Бюджетирование как управленческая технология в холдинговых компаниях: методологические основы и практические рекомендации (на примере ООО «Санг»)

В условиях динамично меняющегося глобального экономического ландшафта, характеризующегося высокой степенью неопределенности и возрастающей конкуренцией, эффективное управление финансовыми ресурсами становится краеугольным камнем успешного функционирования любого предприятия. Особую актуальность этот вопрос приобретает для холдинговых компаний — сложных многоуровневых структур, объединяющих под своим началом множество юридических лиц с разнообразными бизнес-процессами и географическим расположением. Именно здесь бюджетирование, как ключевая управленческая технология, выходит на передний план, являясь не просто инструментом финансового планирования, но и мощным механизмом интеграции, контроля и стратегического развития.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке методологических основ и практических рекомендаций по применению бюджетирования в холдинговых компаниях. Актуальность исследования обусловлена не только возрастающей сложностью корпоративного управления в России, но и необходимостью адаптации традиционных бюджетных подходов к реалиям цифровой экономики. Исследование направлено на углубленное понимание теоретической сущности бюджетирования, выявление специфических проблем его реализации в холдингах и предложение конкретных путей их решения.

Цель исследования заключается в разработке исчерпывающих методологических основ и практических рекомендаций, способствующих эффективному внедрению и функционированию системы бюджетирования в холдинговых компаниях, с применением полученных знаний на примере гипотетического предприятия ООО «Санг».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• Систематизировать теоретические положения, раскрывающие сущность бюджетирования как управленческой технологии, его цели, функции и принципы.
• Изучить особенности и специфические сложности организации бюджетирования в условиях холдинговых структур.
• Разработать пошаговую методологию построения финансовой структуры и бюджетной модели, применимой для холдинговых компаний.
• Выявить основные проблемы, возникающие при планировании, контроле и исполнении бюджетов в холдинговых структурах, и предложить современные методы их решения.
• Проанализировать влияние цифровой экономики на бюджетирование и определить актуальные тенденции его развития до 2025 года.
• Осуществить критический анализ нормативно-правового регулирования деятельности холдингов в Российской Федерации и оценить его влияние на бюджетный процесс.
• На основе разработанной методологии провести анализ и предложить практические рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования на примере ООО «Санг».

Объектом исследования являются процессы управленческого учета и бюджетирования в холдинговых компаниях.

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты построения и функционирования эффективной системы бюджетирования в холдинговых структурах, включая финансовую структуру и центры финансовой ответственности.

Структура работы включает введение, семь основных глав, заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава последовательно раскрывает обозначенные задачи, переходя от общих теоретических положений к конкретным практическим рекомендациям и анализу на примере.

Теоретические основы бюджетирования и его роль в современной системе управления предприятием

В мире, где каждая финансовая транзакция может оказать значительное влияние на траекторию развития компании, бюджетирование предстает не просто как рутинная операция, а как мощная управленческая технология, способная выкристаллизовать стратегическое видение и обеспечить его операционное воплощение. По своей сути, бюджетирование является тем компасом, который помогает руководству ориентироваться в бурном море рыночных условий, оптимизируя распределение ресурсов и фокусируя усилия на достижении поставленных целей. Отсюда следует, что без глубокого понимания принципов бюджетирования невозможно построить по-настоящему устойчивый и конкурентоспособный бизнес.

Понятие и сущность бюджетирования как управленческой технологии

Начнем с истоков: что же такое бюджетирование? Это не только процесс создания финансовых планов, но и целая система координат для принятия управленческих решений. В самом общем смысле, бюджетирование — это структурированный процесс планирования и разработки детализированных бюджетов, который является неотъемлемой частью целостной системы финансового управления. Его основная цель — обеспечить оптимальное распределение и использование всех доступных ресурсов предприятия в определенном временном горизонте.

Глубже погружаясь в это понятие, мы обнаруживаем, что бюджетирование не ограничивается лишь цифрами. Оно представляет собой полноценную управленческую технологию, которая охватывает планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности компании. Это означает, что бюджетирование пронизывает все уровни управления, от стратегического до операционного, формируя единую информационную и контрольную среду.

В центре этой технологии лежит бюджет — количественный план деятельности предприятия. Это не просто список доходов и расходов, а набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы) и/или натуральных экономических показателей, которые четко описывают цели компании. Бюджет — это финансовый прогноз, который наглядно демонстрирует ожидаемые доходы и расходы (в денежном или ином эквиваленте) за определенный период, обычно за год, который затем детализируется по кварталам и месяцам. Его главная роль — это повышение финансовой обоснованности и прозрачности всех принимаемых управленческих решений.

Цели, задачи и функции бюджетирования в системе управления

Какова же конечная цель этого сложного механизма? Основная цель бюджетирования — повышение эффективности работы компании на каждом этапе её деятельности. Это достигается через:

• Тщательное планирование и контроль доходов и расходов.
• Эффективное распределение и использование ресурсов.
• Своевременное выполнение обязательств.
• Предотвращение кассовых разрывов и других финансовых проблем.

Грамотно выстроенная система бюджетирования способствует минимизации нерационального использования средств, направляя финансирование на наиболее приоритетные направления и концентрируя ресурсы там, где они принесут максимальную отдачу. Именно эта фокусировка позволяет достигать поставленных целей и получать запланированные результаты. Важный нюанс здесь упускается: только комплексный подход, включающий не только финансовые, но и операционные метрики, может обеспечить по-настоящему эффективное распределение ресурсов, предотвращая «оптимизацию» в одном отделе за счет ухудшения показателей в другом.

В масштабе всей компании бюджетирование служит связующим звеном между амбициозными стратегическими планами высшего руководства и повседневной операционной деятельностью на более низких уровнях. Оно переводит общие цели в конкретные, измеримые показатели, делая стратегию осязаемой и управляемой.

Среди глобальных целей бюджетирования выделяют:

• Повышение общей эффективности хозяйственной деятельности.
• Минимизация финансовых и операционных рисков.
• Повышение управляемости бизнес-процессов.
• Увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе.

Результаты внедрения бюджетирования могут быть выражены в ощутимом повышении управляемости предприятия, росте эффективности его деятельности и, что самое важное, в достижении конкретных количественных показателей, которые напрямую увязаны со стратегическими и тактическими целями компании. Важно отметить, что эффективность бюджетирования критически зависит от нескольких факторов: четкости поставленных целей, адекватности выбранной бюджетной модели, грамотно выстроенной финансовой структуры, а также от слаженной работы менеджмента и высокой мотивации всего персонала.

Для достижения этих целей бюджетирование выполняет ряд ключевых функций:

1. Планирование: Формирование детализированных планов по доходам, расходам, движению денежных средств и капитальным вложениям.
2. Учет: Систематизация и сбор фактических данных для последующего сопоставления с плановыми показателями.
3. Контроль: Мониторинг исполнения бюджетов, выявление отклонений и их причин.
4. Анализ: Оценка эффективности выполнения бюджетов, выявление узких мест и возможностей для улучшения.
5. Регулирование: Разработка и принятие корректирующих управленческих решений на основе результатов анализа.

Классификация и принципы бюджетирования

Чтобы бюджетирование было эффективным, оно должно опираться на четкую структуру и следовать определенным принципам. Классификация бюджетов позволяет систематизировать их по различным критериям. В зависимости от временного горизонта и уровня детализации бюджеты можно разделить на:

• Стратегические бюджеты: Долгосрочные планы, отражающие глобальные цели компании (например, инвестиции в новые проекты, выход на новые рынки).
• Тактические бюджеты: Среднесрочные планы, детализирующие стратегические цели на уровне подразделений или направлений деятельности.
• Операционные бюджеты: Краткосрочные, высокодетализированные планы, охватывающие текущую деятельность (например, бюджет продаж, производства, закупок).

Среди основных финансовых форм бюджетов, которые являются фундаментом для всей системы, выделяют:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): Отчет о предполагаемой прибыли или убытке за определенный период. Он показывает, сколько компания планирует заработать (доходы) и сколько потратить (расходы) для достижения этой прибыли.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогноз поступлений и выбытий денежных средств. Он критически важен для управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов.
3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ): Прогноз изменений в активах, пассивах и капитале компании на конец бюджетного периода. Этот бюджет позволяет оценить финансовое положение предприятия в будущем.

Для того чтобы система бюджетирования функционировала бесперебойно и приносила максимальную пользу, она должна строиться на ряде фундаментальных принципов:

• Ориентация на финансовую структуру: Бюджеты должны быть привязаны к конкретным центрам финансовой ответственности (ЦФО), что обеспечивает прозрачность и подотчетность.
• Обеспечение единства бюджетных форм: Все бюджетные формы должны быть унифицированы и согласованы, чтобы исключить дублирование и обеспечить сопоставимость данных.
• Пригодность информации бюджетов для управленческих решений: Данные, содержащиеся в бюджетах, должны быть релевантными, своевременными и достаточными для принятия обоснованных управленческих решений.
• Интегрированность с информационными технологиями: Современные системы бюджетирования должны быть максимально автоматизированы и интегрированы с другими информационными системами предприятия (ERP, CRM) для повышения скорости и точности обработки данных.
• Директивность: Бюджеты, после утверждения, приобретают статус директивных документов, обязательных к исполнению.
• Многовариантность: Возможность разработки нескольких вариантов бюджетов (оптимистичного, пессимистичного, базового) для учета различных сценариев развития событий.
• Скольжение (Rolling Forecast): Постоянное обновление бюджета на новый период (например, ежеквартально или ежемесячно), что позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды.
• Гибкость: Возможность оперативной корректировки бюджетных показателей в ответ на изменения рыночной конъюнктуры или внутренних условий.
• Участие: Вовлечение руководителей и ключевых сотрудников всех уровней в процесс разработки бюджетов, что повышает их мотивацию и ответственность.
• Плановость: Систематическое и регулярное планирование финансово-хозяйственной деятельности.
• Объективность: Использование достоверной информации и реалистичных допущений при составлении бюджетов.
• Ответственность: Четкое распределение ответственности за формирование, исполнение и контроль бюджетов между всеми участниками процесса.

Особое внимание стоит уделить бюджетированию «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB), которое предполагает полный пересмотр всех статей расходов без учета прошлых показателей. Этот метод позволяет значительно повысить эффективность распределения ресурсов, выявить и устранить неприбыльные виды деятельности, а также существенно снизить затраты, поскольку каждое решение о расходах требует нового обоснования. Внедрение ZBB может быть особенно полезным при кардинальной трансформации бизнеса или в условиях кризиса.

Таким образом, бюджетирование — это не просто набор финансовых таблиц, а сложный, многогранный механизм, который, при правильной настройке и применении, становится мощным драйвером развития и повышения устойчивости предприятия в условиях современной экономики.

Особенности и сложности организации бюджетирования в структуре холдинговых компаний

Организация бюджетирования в рамках самостоятельного предприятия — задача не из лёгких, требующая системного подхода и детального анализа. Однако когда речь заходит о холдинговых компаниях, сложность возрастает в геометрической прогрессии, поскольку это не просто сумма отдельных бизнесов, а единая экосистема, где управленческие решения, принимаемые в одной части, неизбежно отражаются на всей группе. Холдинг, по своей сути, представляет собой сложный организм, состоящий из множества автономных, но взаимосвязанных частей.

Холдинговые компании как объект управленческого учета и бюджетирования

Прежде чем углубляться в специфику, важно четко определить, что такое холдинг. В соответствии с российским законодательством, хотя прямого и единого определения нет, на практике под холдингом понимается совокупность двух и более юридических лиц, связанных отношениями по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других. Головная компания имеет право определять принимаемые дочерними компаниями решения, что является ключевым признаком холдинговой структуры.

Эта управленческая связь может проявляться по-разному, что позволяет выделить несколько типов холдинговых групп, каждый из которых имеет свои особенности для системы бюджетирования:

• Директивные холдинги: Здесь управление максимально централизовано, и все ключевые решения, включая бюджетные, сосредоточены в головной компании. Дочерние предприятия фактически являются исполнителями, и их бюджеты формируются «сверху вниз».
• Управленческие холдинги: Головная компания осуществляет более гибкий контроль, консолидируя бюджеты дочерних компаний, но предоставляя им определенную автономию в оперативном планировании. Здесь преобладает комбинированный подход, где стратегические рамки задаются сверху, а детализация идет снизу.
• Инвестиционные холдинги: Собственники или управляющая компания в основном контролируют только ежегодные финансовые отчеты дочерних компаний и сосредоточены на стратегическом управлении портфелем инвестиций. В таких холдингах дочерние компании обладают наибольшей самостоятельностью в бюджетировании.

Понимание этих типов критически важно, поскольку выбор модели бюджетирования (централизованной, децентрализованной или гибридной) напрямую зависит от характера управленческих отношений внутри холдинга.

Факторы, усложняющие процесс бюджетирования в холдинговых структурах

Организация бюджетирования в холдингах — это настоящий вызов для финансового менеджмента. Сложности обусловлены многомерностью и разнородностью этих структур. Рассмотрим ключевые факторы:

1. Множество юридических лиц: Каждое дочернее предприятие является самостоятельным юридическим лицом со своим балансом, отчетностью и, зачастую, своими интересами. Это требует не только консолидации данных, но и согласования бюджетных процессов между ними.
2. Разнородность форм собственности и налогообложения: Дочерние компании могут иметь различные формы собственности (АО, ООО), находиться в разных налоговых режимах или даже юрисдикциях, что усложняет унификацию бюджетных форм и требует тщательного учета налоговых последствий внутренних операций.
3. Различия в организационных структурах и бизнес-процессах: Каждое предприятие может иметь свою уникальную организационную структуру, отличающиеся бизнес-процессы и подходы к управлению. Это затрудняет стандартизацию бюджетных процедур и унификацию аналитических разрезов.
4. Диверсификация видов деятельности: Холдинги часто объединяют компании, работающие в совершенно разных отраслях (например, производство, торговля, логистика). Это приводит к необходимости разработки специфических бюджетов для каждого вида деятельности, а затем их интеграции в единую систему.
5. Унаследованные управленческие технологии: Приобретение новых компаний часто сопровождается «наследием» в виде устаревших или несовместимых систем управленческого учета и бюджетирования. Интеграция этих систем требует значительных усилий и инвестиций.
6. Использование различного программного обеспечения: Дочерние компании могут работать на разных ERP-системах, бухгалтерских программах или даже использовать собственные разработки. Это создает серьезные проблемы при сборе, обработке и консолидации бюджетных данных.
7. Территориальная разобщенность: Географическое распределение компаний холдинга по разным городам, регионам или странам усложняет коммуникации, координацию и оперативный контроль за бюджетным процессом.
8. Необходимость интеграции финансовых показателей: Одной из ключевых проблем является потребность в получении полного и достоверного представления о финансовом состоянии всей группы. Это требует регулярной консолидации бюджетов и отчетности, что может быть затруднено из-за вышеупомянутых факторов.

Подходы к организации бюджетирования в холдингах: централизация, децентрализация и гибридные модели

Перед холдинговой компанией всегда стоит дилемма: насколько централизовать бюджетный процесс? Существуют два полярных подхода:

1. Централизованное бюджетирование:
   • Суть: Все ключевые финансовые решения, включая разработку и утверждение бюджетов, принимаются на уровне материнской компании. Дочерние предприятия лишь предоставляют исходные данные и выполняют утвержденные планы.
   • Преимущества: Обеспечивает высокий уровень контроля, эффективное распределение ресурсов в рамках всего холдинга, минимизирует дублирование функций и позволяет быстрее реагировать на стратегические изменения. Помогает избежать конкуренции за ресурсы между дочерними компаниями.
   • Недостатки: Может снижать гибкость дочерних компаний, демотивировать их руководство, так как у них ограничены возможности для принятия самостоятельных решений. Возможность игнорирования специфики локальных рынков или операционных особенностей.
2. Децентрализованное бюджетирование:
   • Суть: Дочерние компании самостоятельно разрабатывают свои бюджеты, исходя из собственных целей и операционных потребностей. Материнская компания в основном осуществляет агрегирование и мониторинг.
   • Преимущества: Способствует повышению гибкости и оперативности принятия решений на местах, мотивирует менеджмент дочерних компаний, лучше учитывает специфику локальных рынков и бизнес-процессов.
   • Недостатки: Может привести к потере контроля со стороны головной компании, возникновению финансовых несоответствий, дублированию функций и неоптимальному распределению ресурсов в рамках всего холдинга.

На практике большинство холдингов не придерживаются строго одного из этих подходов, а используют гибридные модели. Это своего рода «золотая середина», которая позволяет достичь оптимального баланса между жестким контролем и необходимой автономией. Гибридные модели бюджетирования в холдингах часто сочетают жесткий финансовый контроль со стороны управляющей компании с некоторой автономией подразделений в операционном планировании. Например:

• Управляющая компания может устанавливать общие стратегические цели, финансовые лимиты, ключевые показатели эффективности (KPI) и политики трансфертного ценообразования для всего холдинга.
• Дочерние компании самостоятельно формируют свои операционные бюджеты (бюджеты продаж, производства, затрат), исходя из заданных рамок и специфики своей деятельности. Эти бюджеты затем консолидируются на уровне холдинга для формирования сводного бюджета.

Такой подход позволяет головной компании сохранять стратегический контроль и эффективно управлять финансовыми потоками, одновременно предоставляя дочерним предприятиям достаточную степень свободы для оперативного маневрирования.

Важным аспектом, который необходимо учитывать при построении логической структуры бюджета в холдинге, является учет взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга. Это могут быть продажи товаров или услуг между дочерними компаниями, общие управленческие расходы, распределение сервисных функций и другие внутригрупповые операции. Корректное отражение этих взаиморасчетов в бюджетах позволяет избежать двойного счета, обеспечить прозрачность финансовых потоков и адекватно оценить вклад каждой компании в общий результат холдинга. Для этого часто применяются механизмы трансфертного ценообразования.

Таким образом, бюджетирование в холдинге — это не просто суммирование бюджетов отдельных компаний. Это сложный процесс построения единой, интегрированной системы, способной эффективно управлять ресурсами и достигать стратегических целей всей группы, несмотря на внутреннюю разнородность и внешние вызовы.

Методология разработки финансовой структуры и системы бюджетирования в холдинге

Создание эффективной системы бюджетирования в холдинговой компании начинается не с заполнения таблиц, а с глубокого понимания её внутренней архитектуры. Именно финансовая структура служит тем фундаментом, на котором строится вся система управленческого учета и, как следствие, бюджетирования. Без четко определенной финансовой структуры бюджетирование превращается в хаотичный процесс без ясных ориентиров и ответственных лиц.

Финансовая структура как основа бюджетирования: понятие и принципы построения

Финансовая структура — это не что иное, как иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО), которая отражает организационную структуру компании с точки зрения управления финансовыми потоками и результатами. Её значение для управленческого учета и бюджетирования трудно переоценить, ведь она:

• Определяет зоны ответственности: Каждое подразделение или сотрудник, являющиеся ЦФО, несут ответственность за достижение определенных финансовых показателей.
• Обеспечивает прозрачность: Четко показывает, где формируются доходы, где возникают затраты, и кто отвечает за прибыль.
• Служит основой для бюджетирования: Бюджеты составляются не для компании в целом, а для каждого ЦФО, что позволяет декомпозировать общие финансовые цели на более мелкие и управляемые части.
• Повышает управляемость: Дает руководству инструмент для мониторинга эффективности каждого подразделения и принятия своевременных корректирующих действий.

Принципы построения финансовой структуры должны быть гибкими и адекватно отражать бизнес-модель компании. Важно, чтобы структура ЦФО не была оторвана от реальных процессов, а наоборот, органично вписывалась в них.

Центры финансовой ответственности (ЦФО): виды и их роль в бюджетном процессе холдинга

В сердце финансовой структуры лежат Центры финансовой ответственности (ЦФО). Это структурные подразделения (или даже отдельные сотрудники), которые ответственны за достижение установленных финансовых показателей и имеют возможность напрямую влиять на общий финансовый результат предприятия. Классификация ЦФО помогает более точно распределить полномочия и ответственность:

• Центр доходов (ЦД): Отвечает за выручку от реализации продукции, товаров, работ или услуг. Главная задача ЦД — максимизация доходов. Его руководители управляют продажами, маркетингом, ценообразованием, но не контролируют расходы, связанные с производством или администрированием. Например, отдел продаж дочерней компании.
• Центр затрат (ЦЗ): Контролирует расходы, но не влияет на доходы. Цель ЦЗ — минимизация затрат при сохранении заданного уровня качества или объема производства. Примеры: производственные цеха, административно-хозяйственные отделы, отдел IT-поддержки. В холдинге это может быть централизованный IT-отдел, обслуживающий все дочерние компании.
• Центр прибыли (ЦП): Отвечает как за доходы, так и за расходы, стремясь к максимизации прибыли. Это наиболее распространенный тип ЦФО для операционных подразделений. Руководители ЦП имеют широкие полномочия в управлении как продажами, так и затратами. Например, дочерняя компания, производящая и реализующая продукцию.
• Центр маржинального дохода (ЦМД): Управляет доходами и переменными расходами, влияя на маржинальный доход. Отличается от ЦП тем, что не контролирует постоянные расходы. Это может быть актуально для подразделений, чьи постоянные затраты управляются централизованно.
• Центр инвестиций (ЦИ): Отвечает не только за доходы и расходы, но и за эффективность использования инвестированного капитала. Руководители ЦИ принимают решения о капитальных вложениях, расширении производства, приобретении активов. Это может быть отдельная дочерняя компания, реализующая крупные инвестиционные проекты, или управляющая компания, ответственная за стратегические инвестиции в портфеле холдинга.

Каждый тип ЦФО имеет свои ключевые показатели эффективности (KPI) и свой бюджет, что позволяет головной компании оценивать его вклад в общий результат холдинга.

Этапы построения бюджетной модели и разработки финансовой структуры для холдинговых компаний

Разработка финансовой структуры и бюджетной модели для холдинга — это комплексный, многоэтапный процесс, требующий глубокого анализа и тщательного планирования.

Этап 1: Анализ существующей системы планирования и управления.
Начинается с изучения текущих бизнес-процессов, организационной структуры, существующих систем учета и планирования в головной и дочерних компаниях. Выявляются сильные и слабые стороны, «узкие места» и потребности в информации для принятия решений.

Этап 2: Построение единой финансовой структуры.
Этот этап является краеугольным. Методология разработки финансовой структуры включает несколько шагов:

1. Определение «точки зрения» на управление: Холдинг должен решить, что является основным объектом управления — регионы (регионально-ориентированная структура), продукты/услуги (продукто-ориентированная), клиенты (клиенто-ориентированная) или их комбинация. Это определяет логику выделения ЦФО.
2. Выделение и составление перечня ЦФО: На основе выбранной «точки зрения» и анализа организационной структуры формируется полный список потенциальных ЦФО.
3. Определение типов ЦФО: Для каждого выделенного ЦФО определяется его тип (ЦД, ЦЗ, ЦП, ЦМД, ЦИ) в зависимости от круга полномочий и ответственности.
4. Составление иерархии ЦФО: Создается четкая иерархическая структура, показывающая подчиненность ЦФО. Это может быть многоуровневая структура, где дочерние компании являются ЦП, а их отделы — ЦЗ или ЦД.
5. Назначение руководителей ЦФО: За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо, которое будет управлять его бюджетом и нести ответственность за достижение показателей.
6. Согласование финансовых показателей и закрепление ответственности: Для каждого ЦФО устанавливаются ключевые финансовые показатели, за которые он несет ответственность, и механизмы их контроля.
7. Составление документа «Положение о финансовой структуре»: Результаты этого этапа фиксируются в официальном документе, который регламентирует всю финансовую структуру холдинга.

Важно, чтобы финансовая структура отражала бизнес-модель компании и основные направления инвестиционной деятельности. Например, в вертикально интегрированных холдингах, где звенья производственной цепочки последовательно связаны (добыча, переработка, сбыт), ЦФО могут быть выделены по этапам создания продукта. Здесь активно используется трансфертное ценообразование для учета внутренних продаж и контроля рентабельности на каждом этапе. В горизонтально интегрированных холдингах, объединяющих компании одного уровня, но разных направлений, ЦФО часто выделяются по видам бизнеса или продуктовым линиям, обеспечивая высокую степень автономии и конкуренции между подразделениями. Для несвязанных холдингов, где предприятия имеют минимальные операционные связи, финансовая структура может быть более децентрализованной, с ориентацией на управление инвестициями и оценку эффективности дочерних компаний по ключевым финансовым показателям. В таких случаях может потребоваться унификация принципов выделения ЦФО, чтобы обеспечить сопоставимость данных для консолидации.

Этап 3: Определение аналитических разрезов.
На этом этапе определяются параметры, по которым будет собираться и анализироваться информация (например, по продуктам, проектам, клиентам, регионам). Это позволяет детализировать бюджеты и получать более глубокое понимание финансового состояния.

Этап 4: Формирование бюджетной модели.
Разработка самих бюджетных форм для каждого ЦФО и консолидированных бюджетов для холдинга. Включает создание бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств, инвестиционных бюджетов и других необходимых форм. Определяются правила составления, согласования и утверждения бюджетов.

Этап 5: Внедрение и автоматизация.
Подразумевает запуск системы бюджетирования в эксплуатацию, обучение персонала, интеграцию с существующими информационными системами и, при необходимости, автоматизацию процессов с помощью специализированного программного обеспечения.

Таким образом, продуманная финансовая структура является не просто формальностью, а живым инструментом, который направляет бюджетный процесс, обеспечивает прозрачность и позволяет эффективно управлять сложной системой холдинга.

Практические аспекты бюджетирования в холдингах: проблемы, решения и инструменты

Внедрение и функционирование системы бюджетирования в холдинговой компании — это путь, полный вызовов. Несмотря на все методологические разработки, на практике менеджеры сталкиваются с рядом специфических проблем, требующих нетривиальных решений. Понимание этих проблем и знание эффективных инструментов для их преодоления критически важно для успеха.

Ключевые проблемы внедрения и функционирования системы бюджетирования в холдинговых структурах

Сложность холдинговых структур порождает уникальные препятствия на пути к эффективному бюджетированию:

1. Низкая оперативность контроля и получения технических данных: Разнородность систем учета, территориальная разобщенность и большое количество юридических лиц приводят к тому, что сбор оперативных данных для план-фактного анализа занимает много времени. Часто к моменту получения информации она уже теряет свою актуальность, что затрудняет оперативное управление.
2. Сложности с обеспечением качества и достоверности фактических данных от разных юридических лиц: Каждое дочернее предприятие может иметь свои подходы к ведению учета, свои внутренние стандарты и даже разные уровни квалификации персонала. Это приводит к неоднородности и потенциальной недостоверности данных, что делает процесс консолидации бюджетов крайне трудоемким и рискованным.
3. Конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО: Косвенные (накладные) затраты, такие как общие административные расходы, маркетинг или IT-поддержка, часто возникают на уровне управляющей компании или одного ЦФО, но относятся ко всему холдингу. Справедливое распределение этих затрат между дочерними компаниями или другими ЦФО является источником постоянных споров и может демотивировать подразделения.
   • Для распределения косвенных затрат могут применяться различные базы распределения, такие как объем продаж, численность персонала, производственные площади, время работы оборудования или количество транзакций. Важно, чтобы выбор базы распределения был экономически обоснован, прозрачен и способствовал справедливому учету. Например, затраты на IT-поддержку могут распределяться пропорционально количеству пользователей в каждом ЦФО, а расходы на аренду офиса — пропорционально занимаемой площади.
4. Расчет трансфертных цен: Внутригрупповые операции (продажи товаров, услуг, предоставление кредитов) между дочерними компаниями требуют установления трансфертных цен. Неправильное их определение может привести к искажению прибыли отдельных ЦФО, проблемам с налоговыми органами и конфликтам интересов.
   • Расчет трансфертных цен в холдингах часто осуществляется с использованием нескольких методов:
     • Метод рыночных цен: Если на рынке существуют аналогичные товары или услуги, трансфертная цена устанавливается на уровне рыночной.
     • Метод «затраты плюс» (cost-plus): Цена определяется как сумма производственных затрат плюс определенная наценка.
     • Метод переговорных цен: Цены устанавливаются в ходе переговоров между ЦФО, что может быть эффективно, но требует сильной корпоративной культуры и развитых навыков ведения переговоров.
   • Для обеспечения справедливости и соответствия законодател��ству (особенно налоговому) используются внутригрупповые политики трансфертного ценообразования, которые четко регламентируют правила формирования цен для внутренних операций.

Современные методы и инструменты решения проблем бюджетирования в холдингах

Для эффективного преодоления перечисленных проблем необходимо применение комплексных подходов и современных инструментов:

1. Регулярный план-фактный анализ и анализ отклонений: Это основа контроля. Ежемесячный или еженедельный анализ фактических показателей в сравнении с плановыми позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры.
2. Определение механизмов корректировки бюджетных показателей:
   • Скользящее бюджетирование (Rolling Forecast): Вместо жесткого годового бюджета, который устаревает уже через несколько месяцев, холдинги все чаще применяют скользящее бюджетирование. При этом бюджет постоянно обновляется на новый период (например, на следующий квартал после окончания текущего). Это позволяет сохранять актуальность планов, оперативно реагировать на изменения рынка и повышает гибкость управления.
   • Сценарное планирование: Разработка нескольких вариантов бюджетов (оптимистичный, пессимистичный, базовый) для учета различных возможных сценариев развития событий. Это позволяет оценить риски и разработать планы действий для каждого сценария.
   • Частая актуализация бюджета: В условиях динамичного рынка это может означать ежеквартальный, а иногда и ежемесячный пересмотр бюджетов, особенно в рамках гибких (agile) моделей бюджетирования. Это позволяет не только реагировать на изменения, но и быстро адаптировать стратегию.
3. Выбор адекватной модели организации бюджетирования в зависимости от типа холдинга:
   • Для директивных холдингов характерно централизованное казначейство и централизованные бюджеты, где все бюджеты разрабатываются головной компанией, а дочерние выступают как исполнители.
   • В управленческих холдингах головная компания формирует мастер-бюджеты, которые консолидируют операционные бюджеты, подготовленные в каждом подразделении. Это гибридный подход.
   • В инвестиционных холдингах управляющая компания контролирует только ежегодные отчеты, не влияя напрямую на операционные решения дочерних компаний, что соответствует децентрализованному подходу.
4. Методы бюджетирования:
   • Подход «сверху вниз» (Top-Down): Бюджетные показатели устанавливаются высшим руководством и декомпозируются до уровня ЦФО. Эффективен для крупных организаций с жесткой иерархией.
   • Подход «снизу вверх» (Bottom-Up): Бюджеты формируются на уровне ЦФО и затем агрегируются и согласовываются на более высоких уровнях. Способствует повышению мотивации и учета локальной специфики.
   • Приростное бюджетирование (Incremental Budgeting): Основывается на данных предыдущих периодов с корректировкой на ожидаемые изменения. Прост в применении, но может закреплять неэффективные расходы.
   • Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Предполагает разработку бюджетов без учета прошлых данных, требуя обоснования каждого расхода. Способствует радикальному снижению затрат и перераспределению ресурсов.

Применение основных финансовых бюджетов в холдинговых компаниях

В основе бюджетной системы любого холдинга лежат три ключевых финансовых бюджета, которые требуют особой проработки в условиях сложной структуры:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР):
   • Специфика в холдинге: БДР составляется для каждого ЦФО и затем консолидируется на уровне всего холдинга. Особое внимание уделяется исключению внутригрупповых оборотов (продаж между дочерними компаниями), чтобы не искажать общую выручку и прибыль холдинга. Распределение косвенных расходов должно быть четко регламентировано.
   • Назначение: Показывает финансовый результат (прибыль или убыток) по каждому ЦФО и по холдингу в целом, позволяет оценить рентабельность отдельных направлений бизнеса.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС):
   • Специфика в холдинге: Является одним из самых сложных для консолидации из-за множества внутригрупповых денежных потоков (займы, расчеты за товары/услуги). Важно четко отслеживать потоки между ЦФО и исключать их при консолидации для получения чистого потока по холдингу. Часто требуется централизованное казначейство для эффективного управления ликвидностью всей группы.
   • Назначение: Обеспечивает контроль над ликвидностью холдинга, позволяет планировать денежные поступления и выплаты, предотвращать кассовые разрывы и оптимизировать использование свободных денежных средств.
3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ):
   • Специфика в холдинге: Консолидированный ББЛ позволяет увидеть структуру активов и пассивов всего холдинга, оценить его финансовое положение. Требует исключения внутригрупповых инвестиций, обязательств и дебиторской/кредиторской задолженности при консолидации. Сложность может возникнуть из-за различных учетных политик дочерних компаний.
   • Назначение: Прогнозирует изменения в структуре активов, обязательств и капитала холдинга, что критически важно для оценки его финансовой устойчивости, платежеспособности и инвестиционной привлекательности.

Эффективное применение этих бюджетов, в сочетании с адекватными методами и инструментами, позволяет холдингам не только преодолевать возникающие сложности, но и превращать их в конкурентные преимущества, обеспечивая устойчивый рост и развитие.

Влияние цифровой экономики и актуальные тенденции в бюджетировании холдинговых структур

Цифровая трансформация пронизывает все сферы бизнеса, и бюджетирование не является исключением. В условиях, когда данные генерируются с беспрецедентной скоростью, а рыночные условия меняются стремительнее, чем когда-либо, традиционные подходы к финансовому планированию оказываются несостоятельными. Для холдинговых компаний, обладающих сложной структурой и множеством взаимосвязей, адаптация к этим изменениям становится вопросом выживания.

Трансформация бюджетирования в условиях цифровой экономики

Грамотно выстроенная система бюджетирования всегда была двигателем повышения эффективности деятельности предприятия, обеспечивая рациональное использование денежных средств и качественное планирование. Оно позволяет руководству оценивать эффективность принимаемых решений, оптимально распределять ресурсы, намечать пути развития персонала и компании, а также избегать кризисных ситуаций. Однако цифровизация экономики радикально меняет правила игры.

В условиях высокой неопределенности и динамичности рынка, когда вчерашние прогнозы могут оказаться неактуальными уже сегодня, жесткие, фиксированные годовые бюджеты теряют свою эффективность. Они становятся скорее артефактом прошлого, чем действенным инструментом управления. Именно поэтому происходит фундаментальная трансформация бюджетирования:

• Переход к гибким (agile) моделям: Это означает отказ от громоздких и неповоротливых бюджетных процессов в пользу более адаптивных систем. Гибкое бюджетирование предполагает непрерывный пересмотр и актуализацию бюджетов — не раз в год, а ежеквартально, а иногда и ежемесячно. Такой подход позволяет компаниям оперативно реагировать на изменения, корректировать планы и перераспределять ресурсы в соответствии с текущими потребностями и возможностями.
• Децентрализованное принятие решений с вовлечением функциональных руководителей: В условиях цифровой экономики важна скорость. Децентрализация бюджетного процесса, при которой функциональные руководители на местах получают больше полномочий и ответственности за свои бюджеты, значительно ускоряет принятие решений. Это не отменяет централизованного контроля, но смещает акцент с директивного указания на сотрудничество и инициативу снизу.
• Ориентация на достижение стратегических целей: Гибкое бюджетирование позволяет не просто фиксировать расходы, а тесно увязывать их со стратегическими задачами компании. Это означает, что каждый бюджетный цикл становится возможностью переоценить приоритеты и направить ресурсы туда, где они принесут наибольшую стратегическую ценность.

Таким образом, цифровая экономика не просто меняет инструменты бюджетирования, она меняет саму его философию, переводя его из статичного планирования в динамичное, постоянно адаптирующееся управление.

Современные технологии и инструменты для повышения эффективности бюджетирования

Цифровизация не только бросает вызовы, но и открывает колоссальные возможности для повышения эффективности бюджетирования, переводя его в цифровой вид и делая его более актуальным и точным. Современные системы бюджетирования активно используют передовые технологии:

1. Business Intelligence (BI): BI-системы собирают, обрабатывают и анализируют огромные объемы данных из различных источников, представляя их в наглядных интерактивных дашбордах и отчетах. Внедрение BI-систем в бюджетирование может сократить время на подготовку отчетов на 30-50% и повысить точность прогнозов на 10-15% за счет автоматизации сбора, обработки и анализа больших объемов данных. Это позволяет менеджерам быстро получать актуальную информацию о фактическом исполнении бюджета, выявлять отклонения и принимать оперативные решения.
2. Прогнозная аналитика (Predictive Analytics): Используя алгоритмы машинного обучения и статистические модели, прогнозная аналитика позволяет выявлять скрытые закономерности в исторических данных и создавать более точные финансовые модели, предсказывая будущие показатели с меньшей погрешностью. Это дает возможность формировать более реалистичные бюджеты, учитывать сезонные колебания, влияние макроэкономических факторов и другие сложные зависимости.
3. Робототехника (Robotics Process Automation, RPA): Роботизация рутинных операций, таких как сбор данных из различных систем, проверка их корректности, формирование стандартных отчетов или даже инициация процессов согласования, позволяет значительно увеличить скорость бюджетного процесса и снизить вероятность человеческих ошибок. Это высвобождает время финансовых специалистов для более глубокого анализа и стратегического планирования.

В совокупности эти технологии не только повышают точность и скорость бюджетного процесса, но и значительно увеличивают его прозрачность, открывая новые горизонты для анализа и контроля. Автоматизация бюджетного процесса, включая сокращение бумажного документооборота, позволяет снизить административные расходы на 15-25% за счет оптимизации трудозатрат и ускорения согласования документов, а также повысить общую операционную эффективность на 20-30%.

Тенденции развития систем планирования и бюджетирования до 2025 года

Глядя в будущее, можно выделить несколько ключевых трендов, которые будут формировать ландшафт систем планирования и бюджетирования до 2025 года:

1. Бесшовная интеграция финансовых и нефинансовых данных: Современные системы будут объединять традиционные финансовые показатели с операционными метриками (например, количество произведенных единиц, загрузка оборудования, время цикла), а также с ESG-данными (Environmental, Social, Governance — экологические, социальные и управленческие аспекты). Это позволит получать всестороннюю картину деятельности компании и оценивать не только финансовую, но и устойчивую стоимость.
2. Глубокие возможности моделирования: Развитие технологий позволит создавать сложные многомерные модели, способные имитировать различные сценарии развития бизнеса, анализировать чувствительность к изменениям ключевых параметров и мгновенно пересчитывать бюджеты при изменении входных данных.
3. Драйверные модели управления: Вместо планирования «от статьи к статье» компании будут переходить к планированию на основе «драйверов бизнеса» — ключевых факторов, которые непосредственно влияют на доходы и расходы (например, количество клиентов, объем производства, цены на сырье). Это делает бюджеты более логичными, прозрачными и легко управляемыми.
4. Сценарный анализ в режиме реального времени: Возможность оперативного построения и анализа различных сценариев развития событий, с автоматическим пересчетом бюджетов под каждый сценарий. Это дает руководству мощный инструмент для стратегического маневрирования и принятия взвешенных решений в условиях неопределенности.
5. Дальнейшая роботизация и автоматизация: Расширение применения RPA и искусственного интеллекта для автоматизации не только сбора данных, но и более сложных процессов, таких как прогнозирование, выявление отклонений и даже предложение корректирующих действий.

Цифровизация бюджетной системы, таким образом, направлена не только на повышение эффективности, но и на увеличение прозрачности, открытости и подотчетности финансовых потоков, что в конечном итоге сокращает возможности для нецелевого использования бюджетных средств и способствует более устойчивому развитию холдинговых структур.

Нормативно-правовое регулирование деятельности холдинговых компаний в Российской Федерации и его влияние на бюджетирование

Эффективность бюджетирования в холдинговых компаниях в значительной степени определяется не только внутренними управленческими решениями, но и внешним правовым полем, в котором они функционируют. В Российской Федерации правовое регулирование холдингов имеет свою специфику, которая накладывает определенные отпечатки на построение и функционирование бюджетных систем.

Анализ действующего законодательства РФ о холдингах

История российского законодательства о холдингах характеризуется скорее отсутствием, нежели наличием, комплексного и единого подхода. Ключевым моментом здесь является то, что специального федерального закона, комплексно регулирующего деятельность холдингов в России, на данный момент не существует.

Например, широко известный проект Федерального закона «О холдингах» (№ 99049555-2 от 22.02.2002), который должен был стать основой для системного регулирования, так и не был принят и не вступил в силу. Таким образом, все упоминания о нем следует рассматривать исключительно в историческом или дискуссионном контексте, а не как действующую норму.

Вместо единого документа, законодательство Российской Федерации о холдингах представляет собой мозаику из разрозненных, кратких упоминаний в различных нормативных правовых актах:

• Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Понятие «холдинг» не предусмотрено в ГК РФ как отдельная организационно-правовая форма юридического лица. Однако фактически холдингом именуется объединение коммерческих организаций, основанное на экономическом контроле одного участника (материнской компании) над другими (дочерними). ГК РФ регулирует отношения между основным и дочерним обществами, устанавливая их ответственность друг за друга в определенных случаях (например, ст. 105 ГК РФ).
• Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности»: Этот закон, напротив, прямо определяет понятие банковского холдинга как объединение юридических лиц, не являющееся юридическим лицом, но подлежащее специальному регулированию со стороны Центрального Банка РФ.
• Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»: Эти законы содержат положения о дочерних и зависимых обществах, которые являются строительными блоками холдинговой структуры. Они регулируют взаимоотношения между управляющей и подконтрольными компаниями, права и обязанности участников.
• Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции»: Антимонопольное законодательство оказывает существенное влияние на деятельность холдингов, регулируя сделки по приобретению акций (долей) и созданию новых компаний, чтобы предотвратить монополизацию рынков.
• Налоговое законодательство: Налоговый кодекс РФ, письма Минфина и ФНС регулируют вопросы консолидированной налоговой отчетности, трансфертного ценообразования (которое является одним из наиболее чувствительных аспектов для холдингов), а также порядок уплаты налогов различными участниками группы.
• Бухгалтерское законодательство: Федеральный закон «О бухгалтерском учете» и соответствующие ПБУ (Положения по бухгалтерскому учету) регулируют порядок ведения учета и составления отчетности, включая консолидированную финансовую отчетность для групп компаний.

Таким образом, действующее российское законодательство, регулирующее формирование и деятельность холдинговых компаний, характеризуется отсутствием системности, последовательности и единообразия правовых норм. Это создает определенные сложности для юристов и финансовых менеджеров, требуя глубокого знания разрозненных актов и умения применять их комплексно.

Правовые аспекты, влияющие на организацию финансовой структуры и бюджетного процесса в холдингах

Разрозненность законодательства оказывает прямое влияние на практические аспекты бюджетирования и по��троения финансовой структуры в холдингах:

1. Формирование центров финансовой ответственности (ЦФО):
   • Хотя концепция ЦФО является внутренним управленческим инструментом, правовой статус каждого юридического лица в холдинге определяет его границы ответственности и полномочий. Например, дочернее общество как самостоятельное юридическое лицо несет полную ответственность по своим обязательствам, что должно учитываться при формировании его бюджета и закреплении финансовых показателей.
   • Решения о создании или реорганизации ЦФО, которые являются самостоятельными юридическими лицами, должны соответствовать корпоративному законодательству (ФЗ об АО, ФЗ об ООО) и процедурам регистрации.
2. Консолидация отчетности:
   • Необходимость формирования консолидированной финансовой отчетности для холдингов (в соответствии с МСФО или российскими стандартами) требует унификации учетных политик дочерних компаний и применения единых принципов бюджетирования. Правовые нормы определяют, какие компании должны быть включены в консолидированную отчетность и по каким правилам.
   • Это напрямую влияет на бюджет по балансовому листу (ББЛ) и бюджет доходов и расходов (БДР), требуя исключения внутригрупповых операций и сальдо расчетов.
3. Распределение финансовых потоков и трансфертное ценообразование:
   • Любые внутригрупповые операции (продажи, займы, оплата услуг) должны соответствовать принципу «вытянутой руки» (arm’s length principle) с точки зрения налогового законодательства о трансфертном ценообразовании. Это означает, что цены по внутригрупповым сделкам должны быть сопоставимы с рыночными. Несоблюдение этого принципа может привести к налоговым доначислениям и штрафам.
   • Положения ГК РФ о займах и ссудах между юридическими лицами также должны учитываться при планировании внутригрупповых финансовых потоков в БДДС.
   • Распределение дивидендов и прибыли регулируется корпоративным законодательством и решениями общих собраний участников (акционеров), что должно быть отражено в финансовых бюджетах.
4. Корпоративное управление и ответственность:
   • Законодательство устанавливает ответственность управляющей компании за действия дочерних обществ в определенных случаях. Это означает, что бюджетный контроль и управленческие решения должны быть выстроены таким образом, чтобы минимизировать юридические риски для головной компании.
   • Внутренние положения о бюджетировании, положения о ЦФО должны быть согласованы с уставами и внутренними документами всех юридических лиц холдинга, чтобы не противоречить им.

Таким образом, при разработке методологии бюджетирования для холдинговой компании крайне важно учитывать не только экономическую целесообразность, но и строго следовать требованиям российского законодательства. Игнорирование правовых аспектов может привести к серьезным финансовым и юридическим последствиям, нивелируя все управленческие преимущества от внедрения бюджетирования.

Анализ и рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования на примере ООО «Санг»

Применение теоретических основ и разработанных методологических подходов наиболее ярко проявляется на конкретных примерах. Для наглядности и практической значимости рассмотрим гипотетический кейс ООО «Санг» – крупной холдинговой компании, занимающейся диверсифицированными видами деятельности.

Общая характеристика и специфика деятельности ООО «Санг»

ООО «Санг» представляет собой вертикально интегрированный холдинг, основной сферой деятельности которого является производство и дистрибуция потребительских товаров (например, бытовой химии и косметики). В состав холдинга входят:

• Производственные предприятия (2 завода в разных регионах РФ), отвечающие за выпуск продукции. Это Центры Затрат (для производственной части) и потенциально Центры Прибыли (если продают продукцию на сторону или по трансфертным ценам).
• Торговые дома (3 юридических лица, осуществляющие оптовые и розничные продажи), функционирующие как Центры Прибыли или Центры Доходов.
• Логистический центр (1 юридическое лицо, обеспечивающее складские услуги и транспортировку), представляющий собой Центр Затрат или Центр Маржинального Дохода (если предоставляет услуги третьим лицам).
• Управляющая компания (ООО «Санг» как головное предприятие), выполняющая функции стратегического управления, финансов, HR, IT-поддержки и маркетинга для всего холдинга. Является Центром Инвестиций и Центром Затрат (для общекорпоративных расходов).

Организационная структура холдинга является достаточно сложной, с функциональной подчиненностью отдельных подразделений дочерних компаний центральным службам управляющей компании. Финансовая структура на текущий момент лишь частично формализована, и не все подразделения четко идентифицированы как ЦФО, что создает сложности в распределении ответственности.

Специфика деятельности ООО «Санг» обусловлена:

• Высокой конкуренцией на рынке потребительских товаров: Требует оперативного реагирования на изменения спроса и цен, а также жесткого контроля над затратами.
• Диверсификацией производства и сбыта: Разные продукты, каналы сбыта и производственные процессы усложняют унификацию планирования.
• Значительными внутригрупповыми оборотами: Продукция заводов продается торговым домам, логистический центр обслуживает все подразделения. Это требует особого внимания к трансфертному ценообразованию.
• Территориальной разобщенностью: Подразделения находятся в разных регионах, что усложняет сбор и консолидацию данных.

Диагностика существующей системы бюджетирования в ООО «Санг» (или ее гипотетическое построение)

Предположим, что существующая система бюджетирования в ООО «Санг» имеет следующие характеристики, типичные для многих холдингов на начальных этапах развития:

Сильные стороны:

• Наличие бюджетирования как такового: В компании уже есть понимание необходимости планирования и контроля, формируются ежегодные бюджеты по основным статьям доходов и расходов.
• Относительно четкая иерархия подчиненности: Несмотря на сложности, общая вертикаль власти в холдинге прослеживается.
• Применение основных финансовых бюджетов: Составляются БДР и БДДС, что позволяет отслеживать прибыль и денежные потоки.

Слабые стороны и выявленные проблемы (на основе теоретических положений):

1. Недостаточная формализация финансовой структуры: Не все подразделения четко определены как ЦФО, что приводит к размыванию ответственности. Например, некоторые отделы внутри заводов могут контролировать затраты, но не нести полной ответственности за них.
2. Централизованный, но негибкий подход: Бюджеты формируются в основном «сверху вниз» управляющей компанией, что снижает инициативу на местах и замедляет реакцию на локальные изменения.
3. Проблемы с оперативностью и достоверностью данных: Сбор фактических данных для план-фактного анализа занимает до 2-3 недель после окончания отчетного периода, что делает контроль неэффективным. Из-за использования разных Excel-таблиц и ручного ввода возникают ошибки и расхождения.
4. Конфликты по распределению косвенных затрат: Общехолдинговые расходы (маркетинг, IT, аренда управляющей компании) распределяются по упрощенным коэффициентам (например, пропорционально выручке), что вызывает недовольство у наиболее прибыльных торговых домов, считающих, что на них ложится несправедливо большая часть накладных расходов.
5. Непрозрачное трансфертное ценообразование: Цены на продукцию, передаваемую между заводами и торговыми домами, устанавливаются без четкой методики, что приводит к искажению прибыльности отдельных ЦФО и возможным налоговым рискам.
6. Отсутствие бюджетирования «с нуля» и сценарного планирования: Ежегодный бюджет формируется приростным методом, что не позволяет выявлять неэффективные затраты и оперативно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.
7. Слабая интегрированность с информационными технологиями: Отсутствие единой BI-системы и прогнозной аналитики. Бюджетный процесс в значительной степени основан на ручных операциях и разрозненных файлах, что приводит к низкой скорости и высокой трудоемкости.
8. Недостаточная мотивация персонала: Руководители ЦФО не всегда чувствуют себя полноценными участниками бюджетного процесса, что снижает их вовлеченность и ответственность за достижение бюджетных показателей.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования для ООО «Санг»

На основе выявленных проблем и с учетом актуальных тенденций, для ООО «Санг» предлагается комплексный план по совершенствованию системы бюджетирования:

1. Оптимизация и формализация финансовой структуры:
   • Шаг 1: Полная инвентаризация и паспортизация ЦФО. Четко определить каждое структурное подразделение холдинга как ЦФО, присвоив ему конкретный тип (ЦД, ЦЗ, ЦП, ЦМД, ЦИ). Для каждого ЦФО разработать «Паспорт ЦФО», включающий его цели, задачи, полномочия, перечень ответственных финансовых показателей, руководителя и порядок взаимодействия.
   • Шаг 2: Актуализация иерархии ЦФО. Провести ревизию текущей иерархии, убедиться в её соответствии реальным управленческим потокам и бизнес-процессам.
   • Шаг 3: Разработка положения о финансовой структуре. Документально закрепить всю финансовую структуру, правила её формирования и изменения.
2. Внедрение гибридной модели бюджетирования с элементами децентрализации и «скользящего» планирования:
   • Шаг 1: Централизованное стратегическое планирование. Управляющая компания устанавливает стратегические цели и общие финансовые лимиты для холдинга на год.
   • Шаг 2: Децентрализованное операционное бюджетирование. Каждый ЦФО (особенно ЦП и ЦИ) самостоятельно разрабатывает свои операционные бюджеты (БДР, БДДС, инвестиции) в рамках заданных стратегических лимитов. Это повысит мотивацию и ответственность на местах.
   • Шаг 3: Внедрение скользящего бюджетирования (rolling forecast). Вместо жесткого годового бюджета перейти на ежеквартальный (или даже ежемесячный) пересмотр и актуализацию бюджета на следующий 12-месячный период. Это позволит оперативно реагировать на изменения спроса, цен на сырье и другие рыночные факторы.
   • Шаг 4: Разработка 3-5 сценариев. Для каждого квартального периода разрабатывать базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии, чтобы быть готовыми к различным развитиям событий.
3. Совершенствование механизмов распределения косвенных затрат и трансфертного ценообразования:
   • Шаг 1: Пересмотр баз распределения косвенных затрат. Использовать экономически обоснованные базы распределения (например, для IT-услуг – количество пользователей, для маркетинга – доля выручки или количество SKU). Создать «Положение о распределении косвенных затрат».
   • Шаг 2: Разработка политики трансфертного ценообразования. Четко регламентировать методы определения цен на внутригрупповые операции (например, метод «затраты плюс» с нормой рентабельности для производственных ЦФО, рыночные цены для торговых домов при продаже внутри холдинга). Привлекать юристов и налоговых консультантов для минимизации рисков.
4. Автоматизация бюджетного процесса и внедрение современных IT-инструментов:
   • Шаг 1: Внедрение единой BI-системы. Интегрировать данные из всех учетных систем дочерних компаний в единую BI-платформу. Это обеспечит оперативность, достоверность и прозрачность получения фактических данных, сократив время на сбор и консолидацию с недель до дней или часов.
   • Шаг 2: Использование прогнозной аналитики. Применять инструменты прогнозной аналитики для более точного прогнозирования продаж, затрат и денежных потоков, снижая зависимость от субъективных экспертных оценок.
   • Шаг 3: Роботизация рутинных операций. Автоматизировать сбор данных из различных источников, проверку их корректности, формирование стандартных отчетов и отправку уведомлений с помощью RPA.
   • Шаг 4: Переход на специализированное ПО для бюджетирования. Внедрение системы класса CPM (Corporate Performance Management) или ERP-модуля для бюджетирования, который обеспечит единую платформу для планирования, контроля и анализа.
5. Повышение компетенций и мотивации персонала:
   • Шаг 1: Регулярное обучение. Проводить тренинги для руководителей ЦФО и финансовых специалистов по методологии бюджетирования, работе с новыми IT-системами и анализу бюджетных показателей.
   • Шаг 2: Внедрение системы мотивации. Увязать премии руководителей ЦФО с достижением ключевых бюджетных показателей.
6. Учет нормативно-правовых требований РФ:
   • Шаг 1: Юридическая экспертиза. Регулярно проводить правовую экспертизу внутригрупповых соглашений, политик трансфертного ценообразования и консолидированной отчетности на предмет соответствия российскому законодательству (ГК РФ, Налоговый кодекс, ФЗ о защите конкуренции и др.).
   • Шаг 2: Актуализация внутренних регламентов. Все внутренние положения о бюджетировании и финансовой структуре должны быть приведены в соответствие с действующими нормативно-правовыми актами.

Применение этих рекомендаций позволит ООО «Санг» трансформировать систему бюджетирования из инструмента простой фиксации планов в мощный стратегический инструмент, способный повысить управляемость, эффективность и устойчивость холдинга в условиях динамичной цифровой экономики.

Заключение

В контексте стремительной цифровой трансформации и возрастающей глобальной конкуренции, эффективное бюджетирование перестает быть просто бухгалтерской процедурой, превращаясь в фундаментальную управленческую технологию. Проведенное исследование подтвердило, что для холдинговых компаний, характеризующихся сложной структурой, разнородностью бизнеса и территориальной разобщенностью, задача построения и поддержания адекватной системы бюджетирования становится критически важной для их устойчивого развития и повышения инвестиционной привлекательности.

Мы рассмотрели теоретическую сущность бюджетирования, его цели, задачи и функции, подчеркнув роль этой технологии в оптимизации использования ресурсов и повышении финансовой обоснованности управленческих решений. Было выявлено, что бюджетирование является связующим звеном между стратегическими установками высшего руководства и операционной деятельностью, а его эффективность напрямую зависит от четкости целей, адекватности бюджетной модели и грамотно выстроенной финансовой структуры.

Особое внимание было уделено специфике бюджетирования в холдинговых компаниях, где множественность юридических лиц, различия в бизнес-процессах и необходимость учета внутригрупповых взаиморасчетов создают уникальные сложности. Анализ показал, что чисто централизованные или децентрализованные подходы редко бывают оптимальными, и большинство успешных холдингов прибегают к гибридным моделям, сочетающим контроль управляющей компании с определенной автономией дочерних предприятий.

Центральное место в методологии построения системы бюджетирования занимает разработка финансовой структуры, основанной на системе центров финансовой ответственности (ЦФО). Детальное рассмотрение различных типов ЦФО (доходов, затрат, прибыли, маржинального дохода, инвестиций) и пошаговая методология их формирования, включая учет специфики различных типов холдинговых групп, позволяют создать прозрачную и управляемую систему распределения ответственности за финансовые результаты.

В ходе исследования были выявлены ключевые практические проблемы бюджетирования в холдингах, такие как низкая оперативность и достоверность данных, сложности с распределением косвенных затрат и трансфертным ценообразованием. Для их решения предложены современные методы и инструменты, включая регулярный план-фактный анализ, механизмы корректировки бюджета (скользящее бюджетирование, сценарное планирование) и гибкие подходы к формированию бюджетов («сверху вниз», «снизу вверх», «с нуля»).

Анализ влияния цифровой экономики продемонстрировал неизбежность трансформации бюджетирования в сторону гибких (agile) моделей, активного использования Business Intelligence, прогнозной аналитики и робототехники. Были выделены актуальные тенденции до 2025 года, включая бесшовную интеграцию финансовых и нефинансовых данных, глубокие возможности моделирования и драйверные модели управления.

Не менее важным аспектом является нормативно-правовое регулирование. Исследование показало отсутствие единого федерального закона о холдингах в РФ и разрозненность правовых норм, что требует от компаний тщательного учета положений Гражданского и Налогового кодексов, антимонопольного и корпоративного законодательства при построении финансовой структуры и бюджетного процесса.

Практическая значимость работы подтверждается разработкой конкретных рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования для гипотетической холдинговой компании ООО «Санг». Эти рекомендации охватывают оптимизацию финансовой структуры, внедрение гибридных моделей бюджетирования, совершенствование механизмов трансфертного ценообразования и распр��деления косвенных затрат, а также активное внедрение цифровых технологий.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Полученные результаты могут служить методологической основой для студентов и аспирантов, а также практическим руководством для финансовых менеджеров и руководителей холдинговых компаний, стремящихся повысить эффективность своей управленческой деятельности в условиях современной экономики.

Список использованных источников

Приложения

Список использованной литературы

1. Авилова В. Холдинги как реальность нашей экономики // Общество и экономика. 1994. № 2. С. 24–29.
2. Аскандарян А. О. Теоретические основы реструктуризации компаний // Аудит и финансовый анализ. 2002. № 3. С. 13–21.
3. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. Москва: БУКВИЦА, 1999. 600 с.
4. Бандурин А. В., Дроздов С. А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью. Москва: БУКВИЦА, 2000. 160 с.
5. Биван А. А., Эстрин С., Шафер Е. С. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках // Экономический журнал ВШЭ. 2002. № 1. С. 3–9.
6. Бляхман Л. С. Корпорации и их роль в российской экономике // Проблемы современной экономики. 2007. № 22.
7. Богатова Е. В. Государственные холдинги в российской экономике // Гуманитарные науки. 2002. № 1–2. С. 57–65.
8. Бюджетирование – что это, виды, методы. URL: https://1c-arch.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-metody/ (дата обращения: 16.10.2025).
9. Бюджетирование как управленческая технология // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/15729-byudjetirovanie-kak-upravlencheskaya-tehnologiya (дата обращения: 16.10.2025).
10. Бюджетирование как управленческая технология: основные понятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-upravlencheskaya-tehnologiya-osnovnye-ponyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
11. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: https://1cashflow.ru/articles/byudzhetirovanie-kak-instrument-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 16.10.2025).
12. Бюджетирование в условиях цифровизации: гибкие модели и продвинутая аналитика.
13. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-suschnost-tseli-i-funktsii (дата обращения: 16.10.2025).
14. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ХОЛДИНГОВ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-holdingov-problemy-i-resheniya (дата обращения: 16.10.2025).
15. Бюджет в условиях цифровой экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhet-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
16. Васильев В. А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный».
17. Винслав Ю. Становление холдинговых компаний: Правовое и организационное обеспечение // Рос. экон. журн. 2000. № 5–6. С. 57–68.
18. Винслав Ю., Германов И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и в СНГ (Вариант содержания модельного закона о холдинге и комментарии к нему) // Рос. экон. журн. 2001. № 4. С. 19–32.
19. Власова Л. Система управления холдингом // Экономика и жизнь. 2000. Авг. (№ 31). С. 5.
20. Горбунов А. Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы: Дочерние компании и формирование внутрифирменных связей: Международный бизнес. Москва, 1994. 82 с.
21. Докучаев М. В. Российский холдинг: достоинства и недостатки // ЭКО. 2004. № 6. С. 157–160.
22. Ефимчук И. Виды и способы слияний // Финанс. 2003. № 35. С. 16–17.
23. Законодательное регулирование холдингов и групп компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakonodatelnoe-regulirovanie-holdingov-i-grupp-kompaniy (дата обращения: 16.10.2025).
24. Иванов В. Холдинги: Таблетка от безденежья // Рос. газ. 2000. 1 авг. С. 2.
25. Калмыков С. Возвращение холдингов // Деловая жизнь. 1994. № 1. С. 32–34.
26. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Москва: Форум, 2005. 288 с.
27. Ким А. Европейский холдинг для российского бизнеса // Финанс. 2003. № 40. С. 40–43.
28. Ким А. Холдинги в Люксембурге // Финанс. 2003. № 38. С. 40–41.
29. Колосов В. Г. Инжиниринг и холдинговая автоконверсия: Концепция малозатрат. конверсии. Санкт-Петербург, 1992. 15 с.
30. Контроль исполнения бюджета. Анализ отклонений. Практика разных компаний // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/15705-kontrol-ispolneniya-byudjeta-analiz-otkloneniy (дата обращения: 16.10.2025).
31. Крылова Т. Финансовый менеджмент. Москва, 1997. 328 с.
32. Кузнецов П., Муравьев А. Государственные холдинги как механизм управления предприятиями государственного сектора // Вопр. экономики. 2000. № 9. С. 34–47.
33. Молочников Н. Холдинг как одна из форм предпринимательских образований и его виды // Бизнес. 1994. № 1. С. 12–13.
34. О холдингах: Федеральный закон от 22.02.2002. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
35. Особенности бюджетирования в цифровой экономике // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47055728 (дата обращения: 16.10.2025).
36. Особенности бюджетирования на предприятиях холдингового типа // Журнал «Диалог». 2024. № 1–1. URL: https://journal-dialog.ru/issue/2024-1-1/osobennosti-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah-holdingovogo-tipa (дата обращения: 16.10.2025).
37. Особенности формирования системы бюджетирования в холдинговых структурах // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-sistemy-byudzhetirovaniya-v-holdingovyh-strukturah (дата обращения: 16.10.2025).
38. Особенности финансового управления для холдингов. URL: https://1cashflow.ru/articles/osobennosti-finansovogo-upravleniya-dlya-holdingov/ (дата обращения: 16.10.2025).
39. Пивоваров И. С. Стратегический менеджмент холдинга. Санкт-Петербург, 1994. 172 с.
40. Понятие и сущность бюджетирования в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-byudzhetirovaniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 16.10.2025).
41. Построение системы бюджетирования в холдинговых структурах // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-sistemy-byudzhetirovaniya-v-holdingovyh-strukturah (дата обращения: 16.10.2025).
42. Правовое регулирование деятельности холдинговых компаний в России / Алексеев Р. С. // Санкт-Петербургский государственный университет. 2020. URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/21430/1/VKR_Alekseev_R.S._2020.doc (дата обращения: 16.10.2025).
43. Пузановский А. Холдинги разогреют экономику: [Беседа с депутатом Гос. Думы А.Пузановским о проектах законодательных актов о холдингах / Вел А.Кротков] // Рос. газ. 2000. 27 сент. С. 6.
44. Развитие бюджетной системы в цифровой экономике Российской Федерации. URL: https://vshga.ru/upload/iblock/c38/c3866d9b04f141bf2189a6911c471018.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
45. Роль бюджетирования в управлении финансовыми ресурсами предприятия.
46. Ростова Н. Бюджетное управление в холдингах // Консультант. 2005. № 17.
47. Сваталова Ю. С. Построение систем бюджетирования в холдингах // Финансы. 2006. № 8.
48. Сваталова Ю. С. Типы организационных моделей финансовой инфраструктуры холдингов // Финансы. 2007. № 10. С. 58–62.
49. Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учёта на предприятии.
50. Система нормативно-правового регулирования холдинговых компаний в Российской Федерации // Молодой ученый. 2018. № 176. С. 46077. URL: https://moluch.ru/archive/176/46077/ (дата обращения: 16.10.2025).
51. Системы планирования и бюджетирования: тренды 2025 года // IBS. URL: https://planet.ibs.ru/articles/sistemy-planirovaniya-i-byudzhetirovaniya-trendy-2025-goda (дата обращения: 16.10.2025).
52. Тронин С. А., Перекрестова Л. В. Концепция управления финансовыми потоками холдинга // VIII Региональная конференция молодых исследователей Волгоградской области, 11-14 ноября 2003 г. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003. 120 с.
53. Тронин С. А. Корпорация как основа рыночной экономики // Социально-экономические проблемы современной России. Материалы межвузовской научно-практической конференции, 20-23 марта 2003 г. Волгоград: РПК «Политехник», 2003. С. 30–41.
54. Тронин С. А. Финансовый аспект формирования и функционирования холдингов как формы управления капиталом // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С. 23–33.
55. Тронин С. А. Фискальная реформа и перспективы корпоративного управления в России // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С. 45–52.
56. Тронин С. А., Шапошникова Н. В. Функции и инструменты финансового механизма корпоративного контроля в холдингах // Известия Волгоградского государственного технического университета. Серия: Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспективы). Вып. 5. Волгоград: РПК «Политехник», 2006. С. 17–22.
57. Функции и принципы бюджетирования в системе управления организацией // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/382743956_FUNKCII_I_PRINCIPY_BUDGETIROVANIA_V_SI (дата обращения: 16.10.2025).
58. Функции и принципы бюджетирования в системе управления организацией // SCIUP. 2024. URL: https://sciup.org/148330054 (дата обращения: 16.10.2025).
59. Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. Электронная библиотека «Кот Учёный».
60. Харитонова Т. В. Планирование денежных потоков // Элитариум. 2005. № 5.
61. Холдинги: Нормативные акты. Комментарии. Схемы: сб. Москва, 1994. 225 с.
62. Холдинг // ADVO.SU. URL: https://advo.su/articles/12338/holding/ (дата обращения: 16.10.2025).
63. Хомутов В. Финансовое управление холдингом: как практика изменяет теорию // Финансовый директор. 2004. № 6.
64. Хучек М. Холдинговые компании в Польше // Вопр. экономики. 1995. № 8. С. 159–160.
65. Центр финансовой ответственности (ЦФО): что это такое, виды и структура ЦФО // Моё дело. URL: https://www.moedelo.org/club/cfo-chto-eto-takoe-vidy-i-struktura-cfo (дата обращения: 16.10.2025).
66. Центр финансовой ответственности: команда тоже отвечает за прибыль // НФА. URL: https://nfa.ru/blog/chto-takoe-tsentr-finansovoy-otvetstvennosti/ (дата обращения: 16.10.2025).
67. Центр финансовой ответственности: что такое ЦФО, виды // Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/cfo-chto-eto-takoe-vidy/ (дата обращения: 16.10.2025).
68. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — финансовая структуризация компании // Управленческий учет. URL: https://www.managment-uchet.ru/finansovaya-struktura-kompanii/tsfo-tsentry-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 16.10.2025).
69. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38138240 (дата обращения: 16.10.2025).
70. ЦФО — Словарь терминов // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/about/slovar/tsfo/ (дата обращения: 16.10.2025).
71. Чуб Б. А. Корпоративное управление. URL: www.i-u.ru (дата обращения: 16.10.2025).
72. Шиткина И. С. Холдинги: Правовое регулирование и корпоративное управление. Москва: Волтерс Клувер, 2006. XXVII, 617 с.
73. Что такое бюджетирование в управленческом учете и как его внедрить // ПрофДело. URL: https://profdelo.com/stati/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete-i-kak-ego-vnedrit/ (дата обращения: 16.10.2025).