Бюджетирование доходов и расходов предприятия: теория, методология, контроль и пути совершенствования в современных условиях

В условиях постоянно меняющейся экономической среды и усиливающейся конкуренции, способность предприятия эффективно управлять своими финансовыми потоками и ресурсами становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Именно здесь на первый план выходит бюджетирование доходов и расходов (БДР) — краеугольный камень системы управленческого учета, позволяющий не только прогнозировать будущие финансовые результаты, но и формировать основу для принятия стратегических и оперативных решений. Актуальность темы дипломной работы для студентов экономических и управленческих специальностей обусловлена не только академической значимостью глубокого понимания теоретических основ, но и практической востребованностью навыков применения бюджетирования для повышения эффективности деятельности любого предприятия. И что из этого следует? Глубокое понимание БДР напрямую влияет на конкурентоспособность и устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Целью настоящего исследования является всестороннее и глубокое изучение теоретических и методологических аспектов формирования, исполнения и контроля бюджета доходов и расходов предприятия, а также анализ практического применения и перспективных направлений его совершенствования. Мы стремимся не только дать системное изложение ключевых понятий, но и предложить конкретные, научно обоснованные рекомендации, адаптированные к специфике российских компаний.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрытие теоретических основ и концептуальных подходов к бюджетированию доходов и расходов.
• Детальный анализ методологии и этапов разработки бюджета доходов и расходов.
• Изучение механизмов контроля и методов анализа исполнения БДР.
• Выявление ключевых проблем и вызовов, с которыми сталкиваются российские предприятия при бюджетировании.
• Предложение перспективных направлений и инструментов совершенствования системы бюджетирования доходов и расходов.

Структура данной работы последовательно ведет читателя от фундаментальных понятий к прикладным аспектам, охватывая как академические дискуссии, так и реальные вызовы практики. Мы начнем с определения ключевых терминов и принципов, затем перейдем к методологии формирования бюджета, рассмотрим инструменты контроля и анализа, а завершим исследование обзором проблем и перспектив развития бюджетирования, включая возможности автоматизации и внедрения инновационных подходов.

Теоретические основы и концептуальные подходы к бюджетированию доходов и расходов предприятия

В мире бизнеса, где каждое решение на вес золота, финансовое планирование выступает в роли компаса, указывающего путь к устойчивому развитию и процветанию. Центральное место в этом планировании занимает бюджетирование доходов и расходов — инструмент, без которого невозможно представить эффективное управление современным предприятием.

Сущность и значение бюджета доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов, или БДР, представляет собой не просто список цифр, а стратегически важный прогнозный отчет о прибылях и убытках предприятия на определенный бюджетный период. Его по праву можно назвать зеркалом, в котором отражается финансовое здоровье компании и ее способность генерировать прибыль. В системе управленческого учета БДР занимает центральное положение, поскольку именно он позволяет увидеть, как операционная деятельность трансформируется в конечный финансовый результат.

Типовая структура БДР — это своеобразная дорожная карта движения финансового результата. Она включает в себя:

• Выручка от продаж: Основной источник доходов, отражающий объем реализации товаров, работ или услуг.
• Себестоимость продаж: Прямые затраты, связанные с производством или приобретением реализованной продукции.
• Валовая прибыль: Разница между выручкой и себестоимостью, показывающая прибыльность основной деятельности до учета прочих расходов.
• Операционные расходы: Включают коммерческие (например, затраты на маркетинг, сбыт) и управленческие расходы (административные, общехозяйственные), необходимые для функционирования бизнеса.
• Прочие доходы и расходы: Операционные и внереализационные доходы и расходы, не связанные напрямую с основной деятельностью (например, доходы от участия в других организациях, проценты к уплате).
• Прибыль до налогообложения: Финансовый результат до уплаты налога на прибыль.
• Налог на прибыль: Сумма налога, подлежащая уплате государству.
• Чистая прибыль: Конечный финансовый результат, остающийся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов.

Понимание БДР неразрывно связано с осознанием его ключевого методологического принципа — метода начисления. Это означает, что доходы и расходы отражаются в бюджете в момент их возникновения, то есть по факту совершения хозяйственной операции или подписания первичных документов, независимо от того, были ли денежные средства фактически получены или выплачены. Например, доход от продажи товаров учитывается в момент их отгрузки покупателю, даже если оплата поступит позже.

Именно этот принцип отличает БДР от Бюджета движения денежных средств (БДДС), который, напротив, базируется на кассовом методе. БДДС отслеживает фактическое движение денежных средств, фиксируя их поступление и выбытие. Таким образом, БДР отвечает на вопрос «насколько прибыльна моя компания?», а БДДС — «достаточно ли у меня денег?». Оба бюджета критически важны: БДР позволяет планировать прибыльность и оценивать эффективность бизнес-процессов, тогда как БДДС необходим для управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов. Их взаимосвязь позволяет получить полную картину финансового состояния и перспектив предприятия.

Понятие и цели бюджетирования

Если БДР — это финансовый план, то бюджетирование — это динамичный и многогранный процесс его создания, выполнения, контроля и анализа. Это не просто разовая акция, а непрерывная система управления финансами, направленная на достижение стратегических целей компании. В своей сути бюджетирование является каркасом, который интегрирует планирование, координацию, контроль и оценку деятельности предприятия.

Главная, всеобъемлющая цель бюджетирования — это повышение эффективности работы компании. Однако, за этой общей формулировкой скрывается целый спектр более конкретных, но не менее важных задач:

• Планирование и контроль доходов и расходов: Детальное определение источников поступлений и направлений трат, что позволяет предвидеть финансовое состояние и предотвращать нежелательные ситуации.
• Эффективное распределение и использование ресурсов: Оптимизация задействования финансовых, материальных и трудовых ресурсов для достижения максимальной отдачи.
• Своевременное выполнение обязательств: Обеспечение необходимого объема средств для расчетов с поставщиками, своевременной уплаты налогов и кредитов, выплаты заработной платы.
• Оценка финансовой устойчивости и прибыльности: Постоянный мониторинг ключевых финансовых показателей, позволяющий оценить жизнеспособность и инвестиционную привлекательность бизнеса.
• Мониторинг текущей деятельности: Использование план-факт анализа для оперативного отслеживания отклонений и принятия корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование позволяет не только прогнозировать наиболее вероятный сценарий развития компании, но и моделировать альтернативные варианты, определяя оптимальные пути использования ресурсов. Оно способствует оценке результативности бизнес-процессов, выявлению «узких мест» и, что немаловажно, повышает ответственность исполнителей на всех уровнях управления. В конечном итоге, бюджетирование обеспечивает воспроизводственный процесс предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, гарантируя его бесперебойное функционирование и развитие.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) как элемент системы бюджетирования

Для того чтобы бюджетирование из абстрактной идеи превратилось в работающий механизм, необходима четкая структура, распределяющая полномочия и ответственность. Именно здесь в игру вступают Центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это не просто структурные подразделения, это ключевые звенья в системе управления, которым делегированы полномочия и возложена ответственность за достижение определенных финансовых показателей. Отдел, цех, дивизион или даже конкретный работник — любое звено, влияющее на доходы или расходы, может быть признано ЦФО.

Основная идея создания ЦФО заключается в децентрализации управления и повышении подотчетности. В рамках финансовой структуры организации каждый ЦФО получает свой бюджет и несет ответственность за конкретный финансовый результат.

Различают следующие виды ЦФО, каждый из которых имеет свою специфику и целевые показатели:

• Центры затрат: Ответственны за контроль и минимизацию расходов при выполнении определенных задач. Могут быть центрами нормативных затрат (например, производственные цеха, где затраты нормируются) и центрами управленческих затрат (например, отдел кадров, где контролируются общие административные расходы).
• Центры доходов: Отвечают за максимизацию выручки, например, отделы продаж или маркетинга.
• Центры прибыли: Объединяют ответственность как за доходы, так и за расходы, стремясь к максимизации прибыли (например, бизнес-единицы, региональные филиалы).
• Центры инвестиций: Несут ответственность не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированного капитала (например, стратегические бизнес-единицы, способные принимать решения о капиталовложениях).

Цели создания ЦФО многогранны:

• Отслеживание движения ресурсов: Позволяет точно видеть, куда и в каком объеме направляются финансовые потоки.
• Анализ показателей эффективности: Дает возможность оценить вклад каждого подразделения в общий результат.
• Расширение компетенций сотрудников: Стимулирует руководителей ЦФО принимать более обоснованные и ответственные решения.
• Сосредоточенность на стратегических вопросах: Высшее руководство может делегировать оперативное управление ЦФО, концентрируясь на долгосрочном развитии.
• Выявление «слабых мест»: Помогает оперативно обнаружить неэффективные процессы или избыточные расходы.
• Оптимизация расходов: Создает стимулы для подразделений искать пути экономии.
• Разработка системы мотивации: Позволяет привязать вознаграждение к достижению конкретных бюджетных показателей.
• Координация деятельности подразделений: Обеспечивает согласованность действий и ориентацию на общие цели.

Таким образом, ЦФО являются не просто организационными единицами, а ключевым инструментом, который переводит стратегические финансовые цели в конкретные задачи для каждого уровня управления, делая систему бюджетирования живой и действенной.

Концептуальные подходы и принципы бюджетирования

Бюджетирование — это не монолитное понятие; его можно рассматривать с нескольких концептуальных позиций, каждая из которых раскрывает его уникальные грани. Традиционно выделяют три таких подхода: бюджетирование как процесс, как система и как технология.

Бюджетирование как процесс — это последовательность логически связанных действий, которая начинается задолго до утверждения бюджета и продолжается после его завершения. Этот процесс включает:

1. Определение целей: Четкая формулировка финансовых и операционных целей предприятия на бюджетный период.
2. Сбор информации: Аккумулирование всех необходимых данных — от исторических показателей до прогнозов рынка.
3. Составление бюджета: Непосредственное формирование плановых показателей.
4. Согласование и утверждение: Процедура внутреннего утверждения бюджета между подразделениями и высшим руководством.
5. Исполнение бюджета: Практическая реализация запланированных доходов и расходов.
6. Контроль и анализ: Мониторинг фактических показателей, выявление отклонений и анализ их причин.
7. Корректировка: При необходимости, внесение изменений в текущий или будущий бюджет.

Бюджетирование как система подразумевает взаимосвязанную совокупность элементов, работающих на достижение общей цели. В этом контексте бюджетирование включает:

• Различные виды бюджетов: Операционные (продаж, производства, закупок), инвестиционные и финансовые (БДР, БДДС, прогнозный баланс).
• Центры финансовой ответственности: Структурные подразделения, которым делегированы полномочия и ответственность.
• Информационные потоки: Система обмена данными между подразделениями и уровнями управления.
• Нормативная база: Внутренние регламенты и правила, регулирующие бюджетный процесс.

Все эти элементы функционируют как единый организм, где изменение одного компонента влияет на всю систему.

Бюджетирование как технология охватывает совокупность методов, инструментов и процедур, используемых для формирования, контроля и анализа бюджетов. Это включает:

• Методики расчетов: Например, методы прогнозирования объемов продаж, калькуляции себестоимости.
• Программное обеспечение: Автоматизированные системы бюджетирования, такие как ERP-системы или специализированные платформы.
• Модели анализа: Например, план-факт анализ, факторный анализ отклонений.

Технологический аспект делает бюджетирование эффективным и точным.

Независимо от концептуального подхода, успешное бюджетирование всегда опирается на ряд основных принципов:

• Единство системы: Все отделы и подразделения предприятия используют единые формы, методологии и подходы к бюджетированию, обеспечивая сопоставимость и агрегируемость данных.
• Достоверность: Информация, используемая для составления и анализа бюджета, должна быть точной, обоснованной и своевременной.
• Сбалансированность: Плановые расходы предприятия не должны превышать ожидаемые доходы, а источники финансирования должны быть реальными и достаточными. В противном случае бюджет становится невыполнимым и теряет смысл.
• Целевое расходование средств: Бюджетные средства должны использоваться строго по назначению, что обеспечивает финансовую дисциплину и предотвращает нецелевые траты.
• Непрерывность: Бюджетирование — это циклический процесс, который не заканчивается с утверждением бюджета, а продолжается на всех этапах его исполнения и последующей корректировки.

Соблюдение этих принципов формирует прочную основу для построения эффективной и надежной системы бюджетирования на предприятии.

Модели и методы бюджетирования: сравнительный анализ

Модель бюджетирования — это уникальная для каждой компании комбинация подходов, методов прогнозирования, технологий и методик расчетов, призванная обеспечить эффективное финансовое планирование. Выбор модели зависит от размера предприятия, отрасли, стратегических целей и корпоративной культуры.

Традиционные подходы к составлению бюджета можно условно разделить на две основные категории:

1. Подход «сверху вниз» (Top-Down): Бюджет формируется высшим руководством на основе стратегических целей и затем спускается до нижних уровней управления для детализации и исполнения.
   • Преимущества: Обеспечивает быструю привязку к стратегическим целям, облегчает координацию и контроль, экономит время на стадии формирования.
   • Недостатки: Низкая вовлеченность исполнителей, возможное отчуждение и отсутствие мотивации, риск нереалистичных планов из-за недостатка оперативной информации.
2. Подход «снизу вверх» (Bottom-Up): Бюджет формируется на основе предложений и данных от непосредственных исполнителей и руководителей низшего звена, которые затем агрегируются и утверждаются высшим руководством.
   • Преимущества: Высокая степень вовлеченности и мотивации персонала, более реалистичные планы, основанные на знании специфики деятельности.
   • Недостатки: Может быть длительным и трудоемким, риск «завышения» расходов или «занижения» доходов подразделениями для создания «подушки безопасности», сложность агрегации и согласования.
3. Комбинированный подход: Сочетает элементы обоих методов. Высшее руководство устанавливает общие ориентиры и ключевые показатели, а подразделения детализируют их, после чего происходит согласование и утверждение. Это часто считается наиболее оптимальным вариантом.

Традиционное бюджетирование часто основывается на инкрементальном подходе — корректировке бюджета прошлых периодов с учетом инфляции и ожидаемых изменений. Оно ориентировано на статьи бюджета и центры финансовой ответственности, с акцентом на сокращение издержек. Хотя оно просто в реализации, его критикуют за недостаточную гибкость и слабую реакцию на изменения внешней среды.

Однако современный мир требует большей гибкости и адаптивности. Это привело к появлению ряда инновационных моделей:

• «Бюджетирование с нуля» (Zero-Based Budgeting — ZBB): Это радикальный подход, при котором каждый бюджетный период начинается «с чистого листа». Все статьи доходов и расходов должны быть заново обоснованы и утверждены, как если бы они были новыми.
  • Преимущества: Устраняет неэффективные траты, стимулирует поиск новых, более эффективных решений, повышает ответственность за каждую статью.
  • Недостатки: Чрезвычайно трудоемкий и ресурсозатратный процесс, требует высокой квалификации персонала и значительной временной нагрузки.
• Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-Based Budgeting — ABB): В отличие от традиционного, фокусируется не на статьях затрат или подразделениях, а на планировании ресурсов, необходимых для выполнения конкретных бизнес-процессов и видов деятельности.
  • Преимущества: Позволяет более точно связать затраты с объемом деятельности, выявлять неэффективные процессы, повышать прозрачность распределения ресурсов.
  • Недостатки: Требует глубокого анализа и описания всех бизнес-процессов, что может быть сложным для крупных и сложных организаций.
• Бюджетирование на основе драйверов (Driver-Based Budgeting — DBB): Использует ключевые нефинансовые показатели (драйверы) для формирования бюджетов. Драйверы — это факторы, которые непосредственно влияют на доходы и расходы (например, количество произведенных единиц, число клиентов, объем рекламных кампаний).
  • Преимущества: Повышает динамичность и оперативность бюджета, позволяет быстро пересчитывать показатели при изменении драйверов, делает бюджет более понятным для операционного персонала.
  • Недостатки: Требует тщательного выявления и измерения драйверов, что может быть не всегда очевидно или просто.
• Концепция Beyond Budgeting (Бюджетирование за пределами бюджета): Это не столько методика бюджетирования, сколько философия управления, которая предлагает отказаться от жестких годовых бюджетов в пользу более адаптивных, непрерывных процессов планирования и контроля. Она фокусируется на децентрализации, гибких целях, непрерывном прогнозировании и оценке эффективности по относительным показателям.
  • Преимущества: Высокая адаптивность к изменениям, стимулирование инноваций и инициативы, сокращение времени на бюджетный цикл.
  • Недостатки: Требует значительных изменений в корпоративной культуре и организационной структуре, может быть сложно для компаний с низкой степенью зрелости управленческих процессов.

Таблица 1. Сравнительный анализ моделей бюджетирования

Модель бюджетирования	Фокус	Основные преимущества	Основные недостатки	Применимость
Традиционное (инкрементальное)	Статьи затрат, ЦФО, прошлые периоды	Простота и скорость формирования (на основе прошлых данных), понятность.	Инертность, слабая реакция на изменения, сохранение неэффективных статей, возможная неоптимальность распределения ресурсов.	Компании со стабильной средой, где изменения минимальны; малый и средний бизнес с ограниченными ресурсами для сложного бюджетирования.
«Сверху вниз»	Стратегические цели	Быстрое достижение стратегических целей, централизованный контроль, простота координации.	Низкая мотивация исполнителей, возможная нереалистичность из-за недостатка оперативной информации.	Крупные, иерархичные компании, где важен централизованный контроль и быстрая реализация стратегических инициатив.
«Снизу вверх»	Операционная деятельность	Высокая вовлеченность персонала, реалистичность планов, улучшение координации между подразделениями.	Длительность и трудоемкость процесса, риск «бюджетных игр» (завышение потребностей).	Компании с развитой корпоративной культурой, где поощряется инициатива снизу; организации, где операционные менеджеры обладают глубокими знаниями о своих областях.
Комбинированный	Стратегия + Операции	Сочетание преимуществ обоих подходов, баланс между централизацией и децентрализацией.	Требует тщательного согласования и компромиссов.	Наиболее распространенный и эффективный подход для большинства средних и крупных предприятий, стремящихся к балансу между контролем и гибкостью.
«С нуля» (ZBB)	Обоснованность каждой траты	Исключение неэффективных расходов, переосмысление всех операций, стимулирование инноваций.	Чрезвычайно трудоемкий, ресурсозатратный, долгий процесс, требует высокой квалификации.	Компании, находящиеся в кризисе или переживающие глубокую трансформацию; организации, стремящиеся к радикальной оптимизации затрат и пересмотру всех бизнес-процессов.
Процессно-ориентированное (ABB)	Бизнес-процессы, виды деятельности	Точная связь затрат с объемом деятельности, выявление неэффективных процессов, повышение прозрачности.	Требует детального описания процессов, сложность внедрения в компаниях с нечеткими процессами.	Производственные компании, сервисные организации, где процессы хорошо структурированы и затраты напрямую зависят от объема конкретных видов деятельности.
На основе драйверов (DBB)	Ключевые нефинансовые драйверы	Динамичность, оперативность, быстрая реакция на изменения, понятность для операционного персонала.	Сложность выявления и измерения драйверов, риск упрощения сложных взаимосвязей.	Компании, чьи доходы и расходы легко коррелируют с определенными операционными показателями (например, количество клиентов, объем производства, количество транзакций).
Beyond Budgeting	Адаптивность, гибкость	Высокая адаптивность к рыночным изменениям, стимулирование инициативы, сокращение времени на бюджетный цикл.	Требует глубоких культурных изменений, высокого уровня доверия и развитых систем управленческого учета.	Инновационные компании, agile-организации, компании с высоким уровнем неопределенности внешней среды, готовые к радикальным изменениям в управлении.

Выбор оптимальной модели бюджетирования является критически важным для каждого предприятия. Он должен основываться на глубоком анализе внутренней среды, стратегических целей и особенностей внешней конъюнктуры, позволяя создать инструмент, который не только контролирует, но и стимулирует развитие.

Методология и этапы разработки бюджета доходов и расходов предприятия

Разработка бюджета доходов и расходов — это сложный, но систематизированный процесс, требующий глубокого понимания внутренних операций компании и внешних рыночных условий. Он является ключевым элементом финансового планирования, который позволяет предприятию не просто выживать, но и процветать.

Нормативно-правовая база формирования бюджета доходов и расходов в РФ

В Российской Федерации, несмотря на то что форма бюджета доходов и расходов не имеет законодательно утвержденной унифицированной формы для внутреннего управленческого учета, его формирование и содержание во многом регулируются общими нормативно-правовыми актами, касающимися бухгалтерского учета, налогообложения и финансовой деятельности. Для академической работы важно опираться на актуальное законодательство, выпущенное или обновленное после 2015 года.

Ключевыми нормативно-правовыми актами, оказывающими косвенное, но существенное влияние на методологию составления БДР, относятся:

• Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ): Определяет порядок исчисления и уплаты основных налогов, включая налог на прибыль организаций (Глава 25 НК РФ). Понимание этих норм критично для планирования статьи «Налог на прибыль» в БДР. Изменения в налоговом законодательстве напрямую влияют на прибыльность компаний.
• Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»: Устанавливает общие требования к ведению бухгалтерского учета, составлению бухгалтерской (финансовой) отчетности, которые являются основой для формирования исходных данных для бюджетирования.
• Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ): Разрабатываются Министерством финансов РФ и детализируют порядок учета различных активов, обязательств, доходов и расходов. Например, ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации» являются фундаментом для классификации и признания доходов и расходов в БДР. После 2015 года многие ПБУ были обновлены или стали основой для разработки новых федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ), которые постепенно заменяют ПБУ. Важно учитывать эти изменения, поскольку они влияют на то, как доходы и расходы признаются и отражаются в учете, а следовательно, и в бюджете.
• Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ): Новая система стандартов, постепенно заменяющая ПБУ. Например, ФСБУ 5/2019 «Запасы», ФСБУ 6/2020 «Основные средства», ФСБУ 25/2018 «Бухгалтерский учет аренды» и другие, вступившие в силу после 2015 года, оказывают прямое влияние на формирование статей себестоимости и операционных расходов.

Хотя управленческий учет и бюджетирование являются внутренними инструментами предприятия и не подлежат прямому государственному регулированию, их эффективность напрямую зависит от соответствия методик признания доходов и расходов действующему законодательству. Это обеспечивает сопоставимость данных управленческого учета с финансовой отчетностью и налоговыми декларациями, что значительно упрощает процесс контроля и анализа.

Типовая структура и содержание бюджета доходов и расходов

БДР, как уже упоминалось, является прогнозной формой отчета о финансовых результатах, и хотя его внутренняя форма может быть адаптирована под специфику каждой компании, существуют общепринятые разделы, формирующие его костяк. Последовательное вычитание различных статей расходов из планируемых доходов — это основной принцип его построения.

Типовая структура БДР включает следующие основные разделы:

1. Доходы:
   • Выручка от продаж (основная деятельность): Прогнозируемый объем денежных средств или их эквивалентов, которые предприятие планирует получить от реализации товаров, работ или услуг. Эта статья является отправной точкой для всего бюджета.
   • Прочие доходы: Доходы, не связанные с основной деятельностью (например, проценты к получению, доходы от участия в других организациях, доходы от сдачи имущества в аренду).
2. Расходы по основной деятельности (Себестоимость продаж):
   • Прямые материальные затраты: Стоимость сырья, материалов, комплектующих, непосредственно используемых в производстве.
   • Прямые затраты на оплату труда: Заработная плата производственных рабочих.
   • Прямые накладные расходы: Расходы, непосредственно связанные с производством, но не относимые прямо на единицу продукции (например, амортизация производственного оборудования).
3. Валовая прибыль: Разница между выручкой от продаж и себестоимостью продаж. Это ключевой показатель, отражающий прибыльность основного бизнеса до учета общепроизводственных и административных расходов.
4. Операционные расходы:
   • Коммерческие расходы: Затраты, связанные со сбытом продукции (расходы на маркетинг, рекламу, транспортировку, комиссионные вознаграждения).
   • Управленческие расходы (административные): Затраты на содержание административно-управленческого аппарата, общехозяйственные расходы, амортизация административных зданий и оборудования.
5. Прибыль от продаж: Валовая прибыль за вычетом коммерческих и управленческих расходов. Показывает эффективность управления операционной деятельностью.
6. Прочие доходы и расходы:
   • Операционные доходы/расходы: Например, доходы/расходы от продажи активов.
   • Внереализационные доходы/расходы: Например, штрафы, пени, проценты по кредитам (расход), курсовые разницы.
7. Прибыль до налогообложения (Балансовая прибыль): Сумма прибыли от продаж и прочих доходов/расходов. Это та прибыль, с которой рассчитывается налог.
8. Налог на прибыль: Расчетная сумма налога на прибыль в соответствии с законодательством РФ.
9. Чистая прибыль: Конечный финансовый результат, остающийся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов.

Пример упрощенной структуры БДР:

Показатель	План, период X
Выручка от продаж	1 000 000
Себестоимость продаж	(600 000)
Валовая прибыль	400 000
Коммерческие расходы	(50 000)
Управленческие расходы	(100 000)
Прибыль от продаж	250 000
Прочие доходы (например, проценты)	10 000
Прочие расходы (например, % по кредиту)	(20 000)
Прибыль до налогообложения	240 000
Налог на прибыль (20%)	(48 000)
Чистая прибыль	192 000

Важно подчеркнуть гибкость формы БДР. В зависимости от специфики деятельности компании (производство, торговля, услуги), ее размера и целей управления, детализация и названия статей могут меняться. Например, в сервисной компании не будет статьи «Себестоимость продаж» в классическом понимании, но будут «Прямые затраты на оказание услуг». Главное — чтобы форма БДР максимально точно отражала особенности формирования доходов и расходов конкретного предприятия и была удобна для анализа и принятия решений.

Этапы бюджетного процесса и формирования сводного бюджета

Бюджетный процесс — это не одномоментное действие, а циклический, многоэтапный механизм, который охватывает весь горизонт планирования предприятия. Он начинается задолго до начала бюджетного периода и продолжается на протяжении всего времени его исполнения.

Основные этапы бюджетного процесса:

1. Разработка главного (сводного) бюджета: На этом этапе формируется общая финансовая стратегия. Процесс часто начинается с прогноза продаж, который является «драйвером» для большинства других бюджетов. Затем разрабатываются производственные бюджеты, бюджеты закупок, затрат на оплату труда и т.д.
2. Координация и корректировка: Все функциональные бюджеты (продаж, производства, закупок, административных расходов) должны быть согласованы между собой. На этом этапе происходит итерационное уточнение плановых показателей, устранение внутренних противоречий и приведение всех бюджетов к единой логике. Например, бюджет продаж определяет объем производства, который, в свою очередь, влияет на бюджет закупок сырья и материалов.
3. Утверждение высшим руководством: После согласования всех компонентов, сводный бюджет представляется высшему руководству компании (Совету директоров, Правлению, Генеральному диретору) для окончательного утверждения. Это придает бюджету статус официального документа и обязательного к исполнению.
4. Рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности: После утверждения детализированные части бюджета доводятся до руководителей соответствующих Центров финансовой ответственности (ЦФО). Это обеспечивает прозрачность, устанавливает конкретные целевые показатели для каждого подразделения и определяет зоны ответственности.

Сводный (главный) бюджет предприятия представляет собой комплексную систему взаимосвязанных бюджетов, которые охватывают все аспекты деятельности компании. Он состоит из трех основных компонентов:

1. Операционный бюджет: Фокусируется на планировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Он детализирует производственную, сбытовую и административную деятельность.
   • Бюджет продаж: Прогноз объемов реализации и выручки. Это фундамент всего операционного бюджета.
   • Бюджет производства: Планирование объемов выпуска продукции, необходимого для удовлетворения спроса и создания необходимых запасов.
   • Бюджет закупок сырья и материалов: Определение потребности в ресурсах для обеспечения производственного плана.
   • Бюджет прямых затрат на оплату труда: Планирование расходов на заработную плату производственных рабочих.
   • Бюджет общепроизводственных накладных расходов: Планирование косвенных затрат, связанных с производством.
   • Бюджет коммерческих расходов: Планирование затрат на маркетинг, сбыт и дистрибуцию.
   • Бюджет управленческих (административных) расходов: Планирование общехозяйственных и административных затрат.
2. Инвестиционный бюджет: Планирует капитальные затраты и долгосрочные финансовые вложения предприятия. Включает проекты по приобретению новых основных средств, модернизации оборудования, строительству новых объектов, долгосрочные инвестиции в ценные бумаги. Этот бюджет имеет долгосрочный характер и направлен на стратегическое развитие компании.
3. Финансовый бюджет: Обобщает планируемые финансовые результаты и потоки денежных средств. Он является кульминацией всего бюджетного процесса.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Как уже обсуждалось, это прогнозный отчет о прибылях и убытках, показывающий планируемый финансовый результат на основе метода начисления.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогноз поступлений и выплат денежных средств, позволяющий управлять ликвидностью компании и предотвращать кассовые разрывы.
   • Прогнозный баланс: Прогнозируемое состояние активов, обязательств и капитала предприятия на конец бюджетного периода, обеспечивающее целостную картину будущей финансовой структуры.

Взаимосвязь компонентов сводного бюджета:

Все эти части сводного бюджета тесно взаимосвязаны. Например, бюджет продаж определяет объемы производства, что влияет на бюджет закупок и затрат на оплату труда. Эти операционные бюджеты, в свою очередь, формируют данные для БДР (доходы, себестоимость, операционные расходы). Результаты БДР, вместе с инвестиционным бюджетом, затем интегрируются в БДДС, поскольку прибыль не всегда означает наличие денежных средств, а инвестиции требуют значительных денежных выплат. Наконец, все эти данные находят отражение в прогнозном балансе, который показывает будущую структуру активов и пассивов.

Игнорирование какого-либо компонента или неточность в одном из бюджетов может привести к искажению всей финансовой картины. Поэтому на этапе разработки крайне важно обеспечить комплексность и согласованность всех частей сводного бюджета, чтобы информация отражала реальную ситуацию, сложившуюся на предприятии, и позволяла принимать адекватные управленческие решения.

Алгоритмы формирования отдельных статей бюджета доходов и расходов

Формирование БДР — это процесс, который требует не только общего понимания концепции, но и владения конкретными методиками прогнозирования для каждой статьи. Точность бюджета напрямую зависит от качества используемых алгоритмов и обоснованности исходных данных.

1. Прогнозирование доходов (Выручка от продаж):
Выручка обычно является ключевым драйвером для большинства последующих статей бюджета.

• Методика: Прогнозирование выручки часто базируется на прогнозе объема продаж и планируемых ценах.
  • Прогноз объема продаж: Может основываться на:
    • Исторических данных: Экстраполяция прошлых тенденций с учетом сезонности, цикличности и темпов роста.
    • Анализе рынка: Изучение рыночной доли, потенциала роста, действий конкурентов.
    • Опросах: Мнение отделов продаж, маркетинга, дистрибьюторов.
    • Эконометрических моделях: Использование регрессионного анализа для выявления зависимости объемов продаж от макроэкономических показателей или маркетинговых усилий.
  • Планируемые цены: Устанавливаются на основе рыночных условий, себестоимости, конкурентной стратегии, эластичности спроса.
• Алгоритм:
  Выручка = Прогнозируемый объем продаж × Планируемая средняя цена за единицу продукции.
  Например, если планируется продать 10 000 единиц товара по средней цене 1000 рублей, то выручка составит 10 000 × 1000 = 10 000 000 рублей.

2. Прогнозирование себестоимости продаж:
Себестоимость включает прямые и косвенные производственные затраты.

• Методика: Зависит от объема производства. Часто используется метод разделения затрат на переменные и постоянные.
  • Переменные затраты: Изменяются пропорционально объему производства (сырье, материалы, сдельная заработная плата).
  • Постоянные затраты: Не зависят от объема производства в краткосрочном периоде (амортизация, аренда цеха, оклады ИТР).
• Алгоритм (упрощенный):
  Себестоимость продаж = (Прогнозируемый объем производства × Переменные затраты на единицу) + Постоянные производственные затраты.
  
Cпродаж = (Vпр × Cпер) + Cпост

  Пример: При объеме 10 000 единиц, переменные затраты на единицу 600 рублей, постоянные производственные затраты 500 000 рублей.
  Себестоимость = (10 000 × 600) + 500 000 = 6 000 000 + 500 000 = 6 500 000 рублей.

3. Прогнозирование операционных расходов (коммерческие и управленческие):
Эти расходы часто имеют смешанный характер, содержат как переменные, так и постоянные компоненты.

• Методика:
  • Коммерческие расходы: Могут зависеть от объема продаж (например, транспортные расходы, комиссионные) или быть постоянными (например, оклады сотрудников отдела продаж, аренда складов).
  • Управленческие расходы: Как правило, постоянны (оклады административного персонала, аренда офиса, амортизация административного оборудования), но могут иметь и переменные компоненты (например, представительские расходы, зависящие от деловой активности).
• Алгоритм: Для каждой статьи расходов применяется соответствующий метод прогнозирования (процент от продаж, фиксированная сумма, анализ прошлых периодов с корректировками).
  Например, коммерческие расходы = 5% от выручки (для переменных) + 50 000 рублей (постоянные).
  Если выручка 10 000 000 рублей, то коммерческие расходы = (10 000 000 × 0,05) + 50 000 = 500 000 + 50 000 = 550 000 рублей.

4. Прогнозирование прочих доходов и расходов:
Часто определяются на основе планов по инвестиционной и финансовой деятельности.

• Проценты к получению/уплате: На основе планов по размещению свободных средств (депозиты) или привлечению кредитов.
• Доходы/расходы от продажи активов: На основе инвестиционного плана.
• Курсовые разницы: Прогнозируются с учетом ожидаемых колебаний валютных курсов (может быть сложно и требует экспертной оценки).

5. Расчет налога на прибыль:
Рассчитывается исходя из планируемой прибыли до налогообложения и действующей ставки налога.

• Алгоритм:
  Налог на прибыль = Прибыль до налогообложения × Ставка налога на прибыль.
  
Нпр = Пдо налога × Сн

  Например, если прибыль до налогообложения 2 000 000 рублей, а ставка 20%, то налог = 2 000 000 × 0,20 = 400 000 рублей.

Важно отметить, что все эти алгоритмы являются упрощенными и в реальной практике требуют гораздо более глубокой детализации, учета множества факторов и использования специализированного программного обеспечения. Ключевым является обоснование каждого планового показателя с учетом как внутренних данных предприятия, так и внешних экономических прогнозов.

Контроль и анализ исполнения бюджета доходов и расходов

Составление бюджета — это лишь половина дела. Настоящая магия финансового управления начинается тогда, когда план сталкивается с реальностью. Контроль и анализ исполнения бюджета доходов и расходов позволяют не только отслеживать, насколько точно компания следует намеченному курсу, но и выявлять отклонения, понимать их причины и своевременно корректировать свои действия.

Система контроля исполнения бюджета: виды и цели

Контроль исполнения бюджета является одним из ключевых аспектов бюджетирования, превращающим его из статичного плана в динамичный инструмент управления. Это систематизированный процесс, направленный на фиксацию, мониторинг и анализ фактических доходов и расходов предприятия в сравнении с утвержденными бюджетными показателями.

Ключевые цели контроля исполнения бюджета включают:

• Обеспечение соответствия: Гарантия того, что фактические показатели доходов и расходов максимально приближены к запланированным.
• Выявление и анализ отклонений: Оперативное обнаружение расхождений между планом и фактом, а также глубокий анализ причин их возникновения.
• Корректировка бюджета: Принятие обоснованных решений о внесении изменений в текущий или будущие бюджеты для повышения их реалистичности и эффективности.
• Повышение финансовой дисциплины: Стимулирование руководителей и сотрудников к более ответственному подходу к управлению ресурсами.
• Оптимизация использования ресурсов: Поиск путей более рационального и эффективного распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
• Повышение эффективности деятельности подразделений: Оценка результативности работы Центров финансовой ответственности и их руководителей.

Система контроля строится на трех основных видах контроля по времени проведения:

1. Предварительный контроль: Осуществляется до совершения хозяйственных операций. Его задача — предотвратить нецелевые или неэффективные расходы до того, как они будут произведены.
   • Примеры: Согласование заявок на оплату, проверка договоров на соответствие бюджету, утверждение лимитов расходов перед их возникновением. Например, перед заключением договора на закупку сырья, финансовый отдел проверяет, предусмотрены ли данные расходы в бюджете и не превышают ли они установленные лимиты.
2. Оперативный (текущий) контроль: Проводится в процессе исполнения бюджета на регулярной основе (ежедневно, еженедельно, ежемесячно). Его цель — оперативное отслеживание текущей ситуации и быстрое реагирование на возникающие отклонения.
   • Примеры: Ежедневный мониторинг выполнения плана продаж, еженедельный анализ фактических расходов на производство по сравнению с плановыми, ежемесячный план-факт анализ БДР. Это позволяет руководству своевременно выявлять «проблемные» зоны и принимать корректирующие меры, например, усилить маркетинговые кампании при отставании продаж или найти более дешевых поставщиков при превышении затрат.
3. Заключительный контроль: Осуществляется после завершения бюджетного периода (например, ежеквартально, ежегодно). Его задача — подвести итоги, оценить общую эффективность бюджетного процесса, выявить системные проблемы и сделать выводы для будущих периодов.
   • Примеры: Годовой план-факт анализ всего БДР, анализ выполнения целей ЦФО, формирование отчетности для акционеров и собственников. Этот вид контроля дает комплексную оценку и помогает совершенствовать методологию бюджетирования в долгосрочной перспективе.

Эффективная система контроля — это не просто набор проверок, а комплексный механизм, который интегрирует все виды контроля, использует современные информационные технологии (например, автоматизированные системы) и стимулирует финансовую дисциплину на всех уровнях управления.

Методы анализа исполнения бюджета доходов и расходов

Выявление отклонений — это только первый шаг. Настоящая ценность контроля заключается в глубоком анализе причин этих отклонений и их влияния на конечный результат. Для этого используются различные аналитические методы.

1. План-факт анализ:
Это базовый и наиболее распространенный метод, представляющий собой прямое сравнение фактических показателей с запланированными. Он позволяет быстро определить абсолютные и относительные отклонения.

• Абсолютное отклонение: Факт − План. Показывает величину расхождения в абсолютных единицах.
• Относительное отклонение: (Факт − План) / План × 100%. Показывает величину расхождения в процентах, что более наглядно для оценки значимости отклонения.

Таблица 2. Пример план-факт анализа БДР

Показатель	План, руб.	Факт, руб.	Абсолютное отклонение, руб.	Относительное отклонение, %
Выручка от продаж	10 000 000	9 500 000	(500 000)	(5,0%)
Себестоимость продаж	(6 000 000)	(5 800 000)	200 000	(3,3%)
Валовая прибыль	4 000 000	3 700 000	(300 000)	(7,5%)
Управленческие расходы	(1 000 000)	(1 100 000)	(100 000)	10,0%
Чистая прибыль	2 000 000	1 700 000	(300 000)	(15,0%)

Оценка допустимости отклонений: Руководство компании устанавливает пределы допустимых отклонений. Например:

• Несущественные: до 10%
• Умеренный риск: 10-30%
• Существенные: 30-50%
• Серьезные: более 50%

В нашем примере отклонение по чистой прибыли (15%) может быть классифицировано как умеренный риск, требующий более глубокого анализа. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто процентные отклонения не отражают абсолютной значимости, и даже небольшое процентное отклонение по критической статье может быть важнее значительного отклонения по менее существенной.

2. Детальный факторный анализ:
План-факт анализ лишь констатирует факт отклонения. Факторный анализ идет глубже, позволяя определить, как именно отдельные факторы повлияли на итоговый результат. Для этого часто используется метод цепных подстановок (или метод элиминирования), который позволяет последовательно исключать влияние каждого фактора, измеряя его вклад в общее отклонение.

Пример факторного анализа отклонения выручки:
Предположим, плановая выручка (В_пл) = Объем_пл × Цена_пл. Фактическая выручка (В_факт) = Объем_факт × Цена_факт.
Отклонение по выручке (ΔВ) = В_факт — В_пл.

Метод цепных подстановок:

1. Влияние изменения объема продаж (ΔВ_объем):
   
ΔВобъем = (Объемфакт - Объемпл) × Ценапл

   (Мы оцениваем, как изменилась бы выручка, если бы только объем изменился, а цена осталась плановой)
2. Влияние изменения цены (ΔВ_цена):
   
ΔВцена = (Ценафакт - Ценапл) × Объемфакт

   (Мы оцениваем, как изменилась бы выручка, если бы только цена изменилась, а объем уже был бы фактическим)

Итоговое отклонение:

ΔВ = ΔВобъем + ΔВцена


Числовой пример:

Показатель	План	Факт
Объем (ед.)	10 000	9 500
Цена (руб.)	1 000	1 020
Выручка	10 000 000	9 690 000

ΔВ = 9 690 000 — 10 000 000 = -310 000 руб.

1. Влияние объема:
   
ΔВобъем = (9 500 - 10 000) × 1 000 = -500 × 1 000 = -500 000 руб.

   (Недополучено выручки на 500 000 руб. из-за снижения объема продаж)
2. Влияние цены:
   
ΔВцена = (1 020 - 1 000) × 9 500 = 20 × 9 500 = 190 000 руб.

   (Дополнительно получено выручки на 190 000 руб. за счет повышения цены)

Проверка: -500 000 + 190 000 = -310 000 руб. (Сходится с общим отклонением)

Аналогичный факторный анализ может быть применен для себестоимости (влияние объема производства, норм расхода материалов, цен на материалы) и других статей БДР. Этот метод позволяет выявить, что, например, снижение выручки обусловлено падением объемов продаж, а не снижением цен, или что перерасход по себестоимости вызван ростом цен на сырье, а не неэффективным использованием материалов. Такие выводы критически важны для принятия целенаправленных управленческих решений.

Роль центров финансовой ответственности в контроле и анализе бюджета

Центры финансовой ответственности (ЦФО) не только участвуют в формировании бюджета, но и играют центральную роль в его контроле и анализе. Именно через систему ЦФО бюджетирование становится по-настоящему действенным инструментом управления.

Механизмы распределения ответственности:

• Делегирование полномочий и ответственности: Каждому ЦФО назначаются конкретные бюджетные показатели, за которые он несет прямую ответственность. Например, отдел продаж отвечает за выручку (центр доходов), производственный цех — за себестоимость продукции (центр затрат), а региональный филиал — за прибыль (центр прибыли).
• Четкие бюджетные задания: Для каждого ЦФО устанавливаются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) плановые показатели, которые являются основой для контроля.
• Регламентация бюджетного процесса: Внутренние регламенты определяют процедуры сбора данных, формирования отчетов, согласования отклонений и принятия корректирующих решений, в которых участвуют руководители ЦФО.

Оценка деятельности руководителей ЦФО и система мотивации:
Деятельность руководителя ЦФО оценивается исходя из того, насколько достигнутый его центром результат соответствует тому, что было запланировано в бюджете. Это создает прямую связь между эффективностью управления подразделением и его финансовыми показателями.

• Критерии оценки: Основными критериями являются выполнение плановых показателей по доходам, расходам, прибыли или инвестиционной отдаче, в зависимости от типа ЦФО. План-факт анализ отклонений становится ключевым инструментом для оценки.
• Связь с системой мотивации: Эффективная система бюджетирования интегрируется с системой мотивации персонала. Достижение или перевыполнение бюджетных показателей может быть основанием для выплаты премий, бонусов или других форм поощрения. И наоборот, систематические невыполнения бюджета могут вести к корректировке компенсационного пакета или даже к кадровым решениям.
  • Пример: Если руководитель центра прибыли перевыполнил план по прибыли на 10%, ему может быть выплачена премия в размере определенного процента от превышения. Однако важно учитывать и качество достижения результата (например, не за счет снижения качества продукции или долгосрочных перспектив).
• Баланс между жесткостью и гибкостью: Система мотивации, основанная на бюджете, ��олжна быть достаточно гибкой, чтобы учитывать внешние обстоятельства, неподвластные руководителю ЦФО (например, непредвиденные макроэкономические изменения). Важно не создавать ситуацию, когда бюджет становится «ударом по рукам» за инициативу, а стимулирует к поиску оптимальных решений.

Таким образом, ЦФО являются не просто точками контроля, а двигателями бюджетного процесса, превращающими теоретические планы в конкретные действия и результаты. Эффективное распределение ответственности и прозрачная система оценки и мотивации являются залогом успешного функционирования всей системы бюджетирования.

Проблемы и вызовы бюджетирования на российских предприятиях

Внедрение и эффективное функционирование системы бюджетирования на российских предприятиях часто сопряжено с целым рядом трудностей. Многие из них имеют глубокие исторические корни, другие обусловлены спецификой национальной экономики и управления.

Исторические особенности и адаптация к российским реалиям

Хотя теоретические основы бюджетирования известны давно, активное и комплексное внедрение систем бюджетирования на российских предприятиях началось относительно недавно — в 2000-х годах. До этого в плановой экономике существовали свои механизмы финансового планирования, но они сильно отличались от принципов рыночного бюджетирования, ориентированного на прибыль, гибкость и конкурентоспособность.

Этот «разрыв» между плановым и рыночным подходом привел к тому, что многие компании до сих пор сталкиваются с вызовами, связанными с адаптацией западных моделей бюджетирования к российской специфике. Исторические подходы к управлению финансами, часто основанные на жестком централизованном контроле и формальном выполнении директив, не всегда способствуют гибкому и инициативному бюджетированию. Недостаток опыта, отсутствие сложившихся традиций и высокая степень неопределенности в экономике замедляют процесс полноценного внедрения и эффективного использования бюджетов.

Методологические и организационные проблемы

• Устаревшие методики и их инертность: На многих российских предприятиях до сих пор применяются методики бюджетирования, которые устарели и не позволяют эффективно управлять компанией в условиях быстро меняющегося рынка. Они часто характеризуются жестким нисходящим подходом с ограниченным вовлечением нижних уровней управления. Такая инертность приводит к неоптимальному распределению ресурсов и низкой адаптивности к внешним изменениям.
• Недостаточная регламентированность и формализация: Отсутствие четко прописанных регламентов, инструкций и стандартов бюджетного процесса ведет к его хаотичности, субъективности и низкой прозрачности. Неформализованные процедуры планирования и управления затрудняют контроль и делают бюджет менее действенным инструментом.
• Отсутствие четкого понимания значимости бюджетирования руководством: Ключевой проблемой является то, что генеральный директор или высшее руководство компании может не видеть всей ценности и всех возможностей бюджетирования, рассматривая его как бюрократическую нагрузку или просто инструмент контроля, а не стратегического планирования. Это приводит к недостаточному вниманию, ресурсному обеспечению и, как следствие, к формальному подходу к бюджетированию.
• Проблемы фрагментарности бюджетирования: Некоторые компании ограничиваются разработкой только одного из финансовых бюджетов, например, Бюджета движения денежных средств (БДДС), игнорируя БДР или другие операционные бюджеты. Это может быть вызвано желанием сэкономить ресурсы или недостатком знаний. Такая фрагментарность создает искаженную картину финансового состояния и не позволяет оценить прибыльность и эффективность компании в целом.
• Отсутствие или неполнота системы управленческого учета: Бюджетирование неразрывно связано с управленческим учетом. Если система управленческого учета не развита или отсутствует, становится невозможным осуществлять качественный план-факт анализ, отслеживать выполнение бюджетных показателей по центрам ответственности и, соответственно, эффективно контролировать и корректировать бюджет.

Кадровые и информационные вызовы

• Нехватка квалифицированных специалистов: В России до сих пор ощущается дефицит специалистов, обладающих глубокими знаниями и практическим опытом в области современного бюджетирования, способных не только составить бюджет, но и выстроить эффективную систему управления им.
• Трудности в сборе и анализе данных: Нередко на предприятиях отсутствует единая информационная база, данные разрознены, а их сбор и консолидация занимают много времени. Это затрудняет своевременное формирование бюджета и его оперативный контроль.

Влияние макроэкономических факторов

Российская экономика характеризуется высокой волатильностью и подверженностью внешним шокам. Это создает дополнительные трудности для бюджетирования:

• Волатильность цен на сырье: Для многих российских компаний, особенно в сырьевом секторе, доходы сильно зависят от мировых цен на нефть, газ, металлы и т.д. Эти колебания делают прогнозирование выручки крайне сложным и требуют разработки гибких, сценарных бюджетов.
• Налоговые изменения: Частые изменения в налоговом законодательстве (Налоговый кодекс РФ) могут существенно влиять на прибыль после налогообложения и, соответственно, на чистую прибыль предприятия, что затрудняет долгосрочное планирование.
• Инфляция и валютные колебания: Высокая инфляция и нестабильность курса рубля усложняют прогнозирование затрат на импортные комплектующие, а также оценку будущих доходов и расходов, особенно для компаний, ведущих внешнеэкономическую деятельность.

Последствия неверных управленческих решений в бюджетировании

Все вышеперечисленные проблемы могут приводить к значительным финансовым потерям и негативным последствиям для предприятия:

• Упущенная выгода: Недостаточное финансирование прибыльных направлений или инвестиционных проектов из-за неточного планирования может привести к потере потенциальной прибыли.
• Избыточные траты: Необоснованное выделение средств на менее критичные области или неэффективные проекты приводит к нерациональному использованию ресурсов.
• Кассовые разрывы: Неточный прогноз денежных потоков (даже при прибыльности компании по БДР) может привести к нехватке ликвидности и невозможности своевременно выполнять обязательства.
• Увеличение долговой нагрузки: Неэффективные инвестиционные решения или ошибки в планировании могут вынудить компанию привлекать дополнительные заемные средства, что увеличивает финансовые риски.
• Снижение конкурентоспособности: Неспособность быстро адаптировать бюджет к меняющимся рыночным условиям делает компанию менее гибкой и конкурентоспособной.

Таким образом, понимание и своевременное устранение этих проблем являются критически важными для построения эффективной системы бюджетирования на российских предприятиях.

Перспективные направления и инструменты совершенствования бюджетирования доходов и расходов

В условиях динамично меняющейся экономической среды, традиционные подходы к бюджетированию уже не всегда могут обеспечить необходимую гибкость и оперативность. Российские предприятия, столкнувшись с рядом вызовов, активно ищут пути совершенствования своих бюджетных систем.

Автоматизация бюджетирования: преимущества и обзор решений

Одним из наиболее мощных и перспективных направлений совершенствования бюджетирования является его автоматизация. Это использование современных цифровых технологий и программного обеспечения для упрощения, ускорения, повышения точности и прозрачности всех процессов, связанных с бюджетом.

Ключевые преимущества автоматизации бюджетирования:

• Цифровизация процессов: Перевод рутинных операций (сбор данных, расчеты, формирование отчетов) в цифровую среду, что сокращает время и снижает риск человеческих ошибок.
• Интеграция данных: Возможность бесшовной интеграции с другими корпоративными системами, такими как ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) и бухгалтерскими платформами. Это обеспечивает единую, актуальную и достоверную информационную базу для бюджетирования.
• Упрощение планирования и сценарный анализ: Программное обеспечение позволяет быстро создавать несколько сценариев бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый), оценивать их влияние на финансовые результаты и оперативно вносить корректировки.
• Контроль и аналитика в реальном времени: Системы автоматизации обеспечивают оперативный план-факт анализ, позволяют отслеживать исполнение бюджета в режиме, близком к реальному времени, и мгновенно реагировать на отклонения. Это значительно повышает оперативность управленческих решений.
• Повышение прозрачности и подотчетности: Все действия фиксируются в системе, что облегчает контроль, распределение ответственности и выявление «узких мест».

Обзор актуальных программных продуктов для бюджетирования на российском рынке:
Российский рынок предлагает широкий спектр решений, отвечающих различным потребностям бизнеса:

• 1С (БИТ.ФИНАНС, 1С:Управление холдингом): Наиболее распространенные и адаптированные под российскую специфику решения, предлагающие широкие возможности для бюджетирования, консолидации и управленческого учета.
• Optimacros: Облачная платформа для финансового планирования, бюджетирования и аналитики, отличающаяся гибкостью и простотой настройки.
• Форсайт.Бюджетирование: Комплексная система для крупных компаний, позволяющая автоматизировать весь цикл бюджетного планирования и контроля.
• Планум, ТУРБО Бюджетирование, Планета.Бюджетирование (IBS), In.Plan (Axenix): Российские разработки, ориентированные на средний и крупный бизнес, предлагающие различные функциональные возможности для моделирования, анализа и контроля бюджетов.
• Adesk, Финолог, ФинГрад, Финтабло, ПланФакт, Финансист, Инталев, Финансы 360°, ФинОфис: Решения, ориентированные на малый и средний бизнес, часто облачные, с интуитивно понятным интерфейсом и базовым функционалом для ведения БДР и БДДС.

Критерии выбора эффективной системы автоматизации:

1. Гибкость и адаптируемость: Система должна легко перестраиваться под специфику компании, ее финансовую структуру, изменение целей и стратегий.
2. Соответствие финансовой структуре: Возможность настроить систему под Центры финансовой ответственности и другие элементы управленческой структуры.
3. Понятный интерфейс: Интуитивно понятное взаимодействие с системой, минимизирующее время на обучение пользователей.
4. Возможность интеграции: Совместимость с другими используемыми на предприятии информационными системами (бухгалтерские программы, ERP, CRM).
5. Функциональность: Наличие необходимого набора инструментов для планирования, консолидации, план-факт анализа, факторного анализа и формирования отчетности.
6. Масштабируемость: Возможность расширения функционала и адаптации к росту компании.
7. Техническая поддержка: Наличие квалифицированной поддержки и обучения.

Интегрированные и гибкие подходы к бюджетированию

Будущее бюджетирования за интеграцией и гибкостью, способностью системы быстро реагировать на изменения и стимулировать эффективность.

• Симбиоз процессно-ориентированного бюджетирования (ABB) с качественным моделированием данных:
  Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-Based Budgeting — ABB) фокусируется на планировании ресурсов, необходимых для выполнения конкретных бизнес-процессов. Это позволяет не просто сокращать затраты, а оптимизировать их на каждом этапе создания ценности.
  Симбиоз с качественным моделированием данных означает использование не только финансовых показателей, но и нефинансовых драйверов, описывающих взаимосвязи операционных и финансовых показателей. Например, для службы поддержки клиентов драйверами могут быть количество обращений, среднее время обработки, а для производства — количество произведенных единиц. Моделирование этих связей позволяет более точно прогнозировать затраты и доходы, а также оценивать эффективность процессов. Это позволяет перейти от «что мы тратим?» к «на что мы тратим и почему?».
• Внедрение концепций Beyond Budgeting и Driver-Based Budgeting:
  • Beyond Budgeting: Как философия, призывает к отказу от жестких годовых бюджетов в пользу более адаптивных, непрерывных процессов планирования, прогнозирования и оценки эффективности. Вместо фиксированных целей предлагаются гибкие, относительные цели (например, стать лидером по доле рынка, а не достичь конкретной цифры прибыли), что стимулирует постоянное совершенствование и адаптацию к рынку. Это требует децентрализации управления и высокой степени доверия к командам.
  • Driver-Based Budgeting (DBB): Использование ключевых нефинансовых показателей (драйверов) для формирования бюджетов. Например, вместо того чтобы планировать рекламный бюджет как фиксированную сумму, можно привязать его к числу потенциальных клиентов или объему продаж, а расходы на сырье — к объему производства. Это делает бюджет более динамичным и оперативно реагирующим на изменения в операционной деятельности. DBB упрощает корректировку бюджета, поскольку достаточно изменить значения драйверов, чтобы пересчитать весь бюджет.

Развитие методических подходов и практические рекомендации

Повышение качества бюджетирования требует не только технических решений, но и развития методологической базы и внедрения передовых практик.

• Увязка финансовых и нефинансовых факторов стоимости с системой мотивации: Для того чтобы бюджет стал не только инструментом контроля, но и стимулом к развитию, необходимо интегрировать его с системой мотивации. Это означает, что вознаграждение должно быть привязано не только к выполнению финансовых показателей (прибыль, выручка), но и к достижению стратегически важных нефинансовых целей (уровень удовлетворенности клиентов, качество продукции, инновации, экологическая ответственность). Такая комплексная система стимулирует сотрудников к достижению долгосрочных целей, а не только к краткосрочной оптимизации.
• Использование сценарного планирования и гибких настроек: В условиях неопределенности становится критически важным разрабатывать несколько вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый), учитывающих различные сценарии развития внешней и внутренней среды. Гибкие настройки бюджета позволяют быстро адаптироваться к изменениям, не пересматривая весь бюджетный процесс с нуля. Это может включать rolling forecasts (скользящие прогнозы), когда бюджет постоянно обновляется на следующий период (например, на 12 месяцев вперед), а не фиксируется на год.
• Формирование рекомендаций по устранению выявленных проблем и построению эффективной системы БДР на российских предприятиях:
  1. Повышение финансовой грамотности высшего руководства: Проведение обучающих семинаров для руководителей, демонстрирующих стратегическую ценность бюджетирования, а не только его контрольную функцию.
  2. Развитие системы управленческого учета: Внедрение или доработка управленческого учета, обеспечивающего оперативный и достоверный сбор данных, необходимых для бюджетирования и план-факт анализа.
  3. Четкая регламентация бюджетного процесса: Разработка и внедрение внутренних положений, регламентов, инструкций, описывающих все этапы бюджетирования, роли и ответственность участников.
  4. Оптимизация финансовой структуры: Выделение Центров финансовой ответственности, четкое определение их типов, полномочий и зон ответственности.
  5. Применение комбинированного подхода: Сочетание принципов «сверху вниз» для стратегического целеполагания и «снизу вверх» для оперативной детализации.
  6. Поэтапная автоматизация: Внедрение программных решений для автоматизации бюджетирования, начиная с базовых функций и постепенно расширяя их по мере готовности компании.
  7. Непрерывное обучение персонала: Регулярное повышение квалификации специалистов в области бюджетирования, управленческого учета и финансового анализа.
  8. Внедрение адаптивных моделей: Рассмотрение и постепенное внедрение элементов Driver-Based Budgeting, ABB или Beyond Budgeting для повышения гибкости и оперативности бюджетного процесса.

Интеграция этих направлений позволит российским предприятиям не только преодолеть существующие вызовы, но и превратить бюджетирование из формальной процедуры в мощный, динамичный инструмент стратегического управления, способствующий устойчивому росту и повышению конкурентоспособности.

Заключение

Проведенное исследование теоретических и методологических основ формирования, исполнения и контроля бюджета доходов и расходов предприятия позволило всесторонне изучить этот ключевой инструмент управленческого учета. Мы раскрыли сущность БДР как прогнозного отчета о прибылях и убытках, подчеркнули его принципиальное отличие от Бюджета движения денежных средств, а также детально рассмотрели процесс бюджетирования, его цели и принципы.

Особое внимание было уделено роли Центров финансовой ответственности (ЦФО), которые выступают не просто структурными единицами, а ключевыми звеньями в децентрализованной системе управления, обеспечивающими подотчетность и мотивацию. Сравнительный анализ традиционных и современных моделей бюджетирования, таких как «Бюджетирование с нуля», процессно-ориентированное, бюджетирование на основе драйверов и концепция Beyond Budgeting, продемонстрировал многообразие подходов и необходимость индивидуального выбора для каждого предприятия.

В методологическом разделе работы были освещены актуальные аспекты нормативно-правовой базы РФ, регулирующей финансовую деятельность, а также представлена типовая структура БДР и поэтапный алгоритм его формирования. Детальный разбор методов контроля и анализа исполнения бюджета, включая план-факт анализ и факторный анализ методом цепных подстановок, показал, как выявлять и интерпретировать отклонения, а также использовать их для принятия обоснованных управленческих решений.

Анализ проблем и вызовов, с которыми сталкиваются российские предприятия, выявил ряд критических моментов: от устаревших методик и недостаточной регламентации до влияния макроэкономических факторов и кадрового дефицита. Понимание этих проблем стало основой для разработки рекомендаций по совершенствованию бюджетного процесса.

В качестве перспективных направлений были предложены автоматизация бюджетирования с обзором актуальных программных решений, а также внедрение интегрированных и гибких подходов, таких как симбиоз процессно-ориентированного бюджетирования с качественным моделированием данных и адаптация концепций Beyond Budgeting и Driver-Based Budgeting.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Предложенные теоретические обоснования, методологические подходы и практические рекомендации обладают высокой значимостью для студентов, аспирантов и практиков в сфере корпоративных финансов и управленческого учета. Внедрение этих рекомендаций позволит российским предприятиям не только повысить точность финансового планирования, но и укрепить финансовую дисциплину, оптимизировать использование ресурсов и, в конечном итоге, значительно повысить эффективность управления в условиях постоянно меняющегося рынка.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая : официальный текст с изменениями и дополнениями по состоянию на 25 июня 2005 года. М.: Юркнига, 2005.
2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. № 129-ФЗ (в ред. от 28.03.2002).
3. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации». ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.07.99г. №43н.
4. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98г. №34-н (в ред. приказа Минфина РФ №31н от 24.03.2000г.).
5. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000. 584 с.
6. Балабанов, Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. М.: Финансы и статистика, 2000. 110 с.
7. Бальжинов, А.В., Михеева, Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2003. 119 с.
8. Блохин, К.М. Составление бюджета движения денежных средств прямым методом // Аудиторские ведомости. 2006. № 2 (февраль).
9. Бочаров, В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 339 с.
10. Бурцев, В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости. 2003. № 12 (декабрь).
11. Бурцев, В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2005. № 01. С. 33.
12. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2000. 400 с.
13. Вархушина, А.С. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. 2004. № 4.
14. Вахрушина, М. Бюджетирование и управленческий контроль // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». 2001. Вып. 45 (октябрь).
15. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков, 2006. 399 с.
16. Войко, Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. 2005. № 30, 31 (июль, август).
17. Гальчина, О.Н., Пожидаева, Т.А. Теория экономического анализа: Учебное пособие. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. 67 с.
18. Годин, А.М. Бюджет и бюджетная система. М.: Издательский дом Дашков и К, 2004. 276 с.
19. Джай, К. Шим, Сигел, Джойл Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001. 496 с.
20. Дорман, В.Н. Совершенствование управление затратами предприятия посредством углубления процессов бюджетирования // Финансовый менеджмент. 2003. № 5.
21. Езерская, О. Стратегии финансов: О чём молчит финансовый поток. 15 с.
22. Емельянова, Н.З. Основы построения автоматизированных информационных систем: Учебное пособие / Н.З. Емельянова, Т.Л. Партыка, И.И. Попов. М.: Форум: Инфра-М, 2005.
23. Жариков, В.В., Жариков, В.Д. Управление финансами: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. 80 с.
24. Жуков, С. Бюджетирование — почти без проблем // Банковское дело в Москве. 2005. № 9 (сентябрь).
25. Ильина, Е.В. Автоматизация бюджетного процесс // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. № 21 (май).
26. Карпов, А. Серия книг 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления. 4-е изд. М.: Результат и Качество, 2007. 400 с.
27. Кварцов, М.В. Бюджетирование как основа ресурсного планирования фирмы. Уфа: Изд-во Фонда содействия развитию науч. исслед., 1999. 58 с.
28. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А. и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.
29. Кот, А.Д., Филлипов, В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
30. Миславский, А. Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию // Двойная запись. 2005. № 10 (октябрь).
31. Новикова, И.Г. Основы управленческого учета. Определение управленческого учета // Консультант бухгалтера. 2006. № 11 (ноябрь).
32. Осташков, А.В. Финансовый менеджмент: Комплект учебно-методических материалов. Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. 125 с.
33. Поляк, Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 512 с.
34. Попов, В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003. 399 с.
35. Попова, Л.В. Контроллинг : Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Бух. учет, анализ и аудит». М.: Дело и Сервис, 2003. 187 с.
36. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум», 2005. 495 с.
37. Самочкин, В.Н., Пронин, Ю.Б., Логачева, Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2004. 549 с.
38. Санникова, И.Н., Стась, В.Н., Эргардт, О.И. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие. Барнаул: Изд-во Алт. гос. ун-та, 2003. 168 с.
39. Сапожников, Е.И. Особенности бюджетирования в российских компаниях // Финансовый менеджмент. 2003. № 6.
40. Сергеев, И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2004. 304 с.
41. Сидоров, И.В. «1С:Предприятие». Методическая поддержка прикладных решений «Финансовая газета» // Финансовая газета. 2005. № 20 (май).
42. Слуцкин, М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 259 с.
43. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2003. № 3.
44. Управление затратами на предприятии: Учебник / Под общ. ред. Г.А. Краюхина. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. 277 с.
45. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в коммерческих организациях: Учеб. пособие / Под ред. Н.В. Ткачук. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. 76 с.
46. Федорова, Г.А. Информационные технологии бухгалтерского учета, анализа и аудита. М.: Омега-Л, 2004.
47. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Ред. и авт. предисл. А.А. Турчак, Л.Г. Головач, М.Л. Лукашевич. М.: Финансы и статистика, 1997. 799 с.
48. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование : настольная. книга по постановке фиансового. планировани. М.: Финансы и статистика, 2003. 393 с.
49. Чулихин, А. Распределение ответственности при бюджетировании // Консультант. 2005. № 17 (сентябрь).
50. Шим, Дж. К., Сигел, Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 2006. 473 с.
51. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2004. 589 с.
52. Бюджетирование: что это такое, цели, виды, методы и организация процесса / Актион Финансы. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/99065-byudjetirovanie (дата обращения: 17.10.2025).
53. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования. Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie (дата обращения: 17.10.2025).
54. Бюджетирование — что это, цели, принципы и методы: основные этапы и виды бюджетов. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto/ (дата обращения: 17.10.2025).
55. Бюджетирование — что это, виды, методы. 1С-Архитектор бизнеса. URL: https://1cab.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-metody/ (дата обращения: 17.10.2025).
56. Бюджетирование. Основные понятия. Виды и функции бюджетов. Учебное пособие, Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики. URL: https://unecon.ru/sites/default/files/budget_osnovnye_ponyatiya.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
57. Бюджетирование на предприятии: теория и современная практика. Центр развития компетенций в менеджменте. URL: https://management.hse.ru/program/budget (дата обращения: 17.10.2025).
58. Бюджет Доходов и Расходов: Определение и Шаблон. Finrepo. URL: https://finrepo.ru/budget/byudzhet-dohodov-i-rashodov/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. БДР: что это такое и как составить? Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/1715077/ (дата обращения: 17.10.2025).
60. БДР: что это такое и как составить? СБЕР Про. URL: https://sber.pro/cont/bdr-chto-eto-takoe-i-kak-sostavit (дата обращения: 17.10.2025).
61. Бюджет доходов и расходов. Термины и определения. otr-soft. URL: https://otr-soft.ru/terminy-i-opredeleniya/byudzhet-dokhodov-i-raskhodov/ (дата обращения: 17.10.2025).
62. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации. Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/1715076/ (дата обращения: 17.10.2025).
63. Что такое бюджет и как бизнесу подойти к планированию. Сервис «Финансист». URL: https://finansist.ru/blog/chto-takoe-byudzhet-i-kak-biznesu-podoyti-k-planirovaniyu (дата обращения: 17.10.2025).
64. Центр финансовой ответственности (ЦФО) | что это такое, виды и структура ЦФО. URL: https://finrep.ru/baza-znaniy/chto-takoe-cfo/ (дата обращения: 17.10.2025).
65. Центры ответственности в компании: зачем они нужны и как работают. Блог Академии ТеДо. URL: https://tedo.academy/blog/tsentry-otvetstvennosti-v-kompanii-zachem-oni-nuzhny-i-kak-rabotayut (дата обращения: 17.10.2025).
66. Центры ответственности. Виды, примеры, советы по выделению. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/100418-tsentry-otvetstvennosti (дата обращения: 17.10.2025).
67. Центры финансовой ответственности: понятие, цели и классификация. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/99066-tsentry-finansovoy-otvetstvennosti-ponyatie-tseli-i-klassifikatsiya (дата обращения: 17.10.2025).
68. Индивидуализация модели бюджетирования: концептуальные подходы и инструменты построения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/individualizatsiya-modeli-byudzhetirovaniya-kontseptualnye-podhody-i-instrumenty-postroeniya (дата обращения: 17.10.2025).
69. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/15-programm-dlya-byudzhetirovaniya-i-finansovogo-planirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 17.10.2025).
70. Развитие систем бюджетирования предприятий в условиях экономической. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistem-byudzhetirovaniya-predpriyatiy-v-usloviyah-ekonomicheskoy (дата обращения: 17.10.2025).
71. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Касымжанова С.Н. Вестник науки и образования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 17.10.2025).
72. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ООО «Перспектива». Эдиторум. URL: https://editorum.ru/art/pdf/editorum-10815.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
73. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. Блог Comindware. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossijskih-predpriyatiyah/ (дата обращения: 17.10.2025).
74. Концептуальные подходы к понятию бюджетирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-podhody-k-ponyatiyu-byudzhetirovaniya (дата обращения: 17.10.2025).
75. Внедрение системы бюджетирования на предприятии. Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 17.10.2025).
76. Бюджетирование в российских организациях: значение и проблемы внедрения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-organizatsiyah-znachenie-i-problemy-vnedreniya (дата обращения: 17.10.2025).
77. Обзор российских систем бюджетирования. bplan.ru. URL: https://bplan.ru/articles/review.html (дата обращения: 17.10.2025).
78. Индивидуализация модели бюджетирования: концептуальные подходы и инструменты построения. Учет. Анализ. Аудит. URL: https://audit.fa.ru/jour/article/view/178/178 (дата обращения: 17.10.2025).
79. Проблемы бюджетирования в России. Вестник научных конференций. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_25829986_72337775.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
80. Лучшие системы для автоматизации бюджетирования в России. Intapplex. URL: https://intapplex.ru/blog/luchshie-sistemy-dlya-avtomatizacii-byudzhetirovaniya-v-rossii (дата обращения: 17.10.2025).
81. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОХОДНОЙ БАЗЫ ФЕДЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА И ФАКТОРЫ. Voronezh State University Scientific Journals. URL: https://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2021/05/2021-05-09.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
82. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 17.10.2025).
83. Совершенствование методики бюджетирования в системе управления фина. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-metodiki-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravleniya-fina (дата обращения: 17.10.2025).
84. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ПРИНЦИПОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-podhody-k-formirovaniyu-printsipov-byudzhetirovaniya-proizvodstvennoy-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
85. VKR_Alekseev_R.S._2020.doc (1.31 MB). Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/22467/1/VKR_Alekseev_R.S._2020.doc (дата обращения: 17.10.2025).
86. Тоp 10: Системы бюджетирования. ERP. URL: https://www.erp-online.ru/byudzhetirovanie-sistemy/ (дата обращения: 17.10.2025).
87. Процессный подход к бюджетированию. Блог Comindware. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/processnyj-podhod-k-byudzhetirovaniyu/ (дата обращения: 17.10.2025).
88. Исполнение федерального бюджета и бюджетов бюджетной системы Российской Федерации за 2015 год. Минфин России. URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/?id_4=109266-ispolnenie_federalnogo_byudzheta_i_byudzhetov_byudzhetnoi_sistemy_rossiiskoi_federatsii_za_2015_god (дата обращения: 17.10.2025).