые объемы не менее трех новых брендов.
4. Операционная цель: Снизить долю одного бренда в общей выручке до уров��я не более 40%.

Таким образом, мы не просто декларируем выбор, а представляем целостную, измеримую и обоснованную программу действий.

Глава 5. Разработка плана реализации и оценка потенциальных рисков

Великая стратегия без четкого плана ее воплощения — всего лишь красивая идея на бумаге. Этот раздел превращает концепцию в конкретную дорожную карту, где прописаны шаги, ресурсы, сроки и ответственные. Кроме того, важно заранее продумать возможные трудности и подготовить «план Б».

Для «ЕвроСистем» план реализации выбранной стратегии развития продукта можно разбить на несколько ключевых направлений:

• Закупки и логистика (Ответственный: отдел закупок):
  • 1-2 квартал: Проведение переговоров и заключение контрактов с 3-5 новыми поставщиками из Европы и Азии.
  • 3 квартал: Формирование первой партии для закупки, адаптация складских процессов под новый ассортимент.
• Маркетинг и продажи (Ответственный: отдел маркетинга, отдел продаж):
  • 2-3 квартал: Разработка маркетинговой стратегии для новых брендов, создание нового сайта и рекламных материалов.
  • 3-4 квартал: Проведение обучающих семинаров для дилеров и монтажников по новому оборудованию.
  • Начиная с 4 квартала: Запуск рекламных кампаний и активное продвижение нового портфеля.
• Финансы (Ответственный: финансовый директор):
  • 1 квартал: Разработка детального бюджета на реализацию стратегии, включая затраты на маркетинг, закупку и обучение.
  • Постоянно: Мониторинг выполнения KPI и корректировка бюджета.

Оценка потенциальных рисков и меры по их минимизации:

Риск	План «А» (Предотвращение)	План «Б» (Реагирование)
Валютные колебания	Хеджирование части контрактов, формирование цен в у.е.	Оперативная корректировка розничных цен.
Низкое принятие новых брендов рынком	Масштабная маркетинговая поддержка, обучение дилеров.	Фокусировка на 1-2 наиболее успешных брендах, проведение акций.
Срыв поставок от новых партнеров	Выбор поставщиков с хорошей репутацией, создание буферного запаса на складе.	Оперативное перераспределение заказов между другими поставщиками в портфеле.

Заключение, которое подводит итоги и доказывает ценность работы

Заключение — это финальный аккорд вашей дипломной работы. Его задача — не просто повторить введение, а синтезировать все полученные результаты, доказав, что поставленная цель была достигнута, а задачи — выполнены. Это ваш шанс еще раз подчеркнуть ценность проделанного исследования.

Структура грамотного заключения должна быть четкой и логичной:

1. Напоминание цели работы: Следует начать с краткого повторения основной цели, которая была сформулирована во введении. Например: «Целью настоящей дипломной работы являлась разработка обоснованной стратегии развития для компании «ЕвроСистемы» в условиях кризиса».
2. Перечисление достигнутых результатов в соответствии с задачами: Далее необходимо последовательно показать, что каждая из поставленных задач была решена.
   • Был проведен комплексный анализ рынка отопительного оборудования, выявлены ключевые тренды и сегменты потребителей.
   • Проанализирована конкурентная среда и внутренние ресурсы компании, что позволило сформулировать ключевую стратегическую дилемму.
   • Были разработаны и сравнены стратегические альтернативы, на основе чего был сделан аргументированный выбор.
   • Разработана генеральная стратегия развития на 5 лет с конкретными KPI и детальный план ее реализации с оценкой рисков.
3. Формулировка главного вывода: Это квинтэссенция всей работы. Главный вывод должен прямо отвечать на цель исследования. Для нашего примера: «Предложенная стратегия развития продукта, основанная на формировании сбалансированного портфеля брендов, является для компании «ЕвроСистемы» наиболее жизнеспособной, так как позволяет максимально использовать ее сильные стороны и отвечает ключевым рыночным возможностям».
4. Практическая значимость: В завершение важно подчеркнуть, какую реальную пользу может принести ваша работа. «Результаты данного исследования, включая дорожную карту и оценку рисков, могут быть использованы руководством компании «ЕвроСистемы» как прямое руководство к действию для преодоления кризиса и обеспечения устойчивого роста».

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Бизнес-планы. Полное справочное руководство : учебник / под ред. И.М. Степанова – М. : Лаборатория базовых знаний, 2009. – С. 66
4. «Проблемы бюджетирования на страницах журнала «Финансовый директор»// «Финансовый директор», 2006, № 3
5. Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2008. – 384 с.
6. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 208 с.
7. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. – 438с.
8. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2008. – 978 с.
9. Балашов А.И. Производственный менеджмент: организация производства на предприятии / А.И. Балашов. – СПб.: Питер, 2009. – 160 с.
10. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник — http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
11. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с.
12. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник http://www.cfin.ru
13. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2005, № 6
14. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2009. – 192 с.
15. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 174 с.
16. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский – М: Гардарика, 2008. – 342 с.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 500 с.
19. Глухов В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2009. – 601 с.
20. Гончарук В.А. Стратегии изменений. – Источник — http://www.goncharuk.ru
21. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие для вузов / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2010. – 270 с.
22. Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //» Управление компанией», 2005, № 9
23. Грошев И. Каков руководитель – такова и организация// Проблемы теории и практики управления №5, 2003.
24. Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Маркет ДС, 2008. – 304 с.
25. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 667 с.
26. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.
27. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Академия, 2008. – 288 с.
28. Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования //Источник: Журнал «Финансовый директор», добавлено: 2007-04-11 http://www.ippnou.ru
29. Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «&Стратегии». Источник — http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml
30. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 624 с.
31. Ефимов А.Н. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие / А.Н. Ефимов, Е.Н. Барикаев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 120 с.
32. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы/ В.С. Ефремов. – М. Финпресс, 2008. – 125 с.
33. Жуков В.В. Разработка бизнес-плана. — М.: Издательство МЭИ, 2008. – 390с.
34. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.
35. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // «Проблемы теории и практики управления», 2006, №1
36. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 168 с.
37. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа — http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/
38. Канке В.А. Философия менеджмента: учебник / В.А. Канке. – М.: КноРус, 2010. – 388 с.
39. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Э.А. Карпов. – Старый Оскол: ТНТ, 2010. – 768 с.
40. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа — http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm
41. Коноплев С.П. Менеджмент продаж: учеб. пособие для вузов / С.П. Коноплев, В.С. Коноплева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
42. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2009. – 814 с.
43. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 431 с.
44. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес.
45. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега – Л, 2009. – 356 с.
46. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2009. – 400 с.
47. Маркетинг: вкладывая, проверяй. Источник — http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_ews&id=775
48. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний. – М.: «Экономика», 2008. — 237 с.
49. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 295 с.
50. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 378 с.
51. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2009. – 720 с.
52. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие / А.А. Одинцов. – М.: Академия, 2009. – 240 с.
53. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 432 с
54. Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 372 с.
55. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
56. Сертаков А., Сертаков К. От периодического к скользящему бюджетированию // Опубликовано в журнале «Финансовый директор», http://www.iteam.ru, Декабрь 11, 2005
57. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. — http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
58. Слуцкин М.Л. Инструменты оперативного контроллинга // Аудитор №3, 2004. –с.23- 29.
59. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.
60. Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. – Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. – 254 с.
61. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008.
62. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. – Режим доступа — http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
63. Сущность и функция стратегического планирования. Источник — http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html
64. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КноРус, 2008. – 416 с.
65. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.
66. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. — М.:ЭКМОС, 2009. – 512с.
67. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – СПб. : Питер, 2008. – 496 с.
68. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
69. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Стандарты и качество», 2009. – 464 с.
70. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. — № 4. – С. 3-21
71. Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса// «Инициативы 21 века», 2010. — № 1.
72. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. — № 4. – С. 21-29