Разработка комплексной антикризисной программы управления персоналом в современной организации: Теория, практика и вызовы 2025 года

По данным на 29.10.2025, в России каждая пятая компания заявила о планах оптимизировать штат, а по другим данным, 11,5-12% компаний планируют сокращения персонала, что почти вдвое превышает показатель 2024 года. Около 40% российских компаний допускают сокращение штата в 2025 году, причем 25,6% из них планируют эти меры в течение ближайших трех месяцев. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о беспрецедентной динамике и масштабах вызовов, стоящих перед современным бизнесом. Глобальная нестабильность, цифровая трансформация и меняющиеся социокультурные парадигмы рынка труда требуют не просто реагирования, но и проактивного, системного подхода к управлению человеческим капиталом.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке комплексной антикризисной программы управления персоналом, которая призвана обеспечить устойчивость и эффективность кадровой политики организации в условиях нарастающей неопределенности. Целью исследования является создание глубоко проработанной теоретической базы и практических рекомендаций, способных интегрировать передовые психосоциальные, технологические и стратегические подходы. Мы стремимся не только обобщить существующие знания, но и восполнить «слепые зоны» в текущих исследованиях, уделяя особое внимание актуальным вызовам 2025 года, таким как влияние искусственного интеллекта, феномен «карьерного минимализма» среди нового поколения и специфические меры государственной поддержки.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть тему от фундаментальных теоретических основ до детализированных практических решений и оценки их эффективности. В первой главе будут рассмотрены сущность и классификация кризисных явлений, а также эволюция концепций антикризисного управления персоналом. Вторая глава посвящена методологии и инструментам диагностики системы управления персоналом в условиях кризиса. Третья глава предлагает конкретные этапы и практические мероприятия по разработке и реализации антикризисной программы, включая психологическую поддержку и гибкие условия труда. Наконец, четвертая глава анализирует критерии оценки эффективности и освещает современные вызовы и тренды, формирующие ландшафт антикризисного управления персоналом в 2025 году. Методологическая база исследования включает анализ научных монографий, статей из рецензируемых журналов, отраслевых отчетов и нормативно-правовых актов, обеспечивая академическую строгость и практическую значимость представленных материалов.

Теоретико-методологические основы антикризисного управления персоналом

Понятие и классификация кризисов в организации и их влияние на персонал

В греческом языке слово «crisis» означает «решение», что уже само по себе намекает на двойственную природу этого явления. Кризис в организации — это не просто период трудностей, а глубокое расстройство, резкий перелом, который обостряет внутренние противоречия и ставит под угрозу стабильность, финансовую устойчивость и репутацию компании. Это не всегда негативное событие; кризис может стать катализатором для преобразований и поиска новых решений, но его неконтролируемое развитие неизбежно ведет к деградации.

История бизнеса последних десятилетий показывает, что кризисы не являются исключением, а скорее нормой: они возникают на любой стадии деятельности организации — от зарождения до стадии зрелости и даже упадка. Например, с начала 2016 года по начало 2025 года количество действующих коммерческих организаций в России сократилось на 1,5 миллиона, или на 37%. Только в 2020 году было закрыто 515 тысяч компаний, тогда как открылось всего 214 тысяч. Эти цифры подчеркивают остроту проблемы и необходимость глубокого понимания природы кризисов.

Кризисные ситуации порождаются как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы — это макроэкономические условия, политическая обстановка, изменения в законодательстве или технологические прорывы, на которые компания не может напрямую повлиять. Внутренние факторы, напротив, зависят от самой организации и поддаются корректировке. К ним относятся ошибки в управленческой стратегии, недостаточное внимание к проблемам развития, а также недооценка руководителем собственных сотрудников, их управленческих особенностей и уровня загруженности. Классифицировать кризисы можно по различным основаниям, но чаще всего выделяют следующие основные виды:

• Экономический кризис: Сюда входят финансовые затруднения, снижение объемов производства или продаж, потеря рыночных позиций.
• Социальный кризис: Проявляется в ухудшении социально-психологического климата, росте конфликтов, снижении мотивации и лояльности персонала.
• Технологический кризис: Возникает при отставании компании в технологическом развитии, неспособности адаптироваться к новым производственным процессам или цифровым инструментам.
• Информационный кризис: Связан с утечкой данных, неэффективностью внутренних и внешних коммуникаций, подрывом репутации.
• Кадровый кризис: Проявляется в дефиците квалифицированных специалистов, высокой текучести кадров, потере ключевых сотрудников, снижении профессионального потенциала.
• Организационный кризис: Отражает проблемы в структуре управления, распределении полномочий, принятии решений.

Примечательно, что кризисы различаются и по скорости развития: 29% случаев относятся к внезапным, тогда как 71% — к тлеющим. При этом более половины тлеющих кризисов (53%) возникают по вине руководства, и почти треть (28%) — из-за проблем с персоналом. Эти данные указывают на огромную роль человеческого фактора в предотвращении и усугублении кризисных явлений.

Влияние кризиса на сотрудников носит глубокий психосоциальный характер, охватывая как профессиональную, так и личную сферы. Работники испытывают колоссальный стресс, неопределенность, страх потери работы и снижение мотивации. Это приводит к психологическому регрессу коллектива, когда сотрудники могут чувствовать себя беспомощными, а руководители — испытывать выгорание от колоссального давления и необходимости принимать сложные решения.

Среди психосоциальных последствий кризиса особо выделяются:

• «Синдром выжившего»: Это чувство вины, стыда и тревоги у сотрудников, которые остались в компании после массовых сокращений. Они могут испытывать депрессию, посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), хронический стресс, нарушения сна и эмоциональную отстраненность. Этот синдром ведет к проблемам с концентрацией внимания, снижению мотивации и общей эффективности на работе, а его социологическая природа базируется на страхе быть изгнанным из группы или чувстве «предательства». Как измерить лояльность и бороться с этим?
• Неопределенность в карьерном росте и усиление конкуренции: Кризис подрывает долгосрочные перспективы, заставляя сотрудников беспокоиться о своем будущем и конкурировать за ограниченные ресурсы.
• Рост ожиданий по производительности и увеличение продолжительности рабочего дня: Оставшиеся сотрудники вынуждены брать на себя больший объем работы, что усиливает нагрузку и стресс.
• Выгорание: Проявляется в хронической усталости, головных болях, бессоннице, нарушениях питания, раздражительности и эмоциональной нестабильности. По оценкам ВОЗ, ежегодно из-за депрессии и тревоги в мире теряется 12 миллиардов рабочих дней, что составляет более 1 триллиона долларов США убытков для мировой экономики. Более половины работников в мире к концу рабочего дня чувствуют себя истощенными, а 45% переживают эмоциональное выгорание.
• «Эффект внутреннего переводчика»: В условиях стресса слова и действия коллег и руководства интерпретируются через призму негативного опыта, тревожности и страха оценки. Это приводит к недопониманиям, конфликтам и подрыву доверия в команде.

Традиционно в условиях кризиса основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, а в отношении персонала нередко применяется единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат. Многие компании, не проводя глубокого анализа ситуации, сразу урезают премии, надбавки, социальный пакет и затем снижают зарплаты. В качестве мер по сокращению расходов может применяться «формула персонала «20:70:10»», где 20% — ключевые специалисты (которых необходимо сохранить), 70% — линейный персонал (требующий аттестации или оценки эффективности), а 10% — сотрудники, не приносящие ощутимой пользы (первоочередные кандидаты на сокращение). Опыт показывает, что в кризис в каждой компании может накапливаться от 20% до 50% «термитов» (малоэффективных сотрудников), и кризис может быть подходящим временем для их «выковыривания». Однако такой подход, игнорирующий психосоциальные аспекты, может нанести непоправимый ущерб корпоративной культуре и долгосрочной устойчивости организации, ведь демотивированные и лишенные поддержки сотрудники не смогут эффективно работать после кризиса.

Эволюция и современные концепции антикризисного управления персоналом

Исторически подходы к управлению персоналом в условиях кризиса развивались от реактивных мер к превентивным и проактивным стратегиям. Изначально, в периоды экономических потрясений, персонал рассматривался преимущественно как издержка, которую необходимо сократить. Основным инструментом было массовое увольнение, направленное на немедленное снижение затрат. Однако такой подход зачастую приводил к потере ценных кадров, снижению морального духа оставшихся сотрудников и долгосрочному ущербу для репутации компании.

Со временем стало очевидно, что человеческий капитал является одним из ключевых активов организации, и его сохранение в кризис имеет стратегическое значение. Это привело к формированию концепции антикризисного управления персоналом, которую можно определить как систему управления, созданную для предотвращения и уменьшения воздействия кризисных ситуаций на персонал компании и сохранения ее работоспособности в целом. Это комплекс мер, направленных на сохранение количества и продуктивности сотрудников в неблагоприятной экономической ситуации, где важным аспектом является правильный выбор кадровой политики для сохранения и привлечения квалифицированных специалистов.

Современный подход к антикризисному управлению персоналом базируется на признании сложных и вероятностных взаимосвязей между источниками, факторами и механизмами развития кадрового кризиса. Он реализуется через систему превентивных мер, направленных на раннее выявление и организованное преодоление кризисных ситуаций. Ключевые превентивные меры включают:

• Оценка кандидатов на вакантные должности (особенно руководящие) на этапе отбора: Это позволяет изначально формировать устойчивый и адаптивный кадровый состав.
• Создание внутрифирменных источников и каналов информации: Для оперативного отслеживания социально-трудовых процессов и восприятия сотрудниками кризиса, что позволяет своевременно реагировать на нарастающие проблемы.
• Кадровая политика в кризисный период: Она должна включать планирование индивидуального развития, систему стимулирования, профессиональную подготовку, повышение квалификации, выявление проблем и оценку потенциала сотрудников.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей сосредоточиться на стратегических направлениях работы с персоналом:

• Массовая переквалификация: Позволяет адаптировать сотрудников к новым технологиям и изменившимся требованиям рынка.
• Привлечение молодых специалистов: Обеспечивает приток свежих идей и навыков, а также снижение затрат на персонал в долгосрочной перспективе.
• Стимулирование досрочного выхода на пенсию: Для лиц, не соответствующих новым требованиям, что помогает безболезненно обновить кадровый состав.
• Разработка принципов трудоустройства при массовом высвобождении: Минимизирует негативные социальные последствия и сохраняет репутацию компании.
• Привлечение работников к управлению: Повышает вовлеченность, ответственность и лояльность сотрудников, позволяя использовать их опыт и знания для поиска решений.

Модель антикризисного управления персоналом основывается на процессах развития профессионально-личностного потенциала сотрудников с использованием психологических технологий, различных форм, методов, принципов, критериев, компонентов, функций и образовательных модулей. Среди инновационных психологических технологий для развития профессионально-личностного потенциала выделяются:

• Виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR): Используются для имитации стрессовых ситуаций (публичные выступления, сложные переговоры), что позволяет сотрудникам отрабатывать навыки стрессоустойчивости без реального риска.
• Цифровая платформа HALP: Разработанная экспертами Группы SRG, она алгоритмизирует психологию и исследования для диагностики личностных аспектов, навыков безопасности труда, оценки эмоционального состояния и эффективности нематериальной мотивации.
• Корпоративные программы антистресс-менеджмента: В России активно внедряются спортивные челленджи, расширенное ДМС с поддержкой ментального здоровья (психологические консультации, групповые занятия), образовательные программы о здоровом образе жизни и обсуждения нутрицевтиков.
• Регулярные беседы с сотрудниками и психологические тренинги: HR-специалисты и корпоративные психологи помогают выявлять и снижать тревожность, а также делятся опытом преодоления кризисов.
• Эффективные психологические техники для снятия стресса: Включают когнитивную дефузию (визуализация негативных мыслей), когнитивную реструктуризацию (оспаривание и замена негативных мыслей рациональными), практику «Зона контроля» (фокусировка на контролируемых аспектах) и упражнение «Пять чувств» для снятия эмоционального напряжения.

Важным направлением является развитие «гибких навыков» (soft skills), таких как адаптивность, тайм-менеджмент и лидерство, через вовлечение в тестирование новых инструментов, создание культуры экспериментов, использование матриц приоритетов, делегирование задач и предоставление возможностей руководить небольшими проектами. Системы выявления и развития талантов включают регулярную оценку потенциала, индивидуальные планы развития, программы ускоренного карьерного роста, менторство и цифровое обучение (онлайн-платформы, микрообучение, геймификация).

Общие принципы антикризисного управления персоналом формируют этический и методологический каркас для любых действий:

• Справедливость и уважительное отношение: Обеспечение достойных условий труда, развитие профессиональных навыков и учет индивидуальных потребностей сотрудников.
• Системность: Координированный подход ко всем направлениям формирования человеческого капитала (набор, отбор, расстановка руководящих кадров, их подготовка, переподготовка, трудоустройство).
• Командное единство и горизонтальное сотрудничество: Ориентация на комплексное решение задач и достижение результатов с помощью командного подхода, снижение потерь на коммуникации и повышение качества взаимодействия между отделами.
• Социальная и правовая защищенность: Обеспечение прав сотрудников и их лояльности к компании.
• Открытость и честность: Своевременное и правдивое информирование о текущем состоянии дел и предпринимаемых мерах.
• Ориентация на текущее состояние и перспективы развития: Учет долгосрочной перспективы организации, интеграция и сплоченность коллектива, участие сотрудников в принятии решений.
• Опора на профессиональное ядро кадрового потенциала: Сохранение ключевых специалистов и развитие их потенциала.

Система антикризисного управления должна обладать гибкостью и адаптивностью, склонностью к усилению неформального управления (например, через роль «человека-клея» в коллективе, который поддерживает и вдохновляет), мотивацией энтузиазма, терпением, уверенностью, диверсификацией управления, снижением централизма и усилением интеграционных процессов. Делегирование полномочий и расширение ответственности позволяют сотрудникам почувствовать свою значимость и влияние на результаты работы, что способствует снижению централизма и повышению вовлеченности.

Место и роль антикризисного управления персоналом в общей системе менеджмента организации

Антикризисное управление персоналом, несмотря на свою специфичность, не является изолированным набором мер, применяемых лишь в периоды потрясений. Оно представляет собой неотъемлемую, интегрированную часть общей системы стратегического менеджмента организации. История показывает, что компании, которые воспринимают персонал лишь как статью расходов, быстро теряют конкурентоспособность и с трудом восстанавливаются после кризисов. Напротив, организации, интегрирующие HR-стратегии в свою общую бизнес-модель, демонстрируют большую устойчивость и адаптивность.

Традиционно в условиях кризиса фокус смещается на финансовые и правовые механизмы. Действительно, стабилизация денежных потоков, реструктуризация долгов и соблюдение законодательства являются первостепенными задачами. Однако этот подход часто упускает из виду «человеческий фактор» — ключевой элемент, способный как усугубить, так и смягчить кризис. Если единственным мероприятием в отношении персонала становится сокращение штата, это может привести к необратимым последствиям:

• Потеря критически важных компетенций: Увольнение сотрудников, особенно в условиях отсутствия четкого анализа, может привести к утрате уникальных знаний и опыта, необходимых для восстановления и инноваций.
• Снижение морального духа и продуктивности: «Синдром выжившего» и постоянный страх за свое будущее подрывают лояльность, мотивацию и вовлеченность оставшихся сотрудников.
• Ухудшение корпоративной культуры и репутации: Массовые, непродуманные сокращения негативно сказываются на имидже компании как внутри, так и на внешнем рынке труда, что затрудняет привлечение новых талантов в будущем.
• Увеличение затрат в долгосрочной перспективе: Экономия на персонале сегодня может обернуться необходимостью дорогостоящего найма и обучения в будущем, когда компания начнет восстанавливаться.

Таким образом, роль антикризисного управления персоналом выходит далеко за рамки простого сокращения издержек. Оно должно быть превентивным, проактивным и интегрированным в стратегию организации. Это означает, что:

1. HR-функция становится стратегическим партнером: Специалисты по персоналу должны участвовать в разработке общей стратегии компании, внося вклад в оценку рисков, планирование сценариев и формирование устойчивого кадрового потенциала.
2. Управление талантами в кризис: Идентификация и сохранение ключевых специалистов, развитие их компетенций и адаптивности становится приоритетом. Это включает в себя не только материальное стимулирование, но и создание благоприятной рабочей среды, возможности для развития и психологическую поддержку.
3. Гибкость организационной структуры: В кризис критически важна способность быстро перестраивать команды, перераспределять функции и адаптироваться к новым задачам. Это требует не только гибкой структуры, но и развития «гибких навыков» у сотрудников.
4. Эффективные коммуникации: Открытый и честный диалог с персоналом, своевременное информирование о ситуации и планах помогает снизить тревожность, укрепить доверие и мобилизовать коллектив.
5. Инвестиции в развитие: Даже в кризис компании, ориентированные на долгосрочную перспективу, продолжают инвестировать в обучение и переквалификацию персонала, рассматривая это как способ повышения конкурентоспособности и подготовки к будущему росту.
6. Социальная ответственность: Забота о сотрудниках, даже при необходимости сокращений, выражается в предоставлении поддержки при трудоустройстве, психологической помощи и соблюдении всех правовых норм.

В итоге, антикризисное управление персоналом — это не просто набор тактических мер, а стратегический подход, который позволяет организации не только пережить трудные времена, но и выйти из них более сильной, адаптивной и конкурентоспособной за счет сохранения и развития своего главного ресурса — людей. Зачем же экономить на том, что является основой любого успеха?

Диагностика и анализ системы управления персоналом в кризисных условиях

Методология проведения диагностики системы управления персоналом

Прежде чем разрабатывать антикризисную программу, необходимо провести тщательную диагностику сложившейся системы управления персоналом предприятия. Представьте себе врача, который не может назначить лечение без постановки точного диагноза. Точно так же, HR-специалист или руководитель не может эффективно управлять кризисом, не понимая его корневых причин и их влияния на человеческий капитал организации.

Цель диагностики — выявить особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, а также факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач по выходу из кризиса. Это позволяет определить степень эффективности системы управления трудом и ее соответствие новым экономическим реалиям деятельности предприятия. Без такого глубокого анализа любые антикризисные меры будут носить реактивный, а не проактивный характер, и их эффективность будет под большим вопросом.

В процессе диагностики выявляются следующие ключевые аспекты:

1. Соответствие организационной структуры целям: Анализируется, насколько четко распределены обязанности и полномочия, как согласовываются цели подразделений с общими целями компании, насколько прозрачны и гибки процессы, и эффективны ли межфункциональные взаимодействия. Количественные показатели (объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость) и качественные (оперативность принятия решений, адаптивность, экономичность аппарата управления, уровень мотивации) служат критериями для оценки.
2. Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям: Оценивается, есть ли избыток или дефицит кадров, насколько квалификация сотрудников соответствует предъявляемым требованиям, а также готовность компании к масштабированию или оптимизации.
3. Эффективность внутриорганизационных коммуникаций: Оцениваются прозрачность, честность, информативность, своевременность и объективность информационных потоков, а также удовлетворенность сотрудников коммуникационным процессом. Для этого используются методы регулирования информационных потоков, проведение совещаний и брифингов, опросы сотрудников, внутренние порталы и корпоративные издания.
4. Социально-психологический климат, степень конфликтности и групповая сплоченность: Эти параметры оцениваются с помощью анонимных анкет, интервью, наблюдения, фокус-групп и психологических методик. На климат влияют стиль управления, доверие к руководству, отношения с коллегами, уровень стресса и баланс между работой и личной жизнью.
5. Характеристики организационной культуры: Исследуются ценности, нормы, убеждения и традиции, которые формируют поведение сотрудников и их отношение к работе.
6. Уровень компетентности руководителей: Оцениваются профессиональные (управленческие навыки), психологические (личностные качества) и коммуникативные компетенции. Для этого используются цифровые инструменты (тесты на онлайн-платформах), ассессмент-центры, интервью по компетенциям и методика «360 градусов».
7. Квалификационный состав персонала: Оценивается уровень знаний, умений и навыков сотрудников. Используются объективные методы (анализ результатов деятельности, чек-листы, тестирование знаний), субъективные методы (интервью, анкеты) и ретроспективные методы (анализ документов об образовании и опыте).
8. Степень участия работников в управлении и социальная ответственность: Анализируется, насколько сотрудники вовлечены в принятие решений, и как компания реализует свои социальные обязательства.
9. Характер взаимоотношений администрации с персоналом: Оценивается уровень доверия, открытости и сотрудничества между руководством и подчиненными.
10. Эффективность системы стимулирования: Оценивается через производительность труда, вовлеченность сотрудников, текучесть кадров, развитие компетенций и финансовые результаты. Для этого проводятся регулярные опросы персонала и анализ HR-метрик.
11. Наличие инновационных традиций: Оценивается готовность компании к изменениям, поощрение новых идей и экспериментов.

Комплексная диагностика позволяет создать всестороннюю картину текущего состояния системы управления персоналом, выявить узкие места и определить приоритетные направления для антикризисных мероприятий.

Инструменты анализа внутренней и внешней среды организации в аспекте управления персоналом

Для глубокого понимания контекста, в котором функционирует система управления персоналом, и для выявления факторов, определяющих ее эффективность в кризисных условиях, необходимо использовать комплексные аналитические инструменты. Два из наиболее распространенных и эффективных — это SWOT-анализ и PEST-анализ.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является краеугольным камнем стратегического планирования и диагностики. Он позволяет всесторонне оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на функции и цели HR, и может проводиться на различных уровнях: от отдельных сотрудников и отделов до всей организации.

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики организации, которые дают ей преимущество. В контексте управления персоналом это могут быть:
  • Высокая квалификация и уникальные компетенции ключевых сотрудников.
  • Сильная корпоративная культура и высокий уровень лояльности.
  • Эффективная система обучения и развития персонала.
  • Низкая текучесть кадров.
  • Привлекательный HR-бренд.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые создают препятствия или недостатки. Примеры в HR-контексте:
  • Недостаточная компетентность руководителей.
  • Высокая текучесть линейного персонала.
  • Неэффективная система мотивации.
  • Низкий уровень вовлеченности сотрудников.
  • Устаревшие технологии управления персоналом.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые организация может использовать для достижения своих целей. В HR-сфере это могут быть:
  • Наличие квалифицированных кадров на рынке труда.
  • Государственные программы поддержки занятости и обучения.
  • Развитие HR-технологий и цифровых платформ.
  • Возможности для сотрудничества с образовательными учреждениями.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации. В контексте управления персоналом:
  • Ужесточение конкуренции за таланты.
  • Изменение демографической ситуации и старение рабочей силы.
  • Экономический спад и рост безработицы.
  • Рост издержек на оплату труда.
  • Внедрение искусственного интеллекта, ведущее к сокращению традиционных рабочих мест.

Проведение SWOT-анализа позволяет не только выявить текущие проблемы, но и спрогнозировать потенциальные риски и возможности, что является критически важным для разработки превентивных антикризисных мер.

PEST-анализ (Political — политические, Economic — экономические, Social — социальные, Technological — технологические) фокусируется исключительно на внешней макросреде, предоставляя стратегический анализ важных факторов, рыночных тенденций отрасли, а также потенциальных угроз и возможностей для бизнеса. Этот инструмент дополняет SWOT-анализ, давая более широкий контекст для понимания внешнего влияния на HR-процессы.

• Political (Политические факторы):
  • Трудовое законодательство и нормативно-правовые акты (например, законы о занятости, охране труда).
  • Политика государства в области образования и профессиональной подготовки.
  • Международные отношения и санкции, влияющие на экономику и рынок труда.
  • Государственные программы поддержки предприятий и населения.
• Economic (Экономические факторы):
  • Уровень инфляции и покупательная способность населения.
  • Уровень безработицы и динамика рынка труда.
  • Доступность кредитов и инвестиций.
  • Средний уровень заработной платы в отрасли.
  • Общая экономическая стабильность/нестабильность.
• Social (Социальные факторы):
  • Демографические тенденции (старение населения, миграция).
  • Изменение ценностных ориентаций поколений (например, «карьерный минимализм» среди зумеров).
  • Уровень образования и квалификации рабочей силы.
  • Социальные ожидания и требования к работодателям (условия труда, социальный пакет).
  • Культурные особенности и менталитет.
• Technological (Технологические факторы):
  • Развитие искусственного интеллекта и автоматизации.
  • Появление новых технологий, изменяющих характер труда.
  • Доступность и стоимость IT-инфраструктуры.
  • Требования к цифровым навыкам сотрудников.
  • Инновации в HR-технологиях (цифровые платформы для подбора, обучения, оценки).

Применение PEST-анализа позволяет организации предвидеть изменения во внешней среде и адаптировать свои HR-стратегии для минимизации угроз и использования возникающих возможностей. Например, понимание трендов в развитии ИИ позволяет компаниям заранее планировать переквалификацию персонала или фокусироваться на найме специалистов с компетенциями, которые дополняют, а не дублируют возможности искусственного интеллекта.

Совместное использование SWOT- и PEST-анализа дает комплексную картину, необходимую для формирования устойчивой и адаптивной антикризисной программы управления персоналом, которая учитывает как внутренние ресурсы и ограничения, так и внешние вызовы и возможности.

Аудит кадрового потенциала и оценка профессионально-личностных особенностей сотрудников

Глубокий кризис, подобно мощному землетрясению, обнажает все скрытые трещины и недостатки в фундаменте организации. В контексте управления персоналом таким «фундаментом» является кадровый потенциал, а его аудит — это предкризисный этап, позволяющий оценить готовность компании к потрясениям. Цель аудита — не просто посчитать количество сотрудников, но и понять их истинную ценность, возможности для развития и слабые места.

Аудит кадрового потенциала включает в себя несколько ключевых направлений:

1. Диагностика кадрового потенциала: Кадровый потенциал определяется как совокупность врожденных и приобретенных способностей (компетенций) человека и коллектива, которые проявляются или могут проявиться в определенных организационных, экономических и социально-психологических условиях. Анализ включает изучение:
   • Физической составляющей: Здоровье, выносливость, работоспособность сотрудников.
   • Интеллектуальной составляющей: Образование, знания, способность к обучению и инновациям.
   • Социальной составляющей: Коммуникативные навыки, способность работать в команде, лидерские качества, уровень социальной адаптации.
   • Технологической составляющей: Владение современными технологиями и инструментами, способность к быстрой адаптации к новым техническим решениям.
   • Интегративной составляющей: Способность объединять различные ресурсы и компетенции для достижения общих целей.
   • Профессионального опыта: Накопленные знания и навыки, релевантные для текущих и будущих задач.

   Оценка кадрового потенциала включает как количественные, так и качественные показатели.

   • Количественные показатели: Среднесписочная численность работников, плановый фонд рабочего времени, средний возраст сотрудников, уровень образования, стаж работы.
   • Качественные коэффициенты: Коэффициенты физического и социального благополучия, здоровья, квалификации, трудовой активности, отношения к труду, развития коллектива.

   Для оценки личной эффективности и потенциала сотрудника могут использоваться следующие формулы:

   Личная эффективность сотрудника = Результат труда сотрудника / Компетенция
Потенциал сотрудника = (Личная эффективность сотрудника за отчетный период - Личная эффективность сотрудника за предыдущий период) × Степень влияния управленческого воздействия на сотрудника

   Эти формулы, хотя и упрощены, позволяют оценить динамику развития сотрудника и влияние внешних факторов. Например, если личная эффективность растущего сотрудника в текущем периоде (E₁) выше, чем в предыдущем (E₀), а степень влияния управленческого воздействия (U) положительна, то потенциал (P) будет расти:

   P = (E1 - E0) × U

2. Мониторинг социальных процессов в компании: Включает анализ социально-психологического климата, уровня конфликтности, групповой сплоченности, а также удовлетворенности сотрудников условиями труда и мотивацией.
3. Аудит системы управления персоналом: Оценка эффективности всех HR-процессов: подбора, адаптации, обучения, мотивации, оценки, развития и увольнения.

Профессиональная диагностика и оценка руководителей является критически важной частью аудита, поскольку именно лидеры определяют курс компании в условиях турбулентности. Она применяется для:

• Конкурсного отбора: Выявление наиболее подходящих кандидатов на руководящие должности.
• Выявления потребностей в обучении: Определение пробелов в компетенциях и разработка индивидуальных планов развития.
• Анализа результатов обучения: Оценка эффективности программ развития.
• Аттестации: Периодическая оценка соответствия руководителей занимаемой должности и требованиям.

Для оценки компетентности руководителей используются комплексные методы, включающие тесты на онлайн-платформах, ассессмент-центры (моделирование реальных рабочих ситуаций), интервью по компетенциям и методику «360 градусов» (получение обратной связи от коллег, подчиненных и руководства). Оцениваются как профессиональные (управленческие навыки, стратегическое мышление), так и психологические (стрессоустойчивость, эмоциональный интеллект) и коммуникативные компетенции.

Использование современных цифровых платформ для оценки эмоционального состояния и нематериальной мотивации становится все более актуальным. Например, цифровая платформа HALP, разработанная экспертами Группы SRG, исполь��ует алгоритмизацию психологии и исследований для диагностики:

• Личностных аспектов и навыков: Влияющих на безопасность труда, таких как внимательность, ответственность, склонность к риску.
• Эмоционального состояния: Уровень стресса, тревожности, выгорания, а также эмоциональная устойчивость.
• Эффективности нематериальной мотивации: Оценка того, насколько сотрудники ценят нефинансовые поощрения, такие как признание, возможности развития, гибкие условия труда.

Такие платформы позволяют получить объективные данные в режиме реального времени, что помогает HR-специалистам оперативно реагировать на изменения в психоэмоциональном состоянии коллектива и корректировать антикризисные меры. Аудит кадрового потенциала и детальная оценка сотрудников формируют основу для разработки целевой и эффективной антикризисной программы, которая будет учитывать не только текущие проблемы, но и долгосрочные перспективы развития человеческого капитала организации.

Разработка и реализация комплексной антикризисной программы управления персоналом

Этапы формирования антикризисной программы и основные стратегические направления

Эффективная антикризисная программа управления персоналом не может быть создана одномоментно. Это многоступенчатый процесс, требующий системного подхода и стратегического мышления, разворачивающийся по аналогии с хорошо продуманной операцией, где каждый этап имеет свои цели и задачи, направленные на минимизацию потерь и максимизацию потенциала.

1. Предкризисный этап: Раннее предупреждение и подготовка фундамента.

Этот этап является проактивным и крайне важным для снижения остроты будущих кризисов. Его основные компоненты:

• Диагностика кадрового потенциала: Как было подробно описано ранее, это глубокий анализ физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных составляющих человеческого капитала организации. Цель — выявить сильные и слабые стороны, резервы и уязвимости.
• Мониторинг социальных процессов в компании: Постоянное отслеживание социально-психологического климата, уровня конфликтности, удовлетворенности сотрудников. Это позволяет уловить первые признаки назревающих проблем.
• Аудит системы управления персоналом: Оценка эффективности всех HR-процессов, выявление «узких мест» и определение областей для улучшения.

2. Этап подготовки к кризису: Разработка антикризисного портфеля стратегий.

На этом этапе, когда риски уже идентифицированы, но кризис еще не наступил, организация разрабатывает ряд сценариев и соответствующих им стратегий. Это как подготовка к шторму, когда еще есть время укрепить корабль и запастись провизией.

• Разработка антикризисного портфеля стратегий: Формирование гибких планов действий для различных типов кризисов (экономический, кадровый, репутационный). Это не один жесткий план, а набор адаптивных решений.
• Внедрение превентивных мер: Например, создание внутрифирменных источников и каналов информации для оперативного отслеживания социально-трудовых процессов и восприятия сотрудниками кризиса, а также оценка кандидатов на вакантные должности (особенно руководящие) на этапе отбора.

3. Этапы самого кризиса и его разрешения: Активные действия и восстановление.

Это период активного реагирования, когда разработанные стратегии приводятся в действие.

• Фаза острого кризиса: Фокус на стабилизации ситуации, сохранении ключевых ресурсов (включая персонал) и минимизации ущерба.
• Фаза разрешения и восстановления: Постепенное возвращение к нормальной деятельности, извлечение уроков из кризиса и реализация долгосрочных программ развития.

Основные стратегические направления антикризисной программы:

1. Массовая переквалификация персонала: В условиях быстро меняющегося рынка труда и внедрения новых технологий, таких как ИИ, способность сотрудников осваивать новые навыки становится критически важной. Программы массовой переквалификации позволяют адаптировать рабочую силу к новым требованиям, повышая конкурентоспособность как отдельных сотрудников, так и всей компании. Методы включают цифровое обучение на онлайн-платформах, микрообучение (короткие, целевые уроки), геймификацию обучения и программы ротации или кросс-функционального развития для получения разностороннего опыта.
2. Привлечение молодых специалистов: Новое поколение приносит свежие идеи, цифровые компетенции и другую систему ценностей, ориентированную на смысл работы, уважение и вклад в общее дело. Стратегии привлечения включают участие в ярмарках вакансий, проведение лекций и курсов в вузах, организацию стажировок и хакатонов, а также участие в социальных и экологических инициативах. Для формирования лояльности молодых сотрудников важно проявлять искренний интерес к их профессиональному росту, давать положительную обратную связь и делегировать полномочия.
3. Стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих новым требованиям: Этот деликатный, но необходимый шаг позволяет «омолодить» кадровый состав и освободить ресурсы для развития новых компетенций, минимизируя при этом социальные риски.
4. Привлечение работников к участию в управлении: Это мощный инструмент повышения вовлеченности и лояльности. Работники, чувствующие свою причастность к принятию решений, проявляют большую ответственность и инициативность. Вовлечение может быть реализовано через предоставление автономии, поощрение креативности, уважение нестандартных подходов, а также через более радикальные формы, такие как участие в собственном капитале компании (акции) или определение размера зарплаты и рабочего времени.

Эти стратегические направления, интегрированные в общую антикризисную программу, позволяют организации не просто реагировать на кризис, но и использовать его как возможность для трансформации, укрепления человеческого капитала и выхода на новый уровень развития.

Практические мероприятия по сохранению и развитию кадрового потенциала в условиях кризиса

В условиях кризиса, когда компания сталкивается с необходимостью сокращения расходов, сохранение и развитие кадрового потенциала становится высшим пилотажем для HR-специалистов. Важно не только оптимизировать численность, но и удержать ключевых специалистов, а также подготовить оставшийся персонал к новым вызовам.

1. Оптимизация численности персонала: Хирургическая точность вместо массовых ампутаций.

Традиционный подход к сокращению персонала часто носит массовый характер, что приводит к потере ценных кадров и «синдрому выжившего». Более разумные тактики включают:

• «Профилактическая обрезка»: Это не массовое, а точечное сокращение персонала во всех подразделениях, основанное на глубоком анализе эффективности. Пересмотр функционала и рабочих процессов, а также устранение дублирующих функций позволяют сократить издержки без ущерба для критически важных операций.
• «Изгнание вождей»: Фокусировка на сокращении управленцев при выявлении дисбаланса между количеством руководителей и исполнителей. Часто управленческий аппарат раздувается, что приводит к неэффективности.
• «Формула персонала «20:70:10»»:
  • 20% — ключевые специалисты: Это сотрудники, которых необходимо сохранить любой ценой. Их уникальные компетенции, опыт и лояльность являются основой для будущего восстановления и развития компании.
  • 70% — линейный персонал: Эта группа требует тщательной аттестации или оценки эффективности. Здесь возможна оптимизация за счет перераспределения задач, переобучения или, в крайнем случае, сокращения наименее продуктивных.
  • 10% — сотрудники, не приносящие ощутимой пользы («термиты»): Эти работники являются первоочередными кандидатами на сокращение. Опыт показывает, что в кризис в каждой компании может накапливаться от 20% до 50% таких «малоэффективных сотрудников», и кризис является подходящим временем для их «выковыривания».

  Оптимизация затрат на персонал также может включать временное снижение рабочей загрузки, сокращение количества рабочих дней или часов в неделю, что позволяет сохранить рабочие места, уменьшив при этом фонд оплаты труда.

2. Развитие квалификации и обучение новым навыкам: Инвестиции в будущее.

В кризис, когда бюджеты сокращаются, инвестиции в обучение могут показаться избыточными. Однако именно они определяют конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

• Лидерские программы: Инвестиции в развитие управленческих кадров критически важны. Программы, такие как Harvard Leadership Development Program, Coursera’s Leadership and Management Specialization, Dale Carnegie Leadership Training for Managers и Stanford Executive Program, развивают стратегическое мышление, эмоциональный интеллект, навыки управления изменениями и эффективное управление командой.
• Развитие «гибких навыков» (soft skills): Коммуникация, аргументация, проактивность, работа с обратной связью и командная работа упрощают переход сотрудников между управленческими уровнями и адаптацию стилей управления. Развитие soft skills осуществляется через вовлечение в тестирование новых инструментов, создание культуры экспериментов, использование матриц приоритетов, делегирование задач и предоставление возможностей руководить небольшими проектами.
• Массовая переквалификация: В связи с переходом на новые технологии и автоматизацией, программы массовой переквалификации становятся жизненно необходимыми. Методы включают цифровое обучение на онлайн-платформах, микрообучение, геймификацию, программы ротации и кросс-функционального развития.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Компании создают возможности для профессионального развития через анализ навыков, обсуждение карьерных целей, выбор подходящих методов обучения (онлайн-курсы, очные тренинги) и ежеквартальные встречи для корректировки планов. ИПР, построенные на основе компетенций, KPI или профиля должности, часто используют модель 70:20:10 (70% — практика, 20% — менторство, 10% — формальное обучение).

3. Привлечение молодых специалистов: Обновление кадрового резерва.

В условиях дефицита кадров и необходимости инноваций, молодые специалисты становятся ценным ресурсом.

• Стратегии привлечения: Участие в ярмарках вакансий, проведение лекций и курсов в вузах, организация стажировок и хакатонов, а также участие в социальных и экологических инициативах. Молодежь ценит смысл работы, уважение и вклад в общее дело, поэтому акцент на этих аспектах в HR-бренде становится особенно важным.
• Формирование лояльности: Искренний интерес к профессиональному росту, обмен опытом, положительная обратная связь и делегирование полномочий создают чувство сопричастности и удерживают молодых талантов.

4. Материальная мотивация и компенсационные пакеты:

В кризисный период работодателю приходится сокращать расходы на оплату труда, но при этом важно сохранить и привлечь квалифицированных сотрудников. Помимо конкурентоспособной базовой зарплаты, используются дополнительные выплаты, премии и бонусы, привязанные к KPI и стратегическим целям. В условиях дефицита кадров в России, компании используют все возможности материальной мотивации, включая расширенное добровольное медицинское страхование (ДМС). Как государственная поддержка влияет на это?

Эти практические мероприятия, при условии их системной реализации, позволяют организации не только пережить кризис, но и укрепить свой кадровый потенциал, сделав его более адаптивным и устойчивым к будущим вызовам.

Психологическая поддержка и поддержание мотивации персонала в кризис

В период кризиса организация сталкивается не только с экономическими и операционными трудностями, но и с глубокими психосоциальными вызовами, затрагивающими каждого сотрудника. Страх, неопределенность, стресс и выгорание становятся повсеместными, и без целенаправленной психологической поддержки и поддержания мотивации даже самые талантливые команды могут потерять свою продуктивность.

1. Кризисные коммуникации: Мост к пониманию и доверию.

Открытые и честные коммуникации являются фундаментом для поддержания психологического благополучия и мотивации. Важно своевременно и правдиво информировать сотрудников о текущем состоянии дел, возможных угрозах и предпринимаемых мерах. Кризисные коммуникации состоят из трех этапов:

• Ранняя стадия (инструктаж): На этом этапе ключевым является оперативная и точная диагностика ситуации, идентификация источника информационного всплеска и оценка его влияния. Важно быстро донести до сотрудников проверенную информацию, чтобы предотвратить распространение слухов и паники.
• Стадия адаптации (снижение стресса, восстановление работоспособности): Здесь акцент делается на минимизации негативного воздействия кризиса на психику сотрудников. Руководство должно согласовать позицию внутри команды, проверить факты и назначить уполномоченных представителей. Важно не молчать, но и не преувеличивать, комментируя только проверенную информацию. Двухсторонняя связь через регулярные собрания, рассылки и личные беседы позволяет выслушивать проблемы и потребности сотрудников.
• Стадия усвоения информации: Сотрудники начинают осознавать новую реальность и адаптироваться к ней. На этом этапе важно поддерживать диалог, отвечать на вопросы и обеспечивать обратную связь, чтобы избежать ненужного напряжения и поддержать репутацию.

2. Психологическая поддержка: Возвращение в ресурсное состояние.

Кризис приводит к накоплению стресса, что требует активных мер по поддержанию психического здоровья коллектива.

• Психологическая помощь: Индивидуальные консультации, групповые сессии и воркшопы с корпоративным психологом помогают проработать тревогу, семейные и личные кризисы, восстановить энергию и концентрацию. Психологическая эдукация через подкасты и лекции способствует формированию навыков саморегуляции.
• Методы снятия стресса:
  • Когнитивная дефузия: Визуализация негативных мыслей как облаков, проплывающих мимо, или листьев на реке, что помогает отстраниться от них.
  • Когнитивная реструктуризация: Оспаривание и замена негативных, иррациональных мыслей на рациональные и конструктивные.
  • Практика «Зона контроля»: Фокусировка на тех аспектах ситуации, которые сотрудник может контролировать, и отпускание того, что находится вне его влияния.
  • Упражнение «Пять чувств»: Осознанное обращение к пяти чувствам (что я вижу, слышу, чувствую, обоняю, осязаю) для снятия эмоционального напряжения и возвращения в настоящий момент.
• Корпоративные программы антистресс-менеджмента: Включают спортивные челленджи, расширенное ДМС с поддержкой ментального здоровья, образовательные программы о здоровом образе жизни.
• Моральная поддержка и контроль состояния здоровья: Руководство должно быть внимательным к признакам выгорания (частые головные боли, нарушения сна, хроническая усталость, проблемы с пищеварением) и оказывать поддержку.

3. Поддержание мотивации персонала: Нематериальные стимулы и персонализация.

В кризис, когда материальные поощрения могут быть ограничены, нематериальная мотивация становится особенно важной.

• Признание и возможности для развития: Привилегии, символы признания (например, «сотрудник месяца»), командные мероприятия, возможности обучения и карьерного роста, коучинг личных целей, соревнования.
• Вовлечение в управление: Предоставление автономии, поощрение креативности и нестандартных подходов, а также уважение методов работы. Сотрудники, чувствующие свою значимость и влияние на результат, более мотивированы.
• Персонализация мотивации: Важно обсуждать с сотрудниками их предпочтения, например, предлагая дополнительный выходной вместо универсального бонуса.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Являются ключевым инструментом для обучения, повышения лояльности, развития компетенций и эффективности. Они могут быть построены на основе компетенций, KPI или профиля должности, часто используя модель 70:20:10 (70% — практика, 20% — менторство, 10% — формальное обучение).
• Гибкие условия работы: Возможно создание индивидуальных планов поддержки и развития, а также предоставление гибких условий работы (удаленная работа, гибкий график, неполный рабочий день) с учетом личных обстоятельств, что способствует адаптации, снижению стресса и балансу между работой и личной жизнью.

Эти меры, направленные на психологическую поддержку и поддержание мотивации, не только помогают сотрудникам пережить кризис, но и формируют более устойчивый, лояльный и высокопродуктивный коллектив.

Гибкие условия труда как инструмент антикризисного управления персоналом

В условиях нестабильности и кризисных явлений, гибкость становится не просто желательным качеством, а критической необходимостью для выживания и развития организации. Это в полной мере относится и к организации труда. Внедрение гибких условий труда трансформируется из «бонуса» для сотрудников в мощный инструмент антикризисного управления персоналом, позволяющий компаниям адаптироваться к изменениям, снижать издержки и сохранять кадровый потенциал.

Сущность и виды гибких условий труда:

Гиб��ие условия труда — это широкий спектр нетрадиционных форм занятости и графиков работы, которые отходят от жесткой 8-часовой рабочей недели и фиксированного присутствия в офисе. Основные виды включают:

1. Удаленная работа (телеработа): Сотрудники выполняют свои обязанности вне офиса, используя современные коммуникационные технологии. Этот формат стал особенно актуальным в условиях пандемии, доказав свою эффективность для многих профессий.
2. Гибкий график работы:
   • Свободный график: Сотрудник самостоятельно определяет начало и окончание рабочего дня, главное — выполнить объем задач.
   • Скользящий график: Рабочие часы могут меняться изо дня в день или от недели к неделе, но общее количество часов за учетный период (например, месяц) остается неизменным.
   • Неполный рабочий день/неделя: Сокращение общего количества рабочих часов. Это может быть как постоянным решением, так и временной мерой в кризис для сохранения рабочих мест.
   • Сжатая рабочая неделя: Сотрудник работает стандартное количество часов, но за меньшее количество дней (например, 4 дня по 10 часов).
3. Разделение работы (job sharing): Два или более сотрудника делят одну полную ставку, выполняя часть обязанностей каждый.
4. Фриланс и аутсорсинг: Привлечение внешних специалистов на проектной основе, что позволяет оптимизировать затраты на персонал и привлекать экспертов по мере необходимости.

Преимущества внедрения гибких условий труда в условиях кризиса:

1. Адаптация к изменениям и снижение издержек:
   • Снижение операционных расходов: Удаленная работа позволяет сократить затраты на аренду офисов, коммунальные услуги, транспортные расходы для сотрудников.
   • Гибкость в управлении ресурсами: Возможность быстро масштабировать или сокращать команды, перераспределять задачи в зависимости от текущих потребностей бизнеса.
   • Сохранение рабочих мест: Временное введение неполного рабочего дня или недели позволяет избежать массовых сокращений, сохраняя при этом квалифицированный персонал и уменьшая фонд оплаты труда.
2. Снижение стресса и повышение благополучия сотрудников:
   • Улучшение баланса между работой и личной жизнью: Гибкость позволяет сотрудникам лучше совмещать профессиональные обязанности с личными делами, что снижает уровень стресса и выгорания.
   • Повышение автономии и контроля: Чувство контроля над своим рабочим временем и местом повышает удовлетворенность работой и снижает психологическое напряжение.
   • Снижение времени на дорогу: Экономия времени и сил на ежедневные поездки в офис, что позитивно сказывается на самочувствии.
3. Повышение производительности и вовлеченности:
   • Рост мотивации: Сотрудники, которым доверяют и предоставляют гибкость, чувствуют себя более ценными и мотивированными к достижению результатов.
   • Доступ к более широкому пулу талантов: Удаленная работа позволяет привлекать специалистов из разных регионов и стран, расширяя кадровый потенциал компании.
   • Повышение лояльности: Забота о потребностях сотрудников укрепляет их приверженность компании, что особенно важно в кризис, когда повышается риск текучести кадров.

Вызовы и пути их преодоления:

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение гибких условий труда требует продуманного подхода и решения ряда проблем:

• Управление производительностью: Необходимость разработки четких KPI и систем контроля для удаленных команд.
• Поддержание коммуникаций: Использование цифровых инструментов для совместной работы и регулярных онлайн-встреч.
• Сохранение корпоративной культуры: Разработка мероприятий для поддержания командного духа и ощущения причастности.
• Обеспечение информационной безопасности: Защита данных при работе вне офиса.

Внедрение гибких условий труда в качестве элемента антикризисной программы управления персоналом — это стратегическое решение, которое позволяет компании не только эффективно реагировать на текущие вызовы, но и строить более устойчивую, адаптивную и привлекательную для талантов организацию в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности и современные вызовы антикризисных программ управления персоналом

Критерии и методы оценки экономической эффективности антикризисных программ

Разработка и внедрение любой программы, особенно в условиях кризиса, лишены смысла без четкого понимания ее результативности. Успешное внедрение новых методов управления персоналом требует системного подхода, тщательного планирования, диагностики текущего состояния, анализа потребностей и определения целей изменений. В контексте антикризисных программ, оценка эффективности становится критически важной для подтверждения инвестиций и корректировки дальнейших действий.

Экономическая эффективность антикризисных программ управления персоналом измеряется через их влияние на финансовые и операционные показатели компании. Это не просто сокращение расходов, а оптимизация использования человеческого капитала для достижения бизнес-целей.

Количественные показатели для оценки экономической эффективности:

1. Производительность труда:
   • Рост объема выпуска продукции на одного сотрудника.
   • Увеличение выручки на одного сотрудника.
   • Снижение затрат на производство единицы продукции.
   • Пример: Эффективное управление персоналом может привести к росту бизнес-результатов примерно вдвое за 1-2 года.
2. Снижение текучести кадров:
   • Уменьшение процента увольняющихся сотрудников.
   • Сокращение затрат на подбор и адаптацию нового персонала.
   • Пример: Эффективная система управления персоналом помогает снизить текучесть кадров на 15-25%. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала показывают на 21% более высокие показатели прибыли.
3. Рост прибыли и снижение затрат:
   • Увеличение общей прибыли компании.
   • Оптимизация фонда оплаты труда без потери ключевых сотрудников.
   • Снижение расходов на обучение и развитие за счет более целевых программ.
   • Пример: Опыт показывает, что в кризис в каждой компании может накапливаться от 20% до 50% «термитов» (малоэффективных сотрудников), и кризис является подходящим временем для их «выковыривания», что прямо влияет на снижение затрат.
4. Улучшение качества работы:
   • Сокращение количества брака или ошибок.
   • Повышение удовлетворенности клиентов.

Концептуальные подходы к оценке эффективности HR-системы:

Оценка эффективности HR-системы не ограничивается только количественными показателями. Существуют различные подходы, которые позволяют получить комплексную картину:

1. Ресурсный подход: Анализ затрат на персонал и отдачи от этих инвестиций. Включает расчет ROI (Return on Investment) для HR-проектов, соотношение затрат на обучение к росту производительности.
2. Результативный подход: Фокус на достижении конкретных бизнес-целей и KPI (Key Performance Indicators), установленных для HR-функции. Например, если целью антикризисной программы было снижение текучести на 10%, то оценивается, насколько эта цель была достигнута.
3. Системный подход: Рассматривает HR как неотъемлемую часть всех бизнес-процессов, оценивая взаимодействие HR со всеми подразделениями и его вклад в общую эффективность.
4. Комплексный подход: Комбинация качественных и количественных методов, использование Big Data и бенчмаркинга (сравнение с лучшими практиками в отрасли). Этот подход позволяет учесть как финансовые результаты, так и влияние на корпоративную культуру, лояльность и вовлеченность.

Пример расчета экономической эффективности программы по снижению текучести кадров:

Допустим, компания внедряет антикризисную программу, направленную на снижение текучести кадров.

• Исходные данные:
  • Годовая текучесть до программы: 20%
  • Средняя численность персонала: 1000 человек
  • Средние затраты на найм и адаптацию одного сотрудника: 50 000 рублей
  • Планируемое снижение текучести: 5% (до 15%)
• Расчет экономии:
  • Количество уволенных до программы: 1000 × 0.20 = 200 человек
  • Количество уволенных после программы (прогноз): 1000 × 0.15 = 150 человек
  • Снижение количества уволенных: 200 — 150 = 50 человек
  • Экономия от снижения текучести: 50 человек × 50 000 рублей/человек = 2 500 000 рублей.

Этот простой расчет демонстрирует, как даже небольшое снижение текучести кадров может привести к значительной экономической выгоде. Конечно, реальные расчеты должны учитывать множество других факторов, таких как производительность уволенных и вновь нанятых сотрудников, затраты на обучение и развитие, а также влияние на моральный дух коллектива. Однако принцип остается тем же: антикризисное управление персоналом должно приносить измеримый экономический эффект.

Критерии и методы оценки социальной эффективности и лояльности персонала

Если экономическая эффективность отвечает на вопрос «Сколько мы сэкономили или заработали?», то социальная эффективность углубляется в не менее важную область — «Как мы повлияли на людей и их отношение к работе?». Антикризисная программа, которая лишь сокращает расходы, но подрывает моральный дух и лояльность, обречена на провал в долгосрочной перспективе.

Социальная эффективность управления персоналом определяется тем, насколько цели и задачи организации удовлетворяют потребности, желания и интересы сотрудников. Это ключевой индикатор здоровья корпоративной культуры и устойчивости человеческого капитала.

Качественные показатели для измерения социальной эффективности:

1. Удовлетворенность сотрудников:
   • Самочувствие на работе, уровень стресса и выгорания.
   • Отношение к руководству и коллегам.
   • Удовлетворенность условиями труда, возможностями для развития и карьерного роста.
   • Оценивается через анонимные опросы, интервью, фокус-группы.
2. Уровень продуктивности:
   • Несмотря на то что продуктивность имеет экономическое измерение, ее социальный аспект связан с тем, насколько сотрудники чувствуют себя эффективными и реализованными в своей работе.
   • Снижение количества конфликтов и повышение качества взаимодействия в команде.
3. Лояльность персонала:
   • Готовность сотрудников оставаться в компании, даже при наличии более выгодных предложений.
   • Их приверженность ценностям и целям организации.
   • Готовность рекомендовать компанию как место работы.

Измерение лояльности с помощью eNPS (Employee Net Promoter Score):

eNPS — это один из наиболее популярных и эффективных инструментов для измерения лояльности сотрудников. Он основан на одном простом вопросе: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы своим друзьям или знакомым по 10-балльной шкале, где 0 — совсем не вероятно, а 10 — очень вероятно?».

• Промоутеры (9-10 баллов): Лояльные и вовлеченные сотрудники, которые активно рекомендуют компанию.
• Нейтралы (7-8 баллов): Удовлетворенные, но не вовлеченные сотрудники, которые могут легко сменить работу.
• Критики (0-6 баллов): Недовольные сотрудники, которые могут негативно отзываться о компании и даже стать причиной текучести.

Расчет eNPS: eNPS = % Промоутеров - % Критиков.

Низкий индекс eNPS сигнализирует о серьезных проблемах, которые могут привести к выгоранию, текучести кадров и потере репутации, что затрудняет найм и мотивацию.

Факторы формирования лояльности персонала:

• Оплата труда и материальные поощрения: Конкурентоспособная зарплата, премии, бонусы.
• Нематериальные поощрения: Социальный пакет (ДМС, фитнес), возможности для обучения и развития, карьерный рост, признание достижений, гибкие условия труда, корпоративная культура.
• Корпоративная политика и культура труда: Справедливость, прозрачность, этичность, доверие к руководству.
• Внутренние коммуникации: Открытость, своевременность и честность информации.

Последствия «синдрома выжившего» и «кризис третьего года» работы:

• «Синдром выжившего»: После массовых увольнений у оставшихся сотрудников может развиться чувство вины, стыда и тревоги. Этот синдром включает депрессию, ПТСР, хронический стресс, нарушения сна, эмоциональную отстраненность. Пострадавшие часто испытывают проблемы с концентрацией внимания, мотивацией, производительностью и общей эффективностью. Восстановить атмосферу после массовых увольнений порой сложнее, чем выйти из финансового кризиса.
• «Кризис третьего года»: Исследования показывают, что лояльность сотрудников достигает минимума к третьему–четвертому году работы, если руководители и HR-специалисты уделяют им недостаточно внимания. Это период, когда первоначальный энтузиазм угасает, и сотрудники начинают оценивать свои перспективы и удовлетворенность работой более критически.

Эффективная антикризисная программа должна активно работать с этими психосоциальными аспектами. Измерение eNPS, регулярные опросы удовлетворенности, фокус на нематериальной мотивации и создание поддерживающей корпоративной культуры помогают не только сохранить, но и укрепить лояльность и социальное благополучие персонала, что в конечном итоге становится залогом долгосрочной устойчивости и успеха организации.

Актуальные вызовы и тренды в управлении персоналом в 2025 году

2025 год ознаменован целым каскадом вызовов и трендов, которые кардинально меняют ландшафт управления персоналом. Глобальная нестабильность, ускоренная цифровизация и смена поколений на рынке труда требуют от HR-специалистов не просто адаптации, а проактивного переосмысления стратегий.

1. Массовые сокращения и оптимизация штата в России:

Российский рынок труда в 2025 году характеризуется «перманентной нестабильностью», где один кризис сменяет другой. Прогнозы неутешительны:

• Масштабы сокращений: Каждая пятая компания в России планирует оптимизировать штат, а по другим данным, 11,5-12% компаний планируют сокращения персонала, что почти вдвое превышает показатель 2024 года. Около 40% российских компаний допускают сокращение штата в 2025 году, и 25,6% из них планируют сокращения в течение ближайших трех месяцев.
• Причины: Рост издержек, слабый спрос, повышение налоговой нагрузки и, что особенно важно, фокус на удержание ключевых специалистов. Также одной из основных причин является адаптация к цифровым изменениям и автоматизация рутинных процессов, в том числе с помощью ИИ.
• Затронутые отрасли и категории персонала: Массовые сокращения ожидаются в IT, ритейле, промышленности и сфере услуг. В первую очередь под удар попадают сотрудники младшего и среднего звена, а также специалисты административных, маркетинговых и кадровых подразделений, чьи функции легко автоматизируются. В IT-секторе прогнозируются сокращения 15-20% персонала, особенно среди начинающих специалистов и тех, чьи навыки неактуальны (например, отсутствие знаний Python или компетенций по российским СУБД). При этом сохраняется или растет занятость в оборонно-промышленном комплексе, импортозамещении, фармацевтике, кибербезопасности, логистике, здравоохранении, образовании и органах правопорядка.
• Уязвимость персонала: Уязвимыми становятся сотрудники, чьи профессиональные навыки не соответствуют требованиям цифровой среды, а также новички, не успевшие доказать свою значимость. Многие работники не способны быстро адаптироваться к новым требованиям рынка без переобучения или переподготовки.

2. Влияние искусственного интеллекта на рынок труда:

Распространение ИИ — это не просто тренд, а тектонический сдвиг.

• Замещение репетативных действий: ИИ усиливает тренд на замену любых рутинных, повторяющихся действий алгоритмами для снижения затрат. В 2025 году многие стандартные роли в обработке данных, производстве, логистике и обслуживании полностью заменяются автоматическими системами и роботами.
• Появление новых рабочих мест: Внедрение ИИ также стимулирует появление новых рабочих мест, таких как разработчики и обслуживающие ИИ-системы, аналитики данных, робототехники-инженеры и этики ИИ. В финансовом и информационном секторах замечена положительная связь между использованием ИИ и ростом занятости.
• Смещение акцента: Компании стараются смещать акцент с замены рабочих мест на взаимодействие и расширение возможностей человека с помощью ИИ, однако до 39% руководителей уже сократили должности начального уровня благодаря ИИ.

3. Феномен «карьерного минимализма» среди зумеров (поколение Z):

Ценностные ориентации нового поколения существенно отличаются от предыдущих.

• Приоритет смысла и баланса: Зумеры меньше ориентированы на построение классической вертикальной карьеры и высокий доход любой ценой. Для них важны смысл работы, возможность внести вклад, гибкость, баланс между работой и личной жизнью, а также этичность компании.
• Влияние на HR-стратегии: Это требует от компаний пересмотра подходов к привлечению, мотивации и удержанию молодых специалистов, делая акцент на нематериальных стимулах, развитии и корпоративной социальной ответственности.

4. Рост профессиональной тревожности и потребность в «антихрупкости»:

Отсутствие стабильности и невозможность долгосрочного планирования ведут к накоплению стресса. За последние два года 46% сотрудников в России отметили рост профессиональной тревожности. Для ее снижения сотрудники выделяют поддержку коллектива, возможность корпоративного обучения и увеличение финансовой стабильности.

• Развитие адаптивности и гибкости: Компании, способные к гибкости и адаптивности, «выживают» в кризис. Важно развивать эти черты в сотрудниках, делая акцент на новых прикладных знаниях, когнитивной тренировке парадоксального мышления и развитии навыков разрешения конфликтов.

5. Меры государственной поддержки:

Государство активно включается в поддержку рынка труда и отдельных отраслей.

• Льготная ипотека: В Госдуме РФ предложено ввести льготную ипотеку со ставкой 4-6% годовых для работников ключевых отраслей промышленности (машиностроение, судостроение, энергетика, IT, наука, образование, здравоохранение, транспорт, сельское хозяйство). Условием может стать непрерывный стаж работы на предприятии не менее пяти лет, а для выпускников вузов — заключение трудового договора на аналогичный срок.
• Субсидии работодателям: Государство предоставляет субсидии работодателям за трудоустройство отдельных категорий граждан (инвалидов, ветеранов боевых действий, членов семей погибших в СВО, одиноких/многодетных родителей, бывших заключенных). Размер субсидии составляет 3-6 МРОТ с учетом страховых взносов.

Эти вызовы и тренды формируют сложную, но одновременно и интересную картину для антикризисного управления персоналом в 2025 году. Успех будет зависеть от способности компаний не только реагировать на изменения, но и проактивно формировать свой кадровый потенциал, развивать новые компетенции и создавать поддерживающую корпоративную среду.

Организационная амбидекстрия как стратегический ответ на кризисы

В условиях перманентной турбулентности, характерной для 2025 года и последующих периодов, организации сталкиваются с парадоксальным требованием: одновременно эффективно управлять текущими операциями и активно исследовать новые возможности. Эту способность, подобную умению человека одинаково хорошо владеть обеими руками, называют организационной амбидекстрией. В контексте антикризисного управления персоналом эта концепция становится не просто модным термином, а стратегическим императивом.

Сущность организационной амбидекстрии:

Организационная амбидекстрия — это способность компании одновременно развивать основной, существующий бизнес (эксплуатация, exploitation) и осваивать новые направления, создавать инновации (разведка, exploration).

• Эксплуатация (Exploitation): Фокусируется на оптимизации существующих процессов, повышении эффективности, сокращении издержек, улучшении продуктов и услуг. В HR-контексте это:
  • Стандартизация HR-процессов.
  • Оптимизация численности и затрат на персонал.
  • Поддержание высокой производительности текущих сотрудников.
  • Развитие компетенций, необходимых для выполнения текущих задач.
• Разведка (Exploration): Ориентирована на поиск новых рынков, разработку инновационных продуктов и технологий, эксперименты, адаптацию к меняющейся среде. В HR-контексте это:
  • Формирование культуры инноваций и экспериментов.
  • Развитие новых, «гибких» компетенций (адаптивность, креативность, цифровые навыки).
  • Привлечение молодых специалистов с новым мышлением.
  • Обучение и переквалификация для освоения будущих технологий (например, ИИ).
  • Создание команд для пилотных проектов и R&D.

Кризисы заставляют компании сосредоточиться на выживании, то есть на «эксплуатации». Однако если организация полностью отказывается от «разведки», она рискует потерять будущее, оказавшись неспособной адаптироваться к новым реалиям после кризиса.

Организационная амбидекстрия в контексте управления персоналом в кризис:

Применение принципов амбидекстрии к управлению персоналом в кризисных условиях означает, что HR-стратегия должна быть двойственной:

1. Защита и оптимизация существующего кадрового потенциала (эксплуатация):

• Оптимизация численности: Точечное сокращение неэффективных сотрудников, но с сохранением ключевого ядра. Использование «формулы персонала «20:70:10»» с акцентом на удержание 20% критически важных специалистов.
• Снижение издержек: Пересмотр компенсационных пакетов, но с сохранением конкурентоспособности для ключевых ролей.
• Поддержание морального духа: Активные кризисные коммуникации, психологическая поддержка, работа с «синдромом выжившего».
• Развитие текущих компетенций: Обучение, направленное на повышение эффективности в рамках существующих ролей.

2. Формирование нового кадрового потенциала и компетенций для будущего (разведка):

• Инвестиции в новые навыки: Целенаправленное развитие «гибких навыков» (адаптивность, парадоксальное мышление, тайм-менеджмент) и цифровых компетенций.
• Массовая переквалификация: Подготовка персонала к работе с ИИ, новыми технологиями и измененными бизнес-моделями.
• Привлечение молодых талантов: Фокус на зумерах, которые приносят новые идеи и готовы осваивать инновации, даже если их «карьерный минимализм» требует пересмотра традиционных мотивационных схем.
• Культура экспериментов: Создание среды, где сотрудники не боятся пробовать новое, учиться на ошибках и предлагать нестандартные решения.
• Гибкие условия труда: Внедрение удаленной работы, гибких графиков, что способствует привлечению широкого круга талантов и повышению адаптивности.

Практическая реализация амбидекстрии в HR:

• Разделение команд: Создание отдельных команд или подразделений, отвечающих за «разведку» (например, инновационные лаборатории, R&D-отделы) и «эксплуатацию» (основные операционные подразделения), с четким разграничением целей, метрик и даже корпоративной культуры.
• Интеграция и обмен знаниями: Несмотря на разделение, важно обеспечить эффективный обмен знаниями и лучшими практиками между этими командами.
• Амбидекстральные лидеры: Развитие руководителей, способных одновременно мыслить стратегически и операционно, поощрять инновации и поддерживать эффективность.
• Двойные KPI: Введение показателей, которые стимулируют как краткосрочную эффективность, так и долгосрочное развитие.

Внедрение организационной амбидекстрии в антикризисное управление персоналом позволяет компании не только выстоять перед лицом текущих угроз, но и активно формировать свое будущее, превращая кризисы в возможности для инновационного роста и трансформации.

Заключение

В условиях перманентной нестабильности и ускоренных трансформаций, характерных для 2025 года, разработка и внедрение комплексной антикризисной программы управления персоналом становится не просто желательной, а жизненно важной задачей для любой организации. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы, практические аспекты и актуальные вызовы в этой сфере.

Мы определили кризис как многогранное явление, порождаемое как внешними, так и внутренними факторами, и подчеркнули его глубокое психосоциальное воздействие на персонал, проявляющееся в стрессе, неопределенности, «синдроме выжившего» и «эффекте внутреннего переводчика». Эволюция концепций антикризисного управления персоналом показала переход от реактивных мер к превентивным и проактивным стратегиям, основанным на принципах системности, справедливости, командного единства и уважения к человеческому достоинству.

Диагностика системы управления персоналом, включающая SWOT- и PEST-анализ, а также аудит кадрового потенциала с использованием современных цифровых платформ, была представлена как фундаментальный этап для выявления проблем и формирования целевых мероприятий. Были детализированы количественные и качественные показатели, позволяющие оценить эффективность организационной структуры, коммуникаций, социально-психологического климата и компетентности руководителей.

Ключевым результатом работы стала разработка практических мероприятий антикризисной программы, охватывающих:

• Оптимизацию численности: С применением «формулы персонала «20:70:10»» для сохранения ключевых специалистов и «выковыривания термитов».
• Развитие и обучение персонала: Через лидерские программы, целенаправленное развитие «гибких навыков» (soft skills) и массовую переквалификацию для адаптации к новым технологиям и ИИ.
• Привлечение молодых специалистов: С учетом их ценностных ориентаций и потребностей в смысле работы и развитии.
• Психологическую поддержку и мотивацию: С помощью кризисных коммуникаций, эффективных техник снятия стресса (когнитивная дефузия, «Зона контроля»), психологических тренингов, индивидуальных планов развития (ИПР) и нематериальных стимулов.
• Гибкие условия труда: Внедрение удаленной работы и гибких графиков как инструмента адаптации, снижения стресса и повышения производительности.

Особое внимание было уделено оценке эффективности, где наряду с экономическими показателями (производительность, текучесть, прибыль) были рассмотрены критерии социальной эффективности, измеряемые через удовлетворенность сотрудников, их продуктивность и лояльность, оцениваемую с помощью eNPS. Мы также проанализировали последствия «синдрома выжившего» и «кризиса третьего года» работы, подчеркнув их влияние на долгосрочную устойчивость коллектива.

Актуальные вызовы 2025 года, такие как массовые сокращения в IT и ритейле, влияние ИИ на замещение репетативных действий, феномен «карьерного минимализма» среди зумеров и меры государственной поддержки (льготная ипотека, субсидии работодателям), были интегрированы в контекст антикризисных стратегий. Введение концепции организационной амбидекстрии как способности компании одновременно эксплуатировать текущий бизнес и исследовать новые возможности, предложило стратегический ответ на эти вызовы, обеспечивая баланс между краткосрочной эффективностью и долгосрочным инновационным развитием.

Рекомендации по разработке и внедрению антикризисных программ управления персоналом:

1. Проактивность и превентивность: Интегрировать антикризисное управление персоналом в стратегический менеджмент, проводя регулярную диагностику и мониторинг социально-психологического состояния коллектива.
2. Комплексный подход: Не ограничиваться финансовыми мерами, а включать психосоциальную поддержку, развитие компетенций и гибкие условия труда.
3. Персонализация и индивидуализация: Разрабатывать индивидуальные планы развития и поддержки, учитывая личные обстоятельства и потребности сотрудников.
4. Развитие «гибких навыков» и цифровых компетенций: Активно инвестировать в переобучение и развитие сотрудников для адаптации к меняющимся требованиям рынка и внедрению ИИ.
5. Открытые и честные коммуникации: Поддерживать двухсторонний диалог с персоналом, своевременно информировать о ситуации и планах, чтобы снизить тревожность и укрепить доверие.
6. Учет новых ценностей: Привлекать и мотивировать молодых специалистов, делая акцент на смысле работы, возможностях для развития и балансе между работой и личной жизнью.
7. Применение организационной амбидекстрии: Создавать условия для одновременной оптимизации текущих процессов и исследования новых направлений, позволяя HR-функции быть катализатором инноваций.
8. Системная оценка эффективности: Регулярно оценивать как экономическую, так и социальную эффективность программы, используя количественные (KPI, текучесть, прибыль) и качественные (eNPS, удовлетворенность) показатели для своевременной корректировки.

Таким образом, разработка комплексной антикризисной программы управления персоналом в современной организации — это не только ответ на текущие вызовы, но и стратегическая инвестиция в будущее, обеспечивающая устойчивость, адаптивность и конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. 364 с.
2. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. 224 с.
3. Бизнес-курс. МВА. Управление персоналом. Изд-во: ИДДК, 2007. 468 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 424 с.
5. Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений // Эффективный менеджмент. 2009. № 9. С. 12-19.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2007. 176 с.
8. Горелов Н.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. СПб, 2006. 272 с.
9. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. 419 с.
10. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72-78.
11. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.
12. Комаров Е.И., Комаров А.А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом. 2008. № 2. С. 27-34.
13. Лучшие HR-решения: сборник статей. М.: Вершина, 2007. 272 с.
14. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2007. 272 с.
15. Пушкарь А.И., Колос А.Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Экономика труда, сборник научных трудов. Вып. 3. Хмельницкий: НПП «Эврика», 2009. С. 51-58.
16. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. 368 с.
17. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. СПб.: Питер, 2006. 224 с.
18. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. 336 с.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 368 с.
20. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
21. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2006. 268 с.
22. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: МарТ, 2006. 238 с.
23. Бородин А., Гун А. Так ли страшен этот кризис? URL: http://free-consulters.ru/?p=310 (дата обращения: 29.10.2025).
24. Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях. URL: http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html (дата обращения: 29.10.2025).
25. Зимасков А. Управление компанией в условиях кризиса. URL: http://sap.as.ru/Default.aspx?uc=concreteDoc&docid=81&tabid=30&module47 (дата обращения: 29.10.2025).
26. Информационная система как инструмент выхода из кризиса. URL: http://www.ab2b.ru/ru/publications/46-2009-06-22-04-38-10.html (дата обращения: 29.10.2025).
27. Окрушко В.Я. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики. 2009. № 3(31). URL: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=26099 (дата обращения: 29.10.2025).
28. Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса. URL: http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1 (дата обращения: 29.10.2025).
29. Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. URL: http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4495.html (дата обращения: 29.10.2025).
30. Принципы и стратегии антикризисного управления персоналом // Волгоградские профсоюзы. URL: https://volgoprof.ru/articles/printsipy-i-strategii-antikrizisnogo-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 29.10.2025).
31. Антикризисное управление персоналом организации // НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/articles/antikrizisnoe-upravlenie-personalom-organizatsii/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. Пример SWOT-анализа компании: как провести // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66187-swot-analiz-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
33. SWOT-анализ в управлении персоналом. Персонал Микс № 4’2001 // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/swot_hr.shtml (дата обращения: 29.10.2025).
34. SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37544 (дата обращения: 29.10.2025).
35. Будь готов! 5 типов кризисов, с которыми может столкнуться каждая компания // Executive.ru. URL: https://www.executive.ru/management/anticrisis/1990422-5-tipov-krizisov-s-kotorymi-mozhet-stolknutsya-kazhdaya-kompaniya (дата обращения: 29.10.2025).
36. МОДЕЛЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32599 (дата обращения: 29.10.2025).
37. Диагностика системы управления персоналом предприятия // StudFiles. URL: https://studfiles.net/preview/4405230/page:4/ (дата обращения: 29.10.2025).
38. Анализ кадрового потенциала организации, Понятие и оценка кадрового потенциала // Studref.com. URL: https://studref.com/393229/menedzhment/analiz_kadrovogo_potentsiala_organizatsii_ponyatie_otsenka_kadrovogo_potentsiala (дата обращения: 29.10.2025).
39. Антикризисное управление персоналом как составная часть антикризисного регулирования // Lomonosov-msu.ru. URL: https://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2016/data/section_13_8520a6712431a4736f87508a65f177ff.htm (дата обращения: 29.10.2025).
40. Экономический механизм возникновения кризисных явлений в деятельности организации // Административно-управленческий портал. URL: https://www.aup.ru/books/m207/3_01.htm (дата обращения: 29.10.2025).
41. Кризис в организации — что дальше? // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/crisis/crisis_and_org.shtml (дата обращения: 29.10.2025).
42. Управление персоналом во время кризиса: как сохранить команду и мотивацию // Naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19598/view (дата обращения: 29.10.2025).
43. Кризисы в развитии предприятия: сущность понятия, возможности распознавания и управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/krizisy-v-razvitii-predpriyatiya-suschnost-ponyatiya-vozmozhnosti-raspoznavaniya-i-upravleniya (дата обращения: 29.10.2025).
44. Классификация кризисов фирмы // Studref.com. URL: https://studref.com/393229/menedzhment/klassifikatsiya_krizisov_firmy (дата обращения: 29.10.2025).
45. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия: обзор подходов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diagnostika-sistemy-upravleniya-personalom-krizisnogo-predpriyatiya-obzor-podhodov (дата обращения: 29.10.2025).
46. Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом // Репозиторий УО «Гомельский государственный университет имени Франциска Скорины». URL: https://elib.gsu.by/bitstream/123456789/22026/1/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D1%83%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
47. Антикризисное управление персоналом организации : учебное пособие // Электронный научный архив УрФУ. 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115591/1/978-5-7996-3694-8_2024.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
48. Формирование личности профессионала и управление человеческим ресурсом социума // Психологическая газета. URL: https://psy.su/feed/12423-formirovanie-lichnosti-professionala-i-upravlenie-chelovecheskim-resursom-sotsiuma.html (дата обращения: 29.10.2025).
49. Кадры крупных и средних организаций науки: итоги 2024 года // НИУ ВШЭ. 2024. URL: https://issek.hse.ru/news/895318685.html (дата обращения: 29.10.2025).
50. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕЁ ОСОБЕННОСТЬ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // Editorum. 2022. URL: https://editorum.ru/art/pdf/editorum-article-5140-1659955376.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
51. Проработка потенциала предприятий в регионах через поддержку сотрудников – это хорошее стимулирование конкретных отраслей // Региональные комментарии. URL: https://regcomment.ru/articles/prorabotka-potentsiala-predpriyatiy-v-regionah-cherez-podderzhku-sotrudnikov-eto-horoshee-stimulirovanie-konkretnyh-otrasley/ (дата обращения: 29.10.2025).
52. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия // StudFiles. URL: https://studfiles.net/preview/5993721/page:11/ (дата обращения: 29.10.2025).
53. Управление персоналом во время кризиса: как сохранить команду и мотивацию // Научная библиотека КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-vo-vremya-krizisa-kak-sohranit-komandu-i-motivatsiyu (дата обращения: 29.10.2025).
54. Как управлять коммуникациями в кризисной ситуации // Rusbase. URL: https://rb.ru/howto/crisis-management-pr/ (дата обращения: 29.10.2025).