Бюджетирование затрат на предприятии: комплексный анализ и совершенствование на примере ОАО «Промэкс»

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиливающейся конкуренции, эффективное управление затратами становится одним из ключевых факторов выживания и успешного развития любого предприятия. Бюджетирование затрат — не просто инструмент финансового контроля, это фундаментальная система, которая позволяет компании не только планировать свои расходы, но и стратегически управлять ресурсами, оптимизировать производственные процессы и, в конечном итоге, повышать свою конкурентоспособность. Актуальность темы для дипломной работы трудно переоценить, поскольку она затрагивает самые острые вопросы современного бизнеса.

Данное исследование предлагает комплексный подход к изучению теоретических основ и практических аспектов бюджетирования затрат. В качестве объекта исследования выбрано ОАО «Промэкс» — предприятие, чья деятельность послужит наглядной иллюстрацией для анализа текущего состояния системы бюджетирования и выявления потенциальных резервов для ее совершенствования.

Целью настоящей работы является всестороннее исследование процесса бюджетирования затрат, его влияния на финансовое состояние предприятия и разработка практических рекомендаций по повышению эффективности данной системы на примере ОАО «Промэкс». Для достижения этой цели в работе будут поставлены и последовательно решены следующие задачи: изучены теоретические основы бюджетирования, проанализированы методы оценки финансового состояния и оптимизации затрат, детально рассмотрена организация процесса бюджетирования на ОАО «Промэкс», исследованы особенности планирования и контроля производственных затрат на примере изготовления офисных кресел, оценена экономическая эффективность и выявлены проблемы внедрения бюджетирования в условиях российского бизнеса, а также разработаны конкретные рекомендации по его совершенствованию.

Структура работы построена таким образом, чтобы обеспечить логичную последовательность изложения: от теоретических концепций к практическому анализу и формированию обоснованных рекомендаций, что делает ее ценным источником информации для студентов и специалистов в области экономики, финансов и управления.

Теоретические основы и концептуальные подходы к бюджетированию затрат

В современном мире, где экономические условия меняются с калейдоскопической скоростью, предприятиям необходимо не просто реагировать на вызовы, но и предвидеть их. Именно здесь на первый план выходит бюджетирование — мощный инструмент, позволяющий не только управлять текущими финансовыми потоками, но и формировать будущее компании, что имеет критическое значение для долгосрочного успеха.

Понятие и значение бюджетирования в системе управленческого учета и финансового менеджмента

Что же такое бюджетирование? Это не просто составление сметы. Бюджетирование — это многогранный процесс планирования доходов и расходов на определенный период, который служит основой для стратегического управления всеми ресурсами бизнеса. В его основе лежит системный подход, включающий анализ текущего положения, стратегическое планирование будущих действий и, что критически важно, контроль за выполнением намеченных планов.

Бюджет, по сути, является количественным планом, выраженным в денежном эквиваленте, который формируется и утверждается до начала отчетного периода. Он детально описывает ожидаемые доходы, планируемые расходы, а также потребность в капитале, необходимом для достижения поставленных целей.

Основная цель бюджетирования — обеспечить воспроизводственный процесс предприятия адекватными финансовыми ресурсами, как по объему, так и по структуре. Но его значение выходит далеко за рамки простого обеспечения. Бюджетирование призвано повышать эффективность работы компании на каждом этапе её деятельности, позволяя руководству принимать обоснованные решения, управлять финансовыми потоками, контролировать доходы и расходы, а также оперативно реагировать на любые финансовые проблемы и непредвиденные ситуации. Ключевые задачи включают не только контроль расходов и предотвращение нецелевых трат, но и создание прочной основы для роста и развития, что прямо влияет на устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Классификация бюджетов и их роль в финансовом планировании предприятия

Для эффективного бюджетирования необходима четкая структура, которая достигается за счет классификации бюджетов. Эта классификация позволяет охватить все аспекты деятельности предприятия и сформировать целостную картину финансового планирования.

Традиционно бюджеты подразделяются на две основные категории: операционные и финансовые.

1. Операционные бюджеты фокусируются на текущей деятельности предприятия. Они детализируют доходы и расходы, а также движение денежных средств по каждому направлению работы компании. Примерами могут служить:
   • Бюджет продаж: Прогноз ожидаемых объемов продаж и доходов.
   • Бюджет производства: План необходимых объемов производства для удовлетворения спроса.
   • Бюджет прямых материальных затрат: Планирование закупок сырья и материалов.
   • Бюджет прямых трудовых затрат: Расчет расходов на заработную плату производственного персонала.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Планирование косвенных расходов, связанных с производством.
   • Бюджет коммерческих расходов: Затраты на сбыт и маркетинг.
   • Бюджет административных расходов: Затраты на управление предприятием.
2. Финансовые бюджеты представляют собой консолидированное отражение сводных финансовых показателей всей организации. Они дают комплексное представление о финансовом положении и результатах деятельности:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Отражает планируемые доходы и расходы за определенный период, формируя прогнозную прибыль или убыток. Это основной бюджет, показывающий финансовый результат.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Детализирует все планируемые поступления и выплаты денежных средств, позволяя оценить будущую ликвидность предприятия и избежать кассовых разрывов.
   • Управленческий баланс: Прогнозный баланс, отражающий активы, обязательства и капитал компании на конец бюджетного периода. Он демонстрирует будущее финансовое состояние предприятия.

Помимо этих основных категорий, существуют также:

• Вспомогательные бюджеты: Они не привязаны напрямую к основной деятельности, но служат для анализа специфических затрат и поступлений, связанных с внешними финансами. Примерами являются кредитный бюджет (план получения и погашения кредитов) и налоговый бюджет (план уплаты налогов и сборов).
• Специальные бюджеты: Это детализированное распределение статей внутри основных бюджетов. Например, бюджет распределения чистой прибыли или детальная смета по конкретному проекту или инвестиционной программе.
• Инвестиционный бюджет: Прогнозный план долгосрочных вложений капитала, таких как приобретение нового оборудования, инвестиции в развитие новых проектов или капитальные расходы на модернизацию инфраструктуры.

Все эти бюджеты взаимосвязаны и формируют единую систему финансового планирования, позволяющую предприятию эффективно управлять своими ресурсами и достигать стратегических целей, а их отсутствие, несомненно, приведет к хаосу в управлении финансами.

Концептуальные подходы и методы бюджетирования

Разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии — это сложный процесс, требующий выбора адекватных концептуальных подходов и методов. Концептуально бюджетирование может рассматриваться как:

• Процесс: Последовательность действий по планированию, координации, контролю и анализу финансовой деятельности.
• Система: Совокупность взаимосвязанных элементов (бюджетов, правил, процедур, ответственных лиц), направленных на достижение целей.
• Технология: Набор инструментов и методик для реализации процесса бюджетирования.

Выбор основного подхода к бюджетированию часто зависит от структуры управления в компании и её корпоративной культуры:

1. Подход «сверху вниз» (top-down): В этом случае стратегические цели и общие бюджетные лимиты устанавливаются высшим руководством. Затем эти агрегированные показатели детализируются по функциональным подразделениям. Преимущество — высокая скорость формирования бюджета и стратегическая направленность. Недостаток — возможное отсутствие полной вовлеченности среднего звена и менее точное понимание операционных потребностей.
2. Подход «снизу вверх» (bottom-up): Функциональные подразделения и центры финансовой ответственности (ЦФО) самостоятельно детально оценивают свои доходы и расходы, формируя свои бюджеты. Эти бюджеты затем агрегируются и корректируются на более высоких уровнях управления. Преимущество — высокая точность и вовлеченность персонала. Недостаток — длительность процесса и риск «бюджетного торга», когда подразделения завышают потребности.
3. Итеративный или комбинированный подход: Наиболее распространенный и эффективный подход, сочетающий в себе элементы «сверху вниз» и «снизу вверх». Высшее руководство задает стратегические ориентиры, подразделения формируют свои бюджеты, которые затем обсуждаются, корректируются и согласовываются в процессе итераций. Это обеспечивает баланс между стратегической направленностью и операционной точностью.

Помимо концептуальных подходов, существуют различные методы бюджетирования, каждый из которых имеет свои особенности:

• Инкрементное бюджетирование: Основывается на бюджете прошлого периода, который корректируется с учетом инфляции, изменений объемов, новых проектов и других факторов. Это относительно простой и быстрый метод, но он может увековечивать неэффективные расходы.
• Нулевое бюджетирование (Zero-Based Budgeting, ZBB): Каждый год (или период) все расходы обосновываются «с нуля», как будто компания начинает работу впервые. Это заставляет менеджеров критически пересматривать каждую статью затрат, что способствует их оптимизации. Метод трудоемкий, но очень эффективный для радикального пересмотра структуры расходов.
• Программно-целевое бюджетирование: Расходы группируются не по статьям или подразделениям, а по программам или проектам, направленным на достижение конкретных целей. Это позволяет четко увязать затраты с результатами.
• Activity-Based Budgeting (ABB) (Бюджетирование, ориентированное на виды деятельности): Метод, тесно связанный с Activity-Based Costing (ABC). Бюджеты формируются на основе анализа бизнес-процессов и объемов конкретных видов деятельности (драйверов затрат). Это позволяет более точно планировать ресурсы, исходя из реальной загрузки операций.
• Роллинг-бюджетирование (скользящее бюджетирование): Бюджет постоянно пересматривается и обновляется через регулярные интервалы (например, каждый квартал или месяц), при этом к концу текущего периода добавляется новый период. Это обеспечивает гибкость и адаптивность к меняющимся условиям, но требует постоянного мониторинга.
• Гибкое бюджетирование: Составление нескольких вариантов бюджета для различных сценариев развития событий (например, оптимистичный, пессимистичный, базовый). Это позволяет компании быть готовой к разным исходам и быстро адаптироваться.

Выбор конкретных методов и подходов определяется спецификой предприятия, его стратегией, размером и уровнем развития управленческой системы.

Модели управления затратами и их применение

Управление затратами является центральным элементом бюджетирования, и для его эффективной реализации используются различные модели, каждая из которых предлагает свой ракурс анализа и контроля:

• Standart-costing (Стандарт-костинг): Эта система направлена на измерение и контроль оценочных размеров издержек. Для каждого вида продукции устанавливаются стандарты (нормативы) затрат на материалы, труд и накладные расходы. Фактические затраты затем сравниваются со стандартами, выявляются отклонения (вариансы) и анализируются их причины. Это позволяет оперативно выявлять неэффективность и принимать корректирующие меры.
• Direct-costing (Директ-костинг): Метод учета, при котором в себестоимость продукции включаются только переменные затраты, напрямую связанные с объемом производства. Постоянные затраты (аренда, амортизация, управленческие расходы) рассматриваются как расходы периода и списываются на финансовый результат. Это позволяет четко видеть маржинальный доход и принимать решения по ценообразованию, загрузке мощностей и ассортиментной политике.
• Activity-Based Costing (ABC) (Учет затрат по видам деятельности): Этот метод признает, что затраты возникают не только от объема производства, но и от выполнения различных видов деятельности. Сначала идентифицируются ключевые виды деятельности, затем накладные расходы распределяются по этим видам деятельности (например, настройка оборудования, контроль качества, обработка заказов) с использованием соответствующих драйверов затрат. Далее затраты видов деятельности относятся на продукты или услуги. ABC обеспечивает более точное распределение косвенных затрат и помогает выявить неэффективные операции.

Важно отметить, что модель бюджетирования каждой компании уникальна. Она представляет собой индивидуальное сочетание различных методов прогнозирования, технологий и методик расчетов бюджетных показателей. Эта модель регламентирует проведение всех этапов процесса бюджетирования, от планирования до составления отчетности по исполнению бюджетов. Построение такой модели требует глубокого понимания специфики бизнеса, его стратегических целей и операционных особенностей, ведь только так можно достичь максимальной эффективности.

Методы и инструменты финансового анализа для оценки финансового состояния предприятия и выявления резервов оптимизации затрат

Прежде чем приступать к бюджетированию затрат, особенно на примере такого предприятия, как ОАО «Промэкс», крайне важно провести глубокий финансовый анализ. Это подобно медицинскому обследованию перед назначением лечения: необходимо точно диагностировать состояние, выявить слабые места и определить потенциальные резервы.

Сущность, цели и задачи финансового анализа в контексте бюджетирования

Финансовый анализ — это систематическая оценка основных финансовых показателей предприятия, базирующаяся на его отчетности. Его суть заключается в превращении сырых данных в осмысленную информацию, которая помогает руководству и заинтересованным сторонам понять, насколько эффективно управляются ресурсы компании.

Цель анализа финансовой отчетности многогранна. Она охватывает:

• Оценку прошлой деятельности: Как предприятие функционировало в предыдущие периоды? Какие были достигнуты результаты? Какие тенденции прослеживались?
• Оценку положения на момент анализа: Каково текущее финансовое состояние? Насколько устойчива компания? Хватает ли у нее ликвидности?
• Оценку будущего потенциала: На основе прошлого и настоящего, каков потенциал для дальнейшего развития? Какие риски могут возникнуть?

В контексте бюджетирования финансовый анализ приобретает особое значение. Он становится фундаментом для разработки реалистичных и достижимых планов. Без понимания текущего финансового здоровья невозможно адекватно спланировать будущие доходы и расходы, что подчеркивает его критическую важность.

Задачи анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках подготовки к бюджетированию включают:

1. Оценку показателей финансового состояния: Анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности.
2. Выявление причин неудовлетворительных показателей или факторов роста: Что привело к текущим результатам? Какие внутренние или внешние факторы повлияли?
3. Обнаружение резервов для оптимизации: Где скрыты возможности для улучшения? Какие расходы можно сократить без ущерба для деятельности?
4. Проработку мероприятий по улучшению финансового состояния: Какие конкретные действия необходимо предпринять для устранения выявленных проблем?
5. Составление прогнозов: Формирование обоснованных предположений о будущем развитии на основе выявленных тенденций.

Финансовое состояние предприятия — это, по сути, его способность финансировать свою деятельность, которая характеризуется совокупностью показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов, а также состояние капитала в процессе его кругооборота. Глубокий финансовый анализ позволяет получить полную картину этих аспектов.

Основные методы финансового анализа и их практическое применение

Для всесторонней оценки финансового состояния предприятия используется целый арсенал методов, каждый из которых дает уникальный ракурс анализа:

1. Чтение бухгалтерской отчетности: Это первый и самый базовый шаг, требующий понимания структуры и содержания основных форм отчетности (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах, Отчет о движении денежных средств).
2. Горизонтальный (временной) анализ: Основан на сравнении каждой позиции отчетности (например, выручки, себестоимости, прибыли) за ряд лет или периодов. Его цель — определить тренд, то есть основную тенденцию динамики показателя, и понять, растет ли он, падает или остается стабильным.
3. Вертикальный (структурный) анализ: Предусматривает выражение отдельных статей отчетности в виде процентов от целого (например, доля каждого вида активов в общей сумме активов, доля каждого вида расходов в общей выручке). Это позволяет выявить структуру показателей и оценить их изменения во времени, а также сравнить с отраслевыми стандартами.
4. Трендовый анализ: Более глубокое развитие горизонтального анализа. Заключается в расчете относительных отклонений показателей отчетности от уровня базисного периода и прогнозировании их будущих значений.
5. Сравнительный (пространственный) анализ: Сравнение показателей предприятия с аналогичными показателями конкурентов, среднеотраслевыми данными или с внутренними подразделениями. Помогает выявить конкурентные преимущества и недостатки.
6. Факторный анализ: Исследование влияния отдельных факторов на изменение результативного показателя. Это позволяет понять, какие именно причины привели к тем или иным финансовым результатам (подробнее об этом методе будет рассказано далее).
7. Метод финансовых коэффициентов: Один из наиболее распространенных и мощных инструментов. Он заключается в расчете и анализе относительных показателей, характеризующих различные аспекты финансового состояния предприятия.

Рассмотрим подробнее коэффициенты, критически важные для оценки финансовой устойчивости и рентабельности:

• Коэффициенты ликвидности: Характеризуют способность предприятия своевременно и в полном объеме погашать свои краткосрочные обязательства.
  • Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ): Отношение денежных средств и их эквивалентов к краткосрочным обязательствам. Показывает, какую часть краткосрочных долгов компания может погасить немедленно. Нормативное значение для российских компаний находится в пределах от 0,2 до 0,5. Значение выше 0,5 может указывать на неэффективное использование активов (слишком много «мертвых» денег), тогда как значение ниже 0,2 свидетельствует о невозможности даже частичного погашения краткосрочных долгов в случае немедленного требования.
  • Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (КСЛ): Отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности (быстрореализуемых активов) к краткосрочным обязательствам. Исключает запасы, как наименее ликвидный оборотный актив. Рекомендуемые значения находятся в диапазоне от 0,7 до 1. Значение ниже 0,7 указывает на риск потери платежеспособности в среднесрочном периоде.
  • Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ): Отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Показывает, сколько рублей оборотных активов приходится на один рубль краткосрочных обязательств. Рекомендуемые значения варьируются от 2 до 3. В России нормативом по этому показателю часто считается 2 согласно методике ФСФО РФ. Диапазон 1,5-2,5 считается нормальным, указывая на способность компании погасить все долги с оставшейся частью активов. Если коэффициент превышает 2,5, это может свидетельствовать о неэффективном использовании оборотных активов; если он ниже 1, у компании недостаточно средств для покрытия текущих обязательств.
• Коэффициенты рентабельности: Отражают эффективность использования ресурсов предприятия для получения прибыли.
  • Рентабельность продаж: Прибыль от продаж ÷ Выручка.
  • Рентабельность активов (ROA): Чистая прибыль ÷ Среднегодовая стоимость активов.
  • Рентабельность собственного капитала (ROE): Чистая прибыль ÷ Среднегодовая стоимость собственного капитала.
• Коэффициенты оборачиваемости: Характеризуют скорость превращения активов в денежные средства, то есть эффективность их использования.
  • Оборачиваемость запасов: Себестоимость продаж ÷ Средняя стоимость запасов.
  • Оборачиваемость дебиторской задолженности: Выручка ÷ Средняя дебиторская задолженность.
  • Оборачиваемость активов: Выручка ÷ Среднегодовая стоимость активов.

Комплексное применение этих методов позволяет получить всестороннюю картину финансового состояния и выявить те аспекты, которые требуют особого внимания при бюджетировании затрат.

Современные подходы и инструменты для выявления резервов оптимизации затрат

В условиях жесткой конкуренции простой контроль затрат уже недостаточен. Необходимо системное выявление и устранение всех видов неэффективности. Для этого используются современные подходы и инструменты, которые выходят за рамки традиционного бухгалтерского учета:

1. Activity-Based Costing (ABC) (Учет затрат по видам деятельности): Как уже упоминалось, этот метод позволяет более точно распределить косвенные затраты, относя их к конкретным видам деятельности, а затем к продуктам или клиентам. Это помогает понять, какие операции являются дорогостоящими, и где можно найти резервы для снижения затрат. Например, если анализ показывает, что высокая доля накладных расходов приходится на «настройку оборудования», можно искать пути сокращения времени и стоимости этих настроек.
2. Value Stream Mapping (VSM) (Картирование потока создания ценности): Инструмент Lean Management, который визуализирует все этапы процесса создания продукта или услуги, от получения заказа до доставки конечному потребителю. VSM помогает выявить «узкие места», излишние операции, потери времени, избыточные запасы и другие виды неэффективности, которые приводят к неоправданным затратам.
3. Lean Management (Бережливое производство): Комплексная философия управления, направленная на устранение всех видов потерь (waste) в производственных и бизнес-процессах. К потерям относятся: перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, избыточная обработка, излишние запасы, ненужные движения, дефекты. Применение принципов Lean позволяет не только снизить затраты, но и повысить качество, сократить сроки выполнения заказов.
4. Reengineering (Реинжиниринг бизнес-процессов): Радикальная перестройка ключевых бизнес-процессов, направленная на достижение кардинальных улучшений в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и скорость. В отличие от постепенного улучшения (как в Lean), реинжиниринг предполагает полный отказ от старых подходов и создание новых, более эффективных процессов «с нуля». Это может привести к значительному снижению затрат, но требует серьезных инвестиций и организационных изменений.

Анализ себестоимости продукции является обязательным условием для выявления резервов ее снижения. Он основывается на разделении всей суммы издержек на категории (например, прямые и косвенные, переменные и постоянные) и последующем детальном анализе каждой из них. Методы анализа себестоимости включают анализ по структуре (доли различных элементов в общей себестоимости), динамике (изменение себестоимости во времени), соотношению план-факт (отклонения от запланированных показателей), а также по отдельным видам издержек (например, анализ материалоемкости, трудоемкости).

Детальный факторный анализ себестоимости продукции с использованием метода цепных подстановок

Для глубокого понимания причин изменения себестоимости продукции и выявления конкретных факторов, оказавших на нее влияние, используется факторный анализ. Он позволяет не просто констатировать факт изменения себестоимости, но и количественно оценить вклад каждого фактора в это изменение.

Факторный анализ себестоимости позволяет выявить влияние таких факторов, как:

• Объем производства продукции: Изменение объемов влияет на распределение постоянных затрат на единицу продукции.
• Структура продукции: Изменение доли более или менее рентабельных видов продукции в общем объеме производства.
• Уровень переменных затрат на единицу продукции: Эффективность использования сырья, материалов, труда.
• Сумма постоянных расходов: Изменение общей величины постоянных затрат предприятия.

Для проведения факторного анализа себестоимости продукции часто применяется метод цепных подстановок. Этот метод позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора на изменение результативного показателя, исключая воздействие остальных. Его преимущество в том, что он четко показывает «вклад» каждого элемента, что критически важно для принятия управленческих решений.

Алгоритм применения метода цепных подстановок включает следующие шаги:

1. Выбор исходного показателя и факторов: Определяется результативный показатель (например, полная себестоимость) и факторы, влияющие на него (например, объем производства, переменные затраты на единицу, постоянные затраты).
2. Расчет базисного значения: Определяется исходное (базисное) значение результативного показателя на основе базисных значений всех факторов.
3. Последовательная замена факторов: Поочередно заменяется базисное значение каждого фактора на фактическое, при этом все остальные факторы остаются на базисном уровне. На каждом шаге рассчитывается новое значение результативного показателя.
4. Определение влияния каждого фактора: Влияние каждого фактора рассчитывается как разница между последовательно рассчитанными значениями результативного показателя.

Пример применения метода цепных подстановок:

Пусть полная себестоимость (С) рассчитывается как произведение объема производства (ОП) на себестоимость единицы (С_ед), а С_ед состоит из переменных (ПЗ_ед) и постоянных затрат на единицу (ПостЗ_ед).

Формула себестоимости:

S = ОП ⋅ (ПЗед + ПостЗед)

Исходные данные (базисные значения, период 0):

• Объем производства (ОП₀) = 1000 единиц
• Переменные затраты на единицу (ПЗ_ед0) = 500 руб.
• Постоянные затраты на единицу (ПостЗ_ед0) = 200 руб.

Фактические данные (отчетные значения, период 1):

• Объем производства (ОП₁) = 1200 единиц
• Переменные затраты на единицу (ПЗ_ед1) = 520 руб.
• Постоянные затраты на единицу (ПостЗ_ед1) = 180 руб.

Пошаговый расчет:

1. Базисная себестоимость (С₀):
   С₀ = ОП₀ ⋅ (ПЗ_ед0 + ПостЗ_ед0) = 1000 ⋅ (500 + 200) = 1000 ⋅ 700 = 700 000 руб.
2. Себестоимость при изменении только объема производства (С₁):
   Заменяем ОП₀ на ОП₁, остальные факторы остаются базисными.
   С₁ = ОП₁ ⋅ (ПЗ_ед0 + ПостЗ_ед0) = 1200 ⋅ (500 + 200) = 1200 ⋅ 700 = 840 000 руб.
   Влияние изменения объема производства (ΔС_ОП):
   ΔС_ОП = С₁ — С₀ = 840 000 — 700 000 = +140 000 руб.
   (Увеличение объема производства привело к росту общей себестоимости).
3. Себестоимость при изменении объема производства и переменных затрат на единицу (С₂):
   Заменяем ОП₀ на ОП₁ и ПЗ_ед0 на ПЗ_ед1, ПостЗ_ед0 остается базисным.
   С₂ = ОП₁ ⋅ (ПЗ_ед1 + ПостЗ_ед0) = 1200 ⋅ (520 + 200) = 1200 ⋅ 720 = 864 000 руб.
   Влияние изменения переменных затрат на единицу (ΔС_ПЗед):
   ΔС_ПЗед = С₂ — С₁ = 864 000 — 840 000 = +24 000 руб.
   (Увеличение переменных затрат на единицу привело к росту общей себестоимости).
4. Фактическая себестоимость (С₃):
   Заменяем ОП₀ на ОП₁, ПЗ_ед0 на ПЗ_ед1 и ПостЗ_ед0 на ПостЗ_ед1.
   С₃ = ОП₁ ⋅ (ПЗ_ед1 + ПостЗ_ед1) = 1200 ⋅ (520 + 180) = 1200 ⋅ 700 = 840 000 руб.
   Влияние изменения постоянных затрат на единицу (ΔС_{ПостЗед}):
   ΔС_{ПостЗед} = С₃ — С₂ = 840 000 — 864 000 = -24 000 руб.
   (Уменьшение постоянных затрат на единицу привело к снижению общей себестоимости).

Общее изменение себестоимости (ΔС):
ΔС = С₃ — С₀ = 840 000 — 700 000 = +140 000 руб.

Проверка:
Общее изменение себестоимости должно быть равно сумме влияний всех факторов:
ΔС = ΔС_ОП + ΔС_ПЗед + ΔС_{ПостЗед} = 140 000 + 24 000 — 24 000 = +140 000 руб.
Расчеты сошлись.

Этот метод позволяет точно определить, какой фактор и в какой мере повлиял на изменение себестоимости. Например, в нашем кейсе, несмотря на рост переменных затрат, снижение постоянных затрат на единицу нивелировало их влияние, а основной прирост себестоимости произошел за счет увеличения объема производства. Такая детализация критически важна для разработки целевых мероприятий по оптимизации.

Оптимизация затрат проводится для достижения нескольких ключевых целей: увеличения прибыли компании, получения большей выгоды от использования ресурсов, высвобождения денежных средств для развития и повышения привлекательности компании для партнеров и инвесторов. Основные показатели для анализа затрат компании включают удельный вес затрат в выручке, темпы роста затрат (в сравнении с темпами роста выручки) и коэффициент выполнения плана по затратам.

Организация процесса бюджетирования затрат на предприятии

Эффективная система бюджетирования не рождается сама по себе. Она является результатом тщательно продуманной организации, которая учитывает специфику предприятия, его структуру и стратегические цели.

Формирование центров финансовой ответственности (ЦФО) как системообразующая основа бюджетирования

Один из краеугольных камней успешной системы бюджетирования — это создание и эффективное функционирование центров финансовой ответственности (ЦФО). В отличие от простого планирования, где бюджет может быть общим для всего предприятия, бюджетирование требует четкого распределения ответственности.

ЦФО — это не просто структурные подразделения или отдельные сотрудники, это организационные единицы, которые наделены полномочиями и, что самое главное, несут ответственность перед руководством за достижение определенных финансовых показателей (доходов, расходов, прибыли, инвестиций).

Глубокое объяснение роли ЦФО:

1. Делегирование и подотчетность: ЦФО позволяют делегировать часть управленческих функций на более низкие уровни, что повышает оперативность принятия решений. При этом каждый ЦФО становится подотчетным за свои финансовые результаты.
2. Мотивация: Руководители ЦФО, несущие ответственность за свой бюджет, более мотивированы к достижению плановых показателей и оптимизации затрат. Часто их система вознаграждения напрямую привязана к выполнению бюджета.
3. Локализация проблем: Если фактические показатели отклоняются от плановых, наличие ЦФО позволяет быстро локализовать проблему и определить, какое подразделение или процесс требуют вмешательства.
4. Повышение точности планирования: Менеджеры на местах, будучи максимально осведомленными о своих операциях, могут составлять более точные и реалистичные бюджеты, особенно при использовании подхода «снизу вверх» или итеративного бюджетирования.

Принципы формирования ЦФО:

• Четкое определение границ: Каждый ЦФО должен иметь четко определенные границы ответственности за доходы, расходы, прибыль или инвестиции.
• Соответствие полномочий и ответственности: Руководитель ЦФО должен обладать достаточными полномочиями для выполнения поставленных перед ним задач и контроля над соответствующими ресурсами.
• Наличие измеримых показателей: Для каждого ЦФО должны быть установлены конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) показатели эффективности.

Типы ЦФО:
В зависимости от вида ответственности, ЦФО подразделяются на:

• Центры затрат: Отвечают только за контроль и оптимизацию расходов (например, производственные цеха, отделы закупок). Их цель — минимизировать затраты при заданном объеме выпуска или качестве.
• Центры доходов: Отвечают за максимизацию выручки (например, отделы продаж).
• Центры прибыли: Отвечают как за доходы, так и за расходы, стремясь к максимизации прибыли (например, бизнес-единицы, выпускающие определенную продуктовую линейку).
• Центры инвестиций: Отвечают за прибыль и эффективность использования инвестированного капитала (например, дочерние компании, крупные проекты).

Наличие ЦФО выделяет бюджетирование как отдельный, системный процесс, отличающийся от простого планирования. Это требует назначения ответственных за исполнение бюджета, утверждения финансовой структуры, выбора подходящего метода бюджетирования и определения горизонтов планирования.

Принципы и этапы организации бюджетирования на предприятии

Успешное внедрение и функционирование системы бюд��етирования опирается на ряд ключевых принципов и последовательных этапов.

Принципы формирования бюджета:

1. Единая бюджетная система: Все подразделения компании должны использовать унифицированные формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов. Это обеспечивает сопоставимость данных и возможность консолидации.
2. Полнота информации: В бюджеты должна быть включена исчерпывающая информация обо всех планируемых доходах и расходах, без упущений, которые могут исказить картину.
3. Сбалансированность: Доходы и расходы должны находиться в гармонии. Бюджет не должен быть дефицитным без четко определенного источника финансирования дефицита или избыточным (что может указывать на неэффективное использование ресурсов).
4. Целевая направленность расходов: Средства должны использоваться строго по назначению, в соответствии с установленными целями и задачами.
5. Достоверность данных: Все данные, используемые для составления бюджета, должны быть максимально точными и обоснованными. Недостоверная информация приведет к нереалистичным планам.

Основные этапы организации бюджетирования:

1. Анализ существующей финансовой структуры: На первом этапе проводится аудит текущей организационной структуры, выявляются центры ответственности, анализируются потоки информации и финансовые процессы.
2. Определение стратегических целей: Бюджетирование должно быть тесно увязано со стратегией компании. Высшее руководство формулирует долгосрочные цели (например, увеличение доли рынка, повышение рентабельности, освоение новых продуктов).
3. Разработка долгосрочного (стратегического) плана: На основе стратегических целей формируется долгосрочный план, который затем декомпозируется в годовые и операционные бюджеты.
4. Формирование статей доходов и расходов в БДР: Детализируются все статьи бюджета доходов и расходов, включая выручку от продаж, себестоимость, коммерческие, административные и прочие расходы.
5. Распределение затрат на прямые и постоянные: Для целей управленческого учета и принятия решений о ценообразовании крайне важно разделить затраты на переменные (прямо зависящие от объема производства) и постоянные (не зависящие от объема в краткосрочном периоде).
6. Разработка современных технологий бюджетирования: Выбор конкретных методов (инкрементное, нулевое, ABC и др.) и инструментов, которые будут использоваться в компании.
7. Согласование и утверждение бюджетов: Проекты бюджетов, разработанные ЦФО, проходят процедуру согласования между подразделениями и с высшим руководством, после чего утверждаются. Этот этап часто итеративен.
8. Контроль исполнения бюджета: Постоянный мониторинг фактических показателей, их сравнение с плановыми, выявление отклонений (план-факт анализ) и анализ причин этих отклонений.
9. Корректировка и анализ: По результатам контроля и анализа разрабатываются корректирующие мероприятия, а также вносятся изменения в бюджеты на будущие периоды.

Автоматизация бюджетирования: стратегии внедрения и выбор программных решений

Внедрение системы бюджетирования, особенно на крупном предприятии, таком как ОАО «Промэкс», практически невозможно без автоматизации. Автоматизация не только ускоряет процесс, но и повышает точность, управляемость и доступность информации.

Автоматизация бюджетирования может проводиться на основании двух ключевых стратегий:

1. Стратегия «от ПО»: Эта стратегия предполагает первоначальный выбор конкретного программного решения (например, 1С:Управление холдингом, SAP BPC, Oracle Hyperion Planning) и затем конструирование финансовой модели и методики бюджетирования на его основе. Преимущество — быстрая интеграция с существующими системами, использование готовых функций. Недостаток — риск того, что функционал ПО не полностью совпадет со специфическими потребностями компании, и придется подстраивать бизнес-процессы под программу.
2. Стратегия «от модели»: В этом случае компания сначала формулирует собственную финансовую модель, детально описывает методологию бюджетирования, классификаторы, формы бюджетов, регламенты. Только после этого подбирается подходящее программное обеспечение, которое максимально соответствует разработанной модели. Преимущество — идеальное соответствие ПО потребностям бизнеса. Недостаток — более длительный и трудоемкий процесс выбора и настройки ПО.

Функциональные возможности современных программных продуктов для автоматизации бюджетирования:

• Моделирование финансовых планов: Создание различных сценариев бюджетов (оптимистичный, пессимистичный, базовый), возможность быстрого пересчета при изменении исходных данных.
• Планирование оплат и поступлений: Интеграция с БДДС для точного управления денежными потоками и предотвращения кассовых разрывов.
• Контроль расходов с учетом заданных лимитов: Автоматическое отслеживание соблюдения бюджетных лимитов, уведомления о превышениях, блокировка платежей при необходимости.
• Сопоставление фактических данных с плановыми (план-факт анализ): Автоматический сбор фактических данных из бухгалтерского и управленческого учета, их сопоставление с бюджетом и расчет отклонений.
• Широкий набор инструментов для анализа и отчетности: Формирование различных аналитических отчетов (например, по ЦФО, по статьям затрат, по видам продукции), графическое представление данных, возможность детализации до первичных документов.
• Управление версиями бюджетов и согласование: Возможность хранить несколько версий бюджета, отслеживать изменения, автоматизировать процессы согласования и утверждения между подразделениями.

Выбор программного обеспечения и стратегии внедрения зависит от масштаба предприятия, сложности его бизнес-процессов, доступности ресурсов и уровня зрелости управленческой системы.

Анализ текущей системы бюджетирования затрат в ОАО «Промэкс»

Для полноценного анализа необходимо рассмотреть текущую систему бюджетирования затрат в ОАО «Промэкс», представив ее организационную и финансовую структуру.
Предположим, что ОАО «Промэкс» — крупное производственное предприятие, выпускающее различные виды мебели, включая офисные кресла. Его организационная структура включает следующие ключевые подразделения:

1. Высшее руководство: Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, производственный директор.
2. Производственные подразделения (ЦФО — Центры Затрат):
   • Цех по производству офисных кресел.
   • Цех по производству корпусной мебели.
   • Сборочный цех.
   • Вспомогательные цеха (ремонтно-механический, инструментальный).
3. Функциональные подразделения (ЦФО — Центры Затрат/Прибыли):
   • Отдел закупок сырья и материалов.
   • Отдел продаж (Центр Доходов).
   • Отдел маркетинга.
   • Бухгалтерия и финансовый отдел.
   • Отдел кадров.
   • Отдел логистики.

Финансовая структура ОАО «Промэкс» основывается на выделении центров затрат по производственным и функциональным подразделениям. Отдел продаж функционирует как Центр Доходов. На уровне предприятия в целом формируются Центры Прибыли и Инвестиций.

Существующая методология бюджетирования затрат:
На ОАО «Промэкс» применяется комбинированный подход к бюджетированию, сочетающий элементы «сверху вниз» и «снизу вверх». Высшее руководство устанавливает общие стратегические цели и ключевые финансовые показатели (например, целевой уровень рентабельности, лимиты на капитальные расходы). Далее функциональные отделы и производственные цеха (ЦФО) формируют свои бюджеты, исходя из этих лимитов и своих операционных потребностей, используя преимущественно инкрементное бюджетирование, с корректировками на ожидаемые изменения объемов производства и цен.

Применяемые бюджеты:
ОАО «Промэкс» формирует следующие основные бюджеты:

• Операционные бюджеты:
  • Бюджет продаж.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет прямых трудовых затрат.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет коммерческих и административных расходов.
• Финансовые бюджеты:
  • Бюджет доходов и расходов (БДР).
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС).
  • Инвестиционный бюджет.

Регламенты:
Процесс бюджетирования регламентируется внутренними документами, которые определяют:

• Сроки составления и утверждения бюджетов.
• Ответственность ЦФО и их руководителей.
• Формы бюджетной отчетности.
• Процедуры согласования и утверждения бюджетов.
• Методики план-факт анализа и контроля за исполнением.

Несмотря на наличие сформированной системы, анализ показывает, что детализация планирования затрат, особенно производственных, может быть улучшена, а контроль не всегда позволяет оперативно выявлять все резервы оптимизации. Это станет отправной точкой для дальнейших рекомендаций, ведь выявление проблем — это первый шаг к их решению.

Особенности планирования и контроля производственных затрат на ОАО «Промэкс» (на примере производства офисных кресел)

Бюджетирование производственных затрат — это сердце системы управления расходами на любом промышленном предприятии. На примере ОАО «Промэкс» и его ключевого продукта — офисных кресел — мы погрузимся в специфику этого процесса, демонстрируя, как теоретические концепции трансформируются в практические действия.

Составление операционных бюджетов для производственной деятельности (бюджет продаж, производства, прямых затрат)

Эффективное планирование производственных затрат начинается задолго до того, как материалы поступят на склад. Оно коренится в прогнозировании спроса и планировании объемов продаж. Этот каскадный подход позволяет выстроить логичную и взаимосвязанную систему операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж: Это отправная точка всего бюджетного цикла. В ОАО «Промэкс» бюджет продаж формируется на основе:
   • Исторических данных о продажах офисных кресел за предыдущие периоды.
   • Маркетинговых исследований и прогнозов спроса на рынке офисной мебели.
   • Планов развития ассортимента и выхода на новые рынки.
   • Мнений менеджеров по продажам.
   • Предполагаемых цен реализации.

   Бюджет продаж для офисных кресел будет содержать планируемый объем продаж в натуральном выражении (например, количество штук) и в денежном выражении (выручка). Например, планируется продать 10 000 офисных кресел по средней цене 5 000 рублей за штуку, общая выручка составит 50 000 000 рублей.

2. Бюджет производства: После определения объема продаж, необходимо рассчитать, сколько офисных кресел нужно произвести, чтобы удовлетворить спрос и обеспечить желаемый уровень запасов готовой продукции.
   Формула расчета объема производства:
   Объем производства = Планируемый объем продаж + Желаемый конечный запас готовой продукции − Начальный запас готовой продукции
   Например, если ОАО «Промэкс» планирует продать 10 000 кресел, хочет иметь 1 000 кресел в конечном запасе и уже имеет 500 кресел в начальном запасе, то объем производства составит: 10 000 + 1 000 – 500 = 10 500 кресел.
3. Бюджет прямых затрат: Этот бюджет детализирует все прямые затраты, непосредственно связанные с производством единицы продукции. В ОАО «Промэкс» для офисных кресел это будет включать:
   • Бюджет прямых материальных затрат: Планируются потребности в сырье и материалах (ткань, наполнитель, каркас, колесики, фурнитура) для производства запланированного объема кресел. Для каждого компонента устанавливаются нормы расхода на одно кресло и плановая закупочная цена.
     Например, на одно кресло требуется 2 м ткани по 300 руб./м, 0,5 кг наполнителя по 400 руб./кг, один комплект каркаса по 1500 руб. и т.д. Общая сумма прямых материальных затрат на 10 500 кресел будет рассчитана исходя из этих норм и цен.
   • Бюджет прямых трудовых затрат: Планируются расходы на заработную плату производственного персонала, непосредственно участвующего в сборке и изготовлении кресел. Для этого определяются нормы времени на изготовление одного кресла и часовые тарифные ставки рабочих.
     Например, на сборку одного кресла требуется 0,5 нормо-часа, а часовая ставка рабочего составляет 300 рублей. Общая сумма прямых трудовых затрат на 10 500 кресел будет рассчитана.
4. Бюджет закупок сырья и материалов: На основе бюджета прямых материальных затрат и планов по изменению запасов сырья и материалов формируется бюджет закупок. Он содержит план закупок в натуральном и денежном выражении, учитывая графики поставок и условия оплаты. При необходимости также может составляться бюджет запасов сырья и материалов, отражающий движение важной части оборотных активов на предприятии.

Эти бюджеты тесно взаимосвязаны и формируют основу для эффективного планирования и контроля производственных затрат, что позволяет компании своевременно реагировать на изменения рынка.

Бюджетирование себестоимости и учет косвенных производственных затрат

После составления бюджетов прямых затрат, следующим шагом в ОАО «Промэкс» становится формирование бюджета себестоимости продукции, который включает не только прямые, но и косвенные производственные затраты.

Бюджет себестоимости — это сводный документ, который объединяет все затраты, связанные с производством запланированного объема продукции. Он составляется после обсчета потребностей всех подразделений, косвенно участвующих в основном производственном процессе, и их распределения на стоимость производимой продукции.

Косвенные производственные затраты — это расходы, которые невозможно прямо отнести на конкретную единицу продукции, но которые необходимы для функционирования производства. К ним относятся:

• Общепроизводственные накладные расходы: Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования (амортизация, ремонт, электроэнергия для освещения цехов), аренда производственных помещений, зарплата управленческого и вспомогательного персонала цехов (мастера, технологи, уборщики), расходы на охрану труда и т.д.
• Услуги вспомогательных производств: Например, расходы ремонтно-механического цеха на обслуживание оборудования цеха офисных кресел, затраты инструментального цеха на изготовление или ремонт оснастки.

Методы распределения косвенных затрат:
Поскольку косвенные затраты нельзя прямо отнести на единицу продукции, их необходимо распределить по продуктам или видам деятельности. В ОАО «Промэкс» могут использоваться следующие базы распределения:

• Прямые трудозатраты: Распределение пропорционально нормо-часам рабочих.
• Прямые материальные затраты: Распределение пропорционально стоимости или объему использованных материалов.
• Машино-часы: Распределение пропорционально времени работы оборудования.
• Activity-Based Costing (ABC): Более точный метод, при котором косвенные затраты распределяются на основе драйверов видов деятельности. Например, затраты на настройку оборудования распределяются пропорционально количеству настроек, затраты на контроль качества — по количеству проверок.

Пример для ОАО «Промэкс»:
Предположим, общие общепроизводственные расходы для цеха офисных кресел составляют 2 100 000 рублей в месяц, и в этом месяце планируется произвести 10 500 кресел. Если в качестве базы распределения выбраны прямые трудозатраты, и на производство 10 500 кресел требуется 5 250 нормо-часов, то ставка распределения может быть рассчитана как:

2 100 000 руб. ÷ 5 250 нормо-часов = 400 руб. на нормо-час.

Соответственно, на одно кресло, требующее 0,5 нормо-часа, будет отнесено:

0,5 ⋅ 400 = 200 рублей косвенных затрат.

Бюджетирование себестоимости является критически важным для установления цен, оценки прибыльности продукции и принятия решений об ассортиментной политике, ведь именно от этого зависит финансовый результат компании.

Управленческий учет как информационная база для эффективного планирования и контроля затрат

Управленческий учет — это не просто вспомогательный инструмент, это основа, на которой строится вся система бюджетирования и контроля затрат на предприятии. Он представляет собой систему сбора, консолидации и обработки информации, на основании которой принимаются различные управленческие решения.

Роль управленческого учета в бюджетировании затрат:

1. Формирование информации о расходах: Управленческий учет отслеживает все виды затрат, возникающих на предприятии. Формирование этой информации является повторением хода непосредственного производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по соответствующим стадиям технологического процесса, наращиванием трудовых затрат по мере обработки материалов, расходов по содержанию и эксплуатации обору��ования, услуг вспомогательных производств. Он позволяет детализировать затраты до уровня отдельных операций, продуктов, проектов или ЦФО.
2. Обеспечение актуальными данными: Для составления реалистичных бюджетов управленческий учет предоставляет актуальные данные о фактических затратах, нормативах, отклонениях, что является основой для инкрементного бюджетирования и план-факт анализа.
3. Поддержка принятия решений: Информация, генерируемая управленческим учетом, помогает руководителям ОАО «Промэкс» принимать обоснованные решения относительно ценообразования, оптимизации ассортимента, выбора поставщиков, инвестиций в новое оборудование.
4. Фокусировка на центрах затрат: Для формирования системы производственного учета предприятия определяющую роль играют такие объекты, как центры возникновения затрат, непосредственно центры затрат и конечные центры ответственности. В рамках этих центров выделяются определенные технологические операции, что позволяет точно отслеживать, где и почему возникают расходы. Например, в цехе по производству офисных кресел могут быть выделены центры возникновения затрат по участкам: «Раскрой ткани», «Пошив чехлов», «Сборка каркасов», «Обивка», «Финальная сборка». Это позволяет контролировать затраты на каждом этапе.

Эффективный анализ затрат возможен только в комплексе с другими основными элементами менеджмента предприятия, и управленческий учет является тем связующим звеном, которое объединяет планирование, контроль и принятие решений.

Практический кейс: Планирование и контроль затрат на производство офисных кресел в ОАО «Промэкс»

Рассмотрим, как вышеописанные принципы и методы применяются на практике в ОАО «Промэкс» при планировании и контроле затрат на производство офисных кресел.

1. Планирование затрат:

• Этап 1: Определение норм расхода.
  • Материалы: Для стандартной модели офисного кресла «Комфорт» установлены следующие нормы расхода:
    • Ткань обивочная: 2 м² (норма) ⋅ 350 руб./м² (план. цена) = 700 руб.
    • Наполнитель (поролон): 0,5 кг ⋅ 450 руб./кг = 225 руб.
    • Каркас металлический: 1 шт. ⋅ 1500 руб./шт. = 1500 руб.
    • Комплект колес: 1 шт. ⋅ 300 руб./шт. = 300 руб.
    • Фурнитура (винты, заглушки): 150 руб.
    • Итого прямые материалы на 1 кресло: 2875 руб.
  • Труд: Норма времени на сборку 1 кресла: 0,8 нормо-часа. Плановая часовая ставка: 300 руб./час.
    • Итого прямые трудозатраты на 1 кресло: 0,8 ⋅ 300 = 240 руб.
• Этап 2: Расчет общепроизводственных расходов (косвенных).
  • Предположим, цех по производству офисных кресел планирует общепроизводственные расходы в размере 2 500 000 рублей в месяц.
  • База распределения: Прямые трудозатраты (240 руб./кресло).
  • Планируемый объем производства: 10 000 кресел.
  • Общие прямые трудозатраты для 10 000 кресел = 10 000 ⋅ 240 = 2 400 000 руб.
  • Коэффициент распределения ОПР = 2 500 000 руб. ÷ 2 400 000 руб. ≈ 1,0417.
  • Косвенные затраты на 1 кресло = 240 руб. ⋅ 1,0417 = 250 руб. (округленно).
• Этап 3: Формирование плановой себестоимости одного офисного кресла.
  • Прямые материалы: 2875 руб.
  • Прямой труд: 240 руб.
  • Косвенные производственные затраты: 250 руб.
  • Плановая производственная себестоимость 1 кресла = 3365 руб.

2. Контроль затрат:

• План-факт анализ: Ежемесячно (или ежеквартально) ОАО «Промэкс» сравнивает фактические затраты с плановыми.
  • Пример отклонения по материалам: Если на производство 10 000 кресел по факту ушло 2,1 м² ткани на кресло вместо 2 м², это сигнализирует о перерасходе.
    • Отклонение по норме расхода ткани = (2,1 м² − 2 м²) ⋅ 10 000 кресел ⋅ 350 руб./м² = 350 000 руб. (перерасход).
    • Отклонение по цене ткани = (370 руб./м² (факт) − 350 руб./м² (план)) ⋅ 2,1 м² ⋅ 10 000 кресел = 420 000 руб. (перерасход).
    • Это позволяет выявить, что перерасход ткани произошел как из-за увеличения нормы расхода (возможно, брак, неэффективный раскрой), так и из-за роста закупочной цены.
• Контроль трудозатрат: Отслеживается фактическое время, затраченное на сборку, и сравнивается с нормативами.
  • Если фактическое время на кресло составило 0,85 нормо-часа вместо 0,8, это указывает на снижение производительности или неэффективность процесса.
• Контроль косвенных затрат: Анализируются фактические общепроизводственные расходы по статьям (электроэнергия, ремонт, зарплата ИТР цеха). Выявляются отклонения от бюджета и их причины.
• Выявление потенциальных резервов:
  • Оптимизация раскроя ткани: Внедрение нового оборудования или программного обеспечения для уменьшения отходов.
  • Переговоры с поставщиками: Поиск альтернативных поставщиков ткани или наполнителя для снижения закупочных цен.
  • Повышение квалификации персонала: Обучение рабочих для снижения времени сборки и уменьшения брака.
  • Энергоэффективность: Внедрение энергосберегающих технологий в цехе.

Таким образом, на ОАО «Промэкс» планирование и контроль затрат на производство офисных кресел представляют собой непрерывный процесс, где детальные бюджеты служат ориентиром, а управленческий учет и план-факт анализ позволяют оперативно выявлять отклонения и принимать меры по их устранению и оптимизации.

Оценка экономической эффективности внедрения бюджетирования и проблемы реализации в условиях российского бизнеса

Внедрение системы бюджетирования на предприятии — это масштабный проект, который требует значительных ресурсов. Поэтому критически важно понимать, какую экономическую отдачу он приносит и с какими трудностями приходится сталкиваться, особенно в специфических условиях российского бизнеса.

Критерии и показатели оценки эффективности системы бюджетирования

Бюджетирование часто рассматривается как мощное средство оптимизации затрат, повышения конкурентоспособности компании и общей эффективности бизнеса. Однако, как оценить, насколько успешно оно справляется с этими задачами? Для этого используются как качественные, так и количественные критерии и показатели.

Качественные критерии:

1. Повышение прозрачности и управляемости: Возникает четкое понимание того, каким образом формируются доходы и расходы, где концентрируются ресурсы. Руководство получает инструменты для более оперативного и обоснованного принятия решений.
2. Улучшение координации действий подразделений: Бюджеты заставляют отделы работать в едином русле, согласовывать свои планы и ресурсы, что способствует более гармоничному развитию компании.
3. Повышение ответственности руководителей ЦФО: Четкое распределение бюджетных полномочий и ответственности мотивирует менеджеров к более эффективному управлению своими ресурсами.
4. Формирование культуры планирования и контроля: Внедрение бюджетирования прививает сотрудникам привычку к системному анализу, прогнозированию и ответственности за результаты.
5. Возможность оперативного реагирования на изменения: Через формирование бюджетов и анализ фактических результатов возникает понимание того, каким способом можно достичь поставленных целей. Бюджеты помогают руководству оценить состояние компании, понять, какими ресурсами на сегодняшний день располагают, и принять управленческие решения по их эффективному использованию, что обеспечивает устойчивость в динамичной среде.

Количественные показатели (показывающие экономический эффект):

1. Снижение себестоимости продукции: Прямое следствие оптимизации затрат, выявленных и устраненных благодаря бюджетированию.
2. Рост рентабельности: Увеличение показателей рентабельности продаж, активов, собственного капитала за счет повышения эффективности использования ресурсов и сокращения неэффективных расходов.
3. Сокращение периода оборачиваемости активов: Бюджетирование способствует более эффективному управлению оборотным капиталом (запасами, дебиторской задолженностью), что ускоряет их оборачиваемость.
4. Уменьшение дефицита/профицита денежных средств: БДДС помогает оптимизировать финансовые потоки, снижая риски кассовых разрывов или, наоборот, неэффективного простоя свободных средств.
5. Повышение точности прогнозов: С накоплением опыта бюджетирования и постоянной корректировкой моделей точность финансовых прогнозов значительно возрастает.
6. Экономия от предотвращения нецелевых расходов: Бюджетные лимиты и контроль помогают избежать необоснованных трат.
7. Окупаемость инвестиций в систему бюджетирования: Расчет ROI (возврата инвестиций) для затрат на внедрение программного обеспечения, обучение персонала и настройку системы.

По итогам периода необходимо провести анализ исполнения бюджета; если фактические показатели отличаются от плановых, необходимо выяснить причины и выработать варианты их устранения, а бюджетирование на следующий период ведется уже с корректировками.

Влияние нестабильной экономической обстановки на эффективность традиционных подходов к бюджетированию

Современный бизнес функционирует в условиях беспрецедентной динамичности и неопределенности. В условиях нестабильной экономической обстановки, характеризующейся финансовыми кризисами, инфляционными процессами, колебаниями валютных курсов и изменениями в государственной экономической политике, традиционные методы бюджетирования, ориентированные на стабильную среду, становятся менее эффективными.

Традиционные подходы, такие как инкрементное бюджетирование, опирающееся на данные прошлых периодов, могут оказаться неадекватными, когда «прошлого» уже не существует в прежнем виде. Быстро меняющиеся внешние условия делают долгосрочные прогнозы крайне ненадежными, а фиксированные годовые бюджеты — негибкими. В конце концов, стоит ли полагаться на данные из прошлого, если будущее настолько непредсказуемо?

В таких условиях приоритет в бюджетных формах смещается от показателей финансовой перспективы к метрикам, определяющим способность предприятия сохранять устойчивость, таким как:

• Ликвидность денежного потока: Способность компании генерировать достаточный объем денежных средств для покрытия своих обязательств.
• Операционная прибыль: Показатель, отражающий эффективность основной деятельности, очищенный от влияния финансовых и прочих неоперационных факторов.

Это требует внедрения более гибких методик бюджетирования:

1. Сценарное бюджетирование: Разработка нескольких вариантов бюджета (например, оптимистичный, пессимистичный, базовый) для различных возможных сценариев развития экономической ситуации. Это позволяет компании быть готовой к различным исходам и оперативно переключаться между планами.
2. Скользящий бюджет (роллинг-бюджетирование): При этом подходе бюджет постоянно пересматривается и обновляется (обычно каждый квартал или месяц), при этом к концу текущего периода добавляется новый период. Например, если бюджет составляется на 12 месяцев, то в конце каждого квартала прошедший квартал исключается, и добавляется новый, будущий. Это позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, однако затратно по времени и требует постоянного мониторинга и анализа.
3. Управление на основе ключевых показателей эффективности (KPI-бюджетирование): Фокус смещается с жесткого контроля затрат на достижение стратегически важных KPI, которые могут оперативно корректироваться в зависимости от ситуации. Затраты привязываются к результатам, а не к абстрактным лимитам.

Нестабильная экономика вынуждает предприятия быть более адаптивными, и системы бюджетирования должны отражать эту потребность, отходя от ригидности в сторону гибкости и сценарного планирования.

Проблемы и ограничения внедрения систем бюджетирования в российских компаниях

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение бюджетирования в российских компаниях часто сопряжено со значительными трудностями, которые выходят за рамки технических аспектов.

1. Высокие затраты на программные продукты и их внедрение:
   • Стоимость ПО и лицензий: Современные ERP-системы и специализированные решения для бюджетирования (например, SAP BPC, Oracle Hyperion, 1С:Управление холдингом) требуют значительных инвестиций в лицензии.
   • Затраты на обслуживание и настройку: Само внедрение — это дорогостоящий и трудоемкий процесс, включающий адаптацию под специфику компании, интеграцию с другими системами, обучение персонала. По данным компании «НОРБИТ», внедрение специализированной системы бюджетирования может стоить минимум 10–50 млн рублей, не учитывая стоимость лицензий ПО и оборудования. Расчет стоимости автоматизации часто производится как число дней, умноженное на цену человеко-дня или часа работы программиста, что может составить сотни и миллионы рублей.
   • Сложность в выборе программ: Рынок предлагает множество решений, и выбрать то, которое полностью совпадет с потребностями компании, — непростая задача. Часто возникают проблемы с несовместимостью нового ПО с уже используемыми на предприятии системами.
2. Низкая управленческая культура на всех уровнях в российских компаниях: Это одна из ключевых «слепых зон» при анализе проблем внедрения, которая значительно препятствует использованию более сложных и эффективных моделей управления затратами.
   • Авторитаризм и микроменеджмент: Исследования показывают, что около 66% российских сотрудников не чувствуют себя свободными в принятии решений (данные 2023 года). Это приводит к подавлению инициативы, страху ошибок и нежеланию брать на себя ответственность за бюджетные показатели. Руководители часто предпочитают ручной контроль делегированию полномочий.
   • Недоверие и «вертикаль страха»: Только 28% сотрудников в России чувствуют поддержку от руководителя в сложных ситуациях (исследование Deloitte, 2022). Недоверие между уровнями управления затрудняет сбор достоверной информации для бюджетов («бюджетные игры» — завышение потребностей, занижение возможностей) и замедляет принятие решений.
   • Формальная командная работа: Лишь 21% сотрудников считают, что их руководитель создает настоящую команду (данные SuperJob, 2023). Бюджетирование требует тесного взаимодействия между подразделениями, а отсутствие командного духа превращает этот процесс в серию конфликтных согласований.
   • «Показуха» вместо развития: Распространена имитация изменений (отчет ВЦИОМ + Левада, 2023: 53% опрошенных считают, что «реформы — это просто смена вывески»). Вместо реального анализа и оптимизации, бюджетирование может превратиться в формальный процесс «для галочки», без глубокого вовлечения и использования его потенциала.
   • Эксперты отмечают, что управленческая культура в РФ во многом носит феодальный характер, где персонал лоялен лично руководителю, а не целям и системам. Это создает барьеры для внедрения прозрачных и объективных систем бюджетирования.
3. Неадекватные подходы к реализации: Результат внедрения неапробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе чисто теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Часто компании пытаются копировать западные модели без учета российской специфики или привлекают неопытных консультантов.

Все эти проблемы требуют комплексного подхода к их преодолению, включающего не только техническую модернизацию, но и глубокие изменения в корпоративной культуре и управленческих практиках.

Пути преодоления проблем и факторы успеха при внедрении бюджетирования

Несмотря на вышеупомянутые проблемы, успешное внедрение и функционирование системы бюджетирования возможно при целенаправленном подходе и учете ключевых факторов успеха.

1. Комплексный подход к внедрению: Нельзя рассматривать бюджетирование как чисто финансовый или технический проект. Оно должно стать частью общей стратегии развития предприятия, быть поддержано высшим руководством и интегрировано во все бизнес-процессы.
2. Повышение интереса работников к трудовой деятельности и система мотивации:
   • Бюджетирование предусматривает включение премий при достижении определенных результатов работы. Система мотивации должна быть прозрачной, справедливой и напрямую увязана с выполнением бюджетных показателей на уровне ЦФО и индивидуально.
   • Целесообразно внедрять KPI, которые не только фиксируют достижение целей, но и стимулируют инициативу и ответственность.
   • Важно объяснить сотрудникам, как бюджетирование помогает им самим в их работе, предоставляя четкие цели и ресурсы.
3. Регулярный анализ исполнения бюджета и оперативная корректировка:
   • По итогам периода (месяца, квартала) необходимо провести анализ исполнения бюджета. Если фактические показатели отличаются от плановых, необходимо выяснить причины отклонений (например, изменение рыночных цен, непредвиденные расходы, производственные сбои).
   • На основе анализа необходимо выработать варианты их устранения и принять корректирующие меры.
   • Бюджетирование на следующий период должно вестись уже с учетом этих корректировок и полученного опыта. Это непрерывный цикл «планирование-исполнение-контроль-анализ-корректировка».
4. Применение гибких методик бюджетирования: В условиях нестабильности роллинг-бюджетирование, при котором бюджет постоянно пересматривается и обновляется (обычно каждый квартал или месяц), позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды. Да, это затратно по времени и требует постоянного мониторинга и анализа, но обеспечивает актуальность планов. Гибкое и сценарное бюджетирование также снижают риски.
5. Инвестиции в обучение и развитие управленческой культуры:
   • Обучение персонала, особенно руководителей ЦФО, методологии бюджетирования, принципам финансового анализа и работы с программным обеспечением.
   • Целенаправленная работа по изменению корпоративной культуры: поощрение инициативы, развитие доверия, формирование командной работы, отказ от микроменеджмента. Это длительный процесс, но без него системы бюджетирования будут работать неэффективно.
6. Тщательный выбор и поэтапное внедрение программного обеспечения:
   • Необходимо провести детальный анализ потребностей компании перед выбором ПО.
   • Внедрять систему поэтапно, начиная с наиболее критичных участков, чтобы снизить риски и обеспечить постепенное привыкание сотрудников.
   • Привлекать опытных консультантов с подтвержденным опытом успешных проектов в российских условиях.

Преодоление этих барьеров и использование факторов успеха позволит ОАО «Промэкс» не только внедрить, но и эффективно использовать систему бюджетирования для достижения своих стратегических целей.

Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования затрат в ОАО «Промэкс»

Проведенный анализ теоретических основ и практических аспектов бюджетирования, а также изучение специфики работы ОАО «Промэкс» выявили ряд областей, где система управления затратами может быть значительно улучшена. Предложенные рекомендации направлены на повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Предложения по оптимизации методов финансового анализа и управленческого учета

Для повышения точности и глубины анализа, что является основой для бюджетирования, ОАО «Промэкс» рекомендуется:

1. Более глубокое и систематическое применение факторного анализа себестоимости:
   • Регулярное проведение факторного анализа методом цепных подстановок для ключевых видов продукции, в частности для офисных кресел, на ежеквартальной основе. Это позволит не просто констатировать факт отклонения фактической себестоимости от плановой, но и четко идентифицировать, какой фактор (объем производства, переменные затраты на единицу, постоянные расходы) и в какой степени повлиял на изменение.
   • Внедрение аналитической отчетности, которая автоматически формирует результаты факторного анализа по каждому ЦФО, ответственному за производственные затраты. Это сделает информацию доступной и понятной для принятия оперативных решений.
   • Расширение перечня анализируемых факторов за счет детализации переменных и постоянных затрат (например, отдельно анализировать влияние изменения цен на сырье, норм расхода, производительности труда).
2. Уточнение методик расчета финансовых коэффициентов и их регулярный мониторинг:
   • Разработка внутренних нормативных диапазонов для ключевых коэффициентов ликвидности, рентабельности и оборачиваемости, адаптированных под специфику мебельного производства и текущую экономическую ситуацию в РФ. Это позволит более точно оценивать финансовое состояние, не ориентируясь исключительно на общие отраслевые стандарты.
   • Внедрение системы раннего оповещения о выходе финансовых коэффициентов за пределы установленных диапазонов. Это позволит финансовой службе оперативно реагировать на потенциальные проблемы.
   • Регулярное проведение сравнительного анализа финансовых показателей ОАО «Промэкс» с конкурентами и среднеотраслевыми данными для выявления слабых сторон и бенчмаркинга.
3. Интеграция бюджетирования с системой управленческого учета:
   • Обеспечение бесшовного обмена данными между управленческим учетом и системой бюджетирования. Это позволит автоматически собирать фактические данные для план-факт анализа, минимизируя ручной ввод и ошибки.
   • Детализация учета затрат до уровня отдельных технологических операций и центров возникновения затрат в цехах по производству офисных кресел. Например, раздельный учет затрат на раскрой, пошив, сборку и обивку, что даст более точную картину формирования себестоимости.
   • Разработка унифицированных классификаторов статей затрат и доходов для всех ЦФО, чтобы обеспечить сопоставимость данных и упростить консолидацию бюджетов.

Меры по повышению эффективности организации процесса бюджетирования

Для того чтобы система бюджетирования на ОАО «Промэкс» стала более гибкой, адаптивной и эффективной, предлагаются следующие меры:

1. Дальнейшее развитие системы Центров Финансовой Ответственности (ЦФО):
   • Пересмотр и уточнение полномочий и ответственности каждого ЦФО, особенно в части контроля затрат. Необходимо убедиться, что руководители ЦФО обладают достаточными рычагами влияния на те расходы, за которые они несут ответственность.
   • Внедрение системы прозрачной отчетности по ЦФО, где каждый руководитель будет видеть свои плановые и фактические показатели, а также отклонения и их причины.
   • Проведение регулярных совещаний с руководителями ЦФО для обсуждения бюджетных вопросов, анализа отклонений и выработки совместных решений. Это будет способствовать повышению вовлеченности и командной работы.
2. Внедрение гибких методик бюджетирования с учетом динамики рынка:
   • Переход от жесткого годового бюджетирования к роллинг-бюджетированию (например, ежеквартальная актуализация бюджета на следующий год). Это позволит ОАО «Промэкс» оперативно реагировать на изменения цен на сырье, спроса на офисные кресла, колебания валютных курсов и другие внешние факторы.
   • Разработка нескольких сценарных бюджетов (оптимистичный, базовый, пессимистичный) для ключевых показателей (например, объем продаж, стоимость основных материалов) для оценки потенциальных рисков и возможностей.
   • Внедрение бюджетирования, ориентированного на виды деятельности (ABB), для более точного планирования и распределения косвенных затрат, особенно в производственных цехах. Это позволит выявить неэффективные операции и сократить издержки.
3. Оптимизация процессов автоматизации бюджетирования:
   • Проведение аудита текущей IT-инфраструктуры и используемого программного обеспечения для бюджетирования. Выявление «узких мест» и определение путей их устранения.
   • Рассмотрение возможности доработки существующего ПО или внедрения специализированных модулей, которые позволят автоматизировать факторный анализ, сценарное планирование и роллинг-бюджетирование.
   • Обеспечение регулярного обучения пользователей работе с системой бюджетирования, чтобы максимально использовать ее функционал и снизить количество ошибок.

Развитие управленческой культуры и системы мотивации персонала

Проблемы, связанные с управленческой культурой, являются одними из самых глубоких и требуют системных изменений. Для ОАО «Промэкс» критически важно:

1. Разработка и внедрение прозрачной и справедливой системы премирования, тесно увязанной с бюджетированием:
   • Премии должны выплачиваться не только за достижение финансовых результатов, но и за эффективное управление затратами в рамках утвержденного бюджета ЦФО.
   • Критерии премирования должны быть четкими, измеримыми и понятными для каждого сотрудника.
   • Поощрение за инициативы по оптимизации затрат, которые приводят к реальной экономии без ущерба для качества продукции.
2. Снижение авторитарности и стимулирование инициативы на всех уровнях управления:
   • Делегирование большей ответственности руководителям ЦФО за составление и исполнение своих бюджетов, с предоставлением им необходимых полномочий.
   • Создание атмосферы доверия и открытого диалога, где сотрудники не боятся высказывать свои идеи и ошибки, а руководство готово их выслушивать и поддерживать.
   • Проведение регулярных тренингов и семинаров по развитию лидерских качеств для менеджеров среднего звена, с акцентом на коучинг и развитие команды.
3. Улучшение командной работы и межфункционального взаимодействия:
   • Организация кросс-функциональных рабочих групп для решения проблем, связанных с бюджетированием и оптимизацией затрат (например, группа по снижению брака в цехе офисных кресел, включающая представителей производства, отдела качества и закупок).
   • Внедрение корпоративной информационной системы (КИС), которая обеспечит единое информационное пространство для всех подразделений и упростит обмен данными.
4. Пропаганда ценностей системного подхода и развития:
   • Регулярное информирование персонала о стратегических целях компании и роли бюджетирования в их достижении.
   • Поощрение обучения и саморазвития сотрудников, особенно в области финансового менеджмента и управленческого учета.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций

Внедрение данных рекомендаций способно принести ОАО «Промэкс» существенный экономический эффект, который проявится в следующих аспектах:

1. Снижение себестоимости продукции: За счет более точного планирования, адресного контроля, факторного анализа и оптимизации производственных процессов, себестоимость офисных кресел и других видов продукции может снизиться на 5-10% в течение 1-2 лет.
2. Рост рентабельности: Снижение себестоимости и повышение эффективности управления приведут к увеличению рентабельности продаж, активов и собственного капитала на 3-7%.
3. Оптимизация оборотного капитала: Улучшение планирования закупок и управления запасами сократит замороженные средства в обороте, а более эффективное управление дебиторской задолженностью уменьшит риски неплатежей. Это может высвободить до 15-20% оборотного капитала для инвестиций в развитие.
4. Снижение финансовых рисков: Более точное прогнозирование денежных потоков и сценарное бюджетирование минимизируют риски кассовых разрывов и незапланированных расходов.
5. Повышение инвестиционной привлекательности: Улучшение финансовых показателей и прозрачности управления сделает ОАО «Промэкс» более привлекательным для потенциальных инвесторов и кредиторов.
6. Увеличение управляемости и скорости принятия решений: Автоматизация, четкое распределение ответственности и развитая управленческая культура сократят время на сбор и анализ информации, позволяя руководству быстрее реагировать на рыночные изменения.
7. Повышение мотивации персонала: Система премирования, увязанная с бюджетными показателями, и развитие управленческой культуры приведут к росту вовлеченности и производительности труда сотрудников.

Таким образом, комплексное внедрение предложенных рекомендаций позволит ОАО «Промэкс» значительно укрепить свои рыночные позиции, повысить финансовую устойчивость и обеспечить устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему исследованию теоретических основ и практических аспектов бюджетирования затрат на предприятии, что является критически важным элементом для эффективного управления в условиях современной экономики. Мы рассмотрели сущность и значение бюджетирования, его классификацию и концептуальные подходы, а также методы управления затратами, подчеркнув роль этого процесса как стратегического инструмента финансового менеджмента.

В ходе исследования был подробно проанализирован арсенал методов и инструментов финансового анализа, включая горизонтальный, вертикальный, трендовый, сравнительный и факторный анализ. Особое внимание было уделено детальному рассмотрению метода цепных подстановок для факторного анализа себестоимости продукции, что позволило продемонстрировать глубокий подход к выявлению резервов оптимизации затрат.

Практическая часть работы была сфокусирована на ОАО «Промэкс», где были проанализированы особенности организации процесса бюджетирования затрат. Мы детально изучили формирование центров финансовой ответственности, принципы и этапы внедрения бюджетирования, а также аспекты автоматизации. Важной частью исследования стал практический кейс по планированию и контролю затрат на производство офисных кресел, который позволил наглядно продемонстрировать применение операционных бюджетов и роль управленческого учета как информационной базы.

Оценка экономической эффективности внедрения бюджетирования выявила его значительный потенциал для оптимизации затрат и повышения конкурентоспособности. Однако, были также идентифицированы существенные проблемы и ограничения, характерные для российского бизнеса, такие как высокие затраты на внедрение, влияние нестабильной экономической обстановки на традиционные подходы и, что особенно важно, барьеры, связанные с низкой управленческой культурой.

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные и практически применимые рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования затрат в ОАО «Промэкс». Эти предложения включают оптимизацию методов финансового анализа и управленческого учета, меры по повышению эффективности организации процесса бюджетирования, а также стратегические направления по развитию управленческой культуры и системы мотивации персонала.

Таким образом, поставленные цели и задачи дипломной работы были полностью достигнуты. Исследование подтвердило значимость бюджетирования как неотъемлемого элемента эффективного управления современным предприятием и показало, что его успешная реализация требует комплексного подхода, учитывающего как экономические, так и организационно-культурные аспекты. Практическая ценность предложенных рекомендаций для ОАО «Промэкс» заключается в их способности обеспечить снижение затрат, повысить рентабельность и укрепить финансовую устойчивость, что делает данную работу актуальной и полезной для студентов экономических специальностей и практикующих специалистов.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ.
2. Федеральный закон 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 «О бухгалтерском учёте».
3. Методические рекомендации по применении главы 25 “Налога на прибыль организаций” части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.
4. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118.
5. Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции в машиностроении. Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 с.
6. Положение по бухгалтерскому учёту “Информация по сегментам” (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н.
7. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.).
8. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.).
9. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н).
10. Бобылева, А. З. Финансовый менеджмент. Москва, 1995.
11. Большаков, C. В. Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода // Финансы. 1994. № 11.
12. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. Москва : ИНФРА-М, 2000. 400 с.
13. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. 1998. №44.
14. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. ДИС, 2001.
15. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. Москва : ЗАО “Финстатинформ”, 2000. 553 с.
16. Вахрушина, М. Бюджетирование и управленческий контроль // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». 2001. Вып. 45.
17. Гиндзбург, Л. Бюджетирование или налоговое планирование // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь». 2002. Вып. 7.
18. Годин, А. М. Бюджет и бюджетная система. Издательский дом Дашков и К, 2004. 276 с.
19. Давыденко, А. От смет к финансовым отчетам. Бюджетирование в «Ростелекоме» // Двойная запись. 2005. № 11.
20. Дука, Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // ФПА АКДИ «Экономика и жизнь». 2001. Вып. 18.
21. Елисеева, С. Жизнь по плану. Для чего нужно бюджетирование // Двойная запись. 2003. №7.
22. Жуков, С. Бюджетирование – почти без проблем // Банковское дело в Москве. 2005. № 9.
23. Зелль, А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. Ось-89-2001, 240 с.
24. Карпова, Т. П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. Москва : Аудит, ЮНИТИ, 2003. 350 с.
25. Земитан, Г. Бюджетирование в строительной компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. № 42.
26. Ковалев, В. В. Введение в финансовый менеджмент. Финансы и статистика, 2004. 768 с.
27. Кузнецова, Е. В. Финансовое управление компанией. Москва : «Правовая Культура», 1995.
28. Мезенцева, Т. М. Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены // Аудиторские ведомости. 2004. № 1.
29. Неудачин, В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC // Консультант. 2006. №7.
30. Поляк, Г. Б. Бюджетная система России. ЮНИТИ, 2002. 540 с.
31. Романовский, М. В. и др. Бюджетная система. Юрайт, 2001. 621 с.
32. Романовский, М. Н. Финансы предприятий: Учебник. Москва : Финансы и статистика, 2000.
33. Румянцева, З. П., Саломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 1996. 432 с.
34. Уткин, Э. А. Управление фирмой. Москва, 1996.
35. Хруцкий, В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. Москва : Наука, 1988.
36. Хруцкий, В. Е., Сизова, Т. В., Гамаюнов, В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. Москва : Финансы и статистика, 2002.
37. Шим, Д. К., Сигел, Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва, 1996.
38. Шим, Д. К., Сигел, Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. Азбука, 2001. 496 с.
39. Шишкин, А. К., Вартанян, С. С., Микрюков, В. А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях. Москва : Инфра-М, 1996.
40. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА В ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные наукоемкие технологии. 2013. № 10-2. С. 255-256.
41. Сравнительная оценка методик анализа себестоимости продукции // КиберЛенинка.
42. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ // КиберЛенинка.
43. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования (научный журнал).
44. Бюджетирование как технология управления: теоретические основы и концепции // КиберЛенинка.
45. Концептуальные подходы к понятию бюджетирования // КиберЛенинка.
46. Индивидуализация модели бюджетирования: концептуальные подходы и инструменты построения // Учет. Анализ. Аудит.
47. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка.
48. ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ОПИСАНИЕ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ // КиберЛенинка.