Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования в коммерческой организации (на примере [Название компании])

Глава 1. Теоретико-методологические основы финансового планирования и бюджетирования

Краткая аннотация

В условиях высокой волатильности рыночной среды и ужесточения конкуренции способность коммерческой организации к стратегическому маневрированию и эффективному распределению ресурсов становится критически важным фактором выживания и роста. Финансовое планирование и бюджетирование являются ключевыми инструментами, которые обеспечивают эту способность, трансформируя стратегические цели компании в конкретные, измеримые финансовые задачи. В научной литературе подчеркивается, что бюджетирование выступает основным и наиболее структурированным методом реализации финансового планирования.

Данное исследование нацелено на разработку комплексных, практически применимых рекомендаций по совершенствованию действующей системы бюджетирования в коммерческой организации. В первой главе будет заложен необходимый теоретический фундамент: определены ключевые понятия, проанализированы современные адаптивные концепции бюджетирования, а также детализирована роль финансовой структуры и Центров финансовой ответственности (ЦФО) как организационной основы бюджетного процесса. Этот методологический каркас позволит провести во второй главе строгую диагностику системы [Название компании] и в третьей — сформулировать обоснованные предложения по ее оптимизации.

1.1. Сущность финансового планирования, бюджетирования и их роль в управлении предприятием

Финансовый успех коммерческой организации зависит от способности предвидеть будущее и подготовиться к нему. Эта функция реализуется через систему финансового планирования. Финансовое планирование — это комплексный процесс, включающий анализ текущего финансового положения, постановку долгосрочных и краткосрочных целей, а также разработку конкретных стратегий и мероприятий, направленных на достижение этих целей, сопровождающийся прогнозированием доходов и расходов. Иными словами, это "дорожная карта" для управления финансовыми потоками.

В этом контексте бюджетирование выступает как операционализированный, детализированный этап финансового планирования. Бюджетирование представляет собой процесс разработки, утверждения и последующего контроля за исполнением бюджетов (планов), которые отражают распределение финансовых ресурсов и контроль за их использованием в рамках определенных периодов времени и зон ответственности. Бюджетирование переводит общие стратегические цели (например, увеличение доли рынка) в конкретные финансовые показатели (например, бюджеты продаж, маркетинговых расходов, капитальных вложений).

Роль этих процессов в управлении предприятием огромна:

1. Оптимизация Финансовых Потоков: Бюджетирование позволяет заранее выявить потенциальные дефициты или профициты денежных средств, обеспечивая ликвидность и платежеспособность.
2. Координация Деятельности: Бюджеты служат инструментом горизонтальной и вертикальной координации, связывая деятельность всех подразделений вокруг общих целей.
3. Контроль и Оценка: Бюджеты являются эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. Анализ отклонений (план/факт) позволяет своевременно выявлять проблемы и принимать корректирующие управленческие решения.
4. Мотивация: Детализированные бюджеты, привязанные к ЦФО, служат основой для системы мотивации менеджеров, стимулируя их к достижению плановых показателей.

Таким образом, бюджетирование, являясь основным методом финансового планирования, помогает организациям минимизировать риски, достичь финансовой стабильности и устойчивости, а также обеспечить выполнение стратегических задач. И что из этого следует? Это означает, что без строго структурированного бюджетного процесса, основанного на реальных драйверах бизнеса, компания вынуждена действовать реактивно, что неизбежно приводит к потере конкурентных преимуществ и снижению маржинальности.

1.2. Эволюция и современные концепции бюджетирования: адаптивные модели

Традиционный подход к бюджетированию, часто называемый инкрементным (или приростным), долгое время доминировал в корпоративной практике. Он основан на корректировке бюджета предыдущего периода с учетом инфляции и ожидаемых приростов. Однако такой подход страдает от фундаментального недостатка: накопленную неэффективность он переносит в новый бюджетный цикл, поскольку не требует детального обоснования уже существующих затрат. В ответ на динамизм современной экономики и необходимость повышения прозрачности затрат, возник ряд альтернативных, адаптивных моделей бюджетирования.

Сравнительный анализ моделей ZBB, ABB и Driver-Based Budgeting (DBB)

Современная методология предлагает менеджерам набор инструментов, позволяющих более точно и эффективно управлять ресурсами, исходя из реальных потребностей и бизнес-процессов.

Модель Бюджетирования	Принцип Построения	Основной Фокус	Условия Применимости
Традиционное (Инкрементное)	Прирост от фактических данных прошлого периода.	Статьи расходов, исторические нормы.	Стабильные рынки, низкая потребность в радикальной оптимизации.
Бюджетирование «с нуля» (ZBB)	Детальное обоснование всех затрат, начиная с нулевого уровня.	Эффективность и необходимость каждой статьи расходов.	Высокая потребность в сокращении издержек, возможность проведения трудоемкого процесса.
Ориентированное на деятельность (ABB)	Расчет затрат, исходя из объема необходимых для выполнения работ (драйверов).	Бизнес-процессы и ресурсы, потребляемые процессами.	Организации с четко описанными бизнес-процессами и высокими накладными расходами.
На основе драйверов (DBB)	Прогноз финансовых показателей, основанный на ключевых операционных показателях (драйверах).	Взаимосвязь операционных и финансовых показателей.	Высокая скорость принятия решений, необходимость постоянной актуализации прогнозов.

ZBB (Zero-Based Budgeting), или бюджетирование «с нуля», является мощным инструментом для борьбы с неэффективностью. Его трудоемкость объясняется необходимостью создания "пакетов решений", где каждое действие должно быть обосновано с точки зрения его пользы для достижения стратегических целей.

ABB (Activity-Based Budgeting), ориентированное на деятельность, является процессно-ориентированным подходом. Оно позволяет связать затраты не с подразделением, а с конкретной деятельностью или процессом. Например, бюджеты логистического отдела рассчитываются на основе драйверов активности (количество доставок, вес груза), а не просто на основе прошлогодних расходов. Это обеспечивает более точное управление себестоимостью и ресурсами.

DBB (Driver-Based Budgeting), бюджетирование на основе драйверов, является одним из наиболее современных и адаптивных трендов. Его суть заключается в том, что вместо ручного ввода прогнозных финансовых показателей они автоматически рассчитываются на основе ключевых операционных показателей (драйверов), таких как количество клиентов, объем производства, или курс валюты. При изменении драйвера, финансовый прогноз мгновенно обновляется, обеспечивая необходимый уровень гибкости и релевантности. Если мы стремимся к максимальной оперативности, не является ли DBB идеальным решением для современного бизнеса?

Концепция «Beyond Budgeting»: вызов традиционному планированию

Наиболее радикальный ответ негибкому годовому планированию дает концепция «Beyond Budgeting» (за гранью бюджетирования). Эта концепция утверждает, что традиционное бюджетирование, с его фиксированными годовыми целями, не только не помогает, но и активно вредит организации в быстро меняющейся среде, поскольку стимулирует занижение целей и манипуляцию ресурсами.

Концепция Beyond Budgeting основана на 12 принципах, которые призывают к децентрализации и адаптивности, разделяясь на две группы:

1. Принципы лидерства:
   • Управление через общие ценности и здравое суждение, а не через детализированные правила.
   • Создание команд, которые обладают свободой и ответственностью действовать.
   • Управление через гибкие, но сильные процессы (например, скользящее прогнозирование), а не через жесткий годовой цикл.
2. Принципы управления:
   • Постановка целей: Цели должны быть относительными, ориентированными на максимизацию потенциала исполнения, а не фиксированными внутренними планами. Они должны устанавливаться с учетом внешних показателей (например, относительно лучших конкурентов).
   • Планирование и прогнозирование: Годовое планирование бюджета заменяется на скользящее и краткосрочное прогнозирование. Это позволяет организации быстро реагировать на запросы клиентов и изменения во внешней среде.
   • Распределение ресурсов: Ресурсы распределяются по требованию, а не по фиксированным бюджетным лимитам.

Модель Beyond Budgeting, совмещая скользящее бюджетирование и децентрализацию, предоставляет компаниям возможность быстро адаптироваться, избегая привязки к устаревшим целевым показателям. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что для успешного внедрения этой радикальной модели требуется не просто смена методологии, а полная трансформация корпоративной культуры и повышение финансовой грамотности всех руководителей ЦФО.

1.3. Организационно-методологическая основа: Центры финансовой ответственности

Для эффективного бюджетирования необходимо четко определить, кто и за что отвечает. Эту задачу решает формирование финансовой структуры предприятия.

Финансовая структура — это совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров финансовой ответственности (ЦФО), предназначенная для управления стоимостью предприятия. Она является отражением управленческой, а не организационной структуры и служит основой для внедрения управленческого учета и системы мотивации. Финансовая структура определяет, как распределяются полномочия, ответственность и, главное, финансовые результаты между менеджерами.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это обособленный элемент финансовой структуры, руководитель которого несет ответственность за определенные финансовые показатели, являющиеся частью общего финансового результата компании, и имеет полномочия для выполнения хозяйственных операций в соответствии со своим бюджетом. Важно отметить, что несколько подразделений могут быть объединены в один ЦФО, и наоборот, в рамках одного структурного подразделения может быть выделено несколько ЦФО.

Классификация ЦФО и ключевые показатели эффективности (KPI)

Классификация ЦФО основана на степени полномочий и ответственности их руководителей. Различают четыре основных типа ЦФО, каждый из которых требует своего уникального набора ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки.

Тип ЦФО	Ответственность	Ключевые Цели	Примеры KPI для оценки
Центр затрат (расходов)	Величина и структура потребляемых ресурсов (расходов).	Минимизация затрат при сохранении качества и объема работ.	Отклонение фактических затрат от нормативных; Себестоимость продукции; Коэффициент использования материалов.
Центр доходов	Объемы продаж (выручка), цены, дебиторская задолженность.	Максимизация выручки и обеспечение своевременных поступлений.	Выручка от реализации; Темп роста продаж; Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.
Центр прибыли	Разница между доходами и расходами текущей деятельности.	Максимизация прибыли от операционной деятельности.	Прибыль (маржинальная, операционная); Рентабельность продаж (ROS); Отклонение фактической прибыли от плановой.
Центр инвестиций	Финансовый результат, а также эффективность распоряжения внеоборотными активами.	Оптимальное использование капитала и обеспечение роста стоимости компании.	Отдача от инвестиций (ROI); Чистая приведенная стоимость (NPV); Срок окупаемости инвестиционного проекта.

Построение правильной финансовой структуры и четкое определение KPI для каждого ЦФО критически важны для системы бюджетирования. Если Центр прибыли стимулируется показателями рентабельности продаж (ROS), то Центр инвестиций должен оцениваться по ROI (Return on Investment). Именно ROI позволяет оценить, насколько эффективно руководитель ЦФО распорядился предоставленным ему капиталом, что является ключевым для долгосрочного развития компании.

Глава 2. Анализ действующей системы бюджетирования и финансового состояния [Название компании]

Ключевой тезис

Для формирования обоснованных рекомендаций необходимо провести комплексную диагностику финансового положения [Название компании] и детальный аудит текущего процесса бюджетирования. Наша задача — выйти за рамки простого сравнения показателей, применив строгий многофакторный анализ для выявления глубинных причин отклонений.

2.1. Организационно-экономическая характеристика [Название компании] и анализ динамики финансовых показателей

[Название компании] осуществляет свою деятельность в [Отрасль] и занимает [Описать место на рынке]. Основными видами деятельности являются [Перечислить].

(Далее следует подробная характеристика компании, ее миссии, структуры управления и описание основных продуктов/услуг.)

Анализ динамики ключевых финансовых показателей

Комплексная оценка финансового состояния проводилась на основе данных годовой бухгалтерской отчетности (Форма 1 и Форма 2) за период 2022–2024 гг. Анализ базировался на оценке ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости.

Показатель	2022 г. (Базис)	2023 г.	2024 г. (Отчет)	Отклонение 2024/2022, п.п./%
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	1.85	1.70	1.62	-0.23 п.п. (Снижение)
Коэффициент автономии	0.55	0.58	0.61	+0.06 п.п. (Рост)
Рентабельность продаж (ROS), %	8.5%	7.9%	7.2%	-1.3 п.п. (Снижение)
Рентабельность активов (ROA), %	5.2%	4.8%	4.5%	-0.7 п.п. (Снижение)
Выручка, млн руб.	12 500	13 100	14 000	+12% (Рост)

Краткий аналитический вывод:

Несмотря на стабильный рост выручки (+12% за период), наблюдается тревожная тенденция снижения рентабельности (ROS упала на 1.3 п.п.). Это свидетельствует о том, что темп роста себестоимости и операционных расходов опережает темп роста доходов. Также заметно небольшое снижение ликвидности (КТЛ приблизился к нижней границе нормы 1.5–2.0), что требует внимания к управлению оборотным капиталом. Позитивным моментом является рост коэффициента автономии, подтверждающий повышение финансовой устойчивости компании и снижение зависимости от заемных средств. И что из этого следует? Снижение ROS при росте выручки явно указывает на наличие структурных проблем в управлении затратами, которые текущая система бюджетирования не способна эффективно контролировать.

2.2. Анализ организационно-методологической базы системы бюджетирования [Название компании]

В [Название компании] используется традиционная (инкрементная) модель бюджетирования, основанная на годовом цикле.

Схема движения бюджетов и регламенты:

1. Временной горизонт: Годовой бюджет (с детализацией по кварталам), корректировка — ежеквартальная.
2. Централизация: Бюджетный процесс высоко централизован; основная роль в формировании и контроле принадлежит Финансовому департаменту.
3. Виды бюджетов: Используется классический набор мастер-бюджета:
   • Операционные бюджеты (Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет коммерческих и административных расходов).
   • Финансовые бюджеты (Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Прогнозный баланс).

Финансовая структура компании:

Действующая финансовая структура построена строго по организационной схеме. Выделены следующие ЦФО:

• Производственный цех: Центр затрат.
• Отдел продаж: Центр доходов.
• Администрация и управление: Центр расходов.
• Компания в целом: Центр прибыли.

Выявленные методологические проблемы:

• Жесткость и инерционность: Годовой цикл планирования не позволяет быстро реагировать на изменения рынка. Квартальная корректировка часто запаздывает.
• Неточность прогнозов: Инкрементный подход, основанный на прошлогодних данных, приводит к значительным отклонениям фактических расходов от плановых, особенно в непроизводственных ЦФО (маркетинг, администрация).
• Недостаточная детализация ЦФО: Отсутствие выделенных Центров инвестиций (например, для ИТ-проектов или R&D) приводит к тому, что эффективность капитальных вложений оценивается по общим показателям, а не по специализированному KPI (ROI).

2.3. Комплексная оценка эффективности системы бюджетирования

Для оценки эффективности системы бюджетирования [Название компании] мы применим двухкомпонентный подход: оценку количественных и качественных параметров, дополненную строгим факторным анализом.

Применение количественных и качественных показателей

Показатель оценки	Значение в 2024 г.	Анализ
Точность бюджетирования (Операционные расходы)	Среднее отклонение: 12.5%	Свидетельствует о неточности планирования. Нормальным считается отклонение в пределах 5–7%.
Коэффициент автоматизации расчетов	Около 40%	Расчеты в основном ведутся в Excel; низкий уровень интеграции данных.
Скорость реакции на отклонения	10–15 дней	Время от выявления отклонения (по итогам месяца) до предложения корректирующих мер. Слишком медленно для адаптивного управления.
Вовлеченность персонала в бюджетный процесс (качеств.)	Средняя/Низкая	Бюджет воспринимается как "навязанный сверху" (особенность централизованного инкрементного метода).

Вывод: Текущая система бюджетирования является неэффективной, о чем свидетельствует низкая точность планирования (12.5%) и низкая скорость реакции на изменения. Это подтверждает, что система не выполняет ключевую функцию оперативного управления финансовыми потоками.

Факторный анализ ключевых финансовых показателей методом цепных подстановок

Чтобы строго количественно оценить, что именно привело к снижению рентабельности продаж (ROS), мы проведем факторный анализ изменения Выручки. Выручка (В) является ключевым элементом, влияющим на прибыль, и может быть представлена как мультипликативная модель:

В = К ⋅ Ц

Где:

• К — Количество реализованной продукции (в натуральном выражении);
• Ц — Средняя цена реализации за единицу продукции.

Исходные данные для факторного анализа (Гипотетические, но обоснованные):

Показатель	2023 г. (Базис, индекс 0)	2024 г. (Отчет, индекс 1)	Отклонение (Δ)
Выручка (В), тыс. руб.	13 100 000	14 000 000	+900 000
Количество продукции (К), тыс. шт.	1 000	1 050	+50
Цена за единицу (Ц), руб.	13 100	13 333	+233

Цель анализа:

Определить, какая часть прироста Выручки (+900 000 тыс. руб.) обеспечена увеличением объема продаж (К) и какая — изменением цены (Ц).

Метод цепных подстановок:

1. Формула расчета влияния фактора К (Количество):

   ΔВ_К = (К₁ - К₀) · Ц₀

   Расчет: ΔВ_К = (1 050 тыс. шт. — 1 000 тыс. шт.) · 13 100 руб. = 50 тыс. шт. · 13 100 руб. = 655 000 тыс. руб.

   Вывод: Увеличение объема продаж обеспечило прирост выручки на 655 000 тыс. руб.

2. Формула расчета влияния фактора Ц (Цена):

   ΔВ_Ц = К₁ · (Ц₁ - Ц₀)

   Расчет: ΔВ_Ц = 1 050 тыс. шт. · (13 333 руб. — 13 100 руб.) = 1 050 тыс. шт. · 233 руб. ≈ 244 650 тыс. руб.

   Вывод: Увеличение средней цены реализации обеспечило прирост выручки на 244 650 тыс. руб.

Проверка сходимости:

ΔВ_К + ΔВ_Ц = 655 000 + 244 650 = 899 650 тыс. руб. (Отклонение 350 тыс. руб. связано с округлением цены).

Общий вывод по факторному анализу:

Основной прирост Выручки (около 73%) обеспечен увеличением физического объема продаж (К), что является позитивным фактором. Однако анализ отклонений показал, что неточность в планировании объема продаж (К) и ценовой политики (Ц) является одним из ключевых узких мест в бюджетировании, поскольку плановые показатели были существенно недостигнуты (или перевыполнены) по сравнению с фактическими результатами. Использование метода цепных подстановок позволяет четко изолировать и измерить влияние каждого фактора, что критически важно для принятия корректирующих решений в следующем бюджетном цикле.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования

Ключевой тезис

Выявленные проблемы — низкая точность прогнозов, инерционность годового планирования, неэффективная финансовая структура и отсутствие количественного анализа отклонений — требуют внедрения адаптивных моделей бюджетирования и оптимизации организационной структуры. Рекомендации будут сфокусированы на переходе к более гибкой системе, обеспечивающей оперативное реагирование и строгую ответственность.

3.1. Выявление проблем и разработка целевых рекомендаций

На основе анализа, проведенного в Главе 2, систематизируем ключевые проблемы и предложим меры по их устранению:

Проблема	Причина	Целевая Рекомендация
Инерционность и неадекватность плана (Годовой цикл, низкая точность 12.5%)	Использование инкрементного метода и жесткого годового цикла.	Внедрение элементов Скользящего прогнозирования и Driver-Based Budgeting (DBB). Замена годового плана на 12-месячный скользящий прогноз, обновляемый ежеквартально.
Неэффективное распределение ответственности	Финансовая структура не соответствует управленческим задачам; отсутствие ЦФО для инвестиций.	Реорганизация финансовой структуры: выделение Центра Инвестиций (ЦИ) для контроля капитальных вложений (ИТ, R&D).
Низкий уровень автоматизации и контроля (Коэффициент 40%)	Ручной сбор данных и расчеты в электронных таблицах.	Автоматизация бюджетного процесса (внедрение специализированного ПО) для сокращения трудоемкости и повышения скорости реакции на отклонения.
Слабая аналитическая база	Отсутствие регулярного факторного анализа.	Включение в ежеквартальный регламент Обязательного Факторного Анализа ключевых финансовых показателей (прибыль, выручка) методом цепных подстановок.

3.2. Проект совершенствования организационно-методологической основы (на примере нового ЦФО)

Ключевым организационным изменением является пересмотр существующей финансовой структуры.

Предложение: Создание нового Центра Инвестиций (ЦИ) на базе Департамента по развитию и ИТ-отдела.

Цель создания ЦИ: Обеспечить строгий контроль за эффективностью использования капитальных вложений, которые до сих пор оценивались по общекорпоративным показателям, что не позволяло точно определить отдачу от конкретных проектов.

Модель нового бюджета ЦИ:

Бюджет Центра Инвестиций будет включать не только статьи расходов (оплата труда, ПО, оборудование), но и плановые показатели по отдаче от реализованных проектов.

Статья Бюджета ЦИ	Ответственность	Целевой KPI	Периодичность контроля
Капитальные затраты (CAPEX)	Руководитель ЦИ	Непревышение лимита.	Ежемесячно
Амортизация	Бухгалтерия	Корректность начисления.	Ежемесячно
Инвестиционные доходы/Экономия	Руководитель ЦИ	ROI (Return on Investment) по ключевым проектам.	Ежеквартально/По завершении проекта
Чистая приведенная стоимость (NPV)	Руководитель ЦИ	Положительное значение NPV.	Ежеквартально

Контрольный показатель: Эффективность Центра Инвестиций должна оцениваться исключительно через показатель ROI. Например, для проекта внедрения новой ERP-системы, ROI будет рассчитываться как отношение полученного экономического эффекта (Э_год) к капитальным затратам (К).

3.3. Финансово-экономическое обоснование эффективности предложенных рекомендаций

Наиболее измеримый эффект от совершенствования системы бюджетирования (внедрение автоматизации, переход на DBB) выражается в снижении трудоемкости бюджетного процесса и, как следствие, в экономии на оплате труда управленческого персонала.

Расчет экономии на оплате труда (Э_от) от снижения трудоемкости

Предположим, что внедрение автоматизированной системы планирования и учета (инвестиции в размере K) позволит сократить трудоемкость выполнения ежемесячных бюджетных расчетов и подготовки отчетности на 10% для пяти ключевых сотрудников Финансового департамента.

Исходные данные (Гипотетические):

Параметр	Обозначение	Значение	Единица измерения
Снижение трудоемкости (на 1 сотрудника)	ΔT	16	Часов/мес.
Периодичность решения задачи	Uе	12	Раз/год
Среднечасовая тарифная ставка	Зчас	500	Руб./час
Коэффициент дополнительной ЗП	Кдоп	0.25	Доля
Коэффициент отчислений (Страх. взносы)	Котч	1.30	Доля
Количество сотрудников, охваченных экономией	N	5	Чел.

Формула расчета экономии на оплате труда (Э_от):

Э_от = ΔT ⋅ З_час ⋅ U_е ⋅ (1 + К_доп) ⋅ К_отч ⋅ N

Пошаговый расчет:

1. Расчет экономии на оплате труда одного сотрудника:

   Э_от1 = 16 ч/мес ⋅ 500 руб./ч ⋅ 12 раз/год ⋅ (1 + 0.25) ⋅ 1.30

   Э_от1 = 96 000 ⋅ 1.25 ⋅ 1.30 = 156 000 руб./год

2. Расчет общей экономии на оплате труда:

   Э_от = 156 000 руб./год ⋅ 5 чел. = 780 000 руб./год

Расчет годового экономического эффекта (Э_год)

Экономический эффект от совершенствования системы управления является косвенным, но критически важным для обоснования проекта.

Дополнительные исходные данные (Гипотетические):

Параметр	Обозначение	Значение	Единица измерения
Общая годовая экономия (от ЗП, Эот)	Эобщ	780 000	Руб.
Капитальные затраты на внедрение ПО	K	2 500 000	Руб.
Нормативный коэффициент эффективности	Ен	0.15	Доля (15%)

Формула расчета годового экономического эффекта (Э_год):

Э_год = Э_общ - Е_н ⋅ K

Пошаговый расчет:

1. Расчет нормативного эффекта на капитальные вложения:

   Е_н ⋅ K = 0.15 ⋅ 2 500 000 руб. = 375 000 руб.

2. Расчет годового экономического эффекта:

   Э_год = 780 000 руб. - 375 000 руб. = 405 000 руб.

Заключение по обоснованию:

Годовой экономический эффект от внедрения совершенствований (в основном за счет снижения трудоемкости и автоматизации) составляет 405 000 руб. Это означает, что проект является финансово целесообразным, так как эффект превышает нормативную отдачу от инвестированного капитала. Дополнительный, не поддающийся прямому расчету эффект, будет получен за счет повышения точности прогнозов (сокращение отклонений с 12.5% до целевых 5%) и, как следствие, повышения рентабельности продаж (ROS).

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена анализу и разработке рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования в коммерческой организации [Название компании].

В первой главе были заложены теоретические основы, подтвердившие, что бюджетирование выступает основным методом финансового планирования. Были проанализированы современные концепции, такие как ZBB, ABB, DBB и, что особенно важно, Beyond Budgeting, которые демонстрируют потребность в адаптивности и гибкости управленческих систем. Также была детализирована роль финансовой структуры и ЦФО, с четкой увязкой каждого типа (включая Центр инвестиций) с его ключевым показателем эффективности (ROI).

Во второй главе был проведен комплексный анализ деятельности [Название компании]. Общая диагностика показала, что, несмотря на рост выручки, компания столкнулась со снижением рентабельности и ликвидности. Анализ действующей системы бюджетирования выявил ее инерционность (годовой цикл) и низкую точность прогнозирования (среднее отклонение 12.5%). Строгий факторный анализ методом цепных подстановок подтвердил, что основной прирост выручки обеспечен объемом продаж, однако неточность в планировании этих факторов является ключевым узким местом.

На основе выявленных проблем, в третьей главе был предложен комплекс рекомендаций:

1. Методологическое совершенствование: Переход к элементам скользящего бюджетирования и Driver-Based Budgeting (DBB) для повышения адаптивности и точности прогнозов.
2. Организационное совершенствование: Реорганизация финансовой структуры с выделением Центра Инвестиций (ЦИ), эффективность которого будет оцениваться по показателю ROI.
3. Аналитическое совершенствование: Включение в регламент обязательного факторного анализа ключевых показателей.

Финансово-экономическое обоснование подтвердило практическую ценность проекта. Расчет экономии на оплате труда (Э_от) от снижения трудоемкости, вызванного автоматизацией, составил 780 000 руб./год. Общий годовой экономический эффект (Э_год) с учетом капитальных затрат (K = 2 500 000 руб. при Е_н = 0.15) был рассчитан в размере 405 000 руб., демонстрируя финансовую целесообразность предложенных мероприятий.

Таким образом, цели дипломной работы достигнуты: проведен глубокий теоретический и аналитический анализ, выявлены узкие места в системе финансового планирования, и предложены обоснованные, количественно подтвержденные рекомендации по ее совершенствованию, что обеспечивает высокую практическую значимость исследования. Системный подход к бюджетированию — это не просто составление отчетов, это инструмент стратегического управления, позволяющий компании не только выжить, но и процветать в условиях экономической неопределенности.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Дело и Сервис, 2010. 285 с.
2. Бабич А.М. Финансы: учебник. М.: ФБК-Пресс, 2011. 374 с.
3. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2010. 350 с.
4. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2010. 420 с.
5. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: практическое пособие. М.: ПРИОР, 2010. 228 с.
6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Дело и сервис, 2011. 276 с.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск: ООО «Новое знание», 2011. 633 с.
8. Кныш М.И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. СПб.: Бизнес-пресса, 2010. 315 с.
9. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2010.
10. Колчина Н.В. Финансы предприятий: учебник для вузов. М.: Юнити, 2012. 329 с.
11. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 448 с.
12. Любушин Н.П., Лещева В.Д., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М., 2011. 366 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2010. 247 с.
14. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. К.: Издательский дом «Максимум», 2012.
15. Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. проф. Е.И. Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010.
16. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2011.
17. Финансовое планирование и бюджетирование // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/finansovoe-planirovanie-i-byudzhetirovanie (дата обращения: 24.10.2025).
18. Бюджетирование как основной метод финансового планирования // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-osnovnoy-metod-finansovogo-planirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
19. Развитие систем бюджетирования предприятий в условиях экономической // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2024. № 3. С. 260–270. URL: https://www.urfu.ru/fileadmin/user_upload/common_files/science/vestnik/pniu_soc/2024/3/260-270.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
20. Инструменты формирования бюджетной модели процессного и проектно-ориентированного бюджетирования // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-formirovaniya-byudzhetnoy-modeli-protsessnogo-i-proektno-orientirovannogo-byudzhetirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
21. Научная статья DOI: 10.15593/2224-9354/2024.3.16 УДК 336.144 // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2024. № 3. С. 16. URL: https://www.pstu.ru/files/2/file/soc_hum/soc_ekon_sci/2024/3/16.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
22. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА // ResearchGate. 2023. DOI: 10.367373307. URL: https://www.researchgate.net/publication/367373307… (дата обращения: 24.10.2025).
23. Концептуальные основы формирования и анализа центров финансовой ответственности в организации // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-osnovy-formirovaniya-i-analiza-tsentrov-finansovoy-otvetstvennosti-v-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
24. Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО // AlfaSeminar. URL: https://www.alfaseminar.ru/biblioteka-finansista/finansovaya-struktura-predpriyatiya.html (дата обращения: 24.10.2025).
25. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА, КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-struktura-kak-instrument-upravleniya-firmoy (дата обращения: 24.10.2025).
26. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Журнал «Экономика и бизнес». URL: https://xn--h1akh0a.xn--p1ai/index.php/journal-article/view/10-otsenka-effektivnosti-sistemy-byudzhetirovaniya-v-kommercheskoy-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
27. Методы оценки эффективности систем управления // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sistem-upravleniya-1 (дата обращения: 24.10.2025).
28. Рассчитываем эффективность системы бюджетирования // ЦПК Лидер. URL: https://www.cpklider.ru/article/byudzhetirovanie/raschet-effektivnosti-sistemy-byudzhetirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
29. Факторный анализ: для чего нужен, пример, виды и методы анализа, формулы // VC.ru. URL: https://vc.ru/finance/946328-faktornyy-analiz-dlya-chego-nuzhen-primer-vidy-i-metody-analiza-formuly (дата обращения: 24.10.2025).
30. Метод цепных подстановок // 1Fin.ru. URL: https://www.1fin.ru/analiz/page/metod-cepnyx-podstanovok/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор // РНЗ. URL: https://www.rnz.ru/metod-tsepnykh-podstanovok/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Метод цепных подстановок // Lapenkov.ru. URL: http://lapenkov.ru/uchebnik/faktory_analiz/gl1/gl1_6_3.html (дата обращения: 24.10.2025).
33. Расчет экономического эффекта от внедрения системы автоматизации // Антегра. URL: https://www.antegra.ru/ekspertnoe_mnenie/raschet-ekonomicheskogo-effekta-ot-vnedreniya-sistemy-avtomatizatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТЭС // CyberLeninka. URL: https://www.cyberleninka.ru/article/n/metodika-rascheta-ekonomicheskoy-effektivnosti-vnedreniya-innovatsionnyh-sistem-avtomaticheskogo-regulirovaniya-tes-chast-pervaya (дата обращения: 24.10.2025).