Анализ и совершенствование системы контроллинга персонала: Руководство по написанию дипломной работы

В современной экономике, особенно в высококонкурентной банковской сфере, персонал перестает быть просто ресурсом и становится ключевым стратегическим активом. Эффективность его использования напрямую определяет рыночные позиции и финансовые результаты организации. В этом контексте контроллинг персонала выступает не как инструмент тотального надзора, а как сложная система аналитической поддержки, позволяющая принимать взвешенные управленческие решения. Однако на практике многие системы контроллинга либо отсутствуют, либо носят формальный характер, не отвечая динамичным требованиям рынка. Это создает научную проблему: несоответствие существующих подходов к контроллингу персонала задачам обеспечения долгосрочной конкурентоспособности компании.

Данная дипломная работа посвящена решению этой проблемы. Объектом исследования является система управления персоналом в коммерческом банке, а предметом — процессы контроллинга персонала в рамках этой системы. Цель работы — разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга персонала для повышения эффективности деятельности банка. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы управления персоналом и место контроллинга в этой системе.
• Проанализировать цели, функции и инструментарий контроллинга персонала.
• Провести диагностику действующей системы управления и контроллинга персонала на примере конкретного банка.
• Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в анализируемой системе.
• Разработать комплексный проект по совершенствованию системы контроллинга, включая внедрение KPI, HR-Dashboard и бюджетирования.
• Оценить ожидаемую социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Обосновав актуальность и определив ключевые параметры исследования, мы можем перейти к теоретическому фундаменту, который станет основой для нашего дальнейшего анализа.

Глава 1. Теоретико-методологические основы контроллинга персонала в системе управления организацией

1.1. Раскрываем сущность и концептуальные подходы к управлению персоналом

Чтобы понять, как и зачем внедрять контроллинг, необходимо сначала определить объект его применения — систему управления персоналом. Система управления персоналом (СУП) — это комплекс взаимосвязанных методов, процедур и технологий, направленных на воспроизводство и эффективное использование кадрового потенциала организации. Эффективность этой системы определяется несколькими ключевыми свойствами.

К ним относятся:

1. Целенаправленность деятельности персонала: Насколько действия сотрудников на всех уровнях соответствуют стратегическим целям компании.
2. Уровень мотивации: Степень заинтересованности и вовлеченности сотрудников в достижение высоких результатов.
3. Согласованность взаимодействия: Качество коммуникаций и координации между сотрудниками и подразделениями.
4. Соответствие кадрового состава требованиям: Наличие у персонала необходимых компетенций и квалификации для решения текущих и будущих задач.

Важно понимать, что современное управление персоналом — это междисциплинарная область. На ее формирование оказали значительное влияние такие науки, как психология (изучение мотивации и поведения), социология (анализ групповой динамики и корпоративной культуры), экономика труда и даже кибернетика, предложившая системный подход к управлению сложными структурами. Исторически подходы к управлению людьми эволюционировали от простого кадрового делопроизводства, сфокусированного на учете, к концепции управления человеческими ресурсами (HRM), где сотрудник рассматривается как ценный актив, в который необходимо инвестировать. Теперь, когда мы определили, что такое система управления персоналом, логично рассмотреть, какое место в ней занимает контроллинг.

1.2. Контроллинг персонала как ключевой элемент современной системы управления

Термин «контроллинг» часто ошибочно сводят к понятию «контроль». Однако это фундаментально разные вещи. Контроль — это функция ретроспективного надзора, фиксация отклонений по факту их свершения. В отличие от него, контроллинг персонала — это проактивная концепция управления, интегрированная с качественным анализом экономических и социальных компонентов эффективности. Его главная задача — не наказать, а направить и скоординировать действия для достижения стратегических целей предприятия.

Контроллинг — это, по сути, навигационная система для HR-менеджмента. Он не просто показывает, где мы находимся, но и помогает проложить оптимальный маршрут к цели, предупреждая о возможных отклонениях.

Таким образом, контроллинг выполняет сервисную, координирующую и направляющую функцию по отношению к руководству компании. Он обеспечивает информационно-аналитическую поддержку для принятия обоснованных управленческих решений в сфере HR. Если традиционная кадровая служба отвечает на вопрос «что сделано?», то служба контроллинга отвечает на вопросы «что нужно сделать?», «каковы будут последствия?» и «как это повлияет на бизнес-показатели?». Это смещение фокуса с регистрации событий на их прогнозирование и превентивное управление. Определив суть контроллинга, необходимо детализировать его составные части.

1.3. Цели, задачи и функции, которые решает контроллинг персонала

Цели и задачи контроллинга персонала формируются различными субъектами, включая собственников, топ-менеджмент и HR-департамент. Глобально их можно разделить на два уровня.

• Стратегические цели: Обеспечение согласованности кадровой стратегии с общей бизнес-стратегией компании. Это включает долгосрочное планирование потребности в персонале, формирование кадрового резерва и развитие ключевых компетенций.
• Оперативные цели: Поддержка текущих управленческих процессов через планирование, мониторинг и анализ отклонений. Это работа с конкретными показателями здесь и сейчас: текучесть, стоимость найма, эффективность обучения.

Для достижения этих целей контроллинг персонала выполняет ряд взаимосвязанных функций:

1. Информационная функция. Это фундамент всей системы. Она заключается в создании и поддержании единой, ориентированной на цели базы данных о персонале. Сюда входят не только базовые анкетные данные, но и информация о компетенциях, результативности, затратах и потенциале сотрудников.
2. Плановая функция. Координация процесса планирования в сфере HR: от бюджета расходов на персонал до плана найма и обучения. Контроллинг обеспечивает связь этих планов с финансовыми и производственными планами других подразделений.
3. Координирующая функция. Увязка целей и действий различных HR-подсистем (подбор, адаптация, мотивация, развитие) в единый механизм, работающий на общую стратегию.
4. Аналитическая функция. Это «мозг» контроллинга. Она включает анализ использования персонала, расчет ключевых HR-метрик, оценку эффективности HR-инвестиций (ROI) и выявление причин отклонений фактических показателей от плановых.

Мы рассмотрели, что делает контроллинг. Теперь важно понять, с помощью каких инструментов он это делает.

1.4. Инструментарий и методы, применяемые в контроллинге персонала

Для реализации своих функций контроллинг персонала использует широкий арсенал методов и инструментов, которые можно условно классифицировать по этапам управленческого цикла.

1. Инструменты сбора информации:

• Анкетирование и опросы: Используются для оценки удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала.
• Интервью: Глубинные интервью при увольнении (exit interview) помогают выявить скрытые проблемы в управлении.
• Наблюдение и экспертные оценки: Применяются при аттестации и оценке персонала.

2. Инструменты анализа:

• SWOT-анализ в HR: Оценка сильных и слабых сторон кадрового состава, а также возможностей и угроз на рынке труда.
• ABC-анализ персонала: Сегментация сотрудников по их вкладу в результат компании для дифференцированного подхода к мотивации и развитию.
• Бенчмаркинг: Сравнение своих HR-показателей (например, текучести, затрат на персонал) с показателями лидеров рынка для выявления зон роста.

3. Инструменты планирования и контроля:

• Бюджетирование расходов на персонал: Ключевой инструмент финансового планирования, позволяющий управлять затратами на ФОТ, обучение, подбор и т.д.
• Портфельный анализ: Оценка персонала в матрице «результативность-потенциал» для принятия решений о продвижении, обучении или ротации.
• Система сбалансированных показателей (BSC): Интеграция HR-показателей в общую стратегическую карту компании.

Выбор конкретных инструментов зависит от зрелости компании, ее стратегии и специфики отрасли. Главное, чтобы они формировали единую информационную систему, позволяющую отслеживать плановые и нормативные показатели в динамике. Изучив теорию, мы готовы перейти к ее применению для анализа реальной системы на примере конкретной организации.

Глава 2. Анализ существующей системы контроллинга персонала на примере банка «[Название банка]»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности банка

Для предметного анализа системы контроллинга необходимо погрузиться в контекст деятельности исследуемой организации. В качестве примера рассмотрим условный коммерческий банк «[Название банка]». Это универсальный банк, входящий в топ-50 по размеру активов на российском рынке. Его миссия — предоставление полного спектра финансовых услуг корпоративным и частным клиентам на основе современных технологий и индивидуального подхода.

Основные финансовые показатели за последние три года демонстрируют стабильный, но замедляющийся рост. Организационная структура банка является типичной для индустрии — дивизиональной, с четким разделением на корпоративный, розничный и инвестиционный блоки. Такая структура предполагает высокую степень автономии подразделений, что, с одной стороны, повышает их гибкость, а с другой — усложняет внедрение единых стандартов управления, в том числе и в сфере HR. Как известно, системы управления персоналом в банках сильно зависят от размера и организационной структуры, и в нашем случае децентрализация является ключевым вызовом. Поняв, как устроен банк, мы можем сфокусироваться на его главном активе — персонале.

2.2. Анализ состава, структуры и динамики кадрового потенциала

Анализ количественных и качественных характеристик персонала за последние 3 года позволяет выявить ключевые тенденции. Общая численность сотрудников банка выросла на 5%, что соответствует умеренному росту бизнеса. Однако детальный анализ выявляет ряд тревожных сигналов.

Во-первых, наблюдается рост коэффициента текучести персонала — с 15% до 22% за три года, при этом основной отток приходится на специалистов со стажем работы от 1 до 3 лет. Это свидетельствует о возможных проблемах в системах адаптации, мотивации или карьерного роста.

Во-вторых, анализ возрастной структуры показывает старение коллектива на уровне среднего менеджмента и высокую долю молодежи (до 25 лет) на стартовых позициях, что создает риск разрыва преемственности. Структура по уровню образования остается стабильно высокой, однако качественный анализ показывает недостаток специалистов с современными цифровыми компетенциями.

В-третьих, коэффициенты приема и выбытия персонала имеют выраженную сезонность, но HR-служба не использует эту информацию для проактивного планирования найма. Предварительный вывод: кадровая политика носит скорее реактивный, чем превентивный характер. Анализ использования персонала, являющийся одной из функций контроллинга, в банке ведется формально, на уровне сбора базовой статистики. После анализа статистических данных о персонале необходимо углубиться в то, как именно им управляют.

2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом в банке

Оценка ключевых HR-процессов в банке «[Название банка]» выявляет их неравномерное развитие. Совершенствование системы управления персоналом должно быть направлено на устранение факторов, препятствующих росту, и наш анализ показал несколько таких «узких мест».

Подбор и адаптация. Эта подсистема работает достаточно эффективно. В банке внедрена современная ATS-система, используются различные каналы привлечения, сроки закрытия вакансий в целом соответствуют рыночным. Процесс адаптации новичков формализован, существует программа наставничества. Сильная сторона: операционное закрытие вакансий.

Обучение и развитие. Здесь наблюдаются серьезные проблемы. Обучение носит эпизодический характер, в основном это обязательные курсы по требованию регулятора. Отсутствует системная оценка потребности в обучении и, что важнее, оценка его эффективности. Инвестиции в развитие персонала не привязаны к бизнес-результатам.

Мотивация и оплата труда. Система грейдов и окладов соответствует рынку. Однако переменная часть (премии) для большинства сотрудников непрозрачна и слабо связана с индивидуальными результатами. Система мотивации не дифференцирована для ключевых и рядовых сотрудников.

Оценка и аттестация. Проводится ежегодно, но носит скорее формальный характер. Результаты аттестации практически не влияют на пересмотр заработной платы, карьерное продвижение или формирование планов развития. Это превращает важный управленческий инструмент в бюрократическую процедуру. Слабое место: отсутствие связи между оценкой и последующими HR-решениями.

Теперь, когда у нас есть полное представление о системе управления персоналом, мы можем прицельно проанализировать в ней элементы контроллинга.

2.4. Исследование практики применения инструментов контроллинга персонала

Сопоставление реальной практики в банке с теоретической моделью контроллинга, описанной в первой главе, показывает значительные расхождения. Многие функции контроллинга либо не реализованы, либо выполняются фрагментарно.

Информационная функция. В банке отсутствует единая интегрированная база данных о персонале. Информация рассредоточена по разным системам: 1С (зарплата и кадры), Excel-таблицы (результаты оценки, кадровый резерв), ATS-система (данные о кандидатах). Это делает невозможным получение комплексной аналитики и оперативных отчетов. Руководство не имеет единой «панели приборов» для мониторинга ситуации с персоналом.

Плановая функция. Планирование расходов на персонал осуществляется «от достигнутого», без привязки к стратегическим задачам. Бюджет на обучение формируется по остаточному принципу. Координация планирования персонала с бизнес-планированием подразделений отсутствует; HR-служба узнает о потребности в новых сотрудниках по факту, а не заранее.

Аналитическая функция. Набор HR-метрик крайне ограничен: численность, ФОТ, текучесть. Не рассчитываются такие важные показатели, как стоимость найма, эффективность обучения (ROI), производительность труда в денежном выражении, укомплектованность штата по ключевым должностям. Анализ причин текучести не проводится на системной основе.

Таким образом, можно констатировать, что в банке существует лишь элементарный кадровый учет, но не система контроллинга персонала. Отсутствует главный фокус контроллинга — создание информационной системы и определение плановых показателей для поддержки управленческих решений. На основе проведенного анализа мы можем обобщить все выявленные проблемы и подготовить почву для разработки рекомендаций.

2.5. Выявление ключевых проблем и направлений для совершенствования

Проведенный комплексный анализ позволяет четко сформулировать ключевые проблемы в системе управления и контроллинга персонала банка «[Название банка]», решение которых станет основой для третьей главы. Существует прямая зависимость результативности труда от состояния системы управления, и выявленные проблемы напрямую тормозят развитие банка.

1. Отсутствие объективной и прозрачной системы оценки результатов труда. Существующая формальная аттестация и непрозрачная система премирования не мотивируют сотрудников на достижение высоких показателей и не позволяют руководству принимать обоснованные решения о вознаграждении и продвижении.
2. Неэффективное управление HR-инвестициями. Банк тратит средства на обучение и развитие, но не может оценить отдачу от этих вложений. Отсутствие анализа эффективности приводит к нецелевому расходованию ресурсов.
3. Отсутствие единой информационной системы для принятия управленческих решений. Руководство и HR-департамент не имеют оперативного доступа к ключевым показателям состояния кадрового потенциала, что ведет к запоздалым и не всегда верным решениям (например, в вопросах удержания ценных сотрудников).
4. Высокая текучесть среди перспективных специалистов. Эта проблема является следствием первых трех: сотрудники не видят четкой связи между своими усилиями и вознаграждением, не чувствуют вложений в свое развитие и не получают обратной связи, основанной на объективных данных.

Сформулировав конкретные проблемы, мы переходим к самой важной части работы — проектированию решений.

Глава 3. Проектные рекомендации по совершенствованию системы контроллинга персонала в банке «[Название банка]»

3.1. Выбор и обоснование методов для совершенствования системы

Для решения выявленных проблем необходим комплексный подход, основанный на проверенных методологиях совершенствования систем управления. Простое внедрение отдельных инструментов без общей рамки не даст устойчивого результата. В качестве основы для нашего проекта мы предлагаем использовать комбинацию следующих методов.

• Системный анализ: Этот метод будет применен для рассмотрения системы контроллинга как совокупности взаимосвязанных элементов (KPI, дашборды, бюджеты) и обеспечения их слаженной работы. Мы будем проектировать не отдельные инструменты, а целостную систему.
• Метод структуризации целей (дерево целей): Он поможет нам декомпозировать общую стратегическую цель банка (например, «повышение рентабельности») на конкретные цели подразделений и далее — на индивидуальные KPI для сотрудников. Это обеспечит стратегическую направленность всей системы.
• Параметрический метод: Этот метод станет основой для разработки системы HR-метрик. Он направлен на определение степени соответствия параметров системы управления (например, квалификации персонала) параметрам производственной системы (требованиям бизнес-процессов). Мы определим ключевые измеряемые параметры (KPI) и установим для них плановые значения.

Такой методологический каркас позволит нам не просто предложить набор разрозненных улучшений, а спроектировать логичную и интегрированную систему контроллинга персонала. Определив методологию, можно приступать к разработке конкретных мероприятий.

3.2. Разработка модели ключевых показателей эффективности (KPI) для персонала

Для решения проблемы отсутствия объективной оценки предлагается внедрить систему управления по целям (MBO) на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Эта система напрямую свяжет результаты работы каждого сотрудника с достижением общих целей предприятия. Разработку следует вести по принципу «сверху вниз».

Шаг 1. Определение KPI для банка. На верхнем уровне устанавливаются 3-4 ключевых бизнес-показателя (например, чистая прибыль, рентабельность капитала, доля рынка).

Шаг 2. Каскадирование KPI на подразделения. Для каждого департамента определяются свои показатели, вносящие вклад в общие KPI. Например, для кредитного департамента это может быть объем кредитного портфеля и уровень просроченной задолженности.

Шаг 3. Разработка индивидуальных KPI. Для ключевых должностей разрабатываются персональные «карты результативности».
Пример матрицы KPI для кредитного специалиста:

KPI	Вес	Методика расчета
Объем выданных кредитов	40%	Сумма по подписанным кредитным договорам за отчетный период.
Количество привлеченных клиентов	30%	Число новых клиентов, с которыми заключен договор.
Качество кредитного портфеля	20%	Доля кредитов без просрочки в личном портфеле специалиста.
Соблюдение стандартов обслуживания	10%	Оценка по результатам проверок «тайным покупателем».

Итоговый премиальный бонус сотрудника будет напрямую зависеть от процента выполнения этих показателей. Это сделает систему вознаграждения прозрачной, объективной и справедливой. Разработав систему оценки, необходимо встроить ее в общую систему управления.

3.3. Проектирование информационной панели (HR-Dashboard) для руководства

Для решения проблемы отсутствия единой информационной базы предлагается разработать и внедрить интерактивную информационную панель — HR-Dashboard. Этот инструмент будет в режиме реального времени визуализировать ключевые HR-показатели, выполняя тем самым важнейшую функцию контроллинга по созданию и поддержанию интегрированной базы данных о персонале.

Концепция HR-Dashboard: это веб-страница или модуль в корпоративной системе, доступный руководителям разного уровня (с разграничением прав доступа), на которой отображаются основные метрики в виде графиков, диаграмм и индикаторов.

Предлагаемая структура дашборда:

• Общий блок:
  • Динамика общей численности персонала.
  • Коэффициент текучести (общий и в разрезе подразделений).
  • Исполнение бюджета на персонал (план/факт).
  • Средний стаж работы сотрудников.
• Блок рекрутмента:
  • Воронка подбора (отклики -> собеседования -> офферы -> выходы).
  • Средний срок закрытия вакансии.
  • Стоимость найма одного специалиста.
• Блок эффективности:
  • Динамика выполнения KPI по банку в целом и по отделам.
  • Средняя производительность труда на одного сотрудника (выручка/численность).
  • Данные по абсентеизму (потери рабочего времени).

Внедрение такого инструмента позволит руководству перейти от интуитивного управления к управлению, основанному на данных (data-driven management). Это поможет быстрее выявлять проблемы, оценивать эффективность HR-инициатив и принимать оперативные решения. Внедрив инструменты оценки и мониторинга, следует позаботиться о планировании затрат.

3.4. Рекомендации по внедрению системы бюджетирования расходов на персонал

Для повышения эффективности HR-инвестиций и прозрачности затрат необходимо внедрить полноценную систему бюджетирования, ориентированного на результат. Этот процесс должен быть интегрирован в общий финансовый цикл банка и выполнять координирующую функцию контроллинга, связывая планирование персонала с другими сферами.

Этапы внедрения:

1. Разработка структуры бюджета. Предлагается выделить следующие ключевые статьи расходов:
   • Фонд оплаты труда (постоянная и переменная части).
   • Расходы на подбор персонала (оплата работных сайтов, кадровых агентств).
   • Расходы на обучение и развитие (внутренние тренеры, внешние провайдеры).
   • Расходы на корпоративные мероприятия и социальные программы.
   • Расходы на охрану труда и медицинское страхование.
2. Разработка регламента бюджетного процесса. Необходимо четко определить роли и сроки:
   • Сентябрь-октябрь: HR-департамент собирает заявки от руководителей подразделений, исходя из их бизнес-планов на следующий год.
   • Ноябрь: HR-департамент формирует сводный HR-бюджет, защищает его перед финансовым директором и генеральным директором.
   • Декабрь: Утвержденный бюджет доводится до руководителей подразделений.
   • Ежеквартально: Проводится план-факт анализ исполнения бюджета, выявляются отклонения и при необходимости бюджет корректируется.

Такой подход позволит перейти от остаточного принципа финансирования HR к целевому, где каждый рубль, вложенный в персонал, обоснован и направлен на достижение конкретных бизнес-задач. Любые изменения требуют оценки их целесообразности, поэтому следующим шагом будет анализ эффективности.

3.5. Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение предложенного комплекса мер по совершенствованию системы контроллинга персонала приведет к получению значительного экономического и социального эффекта. Как показывает практика, существует прямая эмпирическая зависимость показателей результативности труда от состояния системы управления персоналом.

Ожидаемый экономический эффект:

• Снижение издержек за счет уменьшения текучести. Прогнозируется снижение текучести с 22% до 15% в течение двух лет. При средней стоимости потери одного сотрудника (включая затраты на увольнение, найм и адаптацию нового) экономия для банка может составить значительную сумму.
• Рост производительности труда. Внедрение прозрачной системы KPI, по оценкам, приведет к росту индивидуальной производительности сотрудников на 10-15% в первый год за счет повышения мотивации и концентрации на ключевых задачах.
• Оптимизация расходов на персонал. Внедрение бюджетирования позволит сократить нецелевые и избыточные расходы на 5-7% без ущерба для эффективности.

Ожидаемый социальный эффект:

• Рост удовлетворенности и лояльности сотрудников. Прозрачная система оценки и вознаграждения воспринимается как более справедливая, что повышает вовлеченность персонала.
• Улучшение HR-бренда компании. Банк с современной и эффективной системой управления персоналом становится более привлекательным работодателем на рынке труда, что облегчает привлечение талантливых специалистов.
• Повышение качества управленческих решений. Руководители, вооруженные объективными данными из HR-Dashboard, смогут принимать более взвешенные и своевременные решения.

Таким образом, инвестиции во внедрение системы контроллинга персонала являются не затратами, а вложениями в повышение капитализации главного актива банка — его человеческого капитала. Мы разработали и обосновали наши рекомендации. Осталось подвести итоги всей проделанной работы.

[Смысловой блок. Заключение, обобщающее результаты исследования]

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование системы контроллинга персонала. В теоретической части было установлено, что контроллинг персонала является неотъемлемым элементом современной системы управления, выполняющим информационную, плановую, координирующую и аналитическую функции. Его ключевая задача — обеспечивать достижение стратегических целей компании через эффективное управление человеческими ресурсами.

Аналитическая часть работы, выполненная на примере условного банка «[Название банка]», выявила ряд системных проблем: отсутствие объективной оценки труда, неэффективное управление HR-инвестициями, фрагментированность информации и, как следствие, высокая текучесть персонала. Было установлено, что в банке де-факто отсутствует система контроллинга, а имеются лишь разрозненные элементы кадрового учета.

На основе проведенного анализа был разработан проект по совершенствованию системы контроллинга, включающий три ключевых элемента: внедрение модели KPI для объективной оценки, проектирование HR-Dashboard для оперативного мониторинга и создание системы бюджетирования для управления затратами. Оценка показала, что реализация данных мероприятий приведет к значительному экономическому эффекту за счет снижения текучести и роста производительности, а также к социальному эффекту в виде повышения лояльности сотрудников и качества управления.

Таким образом, цель дипломной работы — разработка рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга персонала — достигнута, а все поставленные задачи решены. Результаты исследования имеют практическую значимость и могут быть использованы HR-департаментами коммерческих банков и других организаций для построения или модернизации собственных систем контроллинга персонала.

[Смысловой блок. Список использованных источников]

При написании дипломной работы такого уровня необходимо опираться на широкий круг источников. Список должен включать как классические монографии и учебники по управлению персоналом, экономике труда и контроллингу, так и современные научные статьи из рецензируемых журналов, посвященные актуальным проблемам HR-аналитики и управления эффективностью. Важно также включить нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения. Список должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТ Р 7.0.5-2008 или методическими указаниями вашего учебного заведения. Общее количество источников для качественной работы должно составлять не менее 50-70 наименований, что подтверждает глубину проработки темы и самостоятельность исследования.

[Смысловой блок. Приложения]

В раздел приложений выносятся вспомогательные материалы, которые загромождали бы основной текст работы, но важны для подтверждения и детализации результатов исследования. Каждый материал следует оформить как отдельное приложение со своим заголовком и нумерацией (например, «Приложение А»). В основном тексте работы должны быть сделаны ссылки на соответствующие приложения (например, «…форма анкеты для опроса удовлетворенности приведена в Приложении Б»).

Типичное содержание приложений для данной работы:

• Подробные таблицы с исходными данными для анализа кадрового состава (за 3 года).
• Формы анкет, использованных для диагностики (например, опросник вовлеченности).
• Детальные диаграммы и графики, иллюстрирующие динамику HR-показателей.
• Проект Положения о системе KPI в банке.
• Макет (визуализация) разработанного HR-Dashboard.
• Проект регламента процесса бюджетирования расходов на персонал.