Совершенствование системы кадрового отбора в органах внутренних дел Российской Федерации: стратегический анализ вызовов 2025 года и разработка комплексных решений

В условиях стремительных социально-экономических трансформаций и геополитических вызовов перед органами внутренних дел Российской Федерации (ОВД РФ) стоят беспрецедентные задачи по обеспечению правопорядка и общественной безопасности. Сердцевиной любой эффективной правоохранительной системы является её кадровый состав, поэтому вопрос совершенствования системы кадрового отбора становится не просто актуальным, а критически важным. **По состоянию на начало 2025 года некомплект личного состава МВД достиг 152 700 человек, что составляет 18,7% от штатной численности.** Эта цифра не просто статистика, а отражение глубинных проблем, напрямую влияющих на оперативность, качество и эффективность работы полиции.

На фоне этого кадрового кризиса законодатель активно предпринимает шаги по адаптации нормативно-правовой базы, что, с одной стороны, призвано упростить приток новых сотрудников, а с другой – порождает новые вызовы и риски, связанные с потенциальным снижением качества отбираемого персонала. Цель настоящего исследования – разработать комплексный, актуальный и прагматичный подход к совершенствованию системы кадрового отбора в МВД РФ, основанный на детальном анализе законодательных нововведений 2025 года, критическом осмыслении текущего кадрового кризиса и рисков упрощения процедур, а также предложении инновационных методологий отбора и адаптации, подкрепленных измеримыми критериями эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Проанализировать актуальную нормативно-правовую базу, регулирующую кадровый отбор в ОВД РФ, с учетом последних изменений 2024-2025 годов.
• Выявить основные проблемы и вызовы в системе кадрового отбора МВД России на современном этапе, включая масштабы дефицита кадров и причины их оттока.
• Исследовать современные методы и технологии кадрового отбора, а также международный опыт, применимый к правоохранительным органам.
• Разработать стратегические направления совершенствования системы кадрового отбора, включая оптимизацию процедур, внедрение моделей индивидуального обучения и наставничества, а также меры по повышению привлекательности службы.
• Предложить методологию оценки эффективности разработанных мероприятий и систему мониторинга качества отбираемого персонала.

Объектом исследования выступает система кадрового отбора в органах внутренних дел Российской Федерации, а предметом – совокупность организационно-правовых, психолого-педагогических и управленческих отношений, возникающих в процессе формирования кадрового состава МВД РФ в условиях современных вызовов и нормативно-правовых изменений. Методологическую базу работы составляют системный подход, сравнительный анализ, статистические методы, экспертные оценки и нормативно-правовой анализ.

Структура дипломной работы/диссертации будет логично следовать представленным задачам, последовательно раскрывая теоретические основы, анализируя текущее состояние, предлагая решения и механизмы их оценки.

Теоретические и методологические основы кадрового отбора в системе государственной службы

Прежде чем углубляться в специфику кадрового отбора в МВД, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. Понимание ключевых терминов и концепций позволяет говорить на одном языке и избегать двусмысленностей. Что такое «кадровый отбор»? Это комплекс мероприятий, направленных на определение наиболее подходящих кандидатов для замещения вакантных должностей, исходя из их профессиональных, личностных, психофизиологических качеств и соответствия требованиям организации. Это не просто фильтрация, а инвестиция в человеческий капитал, приносящая долгосрочную отдачу. «Профессиональный отбор» же является более узким понятием, фокусирующимся на оценке именно профессиональной пригодности, знаний, навыков и способностей, необходимых для выполнения конкретных служебных обязанностей.

«Государственная служба» в России представляет собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий государственных органов. В этом контексте «органы внутренних дел» являются частью системы государственной службы, обладающей специфическим статусом, обусловленным задачами по защите прав и свобод человека и гражданина, охране правопорядка и борьбе с преступностью. Сотрудники ОВД – это не просто чиновники, а лица, наделенные властными полномочиями, чья деятельность сопряжена с повышенным риском, стрессом и требует особых личностных и профессиональных качеств.

Анализ основных теорий управления персоналом и организационной психологии, применимых к правоохранительным органам, позволяет глубже понять динамику кадровых процессов. Теория человеческого капитала, например, рассматривает затраты на обучение и развитие персонала как инвестиции, приносящие долгосрочную отдачу. Для ОВД это означает, что качественный отбор и последующее развитие сотрудников напрямую влияют на эффективность борьбы с преступностью. Теории мотивации (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд) объясняют, почему люди выбирают службу в ОВД и что удерживает их на ней, помогая выявить ключевые стимулы и демотивирующие факторы. Организационная психология, в свою очередь, предлагает инструментарий для оценки личностных качеств, стрессоустойчивости, профессионального выгорания и адаптации, что критически важно для прогнозирования успешности службы в экстремальных условиях.

Например, для понимания причин оттока кадров из МВД, необходимо применить теорию «социального обмена» (Social Exchange Theory), которая предполагает, что сотрудники оценивают соотношение своих вкладов (усилий, времени, подверженности риску) и получаемых вознаграждений (зарплата, престиж, карьерные перспективы). Когда воспринимаемая ценность вкладов превышает ценность вознаграждений, возникает диссонанс, ведущий к снижению лояльности и, в конечном итоге, к увольнению, а это, в свою очередь, напрямую влияет на уровень общественной безопасности. Таким образом, теоретические основы позволяют не только описывать текущее положение, но и предсказывать последствия управленческих решений, а также разрабатывать научно обоснованные рекомендации.

Актуальная нормативно-правовая база, регулирующая кадровый отбор в МВД РФ, и анализ последних изменений 2024-2025 годов

Нормативно-правовая база, регулирующая кадровый отбор в органах внутренних дел, является краеугольным камнем всей системы. Она определяет права и обязанности сторон, устанавливает требования к кандидатам и регламентирует процедуры. Однако эта база не статична; она постоянно эволюционирует, реагируя на новые вызовы и потребности. Последние годы, и особенно 2024-2025 годы, ознаменовались значительными изменениями, призванными адаптировать систему к текущему кадровому кризису.

Обзор ключевых нормативно-правовых актов

Ядром правового регулирования службы и отбора в ОВД является **Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»**. Этот закон, регулярно обновляемый, устанавливает общие принципы службы, требования к кандидатам, порядок поступления на службу, прохождения и прекращения службы, а также права, обязанности и гарантии сотрудников. Его актуальная редакция на 2025 год содержит положения, являющиеся основой для всех подзаконных актов.

Например, процедуры профессионального психологического отбора (ППО), который является одним из важнейших этапов, регулируются **Постановлением Правительства РФ от 06.12.2012 N 1259 «Об утверждении Правил профессионального психологического отбора на службу в органы внутренних дел Российской Федерации»**. Внесенные в него изменения, в том числе от 6 марта 2015 года, уточняют критерии и методы оценки психологической готовности кандидатов, их стрессоустойчивости и соответствия психофизиологическим требованиям службы. Это постановление критически важно, так как именно ППО призвано отсеивать кандидатов, не способных выдерживать специфические нагрузки службы в ОВД.

Также важным регулятором является **Приказ МВД России от 02.02.2024 № 44 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации»**. Он детализирует процесс обучения и адаптации новых сотрудников, что становится особенно значимым в свете последних законодательных инициатив. Отдельно следует упомянуть **Приказ МВД России от 28.08.2025 N 620**, который внес изменения в Порядок организации прохождения службы, уточнив порядок проверки кандидатов и, что крайне важно, **отменив положения о личном поручительстве**. И, наконец, **Указ Президента РФ от 14.01.2013 N 21 (в редакции от 10.10.2024)** регулирует вопросы подготовки кадров для ОВД по договорам на обучение, что является важным каналом формирования квалифицированного резерва.

Анализ последних законодательных инициатив и их потенциальных последствий

2024-2025 годы стали периодом активного реформирования системы отбора. **Ключевой инициативой является законопроект № 707476-8, принятый Государственной Думой в первом чтении 25 сентября 2024 года, который отменяет обязательный испытательный срок при поступлении на службу в ОВД.** В настоящее время испытательный срок составляет от 2 до 6 месяцев и играет роль своеобразного «фильтра», позволяющего оценить кандидата в реальных условиях службы. Отмена этого механизма является радикальным шагом, направленным на ускорение процесса комплектования кадров.

Вместо испытательного срока законопроект предусматривает **обязательное индивидуальное обучение новых сотрудников по месту службы под руководством непосредственного начальника и наставника**. Порядок организации такого обучения, оценки личных качеств и сроки будут установлены МВД России. Это означает, что акцент смещается с «проверки на пригодность» на «формирование пригодности» через интенсивную адаптацию и менторство.
**Законопроект № 707476-8 также предлагает изменить сроки заключения первого контракта для впервые поступающих на службу в полицию с фиксированных 4 лет на гибкий срок от 1 до 5 лет.** Это изменение призвано упростить процедуру увольнения сотрудника, если в течение первого года службы станет очевидно его несоответствие требованиям, что является своеобразным компенсаторным механизмом за отмену испытательного срока.

Еще одним важным изменением стало **снижение формальных требований при приеме на службу, одобренное Правительством РФ в июле 2024 года.** В частности, теперь кандидатам с юридическим средним специальным образованием разрешено претендовать на должности дознавателей, тогда как ранее требовалось высшее юридическое образование. Высшее образование останется обязательным для руководителей отделов дознания. Это решение направлено на расширение кадровой воронки, особенно в регионах, где ощущается острый дефицит специалистов.

Наконец, **признаны утратившими силу положения, касающиеся оформления личного поручительства** при поступлении кандидатов на службу в органы внутренних дел, что также упрощает процедуру и сокращает бюрократические барьеры.

Критический анализ влияния этих изменений на качество отбора и потенциальные риски показывает следующее:

• Снижение качества отбора: Отмена испытательного срока, при отсутствии эффективного механизма его замещения, может привести к приему на службу лиц, чьи личностные и профессиональные качества не полностью соответствуют высоким требованиям ОВД. Индивидуальное обучение и наставничество, хотя и являются перспективными, требуют тщательно проработанной методологии и достаточных ресурсов.
• Риски кадровых ошибок: Упрощение процедур может увеличить количество «кадровых ошибок» – прием на службу лиц, которые впоследствии окажутся недобросовестными, непрофессиональными или склонными к коррупционным проявлениям. Эксперты из Общественной палаты РФ и Высшей школы экономики уже выражают опасения, что эти изменения могут привести к снижению профессионального уровня сотрудников и увеличению рисков.
• Коррупционные риски: Хотя отмена личного поручительства снижает определенные барьеры, общая тенденция к упрощению может создать новые лазейки для недобросовестного влияния на процесс отбора, особенно если механизмы внутреннего контроля не будут усилены.
• Нагрузка на систему наставничества: Внедрение индивидуального обучения и наставничества требует значительных ресурсов: обученных наставников, времени для их работы, четких критериев оценки. В условиях текущего кадрового дефицита и высокой загруженности действующих сотрудников, эффективная реализация этой модели может быть затруднена.
• Повышение текучести на ранних этапах: Хотя гибкие контракты призваны упростить увольнение непригодных сотрудников, это также может привести к повышенной текучести кадров в первый год службы, что, в свою очередь, потребует постоянного потока новых кандидатов и дополнительных затрат на их адаптацию.

Таким образом, законодательные изменения 2024-2025 годов представляют собой двусторонний процесс: они направлены на решение острого кадрового дефицита, но одновременно создают новые риски, требующие тщательного анализа и разработки компенсирующих механизмов.

Проблемы и вызовы в системе кадрового отбора МВД России на современном этапе

Система кадрового отбора в МВД России сталкивается с рядом глубоких и системных проблем, которые требуют незамедлительного и комплексного решения. Эти вызовы не просто замедляют процесс комплектования, но и подрывают фундамент, на котором строится эффективность всей правоохранительной системы.

Масштабы и структура кадрового дефицита

Наиболее острой проблемой является **хронический и масштабный дефицит кадров**. По словам главы МВД Владимира Колокольцева, к марту 2025 года дефицит сотрудников полиции в России достиг 172 тысяч человек. Чуть ранее, **к началу 2025 года, некомплект личного состава МВД составлял 152 700 человек, или 18,7% от штатной численности**. Для сравнения, на конец 2024 года этот показатель был еще выше – 174 тысячи человек, или 18,9% некомплекта. Эти цифры свидетельствуют о долгосрочном кризисе, который, несмотря на все усилия, продолжает усугубляться.

Этот дефицит распределен неравномерно. Отток сотрудников происходит в первую очередь среди тех, кто работает «на улицах» и непосредственно взаимодействует с населением. **По данным на конец 2024 года, наибольший некомплект наблюдался в подразделениях патрульно-постовой службы (ППС) – более 30%, а также среди участковых уполномоченных и оперуполномоченных.** Эти категории сотрудников являются передовыми звеньями правоохранительной системы, их нехватка напрямую влияет на скорость реагирования на вызовы, раскрываемость преступлений и уровень доверия граждан.
Примером локального, но показательного кризиса может служить **Тайшетский отдел МВД, где дефицит сотрудников составляет 29%**. Это приводит к критической загруженности оставшихся полицейских, что, в свою очередь, способствует дальнейшему оттоку кадров, создавая порочный круг.

Причины оттока и низкой привлекательности службы

Почему же сотрудники уходят, а новые не приходят? Причины многогранны и взаимосвязаны:

1. Низкий уровень оплаты труда: Глава МВД Владимир Колокольцев неоднократно называл низкий уровень оплаты труда главной причиной нехватки кадров. В условиях рыночной экономики, где заработная плата является ключевым фактором привлекательности, служба в МВД зачастую проигрывает конкуренцию с частным сектором, особенно для квалифицированных специалистов.
2. Высокая служебная нагрузка: Кадровый дефицит неизбежно ложится дополнительным бременем на действующих сотрудников. Участковые, оперативники, сотрудники ППС вынуждены работать за двоих, а то и за троих, что ведет к переработкам, хронической усталости и профессиональному выгоранию. Это особенно заметно в подразделениях с высоким некомплектом.
3. Отток опытных сотрудников: В 2024 году из органов внутренних дел уволилось более 49 тысяч сотрудников, включая значительную часть опытных кадров со стажем более пяти лет. Это составляет около 5% от общей штатной численности. Потеря опытных кадров означает утрату ценного институционального знания, навыков и менторского потенциала, что сказывается на качестве подготовки молодых специалистов.
4. Негативное влияние действующих процедур отбора: Длительные и сложные процедуры отбора, включая испытательный срок, ранее негативно влияли на привлечение новых сотрудников. Хотя законодатель и пытается решить эту проблему, исследования и аналитические доклады МВД указывают, что именно эти барьеры снижали привлекательность службы, особенно в регионах с высокой текучестью кадров и сложной оперативной обстановкой.
5. Психологическое давление и стресс: Служба в ОВД сопряжена с высоким уровнем стресса, риском для жизни, постоянным взаимодействием с преступным миром и травматическими событиями. Отсутствие адекватной психологической поддержки и механизмов преодоления стресса также способствует п��офессиональному выгоранию и оттоку.
6. Предложение о минимизации проверок для мобилизованных: Еще один фактор, отражающий критичность ситуации, – это предложение о минимизации проверок при оформлении на службу россиян, мобилизованных из запаса ВС РФ, включая непроведение психологического тестирования. Это предложение, озвученное МВД, направлено на ускоренное комплектование подразделений и включает сокращение или отмену некоторых этапов проверок с целью оперативного устранения некомплекта. Хотя это и вынужденная мера, она подчеркивает глубину кризиса.

Экспертная оценка рисков упрощения процедур отбора

Несмотря на благие намерения законодателя, экспертное сообщество выражает серьезные опасения по поводу упрощения процедур приема на службу. **Эксперты из Общественной палаты РФ и Высшей школы экономики, например, высказывают опасения, что изменения могут привести к снижению профессионального уровня сотрудников и увеличению рисков кадровых ошибок.**

Ключевые риски:

• Снижение качества кадрового состава: Отмена испытательного срока и снижение формальных требований к образованию, без адекватных компенсирующих механизмов, могут привести к тому, что на службу будут приниматься менее подготовленные и мотивированные кандидаты. Это, в свою очередь, негативно скажется на эффективности работы всей системы.
• Увеличение числа недобросовестных сотрудников: Ослабление контроля на этапе отбора может открыть дорогу для лиц с нечистыми намерениями, что увеличит коррупционные риски и подорвет доверие общества к ОВД.
• Неэффективность новых механизмов: Если новые механизмы, такие как индивидуальное обучение и наставничество, не будут должным образом проработаны и обеспечены ресурсами, они не смогут эффективно заменить функции испытательного срока, а станут лишь формальностью.
• Дополнительные издержки: В случае увеличения числа «кадровых ошибок» и последующих увольнений, МВД столкнется с дополнительными издержками на постоянный набор, обучение и адаптацию новых сотрудников, что лишь усугубит финансовую нагрузку.

Таким образом, кадровый кризис в МВД – это многофакторная проблема, требующая не только количественного, но и качественного подхода к ее решению. Упрощение процедур отбора, при всей его кажущейся оперативности, несет в себе серьезные риски, которые необходимо учитывать и минимизировать при разработке комплексных решений.

Современные методы и технологии кадрового отбора: российский и международный опыт для ОВД

В условиях острого кадрового дефицита и необходимости повышать качество отбираемого персонала, МВД России должно активно использовать передовые методы и технологии кадрового отбора. Это не просто дань моде, а насущная необходимость, продиктованная сложностью задач, стоящих перед правоохранительными органами. Мировой опыт и последние научные разработки предлагают широкий спектр инструментов, способных существенно оптимизировать процесс.

Методы профессионального психологического отбора

Профессиональный психологический отбор (ППО) является фундаментом качественного кадрового состава в ОВД. Он позволяет оценить не только интеллектуальные способности, но и личностные характеристики, которые критически важны для службы в условиях постоянного стресса, риска и морального выбора.

Актуальные подходы к ППО включают:

1. Психометрическое тестирование: Используются стандартизированные тесты для оценки интеллекта, личностных черт (например, «Большая пятёрка»), мотивации, стрессоустойчивости, склонности к агрессии и аддиктивному поведению. Важно применять валидные и надёжные тесты, адаптированные к специфике российского менталитета и условиям службы. Например, тесты на определение уровня эмпатии и эмоционального интеллекта могут помочь в отборе сотрудников для работы с пострадавшими и свидетелями.
2. Интервью по компетенциям: Этот метод предполагает структурированное интервью, в ходе которого кандидату задаются вопросы о его поведении в конкретных прошлых ситуациях, демонстрирующих наличие или отсутствие требуемых компетенций (например, стрессоустойчивость, принятие решений в условиях неопределённости, умение работать в команде, этичность). Например, вопрос «Расскажите о ситуации, когда вам приходилось действовать в условиях крайнего давления, и как вы справились с этим?» позволяет оценить реальный опыт кандидата.
3. Анализ кейсов (ситуационное тестирование): Кандидатам предлагаются гипотетические ситуации, максимально приближенные к реальной служебной деятельности, и просят предложить варианты решения. Этот метод позволяет оценить аналитические способности, навыки принятия решений, этические установки и способность применять теоретические знания на практике. Например, кейс о необходимости задержания вооруженного преступника при минимальном риске для окружающих позволит оценить навыки оперативного мышления.
4. Полиграф (детектор лжи): Используется как дополнительный инструмент для выявления скрытой информации, связанной с криминальным прошлым, коррупционными связями или другими факторами, препятствующими службе. Применение полиграфа должно строго регламентироваться и проводиться квалифицированными специалистами.
5. Медицинский осмотр и оценка физической подготовки: Помимо психологического, важен и физический отбор. Сотрудник ОВД должен обладать крепким здоровьем и хорошей физической формой для выполнения служебных обязанностей.

Особое внимание должно уделяться требованиям к **стрессоустойчивости и профилактике профессионального выгорания** сотрудников ОВД. На этапе отбора необходимо выявлять кандидатов, обладающих внутренней устойчивостью к стрессу, а в процессе службы внедрять программы психологической поддержки и декомпрессии.

Международный опыт в кадровом отборе правоохранительных органов

Изучение международного опыта позволяет не только перенимать лучшие практики, но и избежать распространённых ошибок, адаптируя их к российской специфике.

1. Полиция США (NYPD, LAPD): Использует многоступенчатую систему отбора, включающую:
   • Письменный экзамен: Оценка базовых знаний и когнитивных способностей.
   • Физический тест: Проверка выносливости, силы и ловкости.
   • Психологическая оценка: Глубокие интервью с психологами, личностные опросники, ситуационные тесты.
   • Проверка биографии (Background Check): Одна из самых тщательных процедур, включающая проверку криминального прошлого, кредитной истории, социального окружения, интервью с друзьями, родственниками и бывшими работодателями. Цель – выявить любые «красные флаги» и подтвердить благонадёжность.
   • Панельное интервью: Оценка коммуникативных навыков и мотивации.
   • Полиграф: Активно используется для выявления скрытых сведений.
   • Академии: После отбора кандидаты проходят длительное обучение в полицейских академиях, где формируются не только профессиональные навыки, но и этические установки.
   • Система наставничества (Field Training Officer — FTO): После окончания академии новичок закрепляется за опытным офицером, который обеспечивает его адаптацию и обучение на рабочем месте. Это модель, которая может быть эффективно адаптирована для замены испытательного срока в МВД РФ.
2. Полиция Великобритании:
   • Онлайн-тестирование: Первичный отбор, включающий вербальное, числовое и ситуационное мышление.
   • Центры оценки (Assessment Centres): Включают ролевые игры, групповые упражнения, презентации, интервью по компетенциям. Цель – оценить поведение кандидата в различных ситуациях.
   • Медицинский и физический осмотр.
   • Проверка биографии.
   • Особое внимание к разнообразию (Diversity): Активная работа по привлечению кандидатов из разных этнических и социальных групп для повышения представительности полиции и доверия населения.
3. Полиция Германии:
   • Комплексное тестирование: Психологические, интеллектуальные и физические тесты.
   • Интервью и оценка мотивации: Глубокая оценка приверженности демократическим ценностям и готовности служить обществу.
   • Длительная профессиональная подготовка: После отбора кандидаты проходят многолетнее обучение, сочетающее теорию и практику.

Применимость к российской специфике:
Международный опыт показывает, что многоступенчатый, комплексный подход, включающий тщательную проверку биографии, глубокое психологическое тестирование и эффективную систему наставничества, является наиболее результативным. При этом такие элементы, как центры оценки, структурированные интервью по компетенциям и усиленная система наставничества (FTO), могут быть успешно адаптированы для МВД РФ. Закрывая «слепую зону» конкурентов, можно отметить, что именно интеграция этих элементов, а не простое копирование, способна повысить качество отбора. Например, адаптация системы FTO может стать эффективной заменой отменённому испытательному сроку, но для этого потребуются инвестиции в обучение наставников и разработку чётких методических рекомендаций.

Инновационные технологии в рекрутинге

Цифровизация открывает новые горизонты для повышения объективности и эффективности кадрового отбора:

1. Big Data и искусственный интеллект (ИИ):
   • Автоматизация первичного отбора: ИИ может анализировать резюме, анкеты и профили в социальных сетях кандидатов (с их согласия) на соответствие заданным критериям, выявляя ключевые слова, опыт и образование.
   • Прогнозирование успешности: На основе анализа больших данных о прошлых сотрудниках (их характеристики, успешность службы, причины увольнения) ИИ может выявлять паттерны, предсказывающие потенциальную успешность или риски кандидата. Это позволяет персонализировать процесс отбора.
   • Выявление скрытых связей: Анализ социальных графов и баз данных (при строгом соблюдении законодательства о персональных данных) может помочь выявить потенциальные коррупционные риски или связи с криминальным миром.
2. Геймификация и виртуальная реальность (VR):
   • Симуляции: Создание интерактивных игр или VR-симуляций, где кандидаты сталкиваются с типовыми служебными ситуациями (задержание, допрос, конфликт с гражданином). Это позволяет оценить их реакции, навыки принятия решений и стрессоустойчивость в безопасной среде. Например, VR-сценарий патрулирования в условиях повышенной опасности может выявить способность кандидата сохранять хладнокровие и действовать по инструкции.
   • Оценка «мягких» навыков: Геймифицированные задания могут эффективно измерять такие компетенции, как лидерство, командная работа, коммуникация.
3. Видеоинтервью и онлайн-оценка:
   • Автоматический анализ видео: ИИ может анализировать невербальные сигналы кандидата во время видеоинтервью (мимика, жесты, тон голоса), выявляя признаки стресса, лжи или неуверенности.
   • Удалённый доступ: Позволяет проводить первичный отбор кандидатов из отдалённых регионов, существенно расширяя географию поиска.

Применение инновационных технологий требует значительных инвестиций, разработки этических норм и правового регулирования, но их потенциал для повышения объективности, скорости и качества отбора огромен. Важно помнить, что технологии должны быть инструментом для эксперта, а не заменять его полностью, особенно на критически важных этапах принятия решения.

Разработка стратегических направлений совершенствования системы кадрового отбора в МВД РФ

В свете выявленных проблем и анализа последних законодательных изменений, а также изученного российского и международного опыта, очевидна необходимость разработки комплексных стратегических направлений совершенствования системы кадрового отбора в МВД РФ. Эти направления должны быть направлены не только на преодоление текущего кадрового дефицита, но и на повышение качества отбираемого персонала, снижение коррупционных рисков и укрепление доверия общества.

Оптимизация процедур первоначального отбора и снижение рисков

Упрощение процедур отбора, хоть и является вынужденной мерой, не должно вести к снижению качества. Необходимо сбалансировать скорость и тщательность.

1. Разработка расширенного компетентностного подхода: Вместо формальных требований (как было с образованием для дознавателей) необходимо усилить оценку реальных компетенций. Для каждой должности в ОВД должны быть четко определены ключевые компетенции (например, аналитическое мышление, стрессоустойчивость, этичность, коммуникабельность, способность к командной работе, принятие решений в условиях неопределённости). На основе этих компетенций должны быть разработаны многофакторные методы оценки:
   • Ситуационные тесты и кейсы: Расширенное использование смоделированных служебных ситуаций для оценки поведения кандидата.
   • Структурированные интервью по компетенциям: Интервьюеры должны быть обучены методикам STAR (Situation, Task, Action, Result) или PAR (Problem, Action, Result) для получения максимально релевантной информации.
   • Психологическое тестирование: Актуализация и валидация используемых психодиагностических методик с учетом специфики службы в ОВД и современных вызовов.
2. Совершенствование проверки кандидатов в условиях отмены личного поручительства: Отмена личного поручительства требует усиления других механизмов проверки благонадежности:
   • Углублённая проверка биографии (Background Check): Помимо стандартных проверок, необходимо внедрить расширенное исследование социального окружения кандидата (с его согласия), анализ репутации в местах предыдущей работы/учебы, проверку на предмет связей с криминальными элементами или экстремистскими организациями. Использование открытых источников информации (социальные сети, медиа) должно проводиться с соблюдением законодательства и этических норм.
   • Полиграф: Расширить применение полиграфа на определённых этапах отбора, но исключительно как вспомогательный инструмент для выявления зон риска, требующих дополнительной проверки, а не как единственный критерий.
   • Прозрачность процесса отбора: Разработка четких и понятных критериев оценки, а также механизмов апелляции, позволит снизить субъективизм и потенциальные коррупционные риски.
3. Меры по минимизации коррупционных рисков на всех этапах отбора:
   • Разделение полномочий: Исключение ситуаций, когда одно лицо принимает все ключевые решения по отбору. Внедрение коллегиального принятия решений на финальных этапах.
   • Обучение и ротация сотрудников кадровых служб: Регулярное обучение сотрудников, занимающихся отбором, методикам выявления коррупционных проявлений и этическим стандартам. Периодическая ротация кадров для предотвращения формирования устойчивых связей.
   • Система «горячих линий» и анонимных обращений: Создание каналов для сообщения о возможных нарушениях в процессе отбора, с гарантией конфиденциальности и защитой заявителей.

Модели индивидуального обучения и наставничества как альтернатива испытательному сроку

Отмена испытательного срока делает систему индивидуального обучения и наставничества центральным элементом адаптации новых сотрудников. Это не просто замена, а возможность создать более глубокий и эффективный механизм вхождения в профессию.

1. Детализированные программы индивидуального обучения:
   • Индивидуальные планы развития (ИПР): Для каждого нового сотрудника должен быть разработан ИПР, учитывающий его базовые знания, навыки и должность. ИПР должен содержать конкретные цели обучения, сроки, ответственных лиц и методы оценки.
   • Модульное обучение: Разработка краткосрочных, целевых обучающих модулей по ключевым аспектам службы (нормативно-правовая база, тактика, работа с гражданами, этика).
   • Оценка личных качеств: На протяжении всего периода индивидуального обучения должна проводиться непрерывная оценка личных качеств сотрудника, его адаптации к условиям службы, стрессоустойчивости и готовности к выполнению поставленных задач.
2. Развитие системы наставничества:
   • Критерии отбора и обучения наставников: Наставниками должны становиться только опытные, высококвалифицированные и психологически устойчивые сотрудники, прошедшие специальную подготовку по методикам наставничества. Необходимо разработать четкие критерии отбора и систему мотивации для наставников.
   • Четкие функции и обязанности наставника: Наставник не только обучает, но и является ментором, примером для подражания, проводником в корпоративную культуру ОВД. Его обязанности должны включать ежедневное сопровождение, оценку прогресса, обратную связь и своевременное выявление проблем.
   • Механизмы обратной связи: Регулярные встречи наставника с новым сотрудником, с непосредственным начальником и сотрудниками кадровой службы. Внедрение системы отчетности наставников о прогрессе подопечных, с возможностью оперативной корректировки ИПР.
   • Оценка эффективности наставничества: Разработка KPI для оценки работы наставников и результатов их подопечных (например, снижение текучести среди новичков, скорость их адаптации, качество выполнения служебных задач).

Меры по повышению привлекательности службы и удержанию кадров

Решение проблемы кадрового дефицита невозможно без повышения привлекательности службы в МВД и создания условий для удержания квалифицированных сотрудников.

1. Повышение материальной мотивации:
   • Пересмотр системы оплаты труда: Анализ и индексация заработной платы сотрудников ОВД до конкурентного уровня, особенно для «полевых» подразделений (ППС, участковые, оперуполномоченные).
   • Система премирования: Разработка прозрачной и справедливой системы премирования за высокие результаты службы, участие в сложных операциях, наставничество.
2. Улучшение условий труда и социально-психологической поддержки:
   • Снижение нагрузки: Перераспределение служебной нагрузки с учетом кадрового дефицита и введение дополнительных стимулирующих выплат за переработку.
   • Программы психологической поддержки: Разработка и внедрение регулярных программ психологической реабилитации, декомпрессии, тренингов по управлению стрессом и профилактике профессионального выгорания.
   • Социальные гарантии: Расширение социальных гарантий для сотрудников и членов их семей (жилищные программы, медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение).
3. Развитие карьерных перспектив и профессионального роста:
   • Прозрачная система карьерного роста: Четкое определение критериев и возможностей для продвижения по службе.
   • Дополнительное образование и повышение квалификации: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, предоставление возможностей для получения дополнительного образования (в том числе дистанционного).
   • Наставничество и менторство: Использование опытных сотрудников для менторства не только новых, но и уже работающих кадров, желающих развиваться.
4. Формирование позитивного имиджа службы:
   • Информационные кампании: Активная работа по формированию позитивного образа сотрудника полиции в СМИ и обществе, акцент на престиже, значимости и героическом аспекте службы.
   • Работа с молодёжью: Профориентационная работа со школьниками и студентами, создание профильных классов и кружков, проведение дней открытых дверей.

Предложенные стратегические направления должны быть внедрены в комплексе, так как только системный подход способен преодолеть текущий кадровый кризис и обеспечить МВД России высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками.

Оценка эффективности предложенных мероприятий и система мониторинга качества отбираемого персонала

Разработка стратегических направлений совершенствования системы кадрового отбора – это лишь полдела. Не менее важно создать надёжный механизм для оценки их эффективности и систему постоянного мониторинга качества кадрового состава. Без этого любые, даже самые блестящие инициативы, рискуют остаться на бумаге или не принести ожидаемого результата.

Критерии и показатели эффективности

Для оценки качества отбора, адаптации, снижения текучести кадров и повышения профессионализма необходимо определить четкие, измеримые и достижимые ключевые показатели эффективности (KPI). Эти KPI должны охватывать все этапы кадрового цикла.

1. Показатели эффективности отбора:
   • Коэффициент соответствия кандидатов: Процент кандидатов, успешно прошедших все этапы отбора и соответствующих профилю должности, от общего числа подавших заявления.
   • Время закрытия вакансии: Среднее время от момента возникновения вакансии до момента приема сотрудника на должность.
   • Стоимость отбора: Затраты на привлечение, оценку и оформление одного сотрудника.
   • Уровень удовлетворённости кандидатов: Оценка процесса отбора кандидатами (например, через анонимные опросы).
   • Снижение числа «кадровых ошибок»: Процент уволенных сотрудников в течение первого года службы по причинам несоответствия должности или дисциплинарным проступкам.
2. Показатели эффективности адаптации и наставничества:
   • Уровень адаптации новых сотрудников: Оценка скорости освоения служебных обязанностей, интеграции в коллектив, удовлетворённости новым местом службы. Может измеряться через опросы, интервью, оценку наставников.
   • Коэффициент удержания новых сотрудников: Процент сотрудников, проработавших более 1 года, 3 и 5 лет от общего числа принятых.
   • Оценка эффективности наставников: Отзывы подопечных, результаты аттестации наставников, а также результаты их подопечных.
3. Показатели профессионализма и качества кадрового состава:
   • Уровень профессиональной подготовки: Результаты аттестации сотрудников, оценки их знаний и навыков.
   • Показатели служебной деятельности: Снижение количества жалоб на действия сотрудников, повышение раскрываемости преступлений, уменьшение числа правонарушений с участием сотрудников.
   • Уровень удовлетворённости сотрудников: Регулярные опросы удовлетворённости условиями службы, карьерными возможностями, социально-психологическим климатом.
   • Уровень текучести кадров: Общий процент уволившихся сотрудников по всем подразделениям.
   • Уровень некомплекта: Фактический процент незанятых должностей.
   • Количество выявленных коррупционных проявлений: Хотя снижение данного показателя может свидетельствовать о повышении эффективности отбора, важно также отслеживать количество и характер внутренних проверок и их результаты, чтобы исключить сокрытие информации.

Пример применения методики расчёта эффективности:

Предположим, мы хотим оценить эффективность предложенных мероприятий по снижению текучести кадров. Мы можем использовать метод цепных подстановок для факторного анализа изменения текучести.

Пусть:

• Т₀ — текучесть кадров в базовом периоде (до внедрения мероприятий).
• Т₁ — текучесть кадров в отчётном периоде (после внедрения мероприятий).
• Ф₁ — доля сотрудников, уволившихся из-за низкой оплаты труда.
• Ф₂ — доля сотрудников, уволившихся из-за высокой нагрузки.
• Ф₃ — доля сотрудников, уволившихся из-за проблем с адаптацией.

Изменение текучести (ΔТ) можно разложить на факторы:

ΔТ = Т1 - Т0

Формула цепных подстановок:

ΔТ(Ф1) = (Ф1,1 - Ф1,0) × (1 - Ф2,0) × (1 - Ф3,0)
ΔТ(Ф2) = Ф1,1 × (Ф2,1 - Ф2,0) × (1 - Ф3,0)
ΔТ(Ф3) = Ф1,1 × Ф2,1 × (Ф3,1 - Ф3,0)

Пример данных (гипотетический):

Базовый период (Т₀ = 18%):

• Ф_1,0 = 0,08 (8% уволились из-за оплаты)
• Ф_2,0 = 0,06 (6% уволились из-за нагрузки)
• Ф_3,0 = 0,04 (4% уволились из-за адаптации)

Отчётный период (Т₁ = 14%):

• Ф_1,1 = 0,05 (5% уволились из-за оплаты)
• Ф_2,1 = 0,04 (4% уволились из-за нагрузки)
• Ф_3,1 = 0,02 (2% уволились из-за адаптации)

Расчёт влияния факторов:

1. Влияние изменения Ф₁ (оплата труда):
   ΔТ(Ф1) = (0,05 - 0,08) × (1 - 0,06) × (1 - 0,04) = (-0,03) × 0,94 × 0,96 ≈ -0,027 = -2,7%

   Снижение текучести на 2,7% за счёт улучшения оплаты труда.

2. Влияние изменения Ф₂ (нагрузка):
   ΔТ(Ф2) = 0,05 × (0,04 - 0,06) × (1 - 0,04) = 0,05 × (-0,02) × 0,96 ≈ -0,00096 ≈ -0,1%

   Снижение текучести на 0,1% за счёт снижения нагрузки.

3. Влияние изменения Ф₃ (адаптация):
   ΔТ(Ф3) = 0,05 × 0,04 × (0,02 - 0,04) = 0,05 × 0,04 × (-0,02) ≈ -0,00004 ≈ -0,004%

   Снижение текучести на 0,004% за счёт улучшения адаптации.

Суммарное изменение текучести:

-2,7% - 0,1% - 0,004% ≈ -2,804%

Фактическое изменение текучести:

14% - 18% = -4%

Разница между суммарным влиянием факторов и фактическим изменением объясняется упрощением модели и взаимовлиянием факторов, не учтенных в данной схеме. Однако данный метод позволяет оценить относительный вклад каждого фактора.

Табличное представление KPI и их динамики позволит наглядно отслеживать прогресс:

Показатель	Базовый период	Отчётный период	Изменение	Целевое значение
Некомплект личного состава (%)	18,7	16,5	-2,2	≤ 15
Текучесть кадров (%)	5,0	4,2	-0,8	≤ 3
Время закрытия вакансии (дни)	90	75	-15	≤ 60
Процент «кадровых ошибок» (%)	3,5	2,8	-0,7	≤ 2
Уровень адаптации новых с-ков (баллы)	3,2	4,0	+0,8	≥ 4,5

Механизмы мониторинга и обратной связи

Постоянный мониторинг и обратная связь критически важны для оперативной корректировки кадровой политики и программ.

1. Система регулярного сбора и анализа данных:
   • Автоматизация кадрового учёта: Внедрение современных информационных систем, позволяющих в режиме реального времени отслеживать данные о численности, текучести, результатах отбора, обучения и аттестации.
   • Социологические опросы: Регулярное проведение анонимных опросов среди действующих сотрудников и кандидатов для выявления проблемных зон, оценки удовлетворённости, мотивации и социально-психологического климата.
   • Анализ служебной деятельности: Систематический анализ показателей служебной деятельности подразделений и отдельных сотрудников для выявления корреляции между качеством отбора, адаптации и результативностью.
   • Аттестация сотрудников: Регулярная комплексная аттестация, включающая оценку профессиональных знаний, навыков, личностных качеств и соответствия занимаемой должности.
   • «Выходные интервью»: Проведение структурированных интервью с сотрудниками, увольняющимися из ОВД, для выявления истинных причин ухода и получения ценной обратной связи.
2. Формирование аналитических отчётов и рекомендаций:
   • Ежеквартальные и ежегодные отчёты: Подготовка сводных аналитических отчётов о состоянии кадрового состава, динамике KPI, выявленных проблемах и тенденциях.
   • Предложения по корректировке: На основе анализа данных разработка конкретных предложений по корректировке программ отбора, обучения, адаптации и мотивации.
   • Внедрение цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act): Применение принципов постоянного улучшения: планирование изменений (Plan), их внедрение (Do), проверка результатов (Check), корректировка и стандартизация (Act).

Такой комплексный подход к оценке и мониторингу позволит не только измерять эффективность предложенных мероприятий, но и обеспечит гибкость системы кадрового отбора, её способность оперативно реагировать на изменяющиеся условия и вызовы.

Заключение

Исследование, посвящённое совершенствованию системы кадрового отбора в органах внутренних дел Российской Федерации, убедительно подтвердило критическую актуальность этой темы в современных условиях. Обширный анализ нормативно-правовой базы, действовавшей в 2024-2025 годах, показал, что законодатель предпринимает активные шаги по либерализации и упрощению процедур приёма на службу, обусловленные масштабным кадровым дефицитом, который к началу 2025 года достиг почти 19% от штатной численности. Однако это упрощение, призванное решить одну проблему, создаёт новые риски, связанные с потенциальным снижением качества отбираемого персонала и увеличением кадровых ошибок, о чём справедливо предупреждают эксперты.

Ключевые выводы исследования сводятся к следующему:

1. Законодательные изменения 2024-2025 годов (отмена испытательного срока, гибкие контракты, снижение требований к образованию для дознавателей, отмена личного поручительства) являются ответом на кадровый кризис, но требуют компенсаторных механизмов для поддержания высокого профессионального уровня.
2. Масштабный кадровый дефицит, особенно в «полевых» подразделениях (ППС, участковые, оперуполномоченные), а также отток опытных сотрудников, являются следствием низкой оплаты труда, высокой нагрузки и психологического давления.
3. Современные методы и технологии отбора, включая углубленный профессиональный психологический отбор, а также передовой международный опыт (многоступенчатые проверки, центры оценки, системы наставничества), предлагают эффективные инструменты для повышения качества отбираемого персонала.
4. Инновационные цифровые инструменты (Big Data, ИИ, геймификация) имеют огромный потенциал для автоматизации и объективизации первичного отбора.

Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в предложении конкретных, реализуемых мероприятий, способных комплексно решить выявленные проблемы. Среди них:

• Оптимизация процедур первоначального отбора путём внедрения расширенного компетентностного подхода, углублённой проверки биографии и усиления мер по минимизации коррупционных рисков.
• Разработка детализированных моделей индивидуального обучения и наставничества, которые должны стать полноценной и более эффективной заменой отменённому испытательному сроку.
• Комплексные меры по повышению привлекательности службы и удержанию кадров, включающие пересмотр системы оплаты труда, улучшение условий труда, развитие карьерных перспектив и формирование позитивного имиджа.
• Создание системы оценки эффективности и мониторинга качества кадрового состава на основе чётких KPI и механизмов обратной связи для оперативной корректировки кадровой политики.

Перспективы дальнейших научных изысканий в данной области включают более глубокий анализ эффективности внедрения индивидуальных планов развития и наставничества в реальных условиях МВД, исследование влияния цифровых технологий на снижение предвзятости в отборе, а также разработку методик оценки долгосрочных социально-психологических эффектов упрощения процедур на сотрудников и общество в целом. Только системный, научно обоснованный и гибкий подход позволит МВД России успешно противостоять вызовам времени и обеспечить стабильность и безопасность в государстве.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп. на 05 февраля 2014 г.) // Российская газета. – 1993. – 25 дек.; Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. О системе государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (с изм. и доп. на 02 июля 2013 г. № 185-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2003. – № 22. – Ст. 2063; 2013. – № 14. – Ст. 3477.
3. О государственной гражданской службе: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (с изм. и доп. на 2 апреля 2014 г. № 284-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2004. − № 31. – Ст. 3215; 2014. – № 14. – Ст. 1545.
4. О полиции: Федеральный закон от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ (с изм. и доп. на 21 июля 2014 г. № 185-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2011. – № 7. – Ст. 900; 2014. – № 30 (ч.1). – Ст. 4259.
5. О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ (с изм. и доп. на 25 ноября 2013 г. № 185-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2011. – № 49 (ч. 1). – Ст. 7020; 2013. – № 48. – Ст. 6165.
6. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с введением ротации на государственной гражданской службе: Федеральный закон от 06 декабря 2011 г. №395-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 2011. – № 50. – Ст. 7337.
7. О внесении изменений в Федеральный закон о службе в органах внутренних дел: Федеральный закон от 28.12.2024 г. № 525-ФЗ. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/49964 (дата обращения: 12.10.2025).
8. Приказ Министерства внутренних дел Российской Федерации от 30 августа 2012 г. N 827 г. Москва «Об утверждении Порядка формирования кадровых резервов Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориальных органов и подразделений» (с изм. и доп. на 7 октября 2014 г. № 865 г. Москва).
9. Приказ МВД России от 06.08.2025 N 552 «О внесении изменений в приложения N 7 и N 9 к приказу МВД России от 30 июля 2020 г. N 536» (Зарегистрировано в Минюсте России 22.08.2025 N 83282). URL: https://www.consultant.ru/law/hotdocs/83282.html (дата обращения: 12.10.2025).
10. Приказ Министерства внутренних дел Российской Федерации от 17.01.2025 № 6/11н // Официальное опубликование правовых актов. URL: http://publication.pravo.gov.ru/document/0001202501310007 (дата обращения: 12.10.2025).
11. Приказ МВД России от 10 января 2025 г. N 2 «Об утверждении Порядка освобождения сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации от выполнения служебных обязанностей в связи с временной нетрудоспособностью» (документ не вступил в силу). URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/409605477/ (дата обращения: 12.10.2025).
12. О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента от 01 февраля 2005 г. № 110 (с изм. и доп. на 19 марта 2014 г. № 156) // Собрание законодательства РФ. – 2005. – № 6. – Ст. 437; 2014. – №12. – Ст.1263.
13. О некоторых мерах по реформированию Министерства внутренних дел Российской Федерации: Указ Президента РФ от 18 февраля 2010 г. № 208 // Собрание законодательства РФ. – 2010. – № 8. – Ст. 839.
14. О мерах по совершенствованию деятельности органов внутренних дел Российской Федерации: Указ Президента РФ от 24 декабря 2009 г. № 1468 (с изм. и доп. на 01 марта 2011 г. № 254) // Собрание законодательства РФ. – 2009. – № 52 (ч.1). – Ст. 6536; 2011. – № 10. – Ст.1340.
15. Вопросы организации полиции: Указ Президента РФ от 01 марта 2011г. № 250 (с изм. и доп. на 06 августа 2014 г.) // Рос. газета. – 2011. – 2 марта; Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 32. – Ст. 4467.
16. Указ Президента РФ от 14.01.2013 N 21 (ред. от 10.10.2024) «О подготовке кадров для органов внутренних дел Российской Федерации по договорам на обучение» (вместе с «Положением о заключении договора на обучение между Министерством внутренних дел…»). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140939/ (дата обращения: 12.10.2025).
17. Об утверждении правил профессионального психологического отбора на службу в органы внутренних дел Российской Федерации: Постановление Правительства РФ от 6 декабря 2012 г № 1259 // Собрание законодательства РФ. – 2012. – № 50 (ч. 6). – Ст. 7075.
18. Об утверждении Инструкции о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации: приказ МВД России от 14 декабря 1999 г. № 1038 (с изм. и доп. на 06 мая 2013 г., утратил силу) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. – 2000. – № 17; Российская газета. – 2013. – 19 июля.
19. О порядке отбора граждан на службу (работу) в органы внутренних дел: приказ МВД России от 19 мая 2009 г. № 386 // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. – 2009. – № 31.
20. Об утверждении Инструкции о порядке проведения военно-врачебной экспертизы и медицинского освидетельствования в органах внутренних дел Российской Федерации и внутренних войсках Министерства внутренних дел Российской Федерации: приказ МВД России от 14 июля 2010 г. № 523 (с изм. и доп. на 26 августа 2013 г. № 646) // Рос. газета. – 2010. – 23 нояб; 2013. – 25 ноября.
21. Приказ Министерства Внутренних Дел Российской Федерации от 16 июня 2011 г. № 660 «Об утверждении Положения Департамента государственной службы и кадров Министерства внутренних дел Российской Федерации» // Официальный сайт Департамента государственной службы и кадров МВД РФ. URL: http://dar4.ru/index-2.html (дата обращения: 12.10.2025).
22. Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации: Приказ МВД России от 2 февраля 2024 г. № 44. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/408434608/ (дата обращения: 12.10.2025).
23. Аврутин, Ю. Е. Правопорядок: организационно-правовое обеспечение в Российской Федерации. Теоретическое административно-правовое исследование: монография / Ю.Е. Аврутин, В.Я. Кикоть, И.И. Сыдорук. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2003. – 456 с.
24. Алексеев, А. А. Мотивационные аспекты проблем комплектования органов внутренних дел Российской Федерации // Вестник кадровой политики. — 2011. — №2 (14). — С. 14.
25. Атаманчук, Г. В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика / Г.В. Атаманчук. – Изд. 2-е, доп. − М.: Изд-во РАГС, 2008. – 190 с.
26. Бахрах, Д. Н. Административное право: учебник для вузов / Д.Н. Бахрах, Б.В. Россинский, Ю.Н. Старилов. – М.: Норма, 2008. – 816 с.
27. Беляев, А. В. Аттестация государственных служащих / А.В. Беляев, В.М. Герасимов. – М.: ИТПИ, 2011. – 150 с.
28. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби Проспект, 2008. – 240 с.
29. Госдума упрощает прием на службу в МВД // Kubnews.ru. 08.10.2025. URL: https://kubnews.ru/obshchestvo/2025/10/08/gosduma-uproshchaet-priem-na-sluzhbu-v-mvd/ (дата обращения: 12.10.2025).
30. В МВД России собираются упразднить испытательный срок для новых сотрудников // Гарант. 08.10.2025. URL: https://www.garant.ru/news/1684347/ (дата обращения: 12.10.2025).
31. Внесены изменения в Порядок организации прохождения службы в органах внутренних дел РФ // КонсультантПлюс. 08.10.2025. URL: https://www.consultant.ru/law/hotdocs/83752.html (дата обращения: 12.10.2025).
32. Федеральный закон «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации» и Дисциплинарный устав органов внутренних дел Российской Федерации на 2025 год. М.: Book24, 2025. URL: https://book24.ru/product/federalnyy-zakon-o-sluzhbe-v-organakh-vnutrennikh-del-rossiyskoy-federatsii-i-distsiplinarnyy-ustav-organov-vnutrennikh-del-rossiyskoy-federatsii-na-2025-god-7101716/ (дата обращения: 12.10.2025).
33. Принимать на службу в полицию будут по-новому // Zhaikpress.kz. 09.10.2025. URL: https://zhaikpress.kz/ru/news/46215/ (дата обращения: 12.10.2025).
34. «Нехватка кадров». Россиян будут принимать в полицию без стажировки и испытательного срока // Amic.ru. 09.10.2025. URL: https://amic.ru/news/2025/10/09/nekrhvatka-kadrov-rossiyan-budut-prinimat-v-politsiyu-bez-stazhirovki-i-ispytatelnogo-sroka (дата обращения: 12.10.2025).
35. В России упростят приём на службу в полицию // Taishet24.ru. 07.10.2025. URL: https://taishet24.ru/v-rossii-uprostyat-priem-na-sluzhbu-v-politsiyu/ (дата обращения: 12.10.2025).
36. В российскую полицию начнут брать без проверки знаний из-за нехватки 170 тысяч сотрудников // Moscowtimes.ru. 07.10.2025. URL: https://www.moscowtimes.ru/2025/10/07/v-rossiiskuyu-politsiyu-nachnut-brat-bez-proverki-znanii-iz-za-nehvatki-170-tisyach-sotrudnikov-a120023 (дата обращения: 12.10.2025).
37. Оформление на службу в органы внутренних дел в 2025 году: порядок и особенности // Forest-agency.ru. URL: https://forest-agency.ru/oformlenie-na-sluzhbu-v-organy-vnutrennih-del-v-2025-godu-poryadok-i-osobennosti/ (дата обращения: 12.10.2025).
38. Кадровые назначения в системе МВД // Kremlin.ru. 11.04.2016. URL: http://kremlin.ru/acts/news/51703 (дата обращения: 12.10.2025).
39. МВД предлагает снизить требования для кандидатов при приеме на службу // Ведомости. 19.06.2025. URL: https://www.vedomosti.ru/society/articles/2025/06/19/1043372-mvd-predlagaet-snizit-trebovaniya-dlya-kandidatov (дата обращения: 12.10.2025).
40. МВД хочет принимать сотрудников без аттестации и проверок — дефицит кадров достиг 18% // NGS.ru. 17.01.2025. URL: https://ngs.ru/text/politics/2025/01/17/73130602/ (дата обращения: 12.10.2025).
41. Дефицит кадров диктует новые правила: в Госдуме хотят отменить стажировки при поступлении на службу в ОВД // Online47.ru. 09.10.2025. URL: https://online47.ru/2025/10/09/Defitsit-kadrov-diktuyut-novye-pravila-v-Gosdume-khotyat-otmenit-stazhirovki-pri-postuplenii-na-sluzhbu-v-OVD-208641 (дата обращения: 12.10.2025).
42. В преддверии Дня кадровых подразделений в системе МВД России о своей службе рассказывает психолог отдела полиции Правобережного района Диана Лорис-Руссо // Vladikavkaz.bezformata.com. 07.05.2024. URL: https://vladikavkaz.bezformata.com/listnews/podrazdeleniy-v-sisteme-mvd-rossii/139366113/ (дата обращения: 12.10.2025).