Эффективное корпоративное управление в инвестиционно-девелоперских проектах: теоретические основы, российская специфика и практические аспекты

Надлежащее корпоративное управление, как известно, является источником конкурентоспособности стран и важным фактором экономического и социального прогресса, что подтверждается активным изучением этой проблематики с 30-х годов прошлого века. В контексте динамично развивающегося инвестиционно-девелоперского сектора, особенно в Российской Федерации, где наблюдаются значительные государственные инвестиции в технологическое лидерство (более 1,88 трлн рублей на 2026–2028 годы), вопросы эффективного корпоративного управления приобретают особую актуальность. Управление инвестиционно-девелоперскими проектами требует не только стратегического видения, но и выстроенной системы контроля, прозрачности и ответственности, способной минимизировать риски и привлекать необходимые ресурсы.

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему исследованию принципов и моделей эффективного корпоративного управления в инвестиционно-девелоперских проектах. Целью работы является углубленное понимание теоретических основ, правового регулирования, специфических вызовов и рисков, а также лучших практик корпоративного управления в данной отрасли, с особым акцентом на российские реалии. Научная новизна исследования заключается в детальном анализе российского правового поля, комплексном раскрытии роли стратегического контроллинга и корпоративной культуры, а также в разработке практических рекомендаций на основе изучения конкретных кейсов российских девелоперских компаний. Практическая значимость работы выражается в предоставлении ценных аналитических материалов и рекомендаций для студентов, специалистов в области корпоративного управления, инвестиционного девелопмента, а также для руководителей и собственников девелоперских компаний, стремящихся к повышению эффективности своего бизнеса.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные цели. Мы начнем с теоретических основ и эволюции концепции корпоративного управления, затем перейдем к подробному анализу российского правового и регуляторного поля. После этого будут рассмотрены специфические вызовы и риски, характерные для инвестиционного девелопмента, а также роль контроллинга и корпоративной культуры. Завершающие главы будут посвящены методологиям оценки эффективности и анализу практического применения принципов корпоративного управления на примере крупного российского девелоперского холдинга, что позволит перейти от теории к конкретным управленческим решениям.

Теоретические основы и модели корпоративного управления в инвестиционно-девелоперских проектах

Сущность и развитие концепции корпоративного управления

Корпоративное управление, или corporate governance, — это не просто набор правил, а сложная, многогранная система, которая определяет, как компании управляются и контролируются. В своей основе она описывает взаимоотношения между менеджерами, советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Эта система служит каркасом, который помогает компании формулировать свои цели, находить оптимальные пути их достижения и эффективно контролировать собственное функционирование. В конечном итоге, хорошо выстроенное корпоративное управление стимулирует рациональное использование ресурсов, что критически важно в такой капиталоемкой отрасли, как инвестиционный девелопмент, ведь без этого стабильный рост и развитие практически невозможны.

Исторически проблематика корпоративного управления начала активно разрабатываться еще в 1930-х годах, когда исследователи обратили внимание на фундаментальную дилемму: контроль в компании определяется собственностью, а степень контроля — размером инвестиций в акции. С тех пор концепция значительно эволюционировала, превратившись из узкоэкономического термина в признанный источник конкурентоспособности не только отдельных компаний, но и целых стран, а также важный фактор экономического и социального прогресса. Сегодня это не просто механизм защиты интересов акционеров, но и инструмент обеспечения устойчивого развития, социальной ответственности и долгосрочной ценности для всех участников корпоративных отношений.

Ключевые теории корпоративного управления

В основе современного понимания корпоративного управления лежат несколько фундаментальных теорий, каждая из которых предлагает свой ракурс на природу и динамику отношений внутри компании.

Одной из наиболее влиятельных является агентская теория. Она получила значительное развитие в 1976 году благодаря работе американских экономистов Майкла Дженсена и Уильяма Меклинга «Теория фирмы: управленческое поведение, агентских издержек и структуры собственности». Эта теория фокусируется на проблемах управления крупными американскими фирмами, где происходит разделение собственности и контроля. Акционеры (принципалы) нанимают менеджеров (агентов) для управления компанией. Однако интересы принципалов и агентов могут расходиться, что приводит к так называемым агентским издержкам — затратам, возникающим из-за несовпадения целей, асимметрии информации и необходимости контроля за деятельностью менеджеров. В девелоперских проектах это проявляется в конфликте между стремлением инвесторов к максимальной прибыли и возможным уклонением менеджеров от рискованных, но потенциально высокодоходных проектов, или неэффективным использованием ресурсов. Отсюда следует, что без адекватных механизмов стимулирования и контроля агентские издержки могут значительно снижать общую прибыльность проекта, делая его менее привлекательным для инвесторов.

Параллельно развивалась теория заинтересованных сторон (стейкхолдерская теория). Ее современная история началась с монографии Р. Эдварда Фримена «Стратегическое управление: роль заинтересованных сторон», опубликованной в 1984 году. Эта теория расширяет круг субъектов, чьи интересы необходимо учитывать при управлении компанией, включая не только акционеров, но и сотрудников, клиентов, поставщиков, кредиторов, государственные органы, местные сообщества и даже общество в целом. Применительно к инвестиционно-девелоперским проектам, это означает необходимость баланса между интересами инвесторов, подрядчиков, конечных потребителей, муниципалитетов и экологических организаций.

В 1992 году Ч. Хилл и Т. Джонс предложили комбинированную «агентскую теорию заинтересованных сторон» (Stakeholder-agency theory). Эта модель синтезирует обе теории, рассматривая корпорацию как сложную сеть контрактов между менеджментом и всеми заинтересованными сторонами. Предполагается, что менеджер должен руководствоваться интересами не только акционеров, но и всех других сторон, участвующих в проекте. Такая интеграция позволяет более полно учитывать все аспекты деятельности девелоперской компании, минимизируя конфликты и создавая условия для устойчивого развития.

Таким образом, ядром всех концепций корпоративного управления являются отношения между акционерами, советом директоров, менеджерами и другими лицами, чьи интересы так или иначе связаны с деятельностью компании. Понимание этих теорий позволяет строить более эффективные и устойчивые системы управления.

Основные модели корпоративного управления и их адаптация в России

Мировая практика выработала три основные модели корпоративного управления, каждая из которых отражает уникальные исторические, культурные и экономические особенности своего региона. Эти модели — англо-американская, немецкая (западноевропейская) и японская — предлагают различные подходы к распределению власти, контролю и взаимодействию между участниками корпоративных отношений.

Англо-американская модель (Anglo-American model) чаще всего ассоциируется с США, Великобританией, Канадой и Австралией. Ее ключевые черты:

• Рассредоточенная структура собственности: Акции компаний широко распределены среди большого числа мелких акционеров.
• Приоритет прав акционеров: Основное внимание уделяется защите интересов акционеров, которые рассматриваются как главные собственники.
• Контроль через рынок капиталов: Значительная роль фондового рынка, который выступает механизмом дисциплинирования менеджмента через угрозу поглощения или падения стоимости акций.
• Требование полного раскрытия информации: Компании обязаны предоставлять обширную и регулярную отчетность для обеспечения прозрачности и информированности инвесторов.
• Одноуровневая система управления: Совет директоров обычно состоит из исполнительных (внутренних) и неисполнительных (внешних, независимых) директоров.

Немецкая (западноевропейская) модель (German/Western European model), распространенная в Германии, Австрии, Нидерландах, характеризуется:

• Участие акционеров, работников и банков: Акционеры, как правило, имеют более концентрированную структуру собственности, а значительную роль играют крупные банки и представители работников.
• Двухуровневая система управления: Разделение на наблюдательный совет (Aufsichtsrat), который контролирует менеджмент и представляет интересы акционеров и работников, и правление (Vorstand), отвечающее за оперативное управление.
• Роль банков: Банки выступают не только кредиторами, но и зачастую голосующими агентами (хранителями акций) и даже акционерами, оказывая существенное влияние на управление.

Японская модель (Japanese model) отличается своей уникальной структурой, основанной на тесной взаимосвязи компаний:

• Тесная связь с ключевым банком: Один или несколько крупных банков традиционно являются основными акционерами и кредиторами, обеспечивая финансовую стабильность и оказывая влияние на стратегические решения.
• Финансово-промышленные сети (кэйрэцу): Компании образуют тесные группы — кэйрэцу (яп. 系列, буквально «система», «серия»), характеризующиеся перекрестным владением акциями. Такая практика способствует стабильной структуре собственности, взаимному доверию, сотрудничеству, а также эффективному распределению ресурсов, уменьшению рисков и совместной разработке технологий. Исторически кэйрэцу значительно укрепили свою экономическую мощь после Второй мировой войны благодаря политике оккупационной администрации США.
• Приоритет интересов стейкхолдеров: Сильный акцент на долгосрочных отношениях с сотрудниками, поставщиками и клиентами, а не только на краткосрочной прибыли акционеров.

Важно отметить, что эти модели не являются взаимоисключающими. В условиях глобализации их компоненты взаимно проникают и адаптируются в различных странах. Фундаментальным фактором, определяющим формирование той или иной модели, является уровень концентрации структуры собственности. Тип модели корпоративного управления также может быть производным от общей структуры компании, уровня развития рынка капитала и системы представительства инвесторов в управлении.

В России сегодня формируется уникальная, трехуровневая система корпоративного управления, которая представляет собой синтез элементов англо-американской, немецкой и японской моделей. Это обусловлено как историческими особенностями развития российского бизнеса, так и спецификой рынка капитала. Часто наблюдается высокая концентрация собственности, что роднит российскую модель с немецкой или даже японской (через влияние крупных финансовых групп), но при этом развивается институт независимых директоров и требования к раскрытию информации, характерные для англо-американской модели. Этот гибридный характер создает свои вызовы и возможности для девелоперских компаний, требуя гибкости и адаптации в выстраивании эффективных систем корпоративного управления.

Правовое и регуляторное поле Российской Федерации в инвестиционно-девелоперском секторе

Девелоперская деятельность, будучи одной из наиболее капиталоемких и социально значимых отраслей, в Российской Федерации регулируется сложным и многоуровневым правовым полем. Понимание этой нормативно-правовой базы является краеугольным камнем для эффективного корпоративного управления и успешной реализации инвестиционно-девелоперских проектов.

Обзор нормативно-правовых актов, регулирующих ИСД

Инвестиционно-строительная деятельность (ИСД) в России определяется как процесс привлечения и использования инвестиционных средств для организации строительства и возведения зданий, сооружений и других объектов. Эта сфера регулируется обширным комплексом нормативно-правовых актов, среди которых выделяются:

• Федеральный закон от 22.04.1996 N 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг»: Этот закон имеет прямое отношение к ИСД, поскольку многие девелоперские проекты привлекают финансирование через выпуск ценных бумаг (акций, облигаций, паев инвестиционных фондов недвижимости). Он устанавливает правила эмиссии, обращения и раскрытия информации на рынке ценных бумаг, что критически важно для защиты прав инвесторов и формирования прозрачной среды.
• Федеральный закон от 09.07.1999 N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации»: Данный закон регулирует отношения, связанные с иностранными инвестициями на территории РФ, определяя основные гарантии прав иностранных инвесторов и условия их деятельности. Учитывая значительный объем привлекаемых внешних инвестиций в крупные девелоперские проекты, его положения являются ключевыми для понимания правовых рисков и возможностей.
• Другие НПА: К ним относятся Градостроительный кодекс РФ, Земельный кодекс РФ, Федеральный закон «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости», а также ряд других нормативных актов, регулирующих различные стадии девелоперского цикла – от приобретения земельного участка до ввода объекта в эксплуатацию и продажи. Например, Федеральный закон от 04.03.2013 N 22-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» может регулировать аспекты безопасности в строительстве, что напрямую влияет на операционные риски.

Важной особенностью правового регулирования ИСД является то, что помимо федеральных законов и подзаконных актов, эту сферу регулируют многочисленные нормативно-технические документы. К ним относятся Строительные нормы и правила (СНиПы), Технические регламенты, ГОСТы и другие стандарты. Эти документы устанавливают обязательные требования к проектированию, строительству и эксплуатации объектов, обеспечивая безопасность, надежность и качество строительства. Несоблюдение этих норм может привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям для девелоперских компаний.

Субъектами инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений, являются:

• Инвесторы: Физические и юридические лица, государственные органы, органы местного самоуправления, а также иностранные субъекты бизнеса, осуществляющие капитальные вложения.
• Заказчики: Уполномоченные инвесторами или сами инвесторы, обеспечивающие реализацию инвестиционного проекта.
• Подрядчики: Лица, выполняющие работы по договорам подряда.
• Пользователи объектами ИСД: Лица, для которых создается объект инвестиционной деятельности.

Особенности корпоративного регулирования в российских хозяйственных обществах

Правовое регулирование в сфере деятельности российских хозяйственных обществ направлено на установление и соблюдение принципов и правил, обеспечивающих совершенствование различных аспектов корпоративных отношений. В последние годы этому вопросу уделяется повышенное внимание.

Один из ключевых инструментов для выстраивания эффективной системы корпоративного управления — это Кодекс корпоративного управления Банка России. Он был одобрен Советом директоров Банка России 21 марта 2014 года и рекомендован к применению акционерными обществами, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Кодекс является не просто сводом рекомендаций, а мощным инструментом для определения стратегических целей общества, средств их достижения и обеспечения эффективного контроля за деятельностью со стороны акционеров и других заинтересованных сторон. Он охватывает такие аспекты, как роль совета директоров, комитетов при совете директоров, политика раскрытия информации, управление рисками и внутренний контроль.

Особое внимание заслуживает Федеральный закон от 04.08.2023 N 470-ФЗ «Об особенностях регулирования корпоративных отношений в хозяйственных обществах, являющихся экономически значимыми организациями». Этот закон вводит новую категорию компаний — экономически значимые организации (ЭЗО). Под ЭЗО понимается российское хозяйственное общество, имеющее существенное значение для обеспечения экономического суверенитета и безопасности РФ. Правительство РФ утверждает перечень таких организаций, которые должны удовлетворять определенным критериям, например:

• Суммарный объем выручки хозяйственного общества и иных российских юридических лиц, входящих в одну группу лиц, за последний завершенный отчетный год превышает 75 миллиардов рублей.
• Количество работников хозяйственного общества и иных российских юридических лиц в одной группе лиц составляет более 4 тысяч человек.
• Суммарная стоимость активов превышает 150 миллиардов рублей.

Для таких организаций закон N 470-ФЗ устанавливает особые правила регулирования корпоративных отношений, включая, но не ограничиваясь, вопросами управления, владения акциями и контроля. Это направлено на повышение стабильности и защищенности стратегически важных компаний, а также на предотвращение негативного влияния внешних факторов.

Права и обязанности участников корпорации (акционеров) закреплены, в частности, в Гражданском кодексе РФ (статья 65.2). Участники имеют право:

• Участвовать в управлении делами корпорации.
• Получать информацию о ее деятельности и знакомиться с бухгалтерской документацией.
• Обжаловать решения органов корпорации.
• Требовать возмещения убытков, причиненных корпорации.
• Оспаривать сделки, совершенные корпорацией.

При этом на участников также возлагаются обязанности, главная из которых — не совершать действия, существенно затрудняющие или делающие невозможным достижение целей, ради которых создана корпорация.

Важным инструментом защиты прав инвесторов и акционеров является институт групповых исков. Законодательное закрепление этого института произошло в 2009 году в Арбитражном процессуальном кодексе РФ, а с 1 октября 2019 года — и в Гражданском процессуальном кодексе РФ. Несмотря на наличие правовой базы, институт групповых исков в российском правопорядке еще проходит стадию становления, что указывает на необходимость дальнейшего совершенствования механизмов защиты интересов миноритарных акционеров и других групп стейкхолдеров.

Правовые аспекты холдинговых структур в России

В инвестиционно-девелоперском секторе часто встречаются сложные корпоративные структуры, в частности, холдинги. Холдинг как организационно-правовая форма отсутствует в российском законодательстве. Однако само понятие «холдинг» активно используется в правоприменительной практике и находит свое отражение в ряде нормативных документов.

Одним из таких документов является «Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества», утвержденное Указом Президента РФ от 16.11.1992 N 1392. Несмотря на то что это положение было принято в период приватизации и его прямое применение сегодня ограничено, оно заложило основу для понимания холдинга как группы компаний, объединенных общим управлением через владение акциями или долями.

На практике холдинговые структуры в девелопменте создаются путем формирования взаимосвязанных юридических лиц, где одна компания (материнская) прямо или косвенно контролирует другие (дочерние). Это позволяет:

• Оптимизировать налогообложение.
• Распределить риски между различными проектами и юридическими лицами.
• Сегментировать бизнес-процессы (например, отдельные компании для проектирования, строительства, продажи, управления активами).
• Привлекать финансирование под отдельные проекты или компании группы.

Однако отсутствие прямого законодательного регулирования холдингов создает определенные сложности. Это требует от девелоперских компаний особенно тщательной юридической проработки структуры, использования договорных отношений и корпоративных процедур для обеспечения централизованного управления и минимизации рисков, связанных с конфликтом интересов между дочерними компаниями или с неэффективным контролем. Таким образом, правовое и регуляторное поле РФ в инвестиционно-девелоперском секторе характеризуется многослойностью и постоянной эволюцией, требующей от участников рынка глубоких знаний и способности к адаптации.

Вызовы, риски и лучшие практики корпоративного управления в инвестиционном девелопменте

Инвестиционно-девелоперский сектор, по своей природе, является одним из наиболее подверженных влиянию внешних и внутренних факторов. Здесь, как нигде, становится очевидной критическая важность эффективного корпоративного управления, способного не только реагировать на изменения, но и предвосхищать их.

Влияние корпоративного управления на эффективность и конкурентоспособность

Недостаточное внимание к вопросам корпоративного управления — это не просто теоретическая проблема; это прямой путь к дезорганизации производственных процессов, потере контроля над ресурсами и, как следствие, ослаблению конкурентных позиций компаний. История бизнеса знает множество примеров, когда отсутствие прозрачности, неэффективный контроль и конфликты интересов приводили к краху даже, казалось бы, устойчивые структуры. Если компания не уделяет должного внимания этим аспектам, она рискует не только потерять прибыль, но и полностью утратить доверие рынка.

Напротив, наличие эффективной системы корпоративного управления является фундаментом для привлечения инвестиций. Инвесторы, будь то банки, фонды или частные лица, стремятся вкладывать средства в компании, где риски хорошо управляемы, а права акционеров защищены. Такая система улучшает финансовые показатели за счет более рационального распределения ресурсов, снижения издержек и оптимизации процессов. Более того, она значительно повышает качество управленческих решений, поскольку обеспечивает своевременное получение достоверной информации, стимулирует коллегиальное обсуждение и предотвращает волюнтаризм.

Однако ключевая задача корпоративного управления заключается в преодолении внутреннего противоречия: общность интересов участников корпоративных отношений — в стабильности существования и прибыльности компании — не исключает, а, наоборот, подчеркивает, что интересы различных групп могут расходиться. Акционеры могут стремиться к максимальной краткосрочной прибыли, менеджеры — к увеличению собственной власти и вознаграждения, сотрудники — к стабильности и социальным гарантиям, а подрядчики — к получению наиболее выгодных условий. Правильно выстроенная система корпоративного руководства призвана минимизировать это возможное негативное влияние различий в интересах на деятельность компании, создавая механизмы для их согласования и достижения общего блага.

Классификация и анализ рисков в инвестиционном девелопменте

Управление корпоративными рисками является важнейшим аспектом в любой отрасли, но в инвестиционном девелопменте, особенно в условиях глобализации и трансформации экономики, его роль возрастает многократно. Компании постоянно сталкиваются с широким спектром угроз.

Общие корпоративные риски, с которыми сталкиваются девелоперские компании, включают:

• Кредитный риск: Вероятность невозврата заемных средств или невыполнения кредитных обязательств контрагентами.
• Операционный риск: Риск потерь из-за неадекватных или ошибочных внутренних процессов, систем, человеческих ошибок или внешних событий (например, сбои в цепочках поставок).
• Рыночный риск: Колебания цен на недвижимость, изменение спроса, конкурентное давление, инфляционные ожидания.
• Правовой риск: Негативные последствия из-за изменения законодательства, судебных разбирательств, несоблюдения нормативных актов.
• Политический риск: Нестабильность политической ситуации, государственное вмешательство, изменения в государственном регулировании.

Однако в российском инвестиционном девелопменте эти общие риски дополняются рядом специфических вызовов:

• Политическая нестабильность, санкции и государственное вмешательство: Геополитические факторы оказывают прямое влияние на доступность капитала, стоимость проектов и отношения с зарубежными партнерами.
• Экономические риски: Включают макроэкономические спады, резкие изменения цен на энергоресурсы, колебания ключевой ставки, инфляцию. Ключевые финансовые риски девелоперских проектов включают резкое изменение стоимости строительных материалов (что особенно актуально на фоне импортозамещения), нестабильность валютного курса, колебания процентных ставок по кредитам и непредвиденные расходы.
• Финансовые риски: Помимо перечисленных, это также инвестиционные риски, связанные с неверным выбором проекта или его финансированием. Задержки в строительстве могут привести к росту себестоимости и упущенной выгоде, а низкая ликвидность готового объекта также является существенным фактором риска.
• Производственные риски: Транспортные риски (сбои в логистике), технологические риски (несоответствие технологий, аварии на стройплощадках).
• Правовые риски: Помимо общих изменений законодательства, это могут быть изменения налогового и антимонопольного законодательства, а также риски, связанные с длительными и дорогостоящими судебными процессами.
• Маркетинговые риски: Усиление конкуренции на рынке, колебания спроса на различные типы недвижимости, ошибки в позиционировании продукта.
• Административные риски: Задержки или отказ в получении необходимых разрешений, согласований, подключении к инженерным сетям, что может существенно увеличить сроки и стоимость проектов.
• Риски проектного финансирования: Сложности с привлечением банковского финансирования, ужесточение требований к застройщикам, зависимость от эскроу-счетов.

В современных условиях возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Только системный подход к идентификации, оценке, мониторингу и минимизации этих рисков позволит девелоперским компаниям сохранять устойчивость и конкурентоспособность.

Особенности корпоративного управления в холдинговых структурах девелоперских компаний

Девелоперский бизнес часто организуется в форме холдинговых структур, что обусловлено масштабом проектов, необходимостью диверсификации рисков и оптимизации управления. В таких структурах материнская компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции. Она не занимается непосредственным строительством, но определяет стратегию, выделяет ресурсы, контролирует выполнение ключевых показателей.

Корпоративный центр в холдинговой структуре играет роль центра управления, ответственного за регулирование ключевых корпоративных процессов. Его функции могут включать:

• Доверительное управление имуществом дочерних компаний.
• Инвестиционную деятельность: Принятие решений о финансировании новых проектов, распределение инвестиций между дочерними структурами.
• Изучение рыночной конъюнктуры: Анализ рынка недвижимости, выявление перспективных направлений.
• Посредническую, консультативную, маркетинговую деятельность: Оказание поддержки дочерним компаниям в различных областях.

Исторически в российском строительстве долго доминировала генподрядная модель, когда девелопер передавал практически все строительные работы одному крупному подрядчику. Однако с развитием рынка и увеличением сложности проектов, а также с заимствованием международного опыта, в России стала активно развиваться модель управляющих компаний. В этой модели материнская компания (управляющая компания) берет на себя более широкие функции по управлению всеми стадиями девелоперского цикла, координируя работу множества специализированных дочерних структур (проектировщиков, строителей, маркетологов, продавцов и т.д.).

Как уже упоминалось, в российском законодательстве отсутствует такая организационно-правовая форма как «холдинг», что создает определенные правовые риски и требует особого внимания к структурированию взаимоотношений внутри группы компаний. Несмотря на это, понятие «холдинг» существует и применяется, например, во «Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества», утвержденном еще в 1992 году Указом Президента РФ N 1392. Это означает, что девелоперские холдинги должны очень тщательно прорабатывать свою юридическую структуру, чтобы обеспечить как операционную гибкость, так и соответствие нормативным требованиям. Разве это не означает, что российским компаниям приходится проявлять особую изобретательность в правовом оформлении своих структур?

Таким образом, эффективное корпоративное управление в инвестиционно-девелоперских холдингах требует комплексного подхода к управлению рисками, четкого распределения функций между материнской и дочерними компаниями, а также глубокого понимания российского правового поля.

Роль контроллинга и корпоративной культуры в системе эффективного корпоративного управления

Эффективное корпоративное управление в инвестиционно-девелоперских проектах немыслимо без двух ключевых, взаимодополняющих элементов: стратегического контроллинга и развитой корпоративной культуры. Эти компоненты выходят за рамки традиционного финансового контроля и становятся неотъемлемой частью комплексной системы управления.

Контроллинг как система информационной поддержки и координации

В современном бизнесе контроллинг перестал быть просто функцией финансового учета. Он эволюционировал в полноценную управленческую концепцию, которая интегрирует и координирует деятельность управленческого учета, планирования, контроля и аналитической работы для достижения поставленных целей. По сути, контроллинг — это система, обеспечивающая информационную поддержку управленческих решений, контроль и координацию процессов для достижения как оперативных, так и стратегических целей компании.

Основные функции контроллинга включают:

• Постановка целей: Перевод стратегических задач в конкретные, измеримые цели.
• Оперативный управленческий учет: Сбор и обработка данных о текущей деятельности.
• Планирование: Превращение целей в детальные планы и прогнозы.
• Информационное обеспечение: Предоставление своевременной и релевантной информации для принятия решений.
• Анализ: Выявление отклонений от планов, причин их возникновения и оценка эффективности мероприятий.

Особое значение в девелопменте имеет стратегический контроллинг, который является основой обеспечения эффективного контура управления инвестиционно-строительной деятельностью на корпоративном уровне. Он обеспечивает оптимальное функционирование ИСД в долгосрочной перспективе, учитывая изменения внешней среды, взаимосвязь оперативных и стратегических планов, формирование эффективной системы контроля, корректировку планов и трансформацию организационной структуры. Стратегический контроллинг активно участвует в:

• Определении общей стратегии компании.
• Согласовании корпоративных целей на всех уровнях.
• Распространении информации о стратегическом направлении среди всех участников.
• Разработке и сопровождении тактических решений, направленных на реализацию стратегии.
• Внедрении методов контроля для оценки достижения стратегических целей.

Ключевую роль в системе контроллинга играют обратные связи. Постоянный анализ результатов контроля, совмещенный с алгоритмом принятия и корректировки решений, позволяет системе контроллинга не только обнаруживать отклонения, но и самосовершенствоваться, выявляя системные проблемы реализации инвестиционно-строительного проекта. На основе этого анализа разрабатываются коррективы в системе стратегического планирования и системе управления в целом, что делает контроллинг не просто инструментом наблюдения, но и активным участником цикла непрерывного улучшения.

Контроллинг в девелоперской компании обычно включает два основных модуля:

1. Модули финансового учета: Бухгалтерия, управление финансами, непосредственно контроллинг (бюджетирование, анализ затрат, рентабельности).
2. Модули управления проектами: Отслеживание сроков, ресурсов, качества, рисков по каждому отдельному проекту.

Таким образом, контроллинг становится не только «глазами и ушами» руководства, но и «мозгом», обеспечивающим адаптивность и эффективность всей системы управления в динамичной и рискованной среде девелопмента.

Корпоративная культура как стратегический ресурс

Если контроллинг — это система, то корпоративная культура — это душа организации, ее важнейший нематериальный ресурс. Она представляет собой систему ценностей, убеждений, норм поведения и методов управления, которые разделяются большинством сотрудников и значительно влияют на эффективность деятельности организации. Как отмечают исследователи, корпоративная культура способствует осознанию работниками идентичности, дает ощущение стабильности, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и ответственность, а также поощряет соответствующее организационное поведение и закрепляет желательные нормы.

Корпоративная культура является мощным инструментом управления, так как она:

• Формирует ценностные ориентиры: Определяет, что важно для компании, ее сотрудников и как они должны действовать в различных ситуациях.
• Укрепляет идентичность: Помогает сотрудникам чувствовать себя частью единого целого, что особенно важно в крупных холдинговых структурах с множеством дочерних компаний.
• Стимулирует производительность: Поддерживает и поощряет желаемое поведение, такое как инициативность, ответственность, командная работа, ориентация на результат.
• Облегчает принятие решений: В условиях сильной культуры сотрудники интуитивно понимают, какие действия соответствуют целям и ценностям компании, даже в неопределенных ситуациях.

Существует явная взаимозависимость модели корпоративного управления и типа корпоративной (организационной) культуры. Например, в англо-американской модели, где акцент делается на индивидуальной ответственности и конкуренции, корпоративная культура часто бывает более индивидуалистичной и ориентированной на результат. В японской модели, с ее акцентом на кэйрэцу и долгосрочные отношения, культура будет характеризоваться лояльностью, групповой гармонией и коллективной ответственностью.

Для девелоперских компаний, где проекты часто бывают сложными, долгосрочными и требуют координации множества участников, сильная корпоративная культура может стать решающим фактором успеха. Она способствует формированию единого понимания целей, улучшает коммуникацию, снижает внутренние конфликты и повышает общую эффективность. Таким образом, инвестиции в развитие корпоративной культуры — это инвестиции в устойчивость и конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Методологии оценки эффективности корпоративного управления и компетенции менеджмента

Оценка эффективности корпоративного управления — сложная, но критически важная задача для любой компании, и особенно для инвестиционно-девелоперских структур, где ставки высоки, а риски многочисленны. Не менее важен вопрос развития и оценки компетенций менеджмента, который является ключевым звеном в реализации стратегии и принципов управления.

Подходы к оценке эффективности корпоративного управления

Эффективная модель корпоративного управления базируется на тонком балансе интересов заинтересованных лиц. Этот баланс достигается через удовлетворенность всех участников (акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров), соблюдение их прав, а также развитие доверия и ответственности внутри организации. Если этот баланс нарушен, система управления будет давать сбои.

Большинство традиционных методов оценки уровня корпоративного управления исторически сосредоточены на анализе соблюдения прав и интересов акционеров, уделяя недостаточное внимание интересам других участников. Это является существенным ограничением, поскольку не позволяет получить полную картину эффективности.

Показатели эффективности корпоративного управления — это наиболее важные составляющие, позволяющие оценить качество управления и степень достижения поставленных целей. Эти показатели можно разделить на две группы:

1. Количественные (осязаемые) показатели:
   • Финансовые показатели: Рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность активов (ROA), рост выручки, стоимость акций, дивидендная доходность.
   • Операционные показатели: Сроки реализации проектов, процент выполнения бюджета, количество рекламаций.
   • Показатели структуры: Количество независимых директоров, состав комитетов, частота заседаний совета директоров.
2. Качественные (неосязаемые) показатели:
   • Репутация компании: Оценивается через опросы, медиа-анализ, рейтинги.
   • Удовлетворенность участников корпорации: Опросы акционеров, сотрудников, клиентов, партнеров.
   • Эффективность контроля: Качество работы внутреннего аудита, систем риск-менеджмента.
   • Прозрачность и раскрытие информации: Полнота и своевременность отчетности.

Эти неосязаемые показатели, несмотря на сложность их измерения, играют огромную роль и оцениваются в качественных категориях. Предложен комплексный подход к оценке эффективности корпоративного управления, который предполагает использование современных математических и статистических методов оценки финансовых инвестиций, что позволяет связать качественные аспекты с количественными результатами. Это особенно актуально, когда речь идёт о таких масштабных и социально значимых проектах, как девелопмент, где конечная стоимость и влияние на окружающую среду не всегда могут быть выражены только в финансовых показателях. Какова же истинная стоимость успеха в девелопменте, если не учитывать эти неосязаемые факторы?

Методика оценки эффективности корпоративного управления должна быть универсальной, предусматривая возможность оценки не только крупных, но и средних, и даже мелких компаний. Это особенно актуально в девелопменте, где существует множество игроков разного масштаба. Среди методов оценки качества инвестирования можно выделить:

• Сравнение с эталоном (бенчмаркинг): Сопоставление показателей компании с лучшими практиками или лидерами отрасли.
• Метод определения стоимости капитала: Оценка того, насколько эффективно компания использует привлеченный капитал.
• Метод определения конечной стоимости имущества: Оценка прироста стоимости активов в результате управленческих решений.

Для оценки эффективности корпоративного управления, особенно в интегрированных структурах с государственным участием, разработаны методики и алгоритмы сравнительной парной оценки вариантов системы управления. Проблема оценки эффективности и качества корпоративного управления актуальна в связи с необходимостью разработки универсальных инструментов для анализа операционной и стратегической деятельности, особенно в условиях значительного государственного участия в экономике, как, например, в национальных проектах, нацеленных на технологическое лидерство, которые получили более 1,88 трлн рублей финансирования на 2026–2028 годы.

В качестве универсального инструмента управления по ключевым показателям эффективности (КПЭ) и оценки предлагается использовать сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC позволяет оценить деятельность компании с четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Такой подход обеспечивает всесторонний взгляд на эффективность, не ограничиваясь только финансовыми результатами.

Модели компетенций для менеджмента в инвестиционно-строительных компаниях

Успех инвестиционно-девелоперских проектов напрямую зависит от квалификации и компетенций управленческого состава. В отрасли, где каждый проект уникален, а риски высоки, необходимость разработки специфических моделей компетенций для менеджеров в ИСД становится очевидной. Эти модели должны учитывать уникальные вызовы отрасли и современные тенденции.

Ключевые компетенции, необходимые менеджерам инвестиционно-строительных компаний, включают, но не ограничиваются:

• Управление рисками: Способность идентифицировать, оценивать, мониторить и минимизировать разнообразные риски (финансовые, правовые, операционные, политические), характерные для российского девелопмента.
• Проектное управление: Глубокие знания методологий управления проектами (PMI, Agile), умение планировать, организовывать, контролировать и завершать сложные девелоперские проекты.
• Финансовый менеджмент: Понимание источников финансирования (проектное финансирование, банковские кредиты, облигации), умение работать с бюджетами, анализировать рентабельность и управлять денежными потоками.
• Правовая грамотность: Знание российского законодательства в области строительства, земельных отношений, корпоративного права, регулирования ценных бумаг и долевого строительства.
• Стратегическое мышление: Способность видеть долгосрочные перспективы, адаптировать стратегию компании к меняющимся рыночным условиям и геополитической обстановке.
• Навыки коммуникации и ведения переговоров: Взаимодействие с инвесторами, государственными органами, подрядчиками, клиентами, местными сообществами.
• Технологическая осведомленность: Понимание современных строительных технологий, цифровизации процессов (BIM, IoT в строительстве) и их влияния на эффективность.
• Лидерство и управление командами: Способность мотивировать, развивать и эффективно руководить мультидисциплинарными командами.

Разработка и внедрение таких моделей компетенций позволяют:

• Оптимизировать процессы подбора и найма управленческого персонала.
• Разрабатывать эффективные программы обучения и развития, нацеленные на повышение критически важных навыков.
• Объективно оценивать эффективность работы менеджеров и их потенциал для карьерного роста.
• Формировать сильный управленческий резерв, способный обеспечить устойчивое развитие компании.

Научные школы, подобные тем, что активно развиваются на кафедре «Организация строительства и управление недвижимостью» НИУ МГСУ («Управление недвижимостью» и «Судебная строительно-техническая и стоимостная экспертизы»), играют ключевую роль в формировании теоретической базы и подготовке высококвалифицированных кадров для инвестиционно-строительной отрасли, что в свою очередь способствует развитию компетенций менеджмента.

Применение принципов корпоративного управления в девелоперском холдинге (на примере «MR Group»)

Чтобы перевести теоретические рассуждения о корпоративном управлении в плоскость практического применения, необходимо рассмотреть, как эти принципы реализуются в реальных девелоперских компаниях. Для этого мы обратимся к примеру одного из ведущих российских девелоперских холдингов — «MR Group», который демонстрирует как общие подходы, так и специфические решения, характерные для российского рынка.

Общая характеристика и структура «MR Group»

«MR Group» является одной из крупнейших девелоперских компаний на российском рынке, специализирующейся на строительстве жилой и коммерческой недвижимости. С момента своего основания компания реализовала множество масштабных и знаковых проектов в Москве и Московской области, подтверждая свою репутацию надежного застройщика и партнера.

Основные направления деятельности «MR Group» включают:

• Жилая недвижимость: Проекты различного класса — от комфорт- до элитного, включая многофункциональные жилые комплексы.
• Коммерческая недвижимость: Офисные центры, торговые площади, многофункциональные комплексы.
• Управление активами: Эксплуатация и обслуживание построенных объектов.
• Инвестиционный девелопмент: Привлечение инвестиций и управление полным циклом девелопмента — от идеи до реализации и эксплуатации.

Структура «MR Group», как типичного крупного девелоперского холдинга, вероятно, представляет собой сложную систему взаимосвязанных юридических лиц. Это позволяет эффективно управлять отдельными проектами, распределять риски и оптимизировать операционную деятельность. В рамках холдинга, скорее всего, выделены специализированные подразделения или дочерние компании, отвечающие за:

• Привлечение финансирования и управление инвестициями.
• Проектирование и архитектурные решения.
• Строительство и технический надзор.
• Продажи и маркетинг.
• Управление недвижимостью после ввода в эксплуатацию.

Такая структура позволяет «MR Group» оперативно реагировать на изменения рынка, реализовывать комплексные проекты и поддерживать высокую конкурентоспособность.

Анализ механизмов корпоративного управления в «MR Group»

Анализ механизмов корпоративного управления в «MR Group» (на основе открытых данных и общепринятых практик ведущих компаний) позволяет предположить, что компания стремится соответствовать высоким стандартам, продиктованным как российским законодательством, так и лучшими международными практиками.

Вероятно, в компании реализованы следующие принципы корпоративного управления:

• Роль Совета директоров: В крупных девелоперских холдингах Совет директоров играет ключевую роль в определении стратегического развития, утверждении крупных сделок, контроле за деятельностью менеджмента и формировании корпоративной политики. Вероятно, в состав Совета входят независимые директора, что повышает объективность принимаемых решений и защищает интересы всех стейкхолдеров.
• Комитеты при Совете директоров: Для повышения эффективности работы Совета и более глубокой проработки вопросов, скорее всего, сформированы специализированные комитеты (например, по аудиту, по вознаграждениям, по стратегическому планированию, по управлению рисками). Эти комитеты позволяют более детально анализировать специфические аспекты деятельности, что критически важно для девелопмента с его многогранными рисками.
• Взаимодействие с акционерами: В условиях холдинговой структуры, особенно если речь идет о привлечении внешних инвесторов или партнерстве с государственными структурами, важна прозрачность и регулярная коммуникация с акционерами. Это включает своевременное раскрытие информации, проведение общих собраний, механизмы защиты прав миноритарных акционеров.
• Взаимодействие со стейкхолдерами: Девелоперский проект затрагивает интересы широкого круга стейкхолдеров — от покупателей квартир и арендаторов коммерческих площадей до государственных органов, подрядчиков и местных сообществ. Эффективное корпоративное управление в «MR Group» должно включать механизмы для взаимодействия с этими группами, учета их интересов и минимизации потенциальных конфликтов. Это может быть реализовано через отделы по работе с клиентами, программы социальной ответственности, партнерские соглашения.
• Система внутреннего контроля и риск-менеджмента: Учитывая сложность и капиталоемкость девелоперских проектов, в «MR Group» должна быть выстроена robustная система внутреннего контроля и управления рисками, охватывающая все стадии девелоперского цикла. Это включает регулярный аудит, мониторинг финансовых, операционных, правовых и проектных рисков, а также механизмы реагирования на выявленные угрозы.
• Корпоративная культура: Как было отмечено ранее, корпоративная культура является важнейшим нематериальным активом. В такой компании, как «MR Group», она, вероятно, ориентирована на результат, инновации, ответственность, командную работу и соблюдение этических норм, что способствует эффективной реализации масштабных проектов.

Оценка эффективности и рекомендации по совершенствованию

Оценка эффективности системы корпоративного управления «MR Group» (в рамках академического исследования, без доступа к внутренней документации) может быть проведена на основе анализа косвенных признаков, публичной информации и общих тенденций рынка.

Сильные стороны (предполагаемые):

• Масштаб и устойчивость: Способность реализовывать крупные, сложные проекты свидетельствует о развитой системе управления и риск-менеджмента.
• Опыт и репутация: Длительное присутствие на рынке и успешные проекты формируют положительную репутацию, что облегчает привлечение инвестиций.
• Вероятно, развитая структура управления: Адекватное распределение функций и ответственности в рамках холдинга.
• Соблюдение законодательства: Как крупный игрок, «MR Group» вынуждена тщательно следить за соблюдением всех нормативных требований, включая требования к раскрытию информации.

Потенциальные зоны роста и рекомендации по совершенствованию:

1. Усиление прозрачности для миноритарных инвесторов: Несмотря на общую тенденцию к раскрытию информации, всегда есть возможности для повышения прозрачности, особенно для потенциальных миноритарных инвесторов, не являющихся частью основного пула акционеров. Рекомендуется активнее использовать цифровые платформы для публикации отчетности и новостей, проводить регулярные вебинары и встречи с инвесторами.
2. Детализация механизмов управления специфическими рисками: Хотя крупные компании имеют системы риск-менеджмента, углубленная разработка механизмов по управлению уникальными российскими рисками (административные барьеры, колебания стоимости материалов и валютного курса, геополитические факторы) может повысить устойчивость. Это может включать разработку сценариев «черных лебедей», усиление хеджирования финансовых рисков, формирование стратегических запасов материалов.
3. Развитие системы КПЭ для всех уровней управления: Внедрение и регулярный пересмотр сбалансированной системы показателей (BSC) на всех уровнях управления — от проектных команд до корпоративного центра — позволит более точно отслеживать достижение стратегических и операционных целей, а также мотивировать персонал.
4. Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры: Активное продвижение ценностей, способствующих инновациям, устойчивому развитию и социальной ответственности. Это может включать программы наставничества, внутренние конкурсы проектов, программы поощрения за экологические и социальные инициативы.
5. Интеграция цифровых технологий в корпоративное управление: Внедрение систем ERP, CRM, BIM и других цифровых решений не только в проектное управление, но и в процессы корпоративного управления (например, для автоматизац��и отчетности, электронного документооборота Совета директоров) может значительно повысить эффективность и скорость принятия решений.
6. Систематизация моделей компетенций менеджмента: Разработка и регулярное обновление детализированных моделей компетенций для руководителей различных уровней и направлений, а также создание корпоративного университета или программ обучения для развития этих компетенций, позволит обеспечить компанию высококвалифицированными кадрами, способными справиться с вызовами будущего.

Применение таких рекомендаций позволит «MR Group», как и аналогичным инвестиционно-девелоперским структурам, не только поддерживать текущий уровень эффективности, но и достигать новых высот в условиях постоянно меняющегося рынка.

Выводы и рекомендации

Настоящее исследование было посвящено всестороннему анализу принципов эффективного корпоративного управления в инвестиционно-девелоперских проектах, сфокусированному на российских реалиях. Мы начали с экскурса в теоретические основы, проследив эволюцию концепции корпоративного управления от агентской теории до теории заинтересованных сторон, и изучили основные мировые модели, а также их адаптацию в гибридной российской системе. Был проведен детальный анализ сложного и многоуровневого российского правового и регуляторного поля, охватывающего как общие законы, так и специфические акты, регулирующие инвестиционно-строительную деятельность и корпоративные отношения в экономически значимых организациях.

Ключевой вклад работы заключается в глубоком исследовании специфических вызовов и рисков, характерных именно для российского инвестиционно-девелоперского сектора, включая политическую нестабильность, санкции, финансовые колебания и административные барьеры. Мы вышли за рамки поверхностного рассмотрения контроллинга, раскрыв его стратегическую роль как системы информационной поддержки, координации и самосовершенствования, а также подчеркнули значение корпоративной культуры как важнейшего нематериального ресурса, формирующего идентичность и стимулирующего желательное поведение. Наконец, были представлены методологические подходы к оценке эффективности корпоративного управления, включая нематериальные показатели, и обоснована необходимость развития специфических компетенций менеджмента в ИСД. Применение принципов корпоративного управления было проиллюстрировано на примере девелоперского холдинга «MR Group», что позволило выявить как сильные стороны, так и зоны роста, и сформулировать практические рекомендации.

Ключевые практические рекомендации для инвестиционно-девелоперских компаний:

1. Интегрировать стратегический контроллинг: Внедрить комплексную систему стратегического контроллинга, которая охватывает не только финансовые показатели, но и операционные, проектные риски, а также обеспечивает постоянную обратную связь и корректировку стратегических планов.
2. Адаптировать правовую структуру под российские реалии: Тщательно проработать юридическую структуру холдинга, учитывая отсутствие прямого законодательного регулирования холдингов в РФ, и обеспечить соответствие всем требованиям Федерального закона N 470-ФЗ для экономически значимых организаций.
3. Развивать и поддерживать сильную корпоративную культуру: Целенаправленно формировать корпоративную культуру, ориентированную на прозрачность, ответственность, инновации и устойчивое развитие, что будет способствовать повышению эффективности и привлечению талантов.
4. Разработать и внедрить модели компетенций для менеджмента: Создать специфические модели компетенций для управленческого состава, сфокусированные на управлении рисками, проектном и финансовом менеджменте, правовой грамотности и стратегическом мышлении в контексте российского девелопмента.
5. Применять комплексные методологии оценки: Использовать сбалансированную систему показателей (BSC) и другие методы для всесторонней оценки эффективности корпоративного управления, включая как количественные, так и качественные (репутация, удовлетворенность стейкхолдеров) показатели.
6. Усилить механизмы управления специфическими рисками: Разработать детальные стратегии и процедуры по минимизации политических, санкционных, валютных, инфляционных, административных и логистических рисков, характерных для российского рынка.

Рекомендации для дальнейших исследований:

• Проведение эмпирических исследований по влиянию конкретных элементов корпоративного управления на финансовые и операционные показатели российских девелоперских компаний.
• Разработка детализированных методик оценки нематериальных активов корпоративного управления (например, репутации, качества управленческих решений) с учетом специфики девелоперского сектора.
• Исследование влияния цифровизации (внедрение BIM, Big Data, AI) на эффективность корпоративного управления и контроллинга в инвестиционно-девелоперских проектах.
• Анализ успешных кейсов адаптации международных практик корпоративного управления к российским условиям в девелопменте.

Таким образом, эффективное корпоративное управление в инвестиционно-девелоперских проектах в России — это не просто следование формальным требованиям, а комплексный, динамичный процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и развития. Оно является фундаментом для устойчивого роста, привлечения инвестиций и успешной реализации масштабных проектов, формирующих облик современных городов.

Список использованной литературы

1. Бехар Г., Голдстайн Дж. Корпоративная культура Starbucks. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 194 с.
2. Берник К.Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 192 с.
3. Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-kak-obekt-nauchnyh-issledovaniy (дата обращения: 26.10.2025).
4. Володин Д. О. Методы корпоративного управления в жилищном строительстве. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-korporativnogo-upravleniya-v-zhilischnom-stroitelstve (дата обращения: 26.10.2025).
5. Гаттунен Н.А. Источники финансирования строительства коммерческой недвижимости // Финансы и кредит. – 2010. – №32 (416). – С. 50-55.
6. Гаттунен Н.А. Риски кредитования строительства коммерческой недвижимости // Экономика и управление. – 2011. – №11 (73). – С. 104-106.
7. Гаттунен Н.А. Тенденции банковского кредитования строительства коммерческой недвижимости в России // Финансы и кредит. – 2011. – №20 (452). – С. 13-19.
8. Гринев В. П., Крючков С. В. Правовое регулирование инвестиционно-строительной деятельности в Российской Федерации. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=435965 (дата обращения: 26.10.2025).
9. Гэлэгэр Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006. 352 с.
10. Гурков И. Б. Корпоративное управление: опыт и проблемы. URL: https://www.gurkov.ru/books/corporategovernance.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
11. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем.; под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2009. 336 с.
12. Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 248 с.
13. Дементьева А. Г. Модели корпоративного управления: опыт зарубежных стран и России. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/c38/c384e5c8e2fb8d16d00424560b459424.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
14. Дементьева А. Г. Современная концепция корпоративного управления. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/930/930d6cf449d63c1a8523ee7963c18b7c.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
15. Дубовицкая Е. Система корпоративного управления в холдингах. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-korporativnogo-upravleniya-v-holdingah (дата обращения: 26.10.2025).
16. Желыбина Т. П. Нормативно-правовое регулирование инвестиционной деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-investitsionnoy-deyatelnosti (дата обращения: 26.10.2025).
17. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2011.
18. Карминский А.М. Контроллинг: Учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.
19. Клименко А. А. Понятия «корпоративная культура» и «организационная культура»: социально-философский анализ // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Гуманитарные науки. 2017. № 3. С. 138-144.
20. Кодекс корпоративного управления. URL: https://nand.ru/upload/iblock/d76/d76378e90632a7629b3986a117b9b187.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
21. Кузнецова Л. В. Модели современного корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-sovremennogo-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
22. Лозовая И. С. Корпоративное управление: понятие и основные подходы к его определению. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-ponyatie-i-osnovnye-podhody-k-ego-opredeleniyu (дата обращения: 26.10.2025).
23. Луков С.В. Человек в зеркале организационной культуры // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». 2010. N 7.
24. Лю Бо Чэнь. Управление корпоративными рисками. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-korporativnymi-riskami (дата обращения: 26.10.2025).
25. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем.; под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 2009.
26. Мазур И. И. и др. Корпоративный менеджмент. М.: Омега-Л, 2010. 432 с. URL: https://e.lanbook.com/files/book_page_file/4104/korporativnyiy_menedzhment_mazur_i._i._i_dr._2010.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
27. Материалы Межрегиональной научно-практической конференции «Государственно-частное партнерство в сфере культуры». ГУП МО «МОК центр», 2010. 60 с.
28. Мецгер А. А. Корпоративная культура в моделях корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-v-modelyah-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
29. Молохович М. В. Специфика управления в холдинговых компаниях и приоритеты его совершенствования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-v-holdingovyh-kompaniyah-i-prioritety-ego-sovershenstvovaniya (дата обращения: 26.10.2025).
30. Нагуманова Р. В., Сабирова А. И. Контроллинг как современный метод управления субъектами различных сфер деятельности. URL: https://kpfu.ru/docs/F1488661649/kontroling_kak_sovremennyy_metod_upravleniya_subektami_razlichnyh_sfer_deyatelnosti.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
31. Насибуллин А. Н. Модели корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
32. Нечеухина Н.С. Моделирование учетных событий в системе контроллинга. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2009. 250 с.
33. Петрова Е. А. Агентские отношения в системе корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/agentskie-otnosheniya-v-sisteme-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
34. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич, Э. Шерм // Проблемы теории и практики управления. 2011. N 3.
35. Садыков Ф. Д. Некоторые аспекты корпоративного управления в холдинговых структурах // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2020. Т. 15, № 2 (59). С. 136-140.
36. Сборщиков С. Б., Лейбман Д. М. Стратегический контроллинг – инструмент обеспечения устойчивого развития инвестиционно-строительной деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrolling-instrument-obespecheniya-ustoychivogo-razvitiya-investitsionno-stroitelnoy-deyatelnosti (дата обращения: 26.10.2025).
37. Связи в системе стратегического контроллинга как основа обеспечения эффективного контура управления инвестиционно-строительной деятельностью на корпоративном уровне // Экономические науки. 2023. № 233. С. 138-142. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/svyazi-v-sisteme-strategicheskogo-kontrollinga-kak-osnova-obespecheniya-effektivnogo-kontura-upravleniya-investitsionno-stroitelnoy-deyatelnostyu-na-korporativnom-urovne (дата обращения: 26.10.2025).
38. Теплякова Т.Ю. Контроллинг: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 143 с.
39. Томпсон К. Как изменить привычное поведение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 272 с.
40. Федеральный закон «Об особенностях регулирования корпоративных отношений в хозяйственных обществах, являющихся экономически значимыми организациями» от 04.08.2023 N 470-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_431940/ (дата обращения: 26.10.2025).
41. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2011.
42. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. 2-е изд. М.: АльпинаБизнесБукс, 2006. 269 с.
43. Шишкова Г. А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-instrument-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 26.10.2025).
44. Horvath P. Controlling. München, 2011.
45. Kupper H.-U. Controlling. Stuttgart, 2011.
46. Weber J. Einführung in das Controlling. Stuttgart, 2009.
47. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.07.2025) (Статья 65.2). URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/chap_6/ (дата обращения: 26.10.2025).
48. Городнова Н. В., Хайкин В. З. Оценка эффективности и качества корпоративного управления непубличными компаниями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-i-kachestva-korporativnogo-upravleniya-nepublichnymi-kompaniyami (дата обращения: 26.10.2025).
49. Корпоративное управление: построение, сложности, цели и задачи. URL: https://mba.mba/blog/korporativnoe-upravlenie-postroenie-slozhnosti-celi-i-zadachi/ (дата обращения: 26.10.2025).
50. Методы оценки эффективности корпоративного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
51. Модели корпоративного управления: какую выбрать для компании? URL: https://mba.mba/blog/modeli-korporativnogo-upravleniya/ (дата обращения: 26.10.2025).
52. Оценка эффективности корпоративного управления: методологические основы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-korporativnogo-upravleniya-metodologicheskie-osnovy (дата обращения: 26.10.2025).
53. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления // Российское предпринимательство. 2016. — Том 17. — № 22. URL: https://www.researchgate.net/publication/309536098_Sravnitelnyj_analiz_modelej_korporativnogo_upravlenia_Rossijskoe_predprinimatelstvo_2016_-_Tom_17_-_N_22 (дата обращения: 26.10.2025).