Анализ внешней среды организации и ее учет в работе менеджера: Методологический подход для выпускной квалификационной работы

В условиях 2025 года, когда оборот российского рынка общественного питания вырос в реальных (сопоставимых) ценах всего на 7–8% при номинальном росте около 19%, а операционные затраты в транспортно-экспедиционных услугах многократно увеличились из-за геополитических факторов и роста цен на топливо более чем на 10%, становится очевидным: внешняя среда не просто влияет на организацию — она диктует ее стратегию выживания. Анализ этой среды перестает быть академической формальностью и становится критически важным инструментом для принятия управленческих решений.

Настоящий аналитический материал представляет собой исчерпывающую теоретико-методологическую базу для написания выпускной квалификационной работы (ВКР) по стратегическому менеджменту. Он призван вооружить менеджера инструментарием для комплексной оценки внешней среды, обеспечивая переход от описательного анализа к количественной оценке и разработке обоснованных, экономически эффективных стратегий. И что из этого следует? Без такой комплексной оценки риски неверных управленческих решений возрастают многократно, что напрямую влияет на долгосрочную конкурентоспособность компании.

Теоретические основы стратегического анализа внешней среды

Понятие, сущность и классификация внешней среды организации

Стратегическое управление, согласно классической теории, основывается на принципе адаптации организации к ее окружению. Внешняя среда, по определению, представляет собой совокупность факторов, субъектов и условий, которые находятся за пределами организации, но способны оказывать существенное влияние на ее поведение, результаты деятельности и, в конечном счете, на ее долгосрочную жизнеспособность.

Сущность анализа внешней среды заключается в систематическом процессе сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценки внешних факторов с целью выявления стратегических возможностей (Opportunities) для роста и угроз (Threats), которые необходимо предотвратить или минимизировать.

Этот процесс является фундаментом для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

В рамках стратегического менеджмента принято различать три ключевых уровня среды, каждый из которых требует своего методологического подхода:

1. Макроокружение (Среда косвенного воздействия): Совокупность факторов, которые влияют на всю отрасль и на организацию опосредованно, формируя общее поле для ведения бизнеса. Изменения в макроокружении требуют долгосрочного стратегического планирования (прогноз 3–10 лет). Ключевые факторы включают экономические, политические, технологические и социокультурные условия.
2. Микроокружение (Среда прямого воздействия): Элементы, непосредственно взаимодействующие с организацией, которые она может попытаться контролировать или на которые может оказать влияние. Сюда относят конкурентов, поставщиков, потребителей, трудовые ресурсы, государственные регулирующие органы и общественные организации.
3. Внутренняя среда: Ресурсы, потенциал, компетенции, структура и культура самой организации, которые формируют ее сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны.

Анализ внешней среды является критически важным, поскольку, как отмечают Филясова В.К. и другие исследователи, только благодаря ему организация может определить свои стратегические приоритеты и разработать эффективные стратегии, направленные на достижение целей.

Ключевые модели комплексного стратегического анализа

Для проведения комплексного и структурированного анализа внешней среды современный менеджмент использует ряд общепризнанных моделей, каждая из которых фокусируется на определенном уровне окружения.

1. PESTEL-анализ: Сканирование макросреды

PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) — это наиболее полный инструмент для исследования макроокружения. Он позволяет системно оценить ключевые движущие силы, которые могут создать возможности или угрозы в долгосрочной перспективе.

Фактор	Суть анализа	Примеры влияния
P (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, внешняя торговая политика, государственное регулирование отрасли.	Введение санкций, государственные субсидии (ТЭУ), изменения в лицензировании.
E (Экономические)	Уровень инфляции, процентные ставки, динамика ВВП, курсы валют, покупательная способность населения.	Рост стоимости аренды и сырья (общепит), удорожание лизинга (ТЭУ).
S (Социокультурные)	Демографические тенденции, изменения в образе жизни, отношение к здоровью, потребительские предпочтения.	Рост спроса на ЗОЖ, вегетарианство (общепит), спрос на внутренний туризм.
T (Технологические)	Скорость внедрения инноваций, автоматизация, развитие ИТ-инфраструктуры, НИОКР.	Внедрение POS-систем, мобильных приложений для заказов, роботизация складов.
E (Экологические)	Законы об охране окружающей среды, тренд на устойчивое развитие, утилизация отходов.	Требования к минимизации пластика, использование местных продуктов.
L (Правовые)	Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное регулирование.	Ужесточение требований Роспотребнадзора.

2. Модель Пяти сил Портера: Оценка конкурентной привлекательности

Модель Майкла Портера используется для детального исследования микроокружения и определения структурной привлекательности отрасли. Она отвечает на вопрос: насколько легко получить прибыль в данной отрасли? Пять сил формируют интенсивность конкурентной борьбы:

1. Угроза появления новых игроков: Барьеры входа (капитал, патенты, лояльность клиентов).
2. Угроза товаров или услуг-заменителей (субститутов): Насколько легко клиенты могут найти альтернативу (например, домашняя еда вместо ресторана).
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать цены или условия (зависит от уникальности сырья).
4. Рыночная власть покупателей: Способность покупателей требовать снижения цен или повышения качества (зависит от объема закупок и их информированности).
5. Интенсивность конкурентной борьбы: Плотность конкурентов, темпы роста рынка, наличие exit-барьеров.

3. SWOT-анализ: Интеграция и синтез

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является фундаментальным инструментом синтеза. Он объединяет результаты анализа внешней среды (возможности и угрозы, полученные из PESTEL и Портера) с результатами анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны, например, SNW-анализ).

Внутренняя среда	Внешняя среда
S (Сильные стороны)	O (Возможности)
W (Слабые стороны)	T (Угрозы)

SWOT-матрица — это не просто перечень, а основа для формирования четырех типов стратегий: S-O (использование сильных сторон для реализации возможностей), W-O (преодоление слабых сторон для реализации возможностей), S-T (использование сильных сторон для противодействия угрозам), W-T (минимизация слабых сторон и предотвращение угроз). Какой важный нюанс здесь упускается? То, что сама матрица не предлагает решений, а лишь структурирует поле; менеджер должен применить количественные методы для приоритизации действий.

Методологический инструментарий оценки факторов внешней среды

Ключевой недостаток многих стратегических анализов — их описательный характер. Для целей ВКР и принятия обоснованных управленческих решений необходимо перейти от перечисления факторов к их количественной оценке и ранжированию стратегического приоритета.

Оценка сложности и динамизма внешней среды

Менеджер обязан учитывать тип среды, в которой функционирует организация, поскольку это определяет требуемую скорость реакции, гибкость структуры и уровень неопределенности. Классификация среды основывается на двух ключевых параметрах:

1. Сложность (Complexity): Количество и разнообразие факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень знаний, необходимый для их понимания.
   • Простая среда: Ограниченное число однородных факторов (например, монополистический рынок с минимальным регулированием).
   • Сложная среда: Большое число взаимосвязанных, разнообразных факторов (например, глобальный рынок высоких технологий).
2. Подвижность (Динамизм): Скорость изменения факторов внешней среды.
   • Стабильная среда: Изменения происходят медленно и предсказуемо.
   • Подвижная (Турбулентная) среда: Изменения происходят быстро, непредсказуемо, требуя немедленной реакции.

Матрица Типов Среды и Управленческие Импликации

Сложность →	Простая (Мало факторов)	Сложная (Много факторов)
Стабильная (Медленные изменения)	Простая-стабильная (Наименьшая неопределенность)	Сложная-стабильная (Высокая потребность в знаниях, но время на анализ есть)
Подвижная (Быстрые изменения)	Простая-подвижная (Быстрая, но узконаправленная реакция)	Сложная-подвижная (Турбулентная) (Максимальная неопределенность, необходимость в децентрализации и гибком планировании)

Деятельность ООО «Чешский Двор» (если это общепит или ТЭУ) в 2025 году явно попадает в зону Сложной-подвижной (Турбулентной) среды. Это обусловлено одновременным влиянием геополитики, ценовой нестабильности и быстрых социальных трендов (ЗОЖ, автоматизация), что требует от менеджера высокой проактивности и способности к быстрому пересмотру планов.

Формализованная оценка стратегического приоритета факторов

Для того чтобы менеджер не тратил ресурсы на второстепенные угрозы, используется Матрица «Вероятность — Влияние». Этот метод позволяет ранжировать выявленные в ходе PESTEL-анализа факторы по их стратегической значимости. Разве можно позволить себе игнорировать количественную оценку, когда речь идет о выживании бизнеса?

Процесс оценки включает следующие шаги:

1. Идентификация: Составление исчерпывающего списка угроз и возможностей.
2. Оценка Вероятности (В): Присвоение балльной оценки от 1 (маловероятно) до 5 (практически неизбежно) вероятности наступления фактора в течение стратегического горизонта планирования (например, 3 года).
3. Оценка Влияния (И): Присвоение балльной оценки от 1 (влияние мало, не скажется на прибыли) до 5 (влияние критично, может привести к банкротству или значимому росту продаж).
4. Расчет Приоритета (П): Умножение вероятности на влияние: П = В × И. Факторы с максимальным баллом (от 15 до 25) являются стратегически приоритетными и требуют немедленного включения в стратегический план.

Критерии балльной оценки влияния (И):

Балл	Степень влияния на продажи/прибыль
5	Критично, вызывает более 30% колебаний в продажах или прибыли.
3	Значимо, вызывает 10-30% колебаний.
1	Незначительно, вызывает менее 10% колебаний.

Такой формализованный подход обеспечивает менеджера четкими данными для принятия решений: ресурсы должны быть направлены на минимизацию угроз и использование возможностей, получивших наивысший приоритет (квадрант «Высокая Вероятность — Высокое Влияние»).

Прикладной анализ внешней среды организации (На примере ООО «Чешский Двор»)

Предполагая, что ООО «Чешский Двор» ведет деятельность в сфере общественного питания (ресторан, кафе) или транспортно-экспедиционных услуг (ТЭУ), проведем прикладной анализ, опираясь на актуальные данные 2025 года.

Анализ макроокружения по методу PESTEL с учетом трендов 2025 года

В 2025 году макроокружение характеризуется высокой степенью неопределенности и турбулентности, что требует от менеджера постоянного мониторинга.

Фактор PESTEL	Актуальные тренды 2025 года	Влияние на ООО «Чешский Двор»	Оценка (В×И)
Политические (P)	Санкционное давление, регулирование импорта, государственные программы поддержки внутреннего туризма.	ТЭУ: Удорожание запчастей и лизинга из-за дефицита импорта; Общепит: Рост потока клиентов через внутренний туризм.	Угроза: 4×4=16; Возможность: 4×3=12
Экономические (E)	Рост инфляции, снижение реальных доходов, повышение процентных ставок. Рост цен на бензин более чем на 10% (9 мес. 2025).	ТЭУ: Резкий рост операционных затрат и себестоимости перевозок; Общепит: Снижение покупательской способности и чувствительность клиентов к ценам.	Угроза: 5×5=25 (Критично)
Социокультурные (S)	Рост интереса к ЗОЖ, вегетарианству, экологичности. Спрос на фастфуд/Grab&Go (рост транзакций на 7%).	Необходимость расширения меню, адаптация под тренды здорового питания.	Возможность: 4×4=16
Технологические (T)	Развитие онлайн-заказов и доставки, автоматизация учета (POS-системы), цифровизация логистики.	Необходимость капитальных вложений в ИТ для снижения операционных расходов и повышения скорости обслуживания.	Возможность: 5×4=20
Экологические (E)	Тренд на устойчивое развитие, сокращение пищевых отходов.	Дополнительные затраты на экологичные упаковки, пересмотр процессов утилизации.	Угроза: 3×2=6
Правовые (L)	Ужесточение трудового законодательства, требования Роспотребнадзора.	Рост фонда оплаты труда, увеличение затрат на соблюдение нормативов.	Угроза: 4×3=12

Вывод по PESTEL: Наиболее критическая угроза (25 баллов) связана с Экономическими факторами (рост операционных затрат, инфляция, снижение покупательской способности). Наиболее значимая возможность (20 баллов) связана с Технологической модернизацией, которая может нивелировать экономические угрозы через оптимизацию.

Анализ микроокружения по модели Пяти сил Портера

Рассмотрим ООО «Чешский Двор» как заведение общественного питания (ресторан).

1. Интенсивность конкурентной борьбы (Высокая): Рынок общепита демонстрирует устойчивый рост (7–8% в реальных ценах), но этот рост в основном обеспечивается сегментом QSR. В сегменте классических ресторанов конкуренция высока из-за большого количества игроков и низких барьеров выхода.
2. Угроза появления новых игроков (Средняя-Высокая): Входной барьер в фастфуд и кафе низок, что усиливает угрозу. Однако в сегмент полноценного ресторана требуются высокие капитальные затраты на аренду и оборудование, что немного сдерживает угрозу.
3. Угроза субститутов (Высокая): Основными субститутами являются домашняя еда, доставка (готовые наборы) и еда из супермаркетов (кулинария). Этот фактор усиливается снижением покупательской способности, когда потребитель ищет более дешевые альтернативы.
4. Рыночная власть поставщиков (Средняя-Высокая): Из-за санкционных ограничений и удорожания логистики (ТЭУ) поставщики сырья и оборудования получили высокую рыночную власть. Рост цен на продукты питания напрямую влияет на маржинальность ресторана.
5. Рыночная власть покупателей (Высокая): Покупатели высоко информированы, имеют широкий выбор, и их переговорная сила увеличивается из-за высокой конкуренции. Они требуют высокого качества, скорости обслуживания и разумных цен.

Общий вывод по Портеру: Отрасль характеризуется низкой-средней привлекательностью из-за высокой интенсивности всех пяти сил, особенно власти покупателей и поставщиков. Стратегия ООО «Чешский Двор» должна быть направлена на создание уникального предложения (дифференциация) и повышение операционной эффективности для контроля над затратами.

Синтез результатов и формирование стратегического поля

Синтез внешней среды (O/T) с внутренней средой (S/W), полученной, например, через SNW-анализ, позволяет сформировать стратегическое поле (SWOT-матрицу).

Внутренняя среда	Возможности (O) (Технологии, ЗОЖ-тренд, внутренний туризм)	Угрозы (T) (Инфляция, рост затрат, высокая конкуренция)
Сильные стороны (S) (Например: Лояльный персонал, высокое качество кухни)	S-O Стратегии (Наступление): Использовать качество кухни (S) для запуска новых позиций ЗОЖ/вегетарианских блюд (O) и привлечения туристов.	S-T Стратегии (Оборона): Использовать лояльность персонала (S) для повышения эффективности и борьбы с ростом ФОТ, сохраняя качество (S) как барьер против конкурентов (T).
Слаб��е стороны (W) (Например: Устаревшее оборудование, высокая себестоимость закупок)	W-O Стратегии (Повышение): Внедрение POS-систем (O) для автоматизации учета и снижения ошибок, вызванных устаревшим оборудованием (W).	W-T Стратегии (Минимизация): Централизация закупок и переход на местных поставщиков для борьбы с высокой себестоимостью (W) и инфляцией (T).

Ключевая стратегическая проблема ООО «Чешский Двор» лежит в квадранте W-T: высокая себестоимость, обусловленная слабыми сторонами (неэффективное управление закупками) и критическими угрозами (экономическая нестабильность и инфляция). Из-за этого менеджеру необходимо сосредоточиться на быстрой и эффективной оптимизации внутренних процессов.

Разработка стратегических рекомендаций и оценка экономического эффекта

Учет результатов анализа в работе менеджера и принятие решений

Роль менеджера — трансформировать стратегическое поле в конкретные операционные и тактические планы. В турбулентной среде менеджер должен:

1. Приоритизировать действия: Используя Матрицу «Вероятность — Влияние», менеджер концентрирует ресурсы на устранении угроз с наивысшим баллом (например, инфляция, рост операционных затрат).
2. Выбрать тип стратегии: Основываясь на SWOT-матрице, менеджер выбирает стратегический вектор. Для ООО «Чешский Двор» это будет сочетание стратегии повышения (W-O) и минимизации (W-T), сфокусированных на оптимизации внутренних процессов.
3. Определить скорость реагирования: Учитывая высокую подвижность среды, менеджер должен использовать гибкие методы планирования (например, OKR вместо годовых бюджетов) и сокращать цикл принятия решений.

Пример управленческого решения: Анализ показал, что технологические возможности (Т=20) и экономические угрозы (Е=25) критичны. Менеджер принимает решение о капитальном вложении в автоматизацию (POS-системы и централизацию учета), так как это позволяет использовать возможность (автоматизация) для противодействия угрозе (рост операционных затрат).

Обоснованные стратегические рекомендации для ООО «Чешский Двор»

На основании проведенного анализа PESTEL, Портера и SWOT-синтеза, наиболее актуальными и обоснованными стратегическими рекомендациями для ООО «Чешский Двор» являются:

1. Операционная оптимизация через централизацию закупок: В условиях роста цен на сырье и высокой власти поставщиков необходимо перейти от децентрализованных закупок к централизованным контрактам. Это позволит получить оптовые скидки и минимизировать влияние инфляции на себестоимость.
2. Технологическая модернизация и автоматизация: Внедрение современных POS-систем, автоматизированных систем складского учета и онлайн-касс. Это позволит сократить потери от хищений, оптимизировать работу персонала (снижение ФОТ на некоторых позициях) и ускорить оборот столов/заказов.
3. Адаптация продуктового портфеля: Расширение меню в соответствии с социокультурными трендами (ЗОЖ, вегетарианство) и предложение более экономичных комплексных обедов для сохранения ценовой доступности на фоне снижения реальных доходов потребителей.

Методологические подходы к расчету прогнозируемого экономического эффекта

Для обоснования необходимости капитальных вложений (например, в автоматизацию) менеджер должен представить расчет прогнозируемого экономического эффекта. Это требует использования стандартизированных методологических подходов.

Общий подход: Экономический эффект (Э) от внедрения мероприятий определяется как разница между результатами (годовая экономия или прирост прибыли) и затратами (текущими и капитальными) базового и нового вариантов.

1. Расчет годового экономического эффекта от капитальных вложений

Для мероприятий, требующих капитальных затрат (К_п), используется стандартизированная формула, позволяющая учесть срок окупаемости инвестиций через нормативный коэффициент эффективности (Е_н).

Формула расчета годового экономического эффекта:

Э = Эг - Ен · Кп

Где:

• Э — годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, руб./год.
• Эг — годовая экономия (прирост прибыли или сокращение текущих расходов) от внедрения, руб./год.
• Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (рекомендуется принимать 0,15, то есть 15%, или 1/Tн, где Tн — нормативный срок окупаемости).
• Кп — капитальные затраты на приобретение и внедрение оборудования/систем, руб.

Пример применения (Концептуальный):

Предположим, что ООО «Чешский Двор» потратило на внедрение POS-системы Кп = 500 000 руб. Ожидаемая годовая экономия за счет сокращения потерь, ошибок учета и оптимизации персонала составляет Эг = 200 000 руб./год. Примем Ен = 0,15.

Э = 200 000 - 0,15 · 500 000 = 200 000 - 75 000 = 125 000 руб./год

Прогнозируемый годовой экономический эффект составляет 125 000 руб., что подтверждает целесообразность инвестиций.

2. Факторный анализ изменения прибыли (Метод цепных подстановок)

Если требуется проанализировать, как именно каждый фактор (например, изменение цен на сырье, изменение объема продаж, изменение ассортимента) повлияет на прогнозируемую прибыль, используется Метод цепных подстановок.

Общая формула прибыли (Π):

Π = Σ (Qi · (Pi - Ci))

Где: Qi — объем продаж i-го продукта; Pi — цена i-го продукта; Ci — себестоимость i-го продукта.

Метод цепных подстановок позволяет последовательно заменить базовые значения факторов (Q₀, P₀, C₀) на прогнозируемые (Q₁, P₁, C₁), изолируя и измеряя влияние каждого из них на общее изменение прибыли (ΔΠ).

• Шаг 1: Влияние изменения объема продаж: Рассчитывается разница прибыли при базовых ценах и себестоимости, но новом объеме.
• Шаг 2: Влияние изменения цены: Рассчитывается разница прибыли при новом объеме, но новой цене и базовой себестоимости.
• Шаг 3: Влияние изменения себестоимости: Рассчитывается разница прибыли при новом объеме, новой цене и новой себестоимости.

Сумма влияния всех факторов должна быть равна общему изменению прибыли: ΔΠ = ΔΠ(Q) + ΔΠ(P) + ΔΠ(C). Этот метод обеспечивает точное и проверяемое обоснование прогнозируемого экономического эффекта от реализации стратегических мероприятий.

Заключение

Анализ внешней среды организации, проведенный с использованием комплексного методологического инструментария (PESTEL, Портер, SWOT, Матрица «Вероятность — Влияние»), является не просто этапом стратегического планирования, но основой для эффективного управления в условиях турбулентности 2025 года.

В ходе исследования были четко определены ключевые теоретические модели, которые позволяют системно оценить макро- и микроокружение. Специфика рынка общественного питания и ТЭУ показала, что наиболее критическими факторами являются экономическая нестабильность и необходимость технологической адаптации.

Учет результатов анализа в работе менеджера должен быть реализован через переход к количественной оценке факторов и разработку конкретных, измеримых стратегий. Для ООО «Чешский Двор» стратегический приоритет смещается в сторону операционной оптимизации и автоматизации процессов (W-T и W-O стратегии), что позволит нивелировать рост операционных затрат и использовать технологические возможности рынка. Применение стандартизированной формулы расчета годового экономического эффекта и метода цепных подстановок обеспечивает строгое финансовое обоснование предложенных рекомендаций, подтверждая, что совершенствование анализа внешней среды является прямым путем к повышению экономической эффективности организации.

Список использованной литературы

1. Азимина В. В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. 384 с.
2. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2007. 208 с.
3. Андреев В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие. Санкт-Петербург: ПИМаш, 2006. 96 с.
4. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2004. 216 с.
5. Большаков А. С. Менеджмент: учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2000. 160 с.
6. Бутова Т. В. Управленческий консалтинг. Москва: ТЕИС, 2004. 495 с.
7. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента: учебник. Москва: Высшая школа, 2005. 376 с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. Москва: Экономистъ, 2006. 528 с.
9. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: учебник для вузов. Москва: ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.
10. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Москва: Эксмо, 2007. 192 с.
11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие. Минск: Новое знание, 2002. 336 с.
12. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. Москва: ИНФРА-М, 2007. 236 с.
13. Лукичева Л. И. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю.П. Анискина. Москва: Омега-Л, 2005. 360 с.
14. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 2006. 288 с.
15. Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. 2006. № 5. С. 31-38.
16. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. Москва: ИНФРА-М, 2006. 174 с.
17. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры: учебное пособие / под ред. Н.П. Беляцкого. Минск: Книжный Дом, 2005. 224 с.
18. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. Москва: ЮРАЙТ, 2003. 591 с.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2006. 720 с.
20. Молодчик А. В., Молодчик М. А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. Москва: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 296 с.
21. Мухин В. И. Исследование систем управления: учебник. Москва: Экзамен, 2006. 480 с.
22. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. Москва: Кнорус, 2008. 240 с.
23. Практикум по теории управления: учебное пособие / под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. Москва: Финансы и статистика, 2005. 304 с.
24. Румянцева З. П. Общее управление организацией: учебник. Москва: Инфра-М, 2007. 304 с.
25. Смирнов Э. А. Теория организации: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2003. 248 с.
26. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 496 с.
27. Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе. Санкт-Петербург: Издательский Дом «Нева», 2003. 288 с.
28. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: учебник. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 395 с.
29. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва: Вильямс, 2006. 928 с.
30. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин И. А. Управление организацией: учебник. Москва: Инфра-М, 2007. 736 с.
31. Хорин А. Н., Керимов В. Э. Стратегический анализ: учебное пособие. 2 изд. Москва: Эксмо, 2006. 288 c.
32. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. Санкт-Петербург: Питер, 2002. 493 с.
33. Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. Москва: ИКЦ «МарТ», 2004. 672 с.
34. Чупин Ю. Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия.
35. Серова Ф. Р., Пугина Л. И. Стратегический анализ внешней среды организации.
36. Филясова В. К. Анализ внешней среды и его роль в стратегическом управлении фирмой.
37. Анализ внешней и внутренней среды организации [Электронный ресурс]. URL: femida-search.ru.
38. Кулешова С. В. Стратегический анализ внутренней среды организации.
39. Трифонова Е. Ю. Методика оценки эффективности мероприятий по реализации стратегии предприятий – участников внешнеэкономической деятельности.
40. A Theoretical, Diagnostic Review of SWOT, PESTLE, Porter’s 5 Five Forces Models, as a Strategic Analytical Planning Tools for the Business Environment [Электронный ресурс]. URL: texilajournal.com.
41. Лобкова Е. В. и др. Разработка методики оценки эффективности реализации стратегических.
42. Методика определения экономического эффекта от внедрения нового вида продукции [Электронный ресурс]. URL: i-bteu.by.
43. Методика расчета экономической эффективности внедрения инновационных [Электронный ресурс]. URL: bntu.by.
44. Шканова Е. В. Основные методы стратегического анализа внешней среды, организации и состояния рынка.
45. Лисицын А. В. Модели и инструменты стратегического планирования организаций: теоретический подход и практические рекомендации.
46. Транспорт и логистика (2023-06-15) [Электронный ресурс]. URL: unecon.ru.
47. Тренды развития ресторанного бизнеса в России 2024 [Электронный ресурс]. URL: sber.pro.
48. Тенденции и перспективы развития общественного питания в России в 2024 [Электронный ресурс]. URL: retail.ru.
49. Рынок общественного питания в России: динамика, сегменты и перспективы развития [Электронный ресурс]. URL: gidmark.ru.
50. Удилова Е. Н., Акбердина В. В. Актуальные тренды рынка общественного питания в России и факторы, оказывающие на него влияние.
51. Россияне демонстрируют устойчивый паттерн на посещения ресторанов [Электронный ресурс]. URL: world-food.ru.
52. Калугин В. В. Применение методики PESTEL для анализа внешней среды предприятия общественного питания.
53. Анализ продуктового портфеля — Betec .ru [Электронный ресурс]. URL: betec.ru.
54. PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры [Электронный ресурс]. URL: kontur.ru.
55. PEST-анализ: что это такое и как его провести на примерах [Электронный ресурс]. URL: upr.ru.
56. Что такое PEST-анализ, в чем польза и как его провести? [Электронный ресурс]. URL: beseller.by.