Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии: комплексный анализ, проблемы и пути совершенствования в условиях российской экономики

В условиях современной, динамично меняющейся рыночной экономики, характеризующейся высокой степенью неопределенности и постоянным давлением внешних факторов, эффективное финансовое планирование и бюджетирование становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми инструментами для выживания и устойчивого развития любого предприятия. Способность предвидеть финансовые потоки, оптимально распределять ресурсы и оперативно реагировать на изменения внешней среды определяет конкурентоспособность и долгосрочный успех компаний. Актуальность данной дипломной работы обусловлена не только возрастающей сложностью макроэкономической ситуации в России, включая последствия пандемии COVID-19, геополитической напряженности и санкционного давления, но и эволюцией управленческих подходов, требующих переосмысления традиционных методов финансового планирования.

Научная значимость исследования заключается в систематизации и углублении теоретических представлений о финансовом планировании и бюджетировании, а также в адаптации передовых методологий к специфике российских экономических реалий. Практическая ценность работы состоит в разработке конкретных, применимых рекомендаций для российских предприятий, направленных на повышение эффективности их систем финансового планирования и бюджетирования, преодоление характерных проблем и использование возможностей цифровой трансформации.

Цель дипломной работы — провести комплексный анализ теоретических основ и практических аспектов финансового планирования и бюджетирования на предприятии, выявить ключевые проблемы и предложить эффективные пути их решения с учетом отечественного и зарубежного опыта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть фундаментальные понятия, цели, задачи и функции финансового планирования и бюджетирования.
2. Проанализировать основные виды бюджетов, их структуру и взаимосвязь, а также систематизировать методы финансового планирования.
3. Представить комплексный подход к разработке, внедрению и контролю системы бюджетирования на предприятии.
4. Выявить и проанализировать типичные проблемы и специфические вызовы бюджетирования на российских предприятиях, включая макроэкономические и регуляторные факторы.
5. Предложить комплексные рекомендации по совершенствованию финансового планирования и бюджетирования, основанные на лучших мировых практиках и адаптированные к условиям российской экономики.

Объектом исследования выступает система финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты формирования и повышения эффективности финансового планирования и бюджетирования.

Методологическая база исследования включает общенаучные методы познания, такие как системный подход, анализ и синтез, индукция и дедукция, а также методы экономико-статистического анализа, сравнительного анализа, факторного анализа и экспертных оценок.

Теоретические основы и сущность финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Финансовое планирование, подобно искусному дирижеру в оркестре бизнеса, координирует все финансовые потоки, чтобы предприятие звучало гармонично и достигало поставленных целей. Это не просто учет прошлых затрат, а активное моделирование будущего, предвидение возможностей и угроз, и разработка стратегии движения к процветанию.

Какое же глубокое понимание скрывается за этой метафорой, и как оно помогает компаниям не только выживать, но и уверенно двигаться вперед?

Понятие, цели, задачи и функции финансового планирования

В самом широком смысле финансовое планирование представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на определение финансовых условий функционирования предприятия для эффективного выполнения им плановых заданий. Это сложный, многогранный процесс, который охватывает анализ текущего финансового состояния, прогнозирование будущих денежных потоков и разработку детализированных планов для достижения стратегических целей. Оно является своеобразным компасом, указывающим путь в переменчивом финансовом ландшафте, позволяя компании не только предвидеть, но и формировать свое финансовое будущее.

Финансовый план — это не просто документ, это стратегическая карта, которая позволяет компаниям заранее определить свои финансовые цели, стратегии и действия для достижения успеха. Он помогает не только спрогнозировать доходы и расходы, но и разработать стратегические шаги по обеспечению финансовой стабильности и роста.

Главной целью финансового планирования на предприятии является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования ключевых финансовых показателей. К ним относятся:

• Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг: фундамент для всех последующих расчетов.
• Объем затрат на выпуск продукции: операционные расходы, напрямую влияющие на прибыльность.
• Рентабельность активов и собственного капитала: показатели эффективности использования ресурсов.
• Оборачиваемость активов: скорость трансформации активов в выручку.
• Ликвидность и финансовая устойчивость: способность покрывать обязательства и сохранять независимость.
• Долговые обязательства: структура и стоимость привлекаемого капитала.
• Чистая прибыль: ключевой индикатор успеха и источник развития.
• Движение денежных потоков: обеспечение достаточного уровня ликвидности.

Задачи финансового планирования носят динамичный характер и зависят от стадии развития организации. Для стартапа приоритетом может быть достижение выгодной позиции на рынке и привлечение инвестиций. Для зрелой компании — оптимизация затрат, повышение рентабельности и расширение рыночной доли. В кризисные периоды или на стадии спада задачей может стать усовершенствование продукта, реструктуризация долга или обеспечение менее «болезненного» ухода с рынка. Что из этого следует? Это означает, что подход к финансовому планированию не может быть универсальным; он должен быть гибким и адаптивным к текущему состоянию и стратегическим целям компании, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

Финансовое планирование не существует в изоляции, оно тесно взаимодействует с бухгалтерским, статистическим и управленческим учетом, формируя единую информационную систему предприятия. Оно выступает как основной инструмент планирования деятельности компании в целом, обосновывая необходимость прогноза движения денежных потоков и выявления финансовых возможностей для достижения стратегических целей.

Виды финансового планирования и их горизонты

Разнообразие горизонтов финансового планирования позволяет предприятию формировать комплексную стратегию, одновременно удерживая в фокусе как ближайшие тактические шаги, так и долгосрочные перспективы. Различают три основных вида финансового планирования:

1. Краткосрочное финансовое планирование: Обычно охватывает период до 1 года, иногда даже несколько недель или месяцев. Его фокус – обеспечение текущей ликвидности и платежеспособности предприятия. В рамках краткосрочного планирования составляются операционные бюджеты, бюджеты движения денежных средств на короткие периоды, планы расчетов с поставщиками и покупателями. Это наиболее детализированный уровень, позволяющий оперативно управлять оборотными средствами и предотвращать кассовые разрывы.
2. Среднесрочное финансовое планирование: Диапазон от нескольких месяцев до 1 года или чаще от 1 года до 5 лет (на практике нередко 1-2 года). Этот горизонт используется для более объемных стратегических инициатив, таких как инвестиции в новое оборудование, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки. Среднесрочные планы детализируют стратегические цели в конкретные финансовые показатели и проекты, требующие значительных ресурсов и времени для реализации.
3. Долгосрочное финансовое планирование: Охватывает период от 3-5 лет и более (иногда от 5 лет и более). Этот вид планирования тесно связан с общей стратегией развития предприятия. Он определяет ключевые направления роста, источники долгосрочного финансирования, политику распределения прибыли, а также долгосрочные инвестиционные проекты. Долгосрочные планы носят более агрегированный характер, но являются основой для всех последующих краткосрочных и среднесрочных планов.

Взаимосвязь этих горизонтов планирования очевидна: долгосрочные цели декомпозируются в среднесрочные, а те, в свою очередь, в детализированные краткосрочные планы. Такой иерархический подход обеспечивает согласованность действий и позволяет оперативно корректировать тактику без потери стратегического ориентира.

Сущность, цели и принципы бюджетирования как инструмента финансового планирования

Если финансовое планирование – это стратегическое видение, то бюджетирование – это тактический инструмент, который воплощает это видение в конкретные, измеримые показатели и распределяет ответственность. Бюджетирование определяется как процесс подготовки и принятия системы финансовых планов организации, основанный на делегировании финансовой ответственности субъектам планирования внутри компании. Это не просто набор цифр, а живая система управления, интегрированная в общий контур управленческого учета и контроллинга. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что бюджетирование — это прежде всего инструмент для принятия решений, а не только для контроля, и его эффективность напрямую зависит от качества и своевременности информации, которую оно предоставляет.

Бюджетирование включает в себя определение финансовых затрат и результатов деятельности компании с помощью производственно-финансового планирования. Это достигается путем составления общего бюджета предприятия и детализированных бюджетов его отдельных подразделений. Например, отдельные бюджеты могут быть сформированы для коммерческого отдела (продажи, маркетинг), управляющего отдела (бухгалтерия, юридическая служба), отдела по работе с персоналом, производственного отдела, а также для вспомогательных служб (хозяйственный отдел, служба охраны), которые являются местами возникновения затрат. Главная цель составления бюджета – следить, чтобы расходы не превышали доходы, обеспечивая финансовую дисциплину.

Цели бюджетирования многообразны и критически важны для эффективного управления:

• Получение прогноза финансово-хозяйственного состояния: позволяет предвидеть будущие доходы, расходы, прибыль и потребности в финансировании.
• Согласование плановых финансово-экономических показателей: обеспечивает координацию между различными подразделениями и функциями компании.
• Определение системы ответственности за результаты: четко закрепляет, кто и за какие финансовые показатели отвечает, способствуя мотивации и дисциплине.
• Проведение сценарного анализа «Что будет если…»: позволяет оценить влияние различных внешних и внутренних факторов на финансовые результаты и разработать альтернативные стратегии.
• Определение системы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия: устанавливает механизмы мониторинга и оценки выполнения плановых показателей.

Функционируя в тесной связке с контроллингом, бюджетирование позволяет не только планировать, но и контролировать исполнение финансовых планов, а также оперативно корректировать стратегию. Контроллинг как система управления является неотъемлемой частью бюджетного процесса, обеспечивая мониторинг, анализ отклонений и выработку корректирующих воздействий.

Принципы бюджетирования обеспечивают его эффективность и работоспособность:

• Принцип единства: все бюджеты должны быть взаимосвязаны и подчинены единым целям компании.
• Принцип непрерывности: бюджетирование — это непрерывный процесс, а не разовая акция, требующий регулярного пересмотра и корректировки.
• Принцип гибкости: система бюджетирования должна быть адаптивной и способной оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
• Принцип точности: бюджетные показатели должны быть максимально обоснованными и реалистичными.
• Принцип участия (партисипативности): вовлечение руководителей всех уровней в процесс формирования бюджета повышает их ответственность и мотивацию.

Таким образом, бюджетирование – это мощный управленческий инструмент, который, при правильном применении, позволяет предприятию не просто выживать, но и процветать, уверенно двигаясь к своим стратегическим целям.

Классификация бюджетов предприятия и методы финансового планирования

Для эффективного управления финансовыми потоками и ресурсами предприятия крайне важно четко понимать, как структурируются и функционируют бюджеты, а также какие методологические подходы используются для их формирования. Эта глава призвана разложить по полочкам сложную, но логичную систему бюджетирования и планирования.

Виды и структура бюджетов предприятия

В центре любой зрелой системы бюджетирования лежит сводный бюджет компании, который представляет собой комплексную модель будущей финансово-хозяйственной деятельности. Этот сводный бюджет обычно состоит из трех ключевых бюджетов первого уровня, каждый из которых выполняет свою уникальную функцию:

1. Операционный бюджет (Operating Budget): Этот бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов, возникающих от текущих (основных) операций предприятия за бюджетный период. Он является наиболее детализированным и охватывает повседневную деятельность компании. Операционный бюджет может включать в себя множество подбюджетов:
   • Бюджет продаж: Прогнозирует объем и стоимость реализуемой продукции или услуг.
   • Бюджет производства: Определяет объем выпуска продукции, необходимый для выполнения плана продаж и формирования необходимых запасов.
   • Бюджет запасов готовой продукции: Регулирует оптимальный уровень запасов для обеспечения непрерывности продаж и производства.
   • Бюджет закупок: Планирует объем и стоимость сырья, материалов и комплектующих.
   • Бюджет прямых затрат на материалы и оплату труда: Оценивает затраты, непосредственно связанные с производством.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Включает косвенные расходы, связанные с производством (аренда цехов, амортизация оборудования).
   • Бюджет коммерческих расходов: Охватывает затраты на сбыт и маркетинг (реклама, доставка).
   • Бюджет управленческих расходов: Планирует административные расходы (зарплата управленческого персонала, офисные расходы).

   Операционные бюджеты служат важнейшим источником исходной информации для формирования финансовых бюджетов.

2. Инвестиционный бюджет (Capital Expenditure Budget): Этот бюджет посвящен вопросам обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и долгосрочных финансовых вложений), а также планируемым вложениям в развитие бизнеса. Он определяет, какие долгосрочные проекты будут финансироваться, когда и в каком объеме, например, покупка нового оборудования, строительство цехов, инвестиции в дочерние компании. Инвестиционный бюджет играет ключевую роль в стратегическом развитии предприятия.
3. Финансовый бюджет (Financial Budget): Этот бюджет является агрегирующим и предназначен для планирования баланса денежных поступлений и расходов, а также баланса оборотных средств и текущих обязательств, с целью поддержания финансовой устойчивости предприятия. Финансовые бюджеты обобщают информацию из операционных и инвестиционных бюджетов, отражая сводные финансовые показатели всей организации. В его структуру входят три основные категории:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Составляется по методу начисления и позволяет не только прогнозировать денежные потоки, но и анализировать рентабельность бизнеса. Он показывает, сколько компания заработала и потратила за период, вне зависимости от факта поступления или выплаты денег.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Отражает фактические поступления и выплаты денежных средств, позволяя контролировать ликвидность и избегать кассовых разрывов. Он показывает, откуда деньги пришли и куда ушли.
   • Управленческий баланс: Это прогнозный баланс, который показывает ожидаемое финансовое состояние компании на конец бюджетного периода, отражая активы, обязательства и собственный капитал.

Взаимосвязь этих бюджетов циклична: операционные бюджеты формируют основу для финансовых, а решения, принятые в инвестиционном бюджете, влияют на будущие операционные доходы и расходы.

Методы финансового планирования: традиционные и современные подходы

Методы финансового планирования – это инструменты, с помощью которых предприятие конструирует свое финансовое будущее. От выбора метода зависит точность прогнозов и эффективность принимаемых решений.

1. Нормативный метод: Характеризуется расчетом потребности предприятия в финансах на основе установленных норм и технико-экономических нормативов. Эти нормативы могут быть федеральными (например, налоговые ставки), республиканскими, местными, отраслевыми или внутренними, установленными в рамках конкретного предприятия (нормы расхода материалов, нормы амортизации, нормы потребности в запасах). Требования к применению метода – современность и обоснованность нормативов.
2. Расчетно-аналитический метод: Основывается на экспертной оценке и предполагает проработку нескольких сценариев развития будущей ситуации. Этот метод часто используется, когда нет жестких нормативов или когда требуется учесть множество переменных. Для детализации влияния факторов на результативный показатель здесь часто применяется метод цепных подстановок.
   • Метод цепных подстановок позволяет последовательно определить влияние каждого фактора на общее изменение показателя, исключая при этом влияние других. Например, если выручка (В) зависит от объема продаж (О), цены (Ц) и ассортимента (А), то изменение выручки (ΔВ) может быть разложено на составляющие:
     • Исходная выручка: В₀ = О₀ × Ц₀ × А₀
     • Выручка с изменением объема: В₁ = О₁ × Ц₀ × А₀
     • Выручка с изменением цены: В₂ = О₁ × Ц₁ × А₀
     • Выручка с изменением ассортимента: В₃ = О₁ × Ц₁ × А₁
     • Влияние объема: ΔВ_О = В₁ — В₀
     • Влияние цены: ΔВ_Ц = В₂ — В₁
     • Влияние ассортимента: ΔВ_А = В₃ — В₂

     Сумма этих изменений (ΔВ_О + ΔВ_Ц + ΔВ_А) будет равна общему изменению выручки.

3. Балансовый метод: Базируется на построении прогнозного баланса, который учитывает имеющиеся фонды и ресурсы, а также расходы на предстоящий период. Чаще используется для планирования распределения прибыли и поступления средств, обеспечивая сбалансированность активов и пассивов.
4. Экономико-математическое моделирование: Позволяет проводить углубленный сценарный анализ «Что будет если…». В его рамках применяются различные модели:
   • Статистические модели: Линейные и нелинейные функции зависимости показателей, используемые для выявления корреляций и прогнозирования.
   • Модели линейного программирования: Применяются для задач оптимального использования ресурсов при наличии ограничений.
   • Трендовые модели: На основе анализа временных рядов позволяют прогнозировать будущие значения показателей, исходя из их прошлой динамики.
   • Балансовые и сетевые модели: Для оптимизации бизнес-планирования, определения сроков реализации проектов и увязки финансовых ресурсов с источниками их образования.
5. Бюджетный метод (бюджетирование): Устанавливает жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создавая реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
6. Сетевой метод: Применяется в крупных организациях для представления организационной и технологической последовательности выполнения операций на основе сетевых графиков (например, график Ганта, метод PERT, метод критического пути). Акцентирует внимание на важных хозяйственных операциях и увязывает объем финансовых ресурсов с источниками их образования.
7. Метод оптимизации плановых решений: Заключается в расчете нескольких вариантов планов для выбора наиболее оптимального, исходя из заданных критериев.
8. Метод календарного планирования: Используется при разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, отражая последовательность, сроки начала и завершения запланированных работ.

Инновационные методологии бюджетирования и их особенности

Помимо традиционных методов, современный финансовый менеджмент предлагает ряд инновационных методологий, отвечающих на вызовы быстро меняющейся экономической среды.

1. Планирование «сверху вниз» (Top-Down Planning): Цели и бюджетные ограничения спускаются от высшего руководства к нижним уровням. Преимущества – быстрота, стратегическая согласованность. Недостатки – меньшая вовлеченность нижних уровней, риск нереалистичных целей.
2. Планирование «снизу вверх» (Bottom-Up Planning): Планы формируются на уровне подразделений и затем агрегируются, проходя согласование вверх по иерархии. Преимущества – высокая вовлеченность, реалистичность. Недостатки – может быть долгим, риск несогласованности. На практике рекомендуется совмещать оба подхода для достижения баланса.
   • Согласно исследованию «КОРУС Консалтинг» 2025 года, 72% российских компаний применяют смешанный подход к бюджетированию, сочетая принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». При этом 71% компаний планируют на один год, и только 27% — на несколько лет вперед.
3. Инкрементальное бюджетирование (Incremental Budgeting, или «от достигнутого»): Формирует бюджет на новый год на базе фактических результатов или бюджета прошлого года, корректируя показатели с учетом инфляции, изменений продаж, цен на сырье и так далее.
   • Преимущества: Простота в применении в стабильных условиях, облегчение координации деятельности подразделений.
   • Недостатки: Излишняя ориентация на прошлые показатели, а не на будущие возможности, что может препятствовать инновациям.
4. Бюджетирование с нулевой базой (Zero-based Budgeting, ZBB): Требует обоснования всех расходов с нуля, а не просто корректировки от предыдущего периода. Каждое подразделение должно доказать необходимость каждой статьи расходов.
   • Преимущества: Большее вовлечение руководителей подразделений, поиск способов повышения операционной эффективности.
   • Недостатки: Требует большего времени руководителей, краткосрочные преимущества могут получить приоритет перед долгосрочными, возможны конфликты при определении критериев.
5. Скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting): Представляет собой постоянное обновление бюджета путем добавления нового периода по мере завершения текущего. Например, каждый квартал добавляется новый квартал, поддерживая непрерывный 12-месячный горизонт планирования.
   • Недостатки: Трудоемкость, риск нехватки ресурсов при резком изменении уровня деятельности.
6. Безбюджетное планирование (Beyond Budgeting): Является альтернативным методом, смещающим акцент с жестких годовых бюджетов на гибкие цели, постоянный мониторинг и адаптацию к изменениям. В его основе лежит идея делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, отказ от жесткого контроля сверху.

В последние годы в России наблюдается рост интереса к гибким методологиям, таким как Agile (Scrum, Kanban), особенно в IT-секторе. Например, в 2021 году 91% банковских организаций использовали Agile, тогда как четыре года назад этот показатель составлял 43%. В розничной торговле 60% компаний применяли этот подход, что на 7% больше за два года. Однако полноценные драйверные модели, где бюджеты строятся на ключевых бизнес-драйверах, используются лишь 12% предприятий. Это подчеркивает, что, несмотря на стремление к инновациям, традиционные подходы остаются преобладающими, а новые требуют глубокой адаптации.

Этапы разработки, внедрения и контроля системы бюджетирования на предприятии

Внедрение системы бюджетирования на предприятии – это не просто техническая задача, а стратегический проект, требующий тщательного планирования, глубокой проработки методологии и активного участия всех уровней управления. В условиях современной экономики, когда рыночная среда меняется со стремительной скоростью, успешная реализация такого проекта становится критически важной.

Моделирование системы бюджетирования: финансовая структура и регламентация

Первым и, возможно, самым фундаментальным шагом в создании эффективной системы бюджетирования является ее моделирование. Этот этап закладывает основу всей будущей системы и включает в себя несколько ключевых элементов:

1. Разработка финансовой структуры компании: Это не просто организационная схема, а распределение финансовой ответственности. Финансовая структура включает в себя:
   • Центры финансовой ответственности (ЦФО): Подразделения или руководители, которые несут ответственность за все финансовые результаты, включая выручку, прибыль, убытки и затраты. Они имеют право принимать решения, влияющие на эти показатели.
   • Центры финансового учета (ЦФУ): Отвечают за определенный набор хозяйственных операций и некоторые финансовые показатели, например, за управление дебиторской задолженностью или контроль за определенными видами доходов.
   • Места возникновения затрат (МВЗ): Подразделения, которые несут ответственность только за контролируемые расходы. Например, хозяйственный отдел или служба охраны, где основная задача – минимизировать издержки в рамках установленных лимитов.

   Формирование адекватной финансовой структуры – это первый этап внедрения действенной системы бюджетирования, предшествующий даже разработке бюджетных форм, поскольку он определяет, кто и за что будет отвечать.

2. Фиксация видов и перечня бюджетных форм: Определение того, какие именно бюджеты (операционные, инвестиционные, финансовые) будут использоваться, и в каком виде будут представлены данные (например, формы БДР, БДДС, управленческого баланса, бюджеты продаж, производства и так далее).
3. Утверждение алгоритма формирования бюджетных планов и методов контроля: Четкое описание последовательности действий по разработке бюджетов, начиная от сбора данных и заканчивая их утверждением, а также определение механизмов мониторинга и анализа исполнения.
4. Определение источников данных для бюджетных отчетов: Установление, откуда будет поступать необходимая информация (бухгалтерский учет, управленческий учет, оперативные данные, внешние источники).

Параллельно с разработкой финансовой структуры и моделированием системы осуществляется создание или изменение методологии, которая закрепляется в бюджетном регламенте и положении о бюджетировании. Эти документы являются своего рода конституцией бюджетного процесса и должны включать:

• Общие положения: Цели, задачи, принципы бюджетирования, глоссарий терминов.
• Описание финансовой структуры: Подробное описание ЦФО, ЦФУ, МВЗ и их взаимосвязей.
• Методологию бюджетного планирования и контроля: Описание применяемых методов (нормативный, расчетно-аналитический и др.), принципов формирования и контроля бюджетов.
• Регламент бюджетного процесса: Этапы, сроки, ответственные лица, форматы документов, порядок согласования и утверждения бюджетов.
• Порядок внесения изменений: Процедуры корректировки бюджетов в случае отклонений от плана или изменения внешних условий.
• Порядок мотивации персонала: Связь исполнения бюджета с системой поощрений и наказаний для ответственных сотрудников.

Тщательно продуманная методология, разработанная в соответствии с особенностями и потребностями конкретного предприятия, является залогом успешной реализации проекта внедрения бюджетирования.

Внедрение и автоматизация бюджетного процесса

После этапа моделирования и методологической проработки наступает стадия внедрения и автоматизации. В условиях роста объемов информации и необходимости оперативного принятия решений, ручные методы бюджетирования становятся неэффективными.

1. Внедрение в программу («1С» или другие программные решения): Этот этап включает выбор и настройку специализированного программного обеспечения. На российском рынке для автоматизации бюджетирования широко используются:
   • Решения на платформе «1С:Предприятие»: «1С:Финансовое планирование», «1С:Комплексная автоматизация», а также более специализированные решения, такие как «БИТ.ФИНАНС», «WA: Финансист».
   • Специализированные программы: «Форсайт.Бюджетирование», Optimacros, Планум (от Планометрики), ТУРБО Бюджетирование, Планета.Бюджетирование (от IBS), In.Plan (от Axenix), Adesk, Финолог, ФинГрад, Финтабло, ПланФакт, ФинОфис, Инталев.

   Выбор системы зависит от масштаба предприятия, сложности финансовой структуры и специфики бизнес-процессов.

2. Настройка новой системы, ее тестирование и опытное использование: После выбора и установки программного обеспечения необходимо провести его детальную настройку под уникальные требования предприятия, загрузить исходные данные, а затем провести тщательное тестирование. Тестирование включает моделирование различных сценариев, ввод тестовых данных и проверку корректности расчетов и отчетности. Опытное использование в «пилотном» режиме позволяет выявить ошибки и недоработки в реальных условиях, что дает возможность оперативно их устранить до полномасштабного запуска.

Централизованное управление данными и автоматизация процессов могут радикально улучшить финансовое планирование. Они позволяют снизить временные затраты на сбор и обработку данных, минимизировать человеческий фактор, обеспечить достоверность информации и значительно расширить возможности для прогнозирования, сценарного анализа «что если» и мониторинга исполнения бюджета.

Мониторинг, анализ и корректировка бюджетов

Внедрение системы бюджетирования – это только начало. Для поддержания ее эффективности необходим постоянный мониторинг, анализ и оперативная корректировка бюджетов. Этот этап обеспечивает жизнеспособность системы и ее адаптивность к меняющимся условиям.

1. Методы контроля:
   • План-фактный анализ (сравнительный): Ключевой метод, который сравнивает запланированные показатели с фактически достигнутыми. Выявление отклонений позволяет понять, где и почему возникли расхождения.
   • Коэффициентный анализ: Оценка эффективности использования ресурсов и финансовых результатов с помощью различных финансовых коэффициентов (рентабельности, ликвидности, оборачиваемости).
   • Сценарный анализ «что-если»: Пересмотр бюджетных показателей с учетом различных гипотетических сценариев развития событий (например, изменение объемов продаж, цен на сырье).
   • Анализ по центрам ответственности: Оценка исполнения бюджетов каждым ЦФО, ЦФУ и МВЗ, что позволяет определить эффективность управления на каждом уровне.
   • Аудит: Независимая проверка достоверности бюджетных данных и соблюдения процедур бюджетирования.
2. Периодичность мониторинга:
   • Оперативный контроль: Проводится ежедневно и еженедельно для отслеживания ключевых показателей (например, движения денежных средств, остатков на складах), что позволяет быстро реагировать на возникающие проблемы.
   • Детальный анализ: Обычно проводится раз в месяц или раз в квартал для выявления более глубоких тенденций, анализа причин отклонений и принятия стратегических решений.
3. Важность оперативной корректировки: Финансовый план не является неизменным догматом. Постоянный мониторинг и анализ позволяют своевременно выявлять несоответствия и вносить корректировки в финансовый план для эффективного реагирования на изменения. Это может быть связано с изменением рыночной конъюнктуры, появлением новых возможностей или угроз, а также внутренними корректировками в деятельности предприятия. Гибкость системы бюджетирования и способность к оперативной адаптации – ключевые факторы ее результативности.

Таким образом, система бюджетирования функционирует в рамках тактического (детализация годовых периодов стратегического планирования) и оперативного (месяц-квартал, уточнение и корректировка тактических и стратегических планов) финансового планирования. Ее внедрение необходимо для: планирования финансов, контроля расходов, принятия решений, анализа результатов, оптимизации ресурсов, снижения рисков и обеспечения прозрачности.

Проблемы и вызовы бюджетирования на российских предприятиях

Несмотря на растущее осознание важности финансового планирования, российские компании зачастую сталкиваются с целым спектром проблем при внедрении и функционировании систем бюджетирования. Эти сложности обусловлены как общими ошибками, так и специфическими макроэкономическими и ментальными особенностями отечественного бизнеса.

Типичные ошибки и препятствия при внедрении и функционировании бюджет��рования

Внедрение бюджетирования – это сложный проект, который может столкнуться с рядом типовых ошибок, часто приводящих к снижению эффективности или даже полному провалу системы:

• Отсутствие четких целей и задач системы бюджетирования. Если руководство не понимает, зачем внедряется бюджетирование, оно превращается в формальность.
• Отсутствие связи между бюджетами и оценкой результатов деятельности руководителей и сотрудников. Без четкой системы мотивации и ответственности, бюджетирование воспринимается как дополнительная нагрузка, а не инструмент управления. Отсутствие системы стимулирования является серьезным барьером.
• Низкая заинтересованность и неучастие топ-менеджмента компании в проекте, в постановке целей и разработке методологических аспектов. Без активной поддержки высшего руководства проект обречен на сопротивление снизу.
• Организационное сопротивление сотрудников и управленческого персонала. Люди не любят изменения, особенно те, которые требуют большей дисциплины и прозрачности.
• Отсутствие регламентов бюджетирования. Без четких правил и процедур процесс становится хаотичным и непрозрачным.
• Нежелание или непонимание руководителей компаний использовать возможности различных форматов бюджетов. Фокус только на БДР или БДДС без комплексного подхода ограничивает эффективность.
• Представление излишней детализации бюджетов. Чрезмерная детализация ведет к громоздкости, увеличивает трудоемкость и отвлекает от ключевых показателей.
• Необоснованность бюджетов. Бюджеты, составленные «с потолка» или без должного анализа, не имеют практической ценности.
• Нарушение делегирования полномочий между руководителями структурных подразделений и сотрудниками. Если ответственность не соответствует полномочиям, система не работает. Ответственность за финансовые решения зачастую превышает полномочия менеджера.
• Система бюджетирования слишком громоздкая, с трудом встраивается в деятельность компании и требует подстраивать эту деятельность под нее. Вместо того чтобы быть гибким инструментом, она становится бюрократическим монстром.
• Система бюджетирования сложная, поэтому многие сотрудники не могут ею пользоваться. Недостаточное обучение и сложный интерфейс отталкивают пользователей.
• Высокая стоимость внедрения системы бюджетирования. Часто компании недооценивают затраты на ПО, обучение и консалтинг.
• Неэффективный процесс бюджетирования обуславливается тем, что организации применяют его для контроля отдельных показателей, а не для управления активами, достижения роста капитализации или увеличения инвестиционной привлекательности. Это превращает бюджетирование в инструмент «наказания», а не развития.
• Необоснованное завышение бюджета расходов, что приводит к перекосу между бюджетом и фактическими данными, искажая реальную картину.
• Отсутствие понимания важности амортизации как фондирования средств для приобретения оборудования взамен устаревшего, что негативно сказывается на долгосрочном планировании и бюджетировании инвестиций.

Макроэкономические и регуляторные вызовы для бюджетирования в России

Помимо внутренних проблем, российские предприятия сталкиваются с уникальными внешними вызовами, которые серьезно влияют на финансовое планирование:

• Наиболее высокая степень неопределенности на российских рынках, связанная с глобальными изменениями в экономике. Это требует большей гибкости, частых корректировок планов и развития сценарного планирования.
• Малая часть предприятий не располагает финансовыми средствами для каких-либо серьезных финансовых разработок. Это ограничивает возможности внедрения дорогих автоматизированных систем и привлечения квалифицированных консультантов.
• Макроэкономические последствия пандемии COVID-19, геополитическая напряженность и санкционное давление создали беспрецедентные вызовы для бюджетной системы России и корпоративного сектора.
  • Пандемия COVID-19 привела к значительному увеличению дефицита бюджета РФ в 2020-2021 годах из-за роста расходов на здравоохранение, поддержку регионов, социальную политику и национальную экономику на фоне сокращения бюджетных доходов.
  • Геополитическая напряженность и санкционное давление (более 24 тысяч ограничений) оказали колоссальное влияние на финансовый сектор (блокирующие санкции, заморозка активов Центрального банка РФ, отключение от SWIFT), энергетический сектор (потолок цен на нефть, эмбарго) и технологический сектор. В краткосрочной перспективе санкции могли замедлить рост ВВП на 1-2 процентных пункта в год, а в среднесрочной и долгосрочной — до 7-14% ВВП. Это привело к сокращению финансового результата российских компаний (без учета финансовых организаций) на 12,6% за январь-июль 2025 года, а доходы региональных бюджетов от налога на прибыль организаций за январь-август 2025 года сократились на 5,1%.
• Проблемы обеспечения долгосрочной бюджетной устойчивости включают сокращающиеся нефтегазовые доходы, негибкую структуру расходов бюджета и несбалансированную систему пенсионного обеспечения. Доля нефтегазовых доходов в федеральном бюджете РФ сократилась с почти 52% в 2014 году до 28% в 2020 году и 28,3% к концу 2023 года, хотя на 2024 год прогнозируется рост до 32,8%, а на 2025 год — до 35%. В июле 2025 года нефтегазовые доходы снизились на 27% год к году. Проблемы пенсионной системы РФ включают растущий дефицит бюджета Социального фонда России и низкий уровень обязательного пенсионного страхования, при котором пенсии часто близки к прожиточному минимуму.
• Существование проблемы несбалансированности региональных бюджетов в Российской Федерации приводит к неравномерному экономическому развитию субъектов, что усложняет планирование для компаний, работающих в разных регионах.

Особенности отечественной практики: недоверие к формальному планированию и пробелы в адаптации зарубежного опыта

Исторические и культурные особенности также накладывают свой отпечаток на практику бюджетирования в России:

• Отсутствие определенной нормативно-правовой базы отечественных предприятий. Несмотря на наличие развитой нормативно-правовой базы, регулирующей бюджетный процесс на федеральном, региональном и местном уровнях (включая Бюджетный кодекс РФ от 31 июля 1998 года № 145-ФЗ), на уровне корпоративного бюджетирования может наблюдаться отсутствие унифицированных стандартов, что приводит к необходимости разработки компаниями собственных методологий и регламентов «с нуля».
• В российской практике компании испытывают сложности с внедрением процесса бюджетирования. На многих предприятиях присутствуют лишь отдельные элементы бюджетирования, но не интегрированная система, что снижает ее общую эффективность.
• Для российских предприятий бюджетирование пока не стало инструментом оперативного управления, каковым оно является для зарубежных фирм. Часто оно сводится к составлению формальных отчетов, а не к принятию оперативных решений.
• Механическое копирование и использование зарубежных моделей управления денежными потоками в современных российских условиях малоэффективно. Особенность отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу, необходимо производить корректировку методологических основ.
• Вновь созданные частные фирмы часто проявляют недоверие к формальному планированию, полагая, что в бизнесе нужно уметь «крутиться» и подстраиваться к текущей обстановке.
• Государственные и приватизированные предприятия, чей опыт планирования относился больше к централизованной экономике, требуют освоения современных умений анализа собственных целей и результатов развития.

Все эти факторы создают сложную, но не безнадежную картину. Понимание этих проблем – первый шаг к их преодолению и разработке действительно эффективных решений.

Пути совершенствования финансового планирования и бюджетирования: российский и зарубежный опыт, рекомендации

Преодоление выявленных проблем и вызовов требует комплексного подхода, сочетающего общие принципы эффективного управления с учетом специфики российской экономической среды. В этой главе будут представлены рекомендации, основанные на лучших практиках и адаптированные к текущим условиям.

Общие рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии

Для того чтобы бюджетирование перестало быть формальностью и превратилось в мощный управленческий инструмент, необходимо сфокусироваться на следующих ключевых направлениях:

• Определение четких целей и задач компании: Это фундаментальный шаг. Невозможно эффективно распределить ресурсы и установить контрольные точки, если нет ясного понимания, куда движется предприятие. Цели должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (значимые), Time-bound (ограниченные по времени).
• Внедрение системы прозрачного учета, доступной для всех заинтересованных сторон: Открытость и доступность информации (в рамках полномочий) снижает вероятность ошибок, повышает уровень доверия между подразделениями и мотивирует персонал к достижению общих целей.
• Применение технологий и автоматизации процессов с использованием программных решений: Ручной труд по сбору и обработке данных неэффективен. Современные ERP-системы и специализированное ПО для бюджетирования значительно снижают временные затраты, повышают точность прогнозирования, позволяют проводить анализ «что если» и осуществлять мониторинг исполнения бюджета в режиме реального времени.
• Постоянный мониторинг финансовых показателей и анализ их соответствия поставленным целям: Бюджет – это живой документ. Регулярная сверка «план-факт» и глубокий анализ отклонений позволяют оперативно выявлять проблемы и возможности, а также вносить корректировки в финансовый план для эффективного реагирования на изменения.
• Интеграция механизма управленческого учета: Управленческий учет, способствующий подробному мониторингу и фиксации каждой финансовой операции, а также прогнозированию, является основой для качественного бюджетирования. Он дает детализированную информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений.
• Переход к децентрализации принятия решений через построение эффективной финансовой структуры предприятия: Делегирование ответственности и полномочий на уровень ЦФО стимулирует руководителей к более эффективному управлению ресурсами и поиску резервов. Это повышает вовлеченность и мотивацию.
• Разработка политики взаимодействия с поставщиками: Четкие методы и способы расчетов, закрепление дополнительных условий в договорах помогают управлять потоками исходящих денежных средств и оптимизировать затраты.
• Уменьшение товарных запасов: Установление лимитов по товарным запасам и контроль неликвида позволяет высвободить оборотные средства, снизить затраты на хранение и риски порчи товаров.
• Анализ и выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли: Постоянный поиск путей рационального использования денежных средств, оптимизации процессов и сокращения неэффективных расходов.

Развитие стратегического финансового планирования и квалификации персонала

Эффективность бюджетирования напрямую зависит от стратегического видения и уровня подготовки тех, кто им занимается.

• Разработка долгосрочной программы развития организации (минимум на три года): Стратегическое финансовое планирование должно быть интегрировано с общей стратегией развития предприятия. Это включает определение стратегических целей, выбор стратегии (например, через разработку новых продуктов, расширение рынка, географическую экспансию), формирование планов действий, а также постоянный контроль и корректировку. Для этого используются такие инструменты:
  • PESTEL-анализ: Оценка внешних факторов (Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые), которые могут влиять на стратегию компании.
  • SMART-подход: Формулирование целей, которые являются Specific (конкретными), Measurable (измеримыми), Achievable (достижимыми), Relevant (значимыми) и Time-bound (ограниченными по времени).
  • Использование философии предприятия, процедур, правил, оперативных планов и бюджетов как инструментов для реализации стратегии.
• Повышение квалификации сотрудников организации: Для специалистов по бюджетированию критически важны не только технические навыки, но и глубокое понимание финансового менеджмента. Необходимые знания и навыки включают:
  • Знание основ финансового планирования, структуры финансовых и операционных бюджетов.
  • Умение определять затраты и оценивать фактические финансовые результаты.
  • Профессиональные навыки в финансовом менеджменте, планировании и управленческом учете.
  • Навыки построения сводных таблиц в Excel и работы с другими программами, а также владение ERP-системами, такими как «1С:Предприятие», SAP.
  • Важные личные качества: аналитическое мышление, внимательность к деталям, ответственность, коммуникабельность и эмоциональный контроль.

Адаптация зарубежного опыта и развитие отечественной практики

Российский опыт бюджетирования во многом сводится к применению достижений зарубежных компаний. Однако механическое копирование малоэффективно, необходима адаптация.

• Применимость мирового опыта в российских условиях:
  • Партисипаторное бюджетирование (бюджетирование на основе общественного участия): В мировой практике этот подход активно используется, тогда как инициативное бюджетирование, внедряемое в РФ, заметно отличается по форме. Изучение зарубежного опыта может помочь в развитии более глубокого вовлечения персонала и общественности в бюджетный процесс на разных уровнях.
  • Разделение достижения бюджетных целей и вознаграждения персонала: Этот принцип, основанный на зарубежной практике, позволяет избежать проблем, когда сотрудники занижают целевые показатели, чтобы гарантировать себе бонус. Цели должны быть амбициозными, а вознаграждение – привязано к реальным достижениям и общей эффективности, а не только к выполнению бюджета.
• Развитие отечественной практики на макроуровне: Опыт преодоления кризисов 2020-2023 годов демонстрирует способность российской бюджетной системы адаптироваться к серьезным внешним шокам. Адаптация включала увеличение расходов федерального бюджета (на 25,3% в 2020 году) на антикризисные меры, поддержку здравоохранения, регионов и экономики, а также структурные изменения в бюджетной политике с возвращением к логике бюджетных правил с 2023 года. Устойчивость обеспечивается за счет накопления нефтегазовых доходов в Фонде национального благосостояния (ФНБ) и использования его средств для покрытия недополученных доходов.
  • Снижение зависимости от нефтегазовых доходов: Министерство финансов РФ планирует снижать эту зависимость, постепенно уменьшая «цену отсечения» по бюджетному правилу с 60 долларов за баррель до 55 долларов за баррель к 2030 году (снижение на 1 доллар ежегодно), с целью сокращения доли нефтегазовых доходов до 20-22% к 2026 году. Этот опыт может быть использован на корпоративном уровне для диверсификации источников доходов.
  • Развитие налогового потенциала регионов: Акцент делается на росте ненефтегазовых доходов (НДС, налог на прибыль, НДФЛ) за счет расширения налоговой базы и повышения собираемости. Компании могут учитывать эту тенденцию при планировании своей налоговой стратегии.

Внедрение передовых цифровых технологий и инструментов прогнозирования

Цифровая трансформация – это не будущее, а настоящее бюджетного процесса.

• Цифровая трансформация бюджетного процесса на всех уровнях: Внедрение современных цифровых технологий включает использование:
  • Системы «Электронный бюджет»: Ключевая федеральная платформа, нацеленная на централизацию учетных данных от бюджетных организаций всех уровней к 2030 году, обеспечивая автоматизированную и близкую к реальному времени передачу данных.
  • Гиперавтоматизация и Искусственный Интеллект (ИИ): Признанные тренды в цифровизации региональных бюджетных процессов. ИИ может использоваться для более точного прогнозирования, выявления аномалий и оптимизации распределения ресурсов.
  • Аналитические системы и витрины данных: Используются для интеллектуального анализа процессов, визуализации данных и поддержки принятия решений.
  • Интеграция информационных систем: Централизация и интеграция различных систем являются ключевыми трендами, позволяющими создать единое информационное пространство.
  • Блокчейн-технологии: Предложены для использования в онлайн-голосовании в рамках инициативного бюджетирования для повышения прозрачности и надежности.
• Инструменты прогнозирования и управления бюджетными рисками:
  • Эконометрические модели: Системы эконометрических уравнений (например, российская межотраслевая модель RIM) используются для кратко-, средне- и долгосрочного прогнозирования различными российскими организациями (коммерческими, научными, государственными).
  • Методические рекомендации по оценке бюджетных рисков и ведению реестров бюджетных рисков: Разрабатываются Министерством финансов РФ. Бюджетные риски включают денежную оценку изменений в доходах, расходах, долговой нагрузке и доступных резервах. Использование этих рекомендаций на корпоративном уровне поможет предприятиям системно подходить к управлению рисками.

Практические рекомендации для совершенствования системы финансового планирования на примере конкретного предприятия (для прикладной части диплома)

Для конкретного предприятия эти общие принципы могут быть детализированы в следующие практические шаги:

• Выработка новой системы работы с клиентами:
  • Снижение дебиторской задолженности: Внедрение более строгих условий оплаты, системы скидок за досрочную оплату, эффективного контроля сроков платежей и оперативного взыскания просроченной задолженности.
  • Составление клиентской базы с градацией приоритетов по выплатам и отсрочкам: Сегментация клиентов по их платежной дисциплине позволяет более гибко работать с лояльными и надежными партнерами, при этом ужесточая условия для рискованных.
• Увеличение капитализации предприятия: Включение в финансовый план мероприятий, направленных на повышение инвестиционной привлекательности, таких как оптимизация структуры капитала, рост чистой прибыли, улучшение корпоративного управления.
• Выработка политики взаимодействия с поставщиками: Четкие методы и способы расчетов, закрепление дополнительных условий в договорах (например, скидки за объем, отсрочки платежей, штрафы за нарушение сроков поставки) для оптимизации расходов и управления денежными потоками.
• Уменьшение товарных запасов: Установление лимитов по товарным запасам на основе анализа скорости продаж и логистики, а также постоянный контроль неликвида для снижения затрат на хранение и рисков обесценивания.
• Анализ и выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли: Регулярный функционально-стоимостный анализ, бенчмаркинг, оптимизация бизнес-процессов, снижение накладных расходов.
• Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат (Performance-Based Budgeting): Смещение фокуса с контроля расходов на достижение конкретных, измеримых результатов, привязанных к стратегическим целям предприятия.
• Развитие сценарного планирования: Создание нескольких вариантов бюджетов (оптимистичного, реалистичного, пессимистичного) для оценки устойчивости бизнеса к различным внешним шокам и разработки планов реагирования.
• Регулярная оценка эффективности системы бюджетирования: Периодический аудит системы, сбор обратной связи от пользователей, анализ времени, затрачиваемого на бюджетный процесс, для постоянного улучшения.

Применение этих рекомендаций позволит российским предприятиям не только укрепить свою финансовую устойчивость, но и обеспечить долгосрочный рост в условиях динамичной и непредсказуемой экономической среды.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы и практические аспекты финансового планирования и бюджетирования на предприятии, выявить ключевые проблемы и предложить эффективные пути их решения.

Мы определили финансовое планирование как стратегический процесс формирования финансовых условий для достижения плановых заданий, охватывающий краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные горизонты. Бюджетирование было представлено как ключевой тактический инструмент финансового планирования, обеспечивающий детализацию целей, распределение ответственности и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью. Были систематизированы виды бюджетов (операционные, инвестиционные, финансовые) и методы планирования, включая как традиционные (нормативный, расчетно-аналитический, балансовый), так и инновационные (бюджетирование с нулевой базой, скользящее, безбюджетное планирование). Особое внимание было уделено адаптации смешанного подхода к бюджетированию, преобладающего в российских компаниях.

Исследование также детально рассмотрело этапы разработки, внедрения и контроля системы бюджетирования – от моделирования финансовой структуры и регламентации до автоматизации с использованием российских программных решений и постоянного мониторинга. Подчеркнута критическая роль финансовой структуры (ЦФО, ЦФУ, МВЗ) и регламентирующих документов в успехе внедрения.

Одним из центральных блоков работы стал анализ проблем и вызовов, характерных для бюджетирования на российских предприятиях. Выявлены типичные ошибки: отсутствие четких целей, низкая заинтересованность топ-менеджмента, организационное сопротивление, излишняя детализация и использование бюджетирования как инструмента контроля, а не развития. Особо подчеркнуто влияние макроэкономических факторов, таких как высокая степень неопределенности, последствия пандемии COVID-19, геополитическая напряженность и санкционное давление. Отмечены специфические проблемы долгосрочной бюджетной устойчивости страны (сокращение нефтегазовых доходов, несбалансированность пенсионной системы, региональные дисбалансы) и их влияние на корпоративный сектор. Подчеркнуто, что механическое копирование зарубежных моделей малоэффективно, а отечественная практика еще находится в стадии накопления опыта.

В заключительном разделе предложены комплексные рекомендации по повышению эффективности финансового планирования и бюджетирования. Они включают общие принципы (четкие цели, прозрачный учет, автоматизация, мониторинг), развитие стратегического планирования с использованием PESTEL-анализа и SMART-подхода, а также повышение квалификации персонала с акцентом на финансовый менеджмент и владение современными ERP-системами. Отдельно выделены меры по адаптации зарубежного опыта, развитию отечественной практики на макроуровне (снижение нефтегазовой зависимости, развитие налогового потенциала регионов) и внедрению передовых цифровых технологий (ИИ, гиперавтоматизация, «Электронный бюджет»). Для прикладной части диплома предложены конкретные рекомендации по оптимизации работы с клиентами и поставщиками, управлению запасами и выявлению внутрихозяйственных резервов.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Разработанные рекомендации имеют значительный потенциал для повышения эффективности финансового планирования и бюджетирования на российских предприятиях, способствуя их устойчивому развитию и адаптации к постоянно меняющимся условиям рыночной экономики.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. 248 с.
2. Адаптация системы бюджетирования к условиям неопределенности и кризисных явлений в экономике. АПНИ, 2024.
3. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. Т. 2. 669 с.
4. Бюджетирование – что это, виды, методы. 1С-Архитектор бизнеса, 2024.
5. Васько А.Ю., Гуляева А.П. Достижение сбалансированности бюджетов субъектов Российской Федерации в условиях современных вызовов. 2024.
6. Виды бюджетов и их классификация. WA: Финансист.
7. Внедрение системы бюджетирования на предприятии по этапам. ИТАН.
8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. М.: Финансы и статистика, 2001. 800 с.
9. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». М.: Результат и качество, 2003. 392 с.
10. Как использовать современные методы подготовки бюджетов. СИБУР Клиентам, 2024.
11. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. 768 с.
12. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 424 с.
13. Ковалев В.В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. М.: Финансы и статистика, 2004. 288 с.
14. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1998. 448 с.
15. Кондрашева И.Н., Доможирова H.H. Проблемы формирования системы бюджетирования на российских предприятиях.
16. Методология внедрения системы бюджетирования для крупной компании. Новости IBS, 2025.
17. Методы финансового планирования. Евразийский научный журнал.
18. Мокеева Т. А. Теоретические основы финансового планирования и прогнозирования.
19. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования. Группа компаний ИНТАЛЕВ.
20. Соломахина Е.В. Финансовое планирование на российских предприятиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6.
21. Теоретические основы финансового планирования. 2020.
22. Теоретические основы финансового планирования на предприятии. 2025.
23. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996. 480 с.
24. Финансовое планирование для бизнеса: лучшие практики и советы. 2024.
25. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. 296-298 с.
26. Цытович Н.Н. Бюджетирование на российских предприятиях // Вестник СПбГУ. Серия 5. Вып. 1 (№ 5). 2004. С. 91-96.
27. Черепанова Татьяна Геннадьевна. Совершенствование финансового планирования на предприятии. Научно-исследовательский журнал, 2025.