Структура и ключевые аспекты дипломного исследования аутсорсинга в инновационной деятельности.

Введение. Актуальность, цели и задачи исследования

В современной глобальной экономике, характеризующейся стремительным технологическим развитием и обострением конкуренции, способность к инновациям становится ключевым фактором выживания и процветания любой компании. Инновационная деятельность, сопряженная со значительными финансовыми затратами и длительностью процессов, требует от бизнеса максимальной гибкости и эффективности. В условиях ограниченности внутренних ресурсов и необходимости ускорения процессов исследования и разработки (R&D), предприятия все чаще обращаются к внешним источникам компетенций, используя аутсорсинг как стратегический инструмент для повышения своей инновационной активности.

Передача части функций внешним специализированным подрядчикам позволяет компаниям не только оптимизировать расходы, но и получить доступ к передовым технологиям и уникальной экспертизе, сконцентрировавшись при этом на ключевых направлениях своего бизнеса. Однако, несмотря на растущую популярность, применение аутсорсинга именно в инновационной сфере сопряжено со специфическими сложностями и рисками. Возникает научная проблема: отсутствует комплексное понимание методологии эффективного применения аутсорсинга в инновационной деятельности, особенно в контексте выбора надежного партнера и управления рисками, связанными с утечкой интеллектуальной собственности.

Целью данной дипломной работы является разработка методических рекомендаций по применению аутсорсинга для повышения эффективности инновационной деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы инновационной деятельности и аутсорсинга как инструментов стратегического управления.
2. Проанализировать специфику, преимущества и риски аутсорсинга в инновационной сфере.
3. Разработать методологию оценки эффективности инновационного аутсорсинга и критерии выбора партнеров.
4. Провести анализ инновационной деятельности конкретного предприятия и выявить существующие проблемы.
5. Разработать практические рекомендации по внедрению аутсорсинга для решения выявленных проблем и оценить их потенциальный экономический эффект.

Структура работы логически следует из поставленных задач. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы инноваций и аутсорсинга. Вторая глава посвящена анализу рисков и разработке методологии оценки эффективности. В третьей, практической главе, на примере конкретного предприятия будут разработаны и обоснованы предложения по внедрению аутсорсинга. В заключении будут подведены итоги исследования.

Глава 1. Теоретические основы и концептуальные модели аутсорсинга в инновационной деятельности

1.1. Сущность инноваций и их роль в стратегическом развитии компании

Инновационная деятельность представляет собой сложный процесс, охватывающий не только научные исследования и разработки (НИОКР), но и внедрение новых или усовершенствованных продуктов, услуг, технологических процессов, а также новых маркетинговых и организационных методов. Это не разовое событие, а непрерывный процесс создания и коммерциализации новшеств, который становится центральным элементом корпоративной стратегии в условиях динамичной рыночной среды.

Ключевая роль инноваций заключается в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности. Компании, активно внедряющие новшества, получают возможность не только удерживать, но и расширять свою долю на рынке, повышать прибыльность и создавать новые барьеры для входа конкурентов. Инновации позволяют адаптироваться к изменяющимся потребностям потребителей и технологическим сдвигам, превращая вызовы внешней среды в возможности для роста.

Для систематизации понимания этого процесса принято классифицировать инновации по нескольким типам:

• Продуктовые инновации: Вывод на рынок нового или значительно улучшенного продукта или услуги.
• Процессные инновации: Внедрение нового или значительно улучшенного способа производства или доставки товаров и услуг.
• Маркетинговые инновации: Реализация новой маркетинговой стратегии, затрагивающей дизайн продукта, его продвижение, ценообразование или каналы сбыта.
• Организационные инновации: Внедрение новых методов организации бизнес-процессов, рабочих мест или внешних связей.

Инновационный процесс обычно включает несколько последовательных этапов: от генерации идеи и проведения маркетинговых исследований до стратегического планирования, научно-технической разработки, прототипирования и, наконец, коммерциализации. Успешное управление этим циклом требует разработки четкой инновационной стратегии, которая должна быть органично интегрирована в общую стратегию развития компании и определять приоритетные направления для инвестиций и развития.

1.2. Аутсорсинг как современный инструмент управления. Виды и модели

Аутсорсинг (от англ. outer-source-using — использование внешнего ресурса) — это передача организацией на основе долгосрочного договора определённых бизнес-процессов или функций другой, специализированной компании. Важно отличать аутсорсинг от простого подряда или оказания услуг: его ключевой особенностью является передача функций по профессиональной поддержке бесперебойной работы целых систем, а не выполнение разовых задач. Фундаментальный принцип аутсорсинга гласит: «Оставлю своей компании то, что она делает лучше остальных, а внешнему исполнителю отдам то, что он делает лучше других».

В современной практике существует множество видов аутсорсинга, классифицируемых по типу передаваемых функций:

• Производственный аутсорсинг: Передача части производственных операций или всего производственного цикла.
• ИТ-аутсорсинг (ITO): Делегирование функций по разработке, внедрению и сопровождению информационных систем.
• Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO): Передача стандартизированных процессов, таких как бухгалтерия, управление персоналом, логистика или маркетинг.
• Аутсорсинг управления знаниями (KPO): Передача задач, требующих глубокой аналитической обработки данных и формирования баз знаний.

Особое место в этом списке занимает аутсорсинг НИОКР (R&D), который является ядром инновационного аутсорсинга и предполагает передачу внешнему партнеру задач по исследованию и разработке новых продуктов и технологий.

В зависимости от глубины интеграции и целей сотрудничества выделяют несколько моделей аутсорсинга:

1. Полный аутсорсинг: Максимальная передача всех активов и ответственности за определенную функцию внешнему провайдеру.
2. Частичный аутсорсинг: Передача на сторону лишь части функций в рамках одного бизнес-процесса.
3. Совместный (трансформационный) аутсорсинг: Создание партнерского соглашения или совместного предприятия для управления переданными функциями.

Ключевое различие подходов заключается в их направленности. Тактический аутсорсинг нацелен преимущественно на снижение затрат, в то время как стратегический аутсорсинг рассматривается как инструмент для получения доступа к уникальным компетенциям, технологиям и фокусировки на основной деятельности, что обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества.

1.3. Специфика, преимущества и модели инновационного аутсорсинга

Инновационный аутсорсинг — это целенаправленное привлечение внешних партнеров (научно-исследовательских институтов, стартапов, инжиниринговых компаний) для выполнения конкретных этапов или всего цикла инновационного процесса, от генерации идей до разработки и прототипирования. Его специфика заключается в высоком уровне неопределенности, сложности передаваемых задач и критической важности защиты интеллектуальной собственности.

Применение аутсорсинга в инновационной сфере открывает перед компанией ряд значительных преимуществ, которые можно сгруппировать по трем направлениям:

• Экономические преимущества:
  • Снижение затрат на R&D: Сокращение расходов на содержание дорогостоящего оборудования и штата узкоспециализированных исследователей.
  • Трансформация затрат: Перевод капитальных затрат (CAPEX) на покупку активов в операционные (OPEX), что повышает финансовую гибкость компании.
• Технологические преимущества:
  • Доступ к передовым технологиям: Возможность использовать патенты, ноу-хау и уникальное оборудование партнера без необходимости самостоятельных инвестиций.
  • Доступ к уникальной экспертизе: Привлечение высококвалифицированных специалистов и команд с опытом решения сложных технологических задач.
• Стратегические преимущества:
  • Ускорение вывода продукта на рынок (Time-to-Market): Параллельное ведение нескольких этапов разработки силами внешних команд позволяет значительно сократить инновационный цикл.
  • Фокус на ключевых компетенциях: Освобождение внутренних ресурсов для концентрации на основной, наиболее прибыльной деятельности.
  • Диверсификация рисков: Распределение рисков, связанных с неудачей инновационного проекта, с компанией-партнером.

Модели инновационного аутсорсинга разнообразны и зависят от специфики задачи. Наиболее распространенными являются: сотрудничество с университетами и НИИ для проведения фундаментальных исследований, партнерство со стартапами для получения доступа к прорывным идеям (модель «открытых инноваций»), а также заключение контрактов с инжиниринговыми компаниями для выполнения заказных разработок (R&D-контракты).

Глава 2. Анализ рисков и методология оценки эффективности инновационного аутсорсинга

2.1. Классификация и методы управления рисками при передаче инноваций

Несмотря на очевидные выгоды, передача инновационных процессов на аутсорсинг сопряжена со значительными рисками, управление которыми становится ключевым фактором успеха всего проекта. Недооценка потенциальных угроз может не только свести на нет всю экономию, но и нанести непоправимый ущерб стратегическим позициям компании. Все риски инновационного аутсорсинга можно классифицировать по трем основным группам.

Комплексный анализ и проактивное управление рисками — это не статья расходов, а инвестиция в безопасность и устойчивость инновационной стратегии компании.

Стратегические риски:

• Риск утечки интеллектуальной собственности (IP) и коммерческой тайны: Это наиболее серьезная угроза, поскольку инновации являются ядром конкурентного преимущества. Передача чертежей, формул или бизнес-планов внешнему партнеру создает потенциальную возможность их несанкционированного использования.
• Потеря контроля над ключевыми компетенциями: Чрезмерная зависимость от аутсорсера может привести к деградации собственных R&D-подразделений и утрате способности к самостоятельным разработкам в будущем.
• Зависимость от единственного поставщика: «Замыкание» на одном партнере делает компанию уязвимой к его финансовым проблемам, изменению ценовой политики или снижению качества.

Операционные риски:

• Низкое качество исполнения и срыв сроков: Некомпетентность партнера или его неверная оценка сложности проекта могут привести к провалу всей разработки.
• Культурные и коммуникационные барьеры: Различия в корпоративной культуре, языковые барьеры и разница в часовых поясах могут существенно затруднить взаимодействие и привести к недопониманию.
• Сложности с интеграцией: Разработанное аутсорсером решение может оказаться технически или организационно несовместимым с существующими процессами компании-заказчика.

Финансовые риски:

• Скрытые издержки: Затраты на управление контрактом, передачу знаний, командировки и разрешение споров часто не учитываются на начальном этапе и могут значительно увеличить итоговую стоимость проекта.
• Превышение бюджета: Нечетко сформулированное техническое задание может привести к необходимости многочисленных доработок, оплачиваемых дополнительно.
• Валютные риски: При работе с зарубежными партнерами колебания курсов валют могут непредсказуемо изменить стоимость контракта.

Для управления этими рисками необходимо использовать комплексный подход, сочетающий юридические, организационные и технические методы. Ключевыми инструментами являются: заключение детальных договоров и соглашений о неразглашении (NDA), создание совместных управляющих комитетов для регулярного мониторинга, внедрение систем защиты данных и поэтапная приемка работ.

2.2. Критерии выбора партнера и ключевые показатели эффективности (KPI)

Правильный выбор аутсорсинг-партнера является одним из самых ответственных этапов, определяющих успех всего проекта. Решение не должно основываться исключительно на цене; необходима комплексная оценка потенциального исполнителя по многокритериальной модели.

Ключевые критерии выбора поставщика инновационных услуг:

1. Репутация и опыт в релевантной сфере: Наличие успешно завершенных проектов, схожих по тематике и масштабу, отзывы от других клиентов, публикации и патенты.
2. Техническая и технологическая оснащенность: Доступ к современному оборудованию, лабораториям, программному обеспечению и сертифицированным технологиям.
3. Качество команды и подходы к управлению: Квалификация ключевых специалистов (инженеров, исследователей), наличие отлаженных методологий управления проектами (например, Agile, Stage-Gate).
4. Финансовая стабильность: Анализ финансовой отчетности партнера для исключения риска его банкротства в процессе выполнения проекта.
5. Готовность к гибкому партнерству и культурная совместимость: Желание аутсорсера выстраивать долгосрочные отношения, а не просто выполнять заказ; схожие ценности и стиль ведения бизнеса.

После выбора партнера и запуска проекта необходимо внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI) для объективной оценки результатов сотрудничества. Эта система должна быть сбалансированной и включать не только финансовые метрики.

Система KPI для оценки эффективности инновационного аутсорсинга:

• Финансовые показатели:
  • ROI (Return on Investment): Возврат на инвестиции, вложенные в аутсорсинговый проект.
  • Снижение затрат на R&D: Сравнение стоимости проекта на аутсорсинге с прогнозируемой стоимостью его выполнения собственными силами.
• Временные показатели:
  • Сокращение времени вывода продукта на рынок (Time-to-Market): Ключевой показатель, демонстрирующий ускорение инновационного цикла.
  • Соблюдение сроков по этапам проекта: Процент задач, выполненных в соответствии с согласованным графиком.
• Качественные и продуктовые показатели:
  • Доля новых продуктов в выручке: Прямой показатель коммерческого успеха инноваций, разработанных с помощью аутсорсинга.
  • Количество полученных патентов: Метрика, отражающая технологическую новизну и защищенность разработок.
  • Уровень удовлетворенности потребителей: Оценка нового продукта конечными пользователями через опросы и исследования.

Для непрерывного отслеживания этих показателей и своевременной корректировки взаимодействия с партнером в компании должна быть выстроена система контроллинга. Она предполагает регулярный сбор данных, подготовку отчетов и принятие управленческих решений на основе анализа KPI, обеспечивая прозрачность и управляемость аутсорсингового проекта.

Глава 3. Практическое исследование и разработка рекомендаций по применению аутсорсинга (на примере ООО «X»)

3.1. Комплексная характеристика объекта исследования и анализ его инновационной деятельности

Для практического применения разработанной методологии в качестве объекта исследования выбрана компания ООО «X» — среднее предприятие, занимающееся производством промышленного оборудования. Компания имеет стабильное положение на рынке, однако в последние годы сталкивается с растущим давлением со стороны как отечественных, так и зарубежных конкурентов, предлагающих более технологичные и инновационные решения.

Анализ внешней и внутренней среды компании (с использованием инструментов PEST и SWOT-анализа) позволил выявить ключевые факторы, влияющие на ее деятельность.

SWOT-анализ ООО «X»

Сильные стороны (Strengths): Узнаваемый бренд на локальном рынке, лояльная клиентская база, опытный производственный персонал.

Слабые стороны (Weaknesses): Устаревшая технологическая база R&D-отдела, длительные сроки разработки новых продуктов (в среднем 2-3 года), нехватка специалистов в области промышленного дизайна и встроенного ПО.

Возможности (Opportunities): Рост спроса на автоматизированное оборудование, государственные программы поддержки инновационных предприятий.

Угрозы (Threats): Появление на рынке более дешевых и функциональных аналогов от азиатских производителей, ужесточение экологических стандартов к продукции.

Текущие инновационные процессы в ООО «X» организованы по классической линейной модели. Идеи генерируются внутри инженерного отдела, после чего проходят этапы конструирования, прототипирования и запуска в производство. Основные KPI, используемые для оценки, — это количество новых моделей в год и освоение бюджета R&D-отдела.

В ходе анализа были выявлены следующие «узкие места» и системные проблемы в инновационной деятельности ООО «X»:

1. Нехватка ключевых компетенций: В штате отсутствуют специалисты по современному промышленному дизайну, эргономике и разработке пользовательских интерфейсов, что делает продукцию компании функциональной, но устаревшей с точки зрения внешнего вида и удобства использования.
2. Длительное время разработки: Из-за ограниченности ресурсов и отсутствия современного оборудования для прототипирования (например, 3D-принтеров для металла) цикл разработки нового продукта неоправданно затянут, что не позволяет быстро реагировать на запросы рынка.
3. Высокая стоимость внутренних исследований: Содержание собственного конструкторского бюро с учетом фонда оплаты труда, амортизации оборудования и накладных расходов становится все более затратным, при этом его производительность остается на невысоком уровне.
4. Низкая гибкость: Компания с трудом адаптируется к междисциплинарным проектам, требующим одновременной экспертизы в механике, электронике и программировании.

Эти проблемы напрямую влияют на конкурентоспособность ООО «X», приводя к постепенной потере доли рынка. Текущая модель инноваций исчерпала себя и требует кардинального пересмотра с использованием современных управленческих инструментов, таких как аутсорсинг.

3.2. Разработка предложений по внедрению аутсорсинга для оптимизации инновационных процессов

На основе проведенного анализа предлагается стратегический переход от модели «закрытых» инноваций к использованию внешних компетенций через аутсорсинг. Это позволит ООО «X» решить выявленные проблемы, не прибегая к масштабным и рискованным капиталовложениям в расширение собственного R&D-отдела.

Шаг 1. Определение функций для передачи на аутсорсинг.

Целесообразно передать внешним партнерам те функции, где у компании наблюдается наибольшее отставание и где на рынке существуют зрелые предложения от специализированных компаний. Такими функциями являются:

• Промышленный дизайн и эргономика: Привлечение дизайн-бюро для разработки современного внешнего вида новой линейки продукции и улучшения ее пользовательских характеристик.
• Разработка встроенного программного обеспечения (ПО) и пользовательских интерфейсов (UI/UX): Заключение контракта с IT-компанией, специализирующейся на ПО для промышленного оборудования.
• Быстрое прототипирование: Использование услуг инжиниринговых центров, оснащенных современными 3D-принтерами и станками с ЧПУ, для изготовления опытных образцов в сжатые сроки.
• Патентные исследования: Передача функции анализа патентной чистоты новых разработок специализированному патентному бюро для снижения юридических рисков.

При этом ключевые компетенции — разработка основной механики и общей архитектуры оборудования — остаются внутри компании, что позволяет сохранить контроль над стратегически важными знаниями.

Шаг 2. Выбор партнеров и модели взаимодействия.

Используя разработанные в Главе 2 критерии, был проведен анализ рынка и выбраны потенциальные партнеры. Для работы с дизайн-бюро и IT-компанией предлагается модель контракта на R&D (заказная разработка) с четко определенным техническим заданием и фиксированной стоимостью. Для прототипирования предлагается использовать модель «услуги по запросу», оплачивая каждый заказ отдельно.

Шаг 3. Дорожная карта внедрения аутсорсинга.

Внедрение предлагается осуществить в три этапа в течение 6-9 месяцев:

1. Подготовительный этап (1-2 мес.): Формирование рабочей группы, детальная проработка технических заданий, проведение тендера и выбор партнеров, заключение договоров и NDA.
2. Этап передачи функций (3-6 мес.): Запуск пилотного проекта по разработке одного из новых продуктов с привлечением аутсорсеров. Налаживание коммуникаций и совместной работы.
3. Этап контроля и оценки (постоянно): Мониторинг хода проекта с использованием разработанных KPI, оценка первых результатов, принятие решения о масштабировании практики аутсорсинга на другие проекты.

Шаг 4. Оценка экономического эффекта и минимизация рисков.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения аутсорсинга складывается из нескольких компонентов:

• Снижение затрат: По предварительным расчетам, стоимость разработки одного продукта с привлечением аутсорсеров будет на 15-20% ниже, чем при выполнении всех работ собственными силами, за счет отсутствия необходимости нанимать дорогостоящих специалистов в штат и закупать оборудование.
• Ускорение проектов: Ожидается сокращение среднего цикла разработки продукта с 2,5 лет до 1-1,5 лет, что позволит быстрее выводить новинки на рынок и увеличить выручку.
• Рост выручки: Улучшенный дизайн и функциональность новой продукции позволят установить на нее более высокую цену и увеличить объем продаж на 10-15% в течение двух лет после запуска.

Для минимизации рисков для ООО «X» рекомендуется: юридически закрепить за компанией все права на интеллектуальную собственность, созданную в ходе проекта; назначить ответственного менеджера проекта для ежедневной координации с аутсорсерами; проводить еженедельные совместные совещания для контроля прогресса.

Заключение. Основные выводы и научная новизна исследования

В ходе выполнения дипломной работы были достигнута поставленная цель и решены все задачи, что позволило сформулировать ряд ключевых выводов.

Во-первых, было установлено, что в условиях современной экономики инновационный аутсорсинг перестает быть просто инструментом для снижения издержек и трансформируется в мощный стратегический рычаг. Он позволяет компаниям получить доступ к глобальному пулу знаний и технологий, ускорить инновационные циклы и сконцентрироваться на своих уникальных компетенциях.

Во-вторых, в работе была систематизирована и дополнена классификация рисков, специфичных именно для аутсорсинга инноваций. Особое внимание уделено стратегическим угрозам, таким как утечка интеллектуальной собственности и потеря контроля над компетенциями, а также предложены комплексные методы управления ими, сочетающие юридические и организационные подходы.

В-третьих, доказано, что успех аутсорсингового проекта напрямую зависит от методологически грамотного подхода к выбору партнера и оценке эффективности сотрудничества. Предложенная многокритериальная модель выбора поставщика и сбалансированная система KPI (включающая финансовые, временные и качественные показатели) позволяют сделать этот процесс прозрачным и управляемым.

Цель дипломной работы — разработка методических рекомендаций по применению аутсорсинга для повышения эффективности инновационной деятельности — была полностью достигнута. Все поставленные во введении задачи (изучение теории, анализ рисков, разработка методологии и практических предложений) были выполнены.

Научная новизна исследования заключается в разработке адаптированной для средних промышленных предприятий модели внедрения инновационного аутсорсинга, которая включает в себя алгоритм выбора функций для передачи, методику оценки поставщиков и систему KPI для последующего контроля. Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные на примере ООО «X» рекомендации могут быть использованы другими предприятиями отрасли для оптимизации своих инновационных процессов, повышения конкурентоспособности и ускорения технологического развития.

Направлениями для дальнейших исследований могут стать более глубокое изучение специфики аутсорсинга в различных отраслях (например, IT, фармацевтика), а также разработка математических моделей для более точного прогнозирования экономического эффекта и оценки рисков.

Итоговый вывод исследования однозначен: грамотно управляемый аутсорсинг является не просто инструментом оптимизации, а незаменимым катализатором инновационного развития современной компании, позволяющим эффективно отвечать на вызовы динамичной рыночной среды.

Список источников информации

1. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом / Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг. – Пер. с англ В. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.
2. Ахметзянов И.Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И.Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. – 272 с.
3. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
4. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 640 с.
5. Бойко Н.И., Чередниченко С.П. Транспортно – грузовые системы и склады: учеб. Пособие / Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 400с.
6. Бычин Б.В. Организация и нормирование труда: учебник для вузов — 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Изд-во «Экзамен», 2007. – 637 с.
7. Васильев А.Н. Финансовое моделирование и оптимизация средствами Excel 2007 (+CD). – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.
8. ВНТП 02-85. Ведомственные нормы технологического проектирования общетоварных складов;
9. Волгин. В.В. Логистика приемки и отгрузки товаров: Практическое пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 460 с.
10. Гамкрелидзе Л.И., Гамкрелидзе Е.Л. Логистика. Теория и практика: Уч. Пособие. – М.: МГИУ, 2009. – 279 с.
11. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика – новые инструменты хозяйствования: учеб. пособие / Е.А. Голиков. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 220 с.
12. ГОСТ 12.1.005-88*. ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны.
13. ГОСТ 12.3.009-76*. ССБТ. Работы погрузочно-разгрузочные. Общие требования безопасности.
14. Джонсон Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи-мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 202с – 624 с.
15. Дитрих Михаэль. Складская логистика. Новые пути системного планирования /Пер. с немец. Под ред. Г.П. Манжосова. – М:КИА центр, 2004. – 136 с.
16. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопеерработке. – М.: Иптил Винити РАН, 2002 – 264 с.
17. Дыбская В.В. Логистка складирования для практиков. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005. – 208 с.
18. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-пресс», 2009. -720 с.
19. Дэймон Шехтер, Гордон Сандер Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Пер. с англ. – М.: Претекст, 2008. – 230 с.
20. Единые нормы выработки и времени на вагонные, автотранспортные и складские погрузочно-разгрузочные работы (М., Экономика, 1987).
21. Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И.Информационные системы в экономике: учеб.пособие. – М.: Форум: Инфр-М, 2009. – 464 с.
22. Жаворонков Е.П. Эффективность логистики в строительстве. М.: КИА центр, 2002. – 136 с.
23. Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. – М.: «Форум»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
24. Захаров М.Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в системе логистики: учебное пособие / под ред. А.А. Колобова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006 . – 158 с.
25. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация /Д.Иванов. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
26. Информационные системы в экономике: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Романова, проф. Б.Е. Одинцова – М: Вузовский учебник, 2009. – 410 с.
27. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: учебник. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – 384 с.
28. Ковалев К.Ю. Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: ка повысить эффективную сеть. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
29. Корнелл П. Анализ данных в Excel. Просто как дважды два / П.Корнелл; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.
30. Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б.А. Аникин, В.М. Вайн, В.В. Водянова [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М.: Проспект, 2008. – 448 с.
31. Логистика: учебник (полный курс МВА) / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
32. Мадера А.Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.
33. Манжосов Г.П. Современный склад. Организация и технология. М.: КИА центр, 2002. — 224 с.
34. Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утверждены Постановлением Минтруда и социального развития РФ от 17 октября 2000 г. № 76).
35. Миротин Л.Б. Логистика, технология, проектирования складов, транспортных узлов и терминалов / Л.Б. Миротин, А. В. Бульба, В.А. Демин. – Ростов н/д: Феникс, 2009. – 408 с.
36. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики: Уч. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
37. Неруш Ю.М., Неруш А.Ю. Практикум по логистике: уч. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 304 с.
38. НТП-АПК 1.10.17.001-03. Нормы технологического проектирования баз и складов общего назначения предприятий ресурсного обеспечения.
39. О’ Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация – М.: ООО Вершина, 2004.-272 с.
40. ОНТП 01-86. Общесоюзные нормы технологического проектирования складов тарно-штучных и длинномерных грузов.
41. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. Пособие / А.С. Головачев и др., под общ. Ред. А.С. Гловачева. – 3-е изд, испр. – Минск: Новое знание, 2007. – 603 с.
42. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие/ В.П. Пашуто. – 4-е изд., стер.-М.: КНОРУС, 2008. – 320 с.
43. Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях: учебное пособие / В.П. Пашуто. – 2-е изд., стер. – М: КНОРУС, 2008. – 240 с.
44. Практикум по логистике: Учеб. пособие. – 2-е изд., перараб. и доп./ Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 276 с.
45. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 319 с.
46. Просветов Г.И. Математические методы в логистике: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 304 с.
47. Савенкова Т.И. Логистика: учебное пособие / Т.И. Савенкова. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2006. – 256 с.
48. Савин В.И. Организация складской деятельности: Справочное пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 544 с.
49. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В.И. Сергеева. – М. : Инфра-М, 2005. – 976 с.
50. Сергеев.В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. ЛОГИСТИКА: информационные системы и технологии: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «альфа-пресс», 2008. – 608 с.
51. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Логистические системы мониторинга цепей поставок. Учебное пособие. Серия «Высшее образование». – М.: ИРН-ФРА-М, 2003. 172с.
52. Спивак В. А. Управление персоналом: уч. Пособие / М.: Эксмо, 2009. – 336с.
53. Степанов В.И. Логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 488 с.
54. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
55. Федотова Е.Л. Информационные технологии и системы; учеб. Пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФА-М, 2009. – 352 с.
56. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ.ред. т.н., проф. Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 448 с.
57. Смирнов И.Е. Аутсорсинг как инструмент оптимизации бизнеса // Управление в кредитной организации. — N 4, июль-август 2008
58. Ларин О.А. Формальный аутсорсинг превращаем в реальный //Налоговая проверка. — N 3, май-июнь 2010
59. Потемкина М. Аутсорсинг: как определить, что именно передавать // Консультант. — N 3, февраль 2010/
60. Подолина О., Боляев С. Аутсорсинг: эффективность применения // Финансовая газета. — N 45, 46, ноябрь 2009
61. Мосеев О. Способен ли аутсорсинг повысить эффективность бизнеса? // Консультант. — N 21, ноябрь 2009
62. Борзунова О. Перекладываем работу на чужие плечи: договор аутсорсинга // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — N 11, ноябрь 2009
63. Груничев Ю.А. ИТ-аутсорсинг — это выгодно?! Разработка методики расчета эксплуатационных затрат предприятия на ИТ-сервисы // Управление персоналом. — N 20, октябрь 2009
64. Мишин М.В. Осторожно! Аутсорсинг // Строительство: бухгалтерский учет и налогообложение. — N 10, октябрь 2009
65. Кузнецов А. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности предприятия //Финансовая газета. — N 34, 35 август 2009