Структура и содержание дипломной работы на тему «Анализ кадровой политики организации»

Введение, где мы определяем цели и актуальность исследования

В современной экономике, где технологии и бизнес-модели меняются с калейдоскопической скоростью, ключевым и наиболее стабильным конкурентным преимуществом становится человеческий капитал. Именно люди — их знания, навыки и мотивация — определяют способность компании к инновациям, росту и адаптации. В этом контексте критически возрастает роль кадровой политики, которая выступает не просто набором правил, а стратегическим инструментом управления главным активом организации.

Актуальность этой темы сложно переоценить. Многие предприятия сегодня сталкиваются с системными проблемами: высокой текучестью персонала, низкой вовлеченностью сотрудников, дефицитом квалифицированных кадров и трудностями с привлечением талантов. Часто корень этих проблем лежит именно в неэффективной или устаревшей кадровой политике, которая не отвечает ни стратегии бизнеса, ни ожиданиям рынка труда.

Таким образом, целью дипломной работы является всесторонний анализ действующей кадровой политики на примере конкретной организации и разработка научно обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения этой цели необходимо решить несколько ключевых задач:

• Изучить теоретические основы управления персоналом и сущность кадровой политики.
• Провести комплексный анализ организационной структуры и финансово-экономических показателей выбранного предприятия.
• Оценить все элементы действующей кадровой системы: от подбора до мотивации и развития.
• Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в управлении персоналом.
• Разработать конкретные, измеримые и реалистичные предложения по оптимизации кадровой политики.

Четко обозначив цели и задачи, мы подтвердили, что для глубокого практического анализа необходим прочный теоретический фундамент. Перейдем к его формированию.

Глава 1. Теоретический фундамент как основа для глубокого анализа

Прежде чем приступать к анализу конкретного предприятия, необходимо вооружиться понятийным аппаратом. Первая глава дипломной работы как раз и посвящена систематизации теоретических знаний. Кадровая политика — это не просто набор документов, а основополагающая система принципов и правил, определяющая философию и подход компании к управлению своими сотрудниками.

Понятие, цели и функции

Ключевая цель кадровой политики — обеспечение организации компетентными кадрами, способными эффективно работать для достижения ее стратегических целей. Эта глобальная цель декомпозируется на несколько конкретных задач:

• Рациональное использование кадрового потенциала: расстановка сотрудников на места, где они могут принести максимальную пользу.
• Формирование и поддержание корпоративной культуры: создание единой системы ценностей и правил поведения.

— Подготовка и развитие персонала: обеспечение компании кадрами нужной квалификации не только сегодня, но и в будущем.

• Создание эффективной системы мотивации: вознаграждение сотрудников за достижение высоких результатов.

Для решения этих задач кадровая политика выполняет ряд функций, включая планирование потребности в кадрах, их привлечение, отбор, адаптацию, обучение, оценку и мотивацию.

Классификация видов кадровой политики

Важно понимать, что не существует универсально «правильной» кадровой политики. Ее тип тесно связан со стратегией и корпоративной культурой компании. Чаще всего выделяют несколько классификаций:

1. По степени открытости:
   • Открытая — компания готова принимать на любые должности, включая руководящие, специалистов со стороны. Характерна для молодых, динамично развивающихся организаций.
   • Закрытая — компания ориентирована на внутренний карьерный рост сотрудников, привлекая извне в основном персонал на начальные позиции. Типична для организаций с высокой корпоративной культурой и традициями.
2. По степени осознанности:
   • Пассивная — руководство не имеет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровые мероприятия проводятся для ликвидации уже возникших проблем.
   • Активная — руководство имеет прогноз развития ситуации и средства воздействия на нее. В свою очередь, она может быть рациональной (есть качественный диагноз и прогноз) или авантюристической (нет трезвой оценки ресурсов и ситуации).

Факторы, формирующие кадровую политику

Кадровая политика никогда не существует в вакууме. На нее влияет множество факторов, которые можно разделить на две большие группы:

• Внешние факторы: ситуация на рынке труда, экономическая конъюнктура в стране, нормативно-правовая база (Трудовой кодекс), влияние профсоюзов.
• Внутренние факторы: стратегические цели бизнеса, финансовые возможности компании, стиль управления и корпоративная культура, качественный состав имеющегося персонала.

Теоретический анализ завершается обзором методов оценки эффективности, которые затем будут применены в практической части. Это могут быть HR-аудит, анализ коэффициента текучести, оценка уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Теперь, вооружившись теоретическими знаниями, мы готовы перейти от абстракций к конкретике — к практической части исследования, которая начинается с выбора объекта и сбора данных.

Переход к практике, или Как выбрать предприятие и собрать данные

Выбор объекта исследования — один из самых ответственных этапов, который во многом определяет успех всей дипломной работы. Страх перед практической частью часто связан с непониманием, с чего начать. Алгоритм действий достаточно прост.

Критерии выбора компании

Идеальный вариант для анализа — это организация, к внутренней информации которой у вас есть прямой доступ. Это может быть место вашей текущей работы, компания, где вы проходили преддипломную практику, или бизнес ваших знакомых. Доступ к непубличным данным — это ключ к глубокому, а не поверхностному анализу.

Если прямого доступа нет, ищите компании с высоким уровнем информационной открытости: акционерные общества, публикующие годовые отчеты, или крупные предприятия, активно освещающие свою деятельность в СМИ. Однако будьте готовы к тому, что получить детальную кадровую статистику будет крайне сложно.

Необходимый пакет документов для анализа

Собравшись с духом, вам нужно запросить у руководства или HR-отдела следующий минимальный набор документов:

• Уставные документы и организационная структура предприятия.
• Штатное расписание за последние 2-3 года.
• Положение об оплате труда и премировании.
• Должностные инструкции по ключевым позициям.
• Коллективный договор (при наличии).
• Отчеты по движению персонала (прием, увольнения) и данные по текучести кадров.
• Данные о фонде оплаты труда и средней заработной плате.
• Финансовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) для общего контекста.

Анализ начинается с общего обзора предприятия. В работе необходимо кратко описать его историю, миссию и цели, основные виды деятельности, а также представить ключевые финансово-экономические показатели в динамике за 2-3 года. Это создаст контекст, без которого невозможно правильно интерпретировать кадровые процессы. После того как объект исследования выбран и первичная информация о нем собрана, можно приступать к ядру нашей работы — глубокому анализу действующей на предприятии кадровой политики.

Глава 2. Методология анализа кадровой политики на примере предприятия

Вторая глава — это сердце дипломной работы, где теория встречается с практикой. Здесь студент должен продемонстрировать умение проводить комплексный кадровый аудит, выявлять проблемы и связывать их с общими показателями деятельности компании. Анализ проводится по нескольким ключевым направлениям.

Анализ организационной структуры и кадрового состава

Первый шаг — это изучение штатного расписания и структуры компании. Необходимо оценить ее логичность, наличие или отсутствие «раздутых» отделов или двойного подчинения. Далее анализируется качественный состав персонала. Сотрудников группируют по:

• полу и возрасту (чтобы выявить риски «старения» коллектива или гендерного дисбаланса);
• уровню образования (чтобы понять, соответствует ли он сложности выполняемых задач);
• стажу работы в компании (этот показатель косвенно говорит о стабильности коллектива).

Уже на этом этапе можно сделать первые важные выводы. Например, преобладание сотрудников предпенсионного возраста на ключевых должностях говорит об остром риске потери экспертизы и отсутствии кадрового резерва.

Оценка системы подбора и адаптации

Далее нужно понять, как в компанию приходят новые люди и как их встречают. Необходимо изучить, какие каналы привлечения кандидатов используются, как проводятся собеседования, какие метрики эффективности найма отслеживаются (стоимость, скорость закрытия вакансии). Не менее важен анализ процесса адаптации новичков: есть ли программа введения в должность, назначаются ли наставники, проводится ли welcome-тренинг.

Исследование системы мотивации и оплаты труда

Это один из самых важных блоков. Анализируется «Положение об оплате труда» и структура доходов сотрудников. Важно сравнить уровень зарплат в компании со среднерыночными показателями по отрасли, чтобы оценить ее конкурентоспособность как работодателя. Необходимо изучить соотношение постоянной части зарплаты (оклад) и переменной (премии, бонусы), а также прозрачность и достижимость KPI. Кроме материальной составляющей, оценивается и система нематериальной мотивации: есть ли ДМС, возможности для обучения, корпоративные мероприятия.

Анализ системы обучения и развития

Современная компания не может жить без развития своих сотрудников. В этом блоке мы изучаем, есть ли на предприятии формализованный план обучения, как выявляются потребности в новых знаниях и навыках. Анализируется, проводится ли регулярная аттестация или оценка персонала, и используются ли ее результаты для формирования кадрового резерва и планирования карьеры лучших сотрудников. Как показывает практика, например, в исследовании кафе «Натали», именно слабые процессы адаптации и отсутствие кадрового резерва часто становятся скрытыми причинами проблем.

Мы рассмотрели основные элементы кадровой политики. Теперь необходимо углубиться в числовые показатели, чтобы наши выводы были не голословными, а опирались на конкретные данные.

Глава 2 (продолжение). Как цифры помогают выявить скрытые проблемы

Качественный анализ всегда должен подкрепляться количественными метриками. Цифры — это лучший способ доказать свою позицию и выявить проблемы, которые не видны на первый взгляд. В этой части дипломной работы необходимо продемонстрировать владение основными HR-метриками.

1. Анализ текучести кадров. Это ключевой индикатор здоровья кадровой политики. Необходимо рассчитать общий коэффициент текучести по формуле: (Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушения / Среднесписочная численность) * 100%. Но общая цифра — это лишь начало. Гораздо важнее проанализировать текучесть в разрезе отделов, должностей и стажа работы. Возможно, окажется, что 90% увольнений приходятся на первый год работы — это прямой сигнал о проблемах в подборе и адаптации.
2. Оценка эффективности использования персонала. Здесь рассчитывается производительность труда (например, выручка или объем произведенной продукции на одного сотрудника). Анализ этого показателя в динамике за несколько лет покажет, растет ли отдача от персонала или, наоборот, падает, несмотря на рост затрат на него.
3. Анализ фонда рабочего времени. Эти данные могут рассказать о многом. Большое количество сверхурочных часов может свидетельствовать о нехватке персонала или плохой организации труда. Частые простои — о проблемах с планированием или снабжением. Высокий уровень потерь рабочего времени из-за больничных — о неблагоприятных условиях труда.

Сведение результатов в SWOT-анализ

После проведения всестороннего анализа данных очень полезно свести его результаты в единую матрицу. Идеальным инструментом для этого является SWOT-анализ, адаптированный под HR-сферу:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества кадровой политики (например, низкая текучесть, сильный HR-бренд).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние проблемы, которые были выявлены (например, отсутствие кадрового резерва, неконкурентная зарплата).
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые можно использовать (например, выход на рынок труда большого числа выпускников нужного профиля).
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут навредить (например, ужесточение миграционного законодательства, открытие завода-конкурента в городе).

Такой анализ наглядно подытоживает всю исследовательскую работу второй главы. Проведя всесторонний анализ и выявив конкретные, подтвержденные цифрами проблемы, мы подошли к самому творческому и важному этапу дипломной работы — разработке практических рекомендаций.

Глава 3. Разработка рекомендаций, которые действительно работают

Третья глава — это кульминация всей дипломной работы. Если вторая глава отвечала на вопрос «Что не так?», то третья должна дать исчерпывающий ответ на вопрос «Что делать?». Главная ошибка студентов на этом этапе — предлагать общие, оторванные от реальности идеи. Каждая рекомендация должна быть конкретной, обоснованной и измеримой.

Принцип «Проблема -> Решение»

Это золотое правило. Каждое ваше предложение должно быть прямым ответом на одну из проблем, выявленных и доказанных во второй главе. Если вы обнаружили высокую текучесть новичков, ваша рекомендация должна быть связана с улучшением адаптации. Если вы выявили нехватку квалифицированных руководителей, предложение должно касаться создания кадрового резерва. Не должно быть никаких идей «из воздуха», не подкрепленных предыдущим анализом.

Структура эффективного предложения

Чтобы ваши рекомендации выглядели профессионально, каждую из них следует оформлять как небольшой проектный план. Такая структура показывает глубину проработки вопроса:

• Название мероприятия: Четкая и понятная формулировка. Например: «Внедрение системы наставничества для новых сотрудников отдела продаж».
• Обоснование: Краткое объяснение, какую именно проблему это решает. Например: «Мероприятие направлено на решение проблемы высокой текучести (45%) среди менеджеров по продажам в первые 3 месяца работы».
• Основные шаги реализации: Конкретный план действий. Например: 1. Разработать «Положение о наставничестве». 2. Выбрать 5 лучших менеджеров на роль наставников. 3. Провести для них обучающий тренинг. 4. Разработать KPI для наставников.
• Необходимые ресурсы: Кто ответственный за исполнение, какие финансовые и временные затраты потребуются. Например: «Ответственный — HR-директор. Бюджет — 50 000 руб. на премирование наставников. Срок — 3 месяца».
• Ожидаемый эффект: Как мы поймем, что рекомендация сработала? Эффект должен быть измеримым. Например: «Снижение текучести новых сотрудников в отделе продаж на 20% в течение первого полугодия после внедрения».

Расчет экономической эффективности

Высший пилотаж — это доказать, что ваши предложения не только полезны, но и выгодны для компании. Даже простой расчет может произвести сильное впечатление на комиссию. Например, можно посчитать среднюю стоимость закрытия одной вакансии (затраты на рекрутера, на публикацию, потери от простоя рабочего места). Затем, опираясь на ожидаемое снижение текучести, можно рассчитать прямую экономию для компании.

Пример: Стоимость найма одного менеджера — 80 000 руб. В год увольняется 10 новичков. Затраты = 800 000 руб. Мы планируем снизить текучесть на 20% (на 2 человека). Ожидаемая годовая экономия = 2 * 80 000 = 160 000 руб.

После того как основная часть работы завершена, остается лишь грамотно подвести итоги и подготовиться к защите.

Заключение, или Как правильно завершить дипломную работу

Заключение — это не просто формальность, а финальный аккорд, который должен оставить у читателя ощущение целостности и завершенности исследования. Это синтез всей проделанной работы, а не ее краткий пересказ. Структура качественного заключения предельно логична.

Оно должно состоять из трех четких частей, последовательно отвечающих на главные вопросы:

1. Напоминание о цели и задачах. В первом абзаце вы кратко возвращаетесь к тому, что было заявлено во введении: «Целью работы был анализ кадровой политики… Для ее достижения были решены следующие задачи…».
2. Концентрированные выводы по анализу. Здесь вы сжато, без «воды», излагаете ключевые проблемы, которые были выявлены во второй главе. Например: «В ходе анализа было установлено, что ключевыми проблемами компании являются: отсутствие системы адаптации, что ведет к высокой текучести новичков; неконкурентоспособная система мотивации…».
3. Перечисление рекомендаций и их эффекта. В последней части вы перечисляете предложенные в третьей главе мероприятия и тот ожидаемый результат, который они должны принести. Например: «Для решения выявленных проблем были предложены следующие меры: внедрение системы наставничества, которая позволит снизить текучесть на 20%; разработка новой системы KPI…».

Перед сдачей работы обязательно проверьте, что выводы в заключении четко соотносятся с ��адачами, поставленными во введении. Достигнута ли главная цель? Ответ на этот вопрос должен быть очевиден. Завершается работа оформлением списка использованной литературы в соответствии с ГОСТом и вынесением в приложения громоздких таблиц, расчетов или анкет. В конечном счете, сильное заключение еще раз подчеркивает главную мысль всей работы: эффективная кадровая политика является неотъемлемой частью управленческой деятельности и прямо влияет на долгосрочный успех любого предприятия.

Список использованной литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС
2. Артемова Е.Н., О.Г. Владимирова. Планирование на предприятиях ресторанного бизнеса. – М.: Академия, 2011. – 176 с.
3. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 234с.
4. Вайс Е.С., В.М. Васильцова, Т.А. Вайс, В.С. Васильцов. Планирование на предприятии (организации). – М.: КноРус, 2012. – 336 с.
5. Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2011. – 322 с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 246с.
7. Гарнов А.П., Е.А. Хлевная. Экономика предприятия. Современное бизнес-планирование. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 272 с.
8. Герасимов Б.И., В.В. Жариков, В.Д. Жариков. Организация планирования на предприятии. – М.: Форум, 2009. – 240 с.
9. Гомонко Э.А., Т.Ф. Тарасова. Управление затратами на предприятии. – М.: КноРус, 2009. – 320 с.
10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2012. – 704 с.
11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.:Дело, 2007.
12. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 432 с.
13. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2008. — №7. – 450 с.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 415с.
15. Лебедев В.Г., Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев. Управление затратами на предприятии. – М.: Книга по Требованию, 2012. – 592 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 312 с.
17. Маховикова Г.А., Е.Л. Кантор, И.И. Дрогомирецкий. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 144 с.
18. Митин А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. пособие. – Екатеринбург: УрАГС, 2009.
19. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2011.
20. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2012.
21. Л.А. Одинцова. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2009. – 272 с.
22. Оптимизация методов управления и кадровой политики на предприятиях общественного питания. А.С. Труба, «Управление персоналом», № 3, февраль 2008.
23. Опыт формирования кадрового резерва на предприятии. Ю.Ю. Лысенко, «Отдел кадров», № 1, январь 2009.
24. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: Юридическая литература. — 2007. – 287с.
25. Н. Пластинина, «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 8, август 2012 г.
26. Попова Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.
27. Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 384 с.
28. Рогожин М.Ю. Все о кадровом учете на предприятии (в организации, учреждении). – М.: Юстицинформ, 2011. – 176 с.
29. Торопова Н.Д. Организация производства на предприятии общественного питания. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 416 с.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 322с.
31. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 365 с.
32. Шкапулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма ИНФРА-М, 2009.
33. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа,2007. – 341с.