Анализ системы управления персоналом и пути повышения ее эффективности в дипломной работе

Эффективность любой организации — это, в первую очередь, эффективность ее людей. Этот тезис становится особенно острым, когда речь заходит о государственном секторе, и в частности об органах внутренних дел (ОВД) и смежных структурах, таких как организация воздушного движения. Здесь ставки несоизмеримо высоки, ведь от слаженности, мотивации и профессионализма сотрудников напрямую зависит общественная безопасность. Однако в России до сих пор не хватает единого методологического инструментария для глубокой оценки и настройки систем управления персоналом (СУП) в таких организациях. Как же перейти от общих теорий менеджмента к конкретным, измеримым и, главное, работающим улучшениям на реальном объекте? В этой статье мы детально разберем дипломную работу, посвященную анализу и совершенствованию СУП, используя в качестве модели Улан-Удэнский центр Организации воздушного движения — идеальный пример для превращения академического исследования в практическое руководство.

Что представляет собой система управления персоналом как объект исследования

Прежде чем что-то улучшать, необходимо четко определить объект нашего внимания. Система управления персоналом (СУП) — это не просто отдел кадров или набор приказов, а комплексный механизм. Его можно определить как совокупность взаимосвязанных методов, принципов и средств влияния на интересы и поведение сотрудников для достижения максимальной эффективности организации. Важно понимать, что это именно система, где каждый элемент влияет на все остальные.

Ключевыми компонентами этой системы традиционно являются:

• Планирование и подбор: определение потребности в кадрах и привлечение подходящих специалистов.
• Адаптация: процесс включения новых сотрудников в коллектив и рабочие процессы.
• Обучение и развитие: повышение квалификации и развитие профессиональных навыков персонала.
• Мотивация: создание условий, побуждающих сотрудников работать с максимальной отдачей.
• Оценка: регулярный анализ результатов деятельности и компетенций работников.
• Формирование социально-психологического климата: создание здоровой и продуктивной атмосферы в коллективе.

Именно системный подход является краеугольным камнем. Невозможно, например, кардинально улучшить мотивацию, не пересмотрев при этом систему оценки персонала или подходы к его обучению. Любое изменение одного элемента неизбежно требует корректировки сопряженных с ним частей механизма. Понимание этой взаимосвязи — первый шаг к грамотному анализу и последующему совершенствованию СУП.

Как измерить то, что кажется неизмеримым, или подходы к оценке эффективности персонала

Разработка любых рекомендаций бессмысленна без предварительной диагностики. Оценка эффективности системы управления персоналом — это тот самый ключевой этап, который превращает абстрактные рассуждения в предметный анализ. Вопреки распространенному мнению, эффективность СУП — это не эфемерное понятие, а набор вполне конкретных метрик и методов. Их можно условно разделить на две большие группы.

Количественные показатели — это объективные, измеримые данные. К ним в первую очередь относятся:

1. Производительность труда: ключевой индикатор, отражающий эффективность использования рабочей силы.
2. Текучесть кадров: высокий показатель может сигнализировать о проблемах с мотивацией, условиями труда или адаптацией.

Качественные показатели отражают субъективное восприятие и отношение сотрудников. Главный из них — уровень удовлетворенности персонала, который часто измеряется с помощью анкетирования и опросов. Для более глубокой оценки отдельных сотрудников и всей системы применяются специальные методы. Среди наиболее распространенных можно выделить эталонный метод (сравнение показателей работника с показателями самого успешного сотрудника) и метод оценочных шкал, где по ряду критериев выставляются баллы. Именно комбинация количественных и качественных подходов позволяет получить наиболее полную и объективную картину состояния системы.

Переходим от теории к практике на примере Улан-Удэнского центра ОВД

Теоретические основы закладывают фундамент, но настоящую ценность исследование приобретает при анализе реального кейса. В качестве такого объекта выступает Улан-Удэнский центр ОВД — филиал «Аэронавигации Восточной Сибири». Эта организация является чрезвычайно репрезентативным примером для анализа. С одной стороны, она обладает понятной иерархической структурой и четко определенными задачами. С другой — сталкивается с проблемами, типичными для многих государственных и окологосударственных структур: высокой ответственностью персонала, специфическими условиями труда и необходимостью постоянного поддержания высокой мотивации сотрудников.

Основная цель аналитического этапа дипломной работы заключалась в решении трех ключевых задач:

• Изучить качественный и количественный состав персонала центра.
• Проанализировать действующую систему управления персоналом во всех ее компонентах (от подбора до мотивации).
• Выявить ее сильные и слабые стороны, определив так называемые «узкие места» и потенциальные точки роста.

Таким образом, мы создаем мост между академическими знаниями и практической деятельностью, чтобы на основе реальных данных выработать действенные рекомендации.

Кадровый потенциал и текущая система управления в исследуемом объекте

Анализ текущей ситуации в Улан-Удэнском центре ОВД начинается с изучения его главного актива — людей. Кадровый состав характеризуется высоким уровнем образования и значительным стажем работы, что типично для такой ответственной сферы. Возрастная структура сбалансирована, что обеспечивает преемственность опыта.

При рассмотрении существующей системы управления персоналом выявляются несколько характерных особенностей. Процесс подбора и адаптации строго регламентирован и ориентирован на соответствие формальным требованиям. Система оценки персонала проводится на регулярной основе, однако часто носит формальный характер, концентрируясь на выполнении должностных инструкций, а не на выявлении потенциала сотрудников.

Ключевым элементом, требующим особого внимания, является система мотивации. Как и во многих подобных структурах, она преимущественно опирается на финансовые стимулы: заработную плату, премии и надбавки. Безусловно, это мощный и необходимый инструмент, однако его доминирование при недостаточном развитии нематериальных стимулов может приводить к снижению вовлеченности и профессиональному выгоранию. Таким образом, первичный анализ показывает, что система функционирует, но обладает скрытыми проблемами, которые могут тормозить ее развитие.

Где скрываются точки роста, или выявление ключевых проблем системы

На основе собранных данных можно перейти от констатации фактов к постановке «диагноза». Анализ СУП в Улан-Удэнском центре ОВД позволил выявить несколько ключевых проблемных зон, или, говоря языком бизнеса, точек роста.

Первая и главная проблема — это перекос в системе мотивации. При высокой доле финансового стимулирования практически полностью отсутствует продуманная система нематериального поощрения. Это приводит к тому, что опытные сотрудники, достигшие определенного финансового уровня, теряют стимулы к дальнейшему развитию и проявлению инициативы.

Вторая проблема вытекает из первой. Существующая система оценки, ориентированная на формальное соответствие требованиям, не позволяет выявлять кадровый потенциал для карьерного роста и не дает сотрудникам четкой и прозрачной обратной связи. Оценка превращается в формальную процедуру, а не в инструмент развития.

Наконец, третья проблема — это недостаточная системность в подходе. Компоненты СУП (оценка, мотивация, обучение) существуют как бы параллельно друг другу, а не как части единого механизма. Результаты оценки слабо влияют на программы обучения или нематериальные поощрения, что снижает общий синергетический эффект от управления персоналом.

Проектируем систему мотивации как ядро повышения эффективности

Поскольку именно мотивация была определена как центральная проблема, ее решение становится ядром предлагаемых изменений. Цель — создать комплексную, сбалансированную систему, которая сочетает в себе как финансовые, так и нефинансовые стимулы. Разработанная модель включает в себя несколько последовательных шагов.

1. Разработка и внедрение Положения о нематериальном поощрении. Этот документ должен формализовать и сделать прозрачными нефинансовые способы признания заслуг. Сюда могут входить:
   • Публичное признание (доска почета, благодарности на общих собраниях).
   • Предоставление дополнительных оплачиваемых выходных дней лучшим сотрудникам.
   • Приоритетное направление на интересные курсы повышения квалификации.
2. Внедрение системы грейдов. Создание прозрачной системы должностных уровней (грейдов) с четко прописанными требованиями и соответствующим уровнем оплаты труда. Это сделает карьерный путь понятным и покажет сотрудникам, какие навыки им нужно развить для перехода на следующую ступень.
3. Введение регулярной системы обратной связи. Организация ежеквартальных встреч руководителя с подчиненными для обсуждения текущих результатов, планов и сложностей. Это позволит своевременно выявлять проблемы и повысит чувство вовлеченности у сотрудников.

Реализация этих мер, требующая затрат на разработку документации и обучение руководителей, по прогнозам, приведет к повышению удовлетворенности персонала и, как следствие, к снижению текучести кадров и росту общей производительности труда.

Завершающие штрихи, или комплексные рекомендации по улучшению условий труда

Укрепление «ядра» системы мотивации должно быть дополнено другими мерами, которые создадут целостный и сбалансированный механизм управления персоналом. Для усиления общего эффекта предлагается реализовать еще несколько важных мероприятий.

Во-первых, это усовершенствование системы оценки персонала. Рекомендуется дополнить существующие формальные процедуры методом оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для тех должностей, где это применимо, или элементами метода «360 градусов», когда оценку сотруднику дает не только руководитель, но и коллеги. Это сделает оценку более объективной и превратит ее в реальный инструмент для планирования развития.

Во-вторых, необходимо оптимизировать программы обучения. На основе результатов обновленной системы оценки следует формировать персонализированные планы развития для сотрудников, направляя их на те курсы и тренинги, которые действительно необходимы для устранения пробелов в компетенциях. Эмпирический анализ и статистические данные должны стать основой для выбора программ.

Весь комплекс предложенных мероприятий представляет собой единый проект, срок реализации которого может составить от нескольких месяцев до года. Главное здесь — последовательность и системный подход, которые обеспечат долгосрочный положительный эффект.

В итоге, пройдя путь от теоретического анализа до разработки практических решений, мы приходим к главному выводу: повышение эффективности системы управления персоналом — это не разовое героическое усилие, а последовательный, методичный процесс. Этот процесс можно свести к универсальному алгоритму, применимому практически к любой организации.

1. Теоретическая подготовка и аудит: Изучение основ и выбор методологии для глубокого анализа текущей системы управления персоналом.
2. Выявление ключевых проблем: Превращение «сырых» данных аудита в четко сформулированные «узкие места» и точки роста.
3. Разработка точечных решений: Проектирование конкретных, взаимосвязанных мероприятий, нацеленных на устранение выявленных проблем, с фокусом на ядре системы.
4. Комплексное внедрение: Реализация предложенных мер как единого проекта с четкими сроками и ответственными.
5. Оценка эффективности: Анализ экономических и кадровых показателей после внедрения для оценки реального эффекта и, при необходимости, корректировки системы.

Такой подход позволяет превратить управление персоналом из реактивной функции, отвечающей на текущие вызовы, в проактивный инструмент стратегического развития организации.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ, утвержденный Федеральным законом от 30.12.2001г № 197-ФЗ.
2. Федеральный Закон ст.3 от 1.10.2003г.№ 82 ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы : Учебно-методическое пособие. — М.: «Финансы и статистика». 2011. –248с.
4. Армстронг М. и Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью. — 2-е изд. Пер. с англ. — М.: Hippo Publishing, 2007. — 384 c
5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2011 г.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2011 г.
7. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник / Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. — К.: Центр учеб. лит., 2011. — 468 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. 496 с.
9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант. 2012. –328с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2011.
11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. – М.: «Дело и Сервис», 2012. -304с.
12. Жариков В.Д. Патеев Б.А. Чайникова Л.Н. Планирование технико-экономических и финансовых показателей на предприятии. — Тамбов, ТГТУ, 2009
13. Захарченко В.И. Планирование на предприятии. – Одесса. «Экономист» — 2013 г.
14. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2012. –416с.
15. Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. -М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2014 г.
16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2012 г.
17. Круглова Н.Ю. Профессиональные налоговые вычеты // Бизнес. – 2011. – 20 сентября.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. 144 с.
19. Мамедов О. «Современная экономика». – М.:, ИНФРА-М, 20132 г.
20. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ — М.: «ПРИОР», 2011 г.
21. Основы экономической теории. Учебное пособие /Под ред. Камаева В.Д.- М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011 г.
22. Пиндайк Р. Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./Научн. ред. В.Т. Борисович, В.М. Полтерович, В.И. Данилов и др. -М,: «Экономика», «Дело», 2012 г.
23. Подшивалкина Н.И. Социальные технологии: проблемы методологии и практики. — Кишинев, 1997.
24. Положение о «Системе управления эффективностью деятельности персонала» ОАО НК «Альянс» (корпоративный регламент 2006 г.)
25. Руководство и культура организации: Учебное пособие А.Н. Чаплина. — Красноярск: издательство КГУ, 2011.
26. Рябова Р.И., Иванова О.В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. – М.:, Финансы и статистика, 2011 г.
27. Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт: Сб. материалов Все- рос. науч.-практ. конф., март 2003 г. / [Редкол.: А.В. Дмитриев и др.]. — Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2003. — 180 с.
28. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. — М., 1976.
29. Теория и практика бизнеса : Учебно-практическое пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 2011. –320с.
30. Тощенко Ж.Т. Социология: Общ. курс: [Учеб. пособие для вузов] / Ж.Т. Тощенко. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Прометей: Юрайт, 1998. — 509 с.
31. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М,
32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. – М.: «ИНФРА-М». 2012. –208с.
33. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. – М.: «ИНФРА-М», 2013. –416с.
34. Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова — М.: Юрист, 2013.