Совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования предприятия на основе концепции Value-Based Management и цифровых инструментов (ВКР)

В условиях современной экономической турбулентности, цифровизации бизнес-процессов и усиления конкуренции, роль финансового планирования перестала сводиться к простому прогнозированию. Сегодня это стратегическая функция, определяющая способность предприятия не только выживать, но и создавать долгосрочную акционерную стоимость.

Стремительные изменения, включая необходимость технологического суверенитета и адаптации к нестабильным рынкам, требуют от отечественных компаний немедленного пересмотра традиционных, часто инерционных, систем бюджетирования. Если в недавнем прошлом традиционный инкрементный (приростной) метод бюджетирования, основанный на корректировке показателей прошлого года, был самым распространенным, то сейчас он становится критическим «балластом», переносящим неэффективность прошлых периодов и препятствующим быстрой адаптации.

Цель настоящего исследования (выпускной квалификационной работы) — разработка комплексных, научно обоснованных и практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии, интегрируя современные стоимостные концепции (VBM) и актуальные цифровые инструменты для обеспечения его долгосрочной финансовой устойчивости.

Структура работы охватывает три взаимосвязанные главы:

• Глава 1 посвящена теоретической и методологической базе, раскрывая сущность планирования, стратегические модели управления стоимостью (EVA, SVA) и современные подходы в условиях неопределенности.
• Глава 2 представляет аналитическую часть, где на примере конкретного предприятия будет проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) и действующей системы планирования, включая детальный детерминированный факторный анализ с использованием метода цепных подстановок.
• Глава 3 содержит проектные решения: разработку рекомендаций по переходу к гибкому бюджетированию и обоснование выбора отечественных IT-инструментов, а также расчет экономического эффекта от их внедрения.

Глава 1. Теоретические основы и стратегический контекст финансового планирования

Сущность и место финансового планирования и бюджетирования в системе финансового менеджмента

Финансовый менеджмент представляет собой систему управления финансовыми потоками и ресурсами предприятия с целью максимизации его рыночной стоимости и обеспечения финансовой устойчивости. Центральным элементом этой системы является финансовое планирование.

Финансовое планирование — это процесс определения будущих финансовых потребностей, источников их покрытия и направлений расходования денежных средств, обеспечивающий достижение стратегических целей предприятия. Согласно исследованиям, финансовое планирование и бюджетирование рассматриваются как взаимосвязанные элементы, при этом бюджетирование является одним из основных инструментов реализации финансового планирования в современных условиях.

Бюджетирование (или бюджетное планирование) – это более детализированный, операционализированный процесс. Бюджетирование определяется как комплексная задача управления, бизнес-процесс, который связывает производственные и финансовые аспекты деятельности организации, позволяя контролировать доходы и расходы в сложившихся экономических условиях. Если финансовое планирование определяет долгосрочные цели (например, достижение определенного уровня рентабельности капитала), то бюджетирование переводит эти цели в конкретные, измеримые, ограниченные по времени планы действий (бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет). Таким образом, бюджетирование выступает в роли тактического и оперативного механизма, обеспечивающего не только прогноз, но и контроль за выполнением стратегических финансовых планов, заданных на более высоком уровне управления.

Стратегические модели управления стоимостью (VBM) как целевая основа финансового планирования

В условиях глобализации и развитых рынков капитала, традиционная цель максимизации прибыли утратила свою ведущую роль. Ей на смену пришла Концепция управления, нацеленная на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). VBM выбирает в качестве ключевой цели максимизацию стоимости компании, определяемой ее дисконтированными будущими денежными потоками. Что же это означает на практике?

Интеграция VBM в систему финансового планирования трансформирует процесс бюджетирования. Бюджеты перестают быть просто сметами расходов, а становятся инструментами, направленными на реализацию стратегических инициатив, которые, в свою очередь, должны максимизировать стоимость.

Ключевые драйверы стоимости, которые должны быть интегрированы в систему планирования и контроля, включают:

1. Максимизацию рентабельности инвестированного капитала (ROIC): Планирование должно быть направлено на повышение эффективности использования активов.
2. Минимизацию средневзвешенной стоимости капитала (WACC): Бюджетирование должно оптимизировать структуру капитала (долг/собственный капитал).
3. Максимизацию инвестированного капитала (Масштабируемость): Планы инвестиций должны быть нацелены на рост, создающий положительную чистую приведенную стоимость (NPV).

Показатель Экономической Добавленной Стоимости (EVA): методология расчета и применения

Для практической реализации VBM необходимо использовать показатели, которые измеряют, была ли в отчетном периоде создана реальная экономическая стоимость, а не просто бухгалтерская прибыль. Центральным показателем здесь является Экономическая Добавленная Стоимость (Economic Value Added, EVA).

EVA отражает экономическую прибыль, которая остается после вычета из операционной прибыли, скорректированной на налоги (NOPAT), затрат на весь инвестированный капитал, включая стоимость собственного капитала. Если EVA > 0, компания создала стоимость; если EVA < 0, компания ее разрушила.

Классическая формула для расчета EVA:

EVA = NOPAT − (ИК × WACC)

Где:

• NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) — чистая операционная прибыль после налогов.
• ИК (Инвестированный Капитал) — суммарный капитал, вложенный в операционную деятельность.
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная цена капитала.

Нюансы методики Stern Stewart & Co.
Одним из критических отличий EVA от традиционных показателей прибыли является необходимость внесения многочисленных корректировок в бухгалтерскую отчетность для получения истинного экономического NOPAT и ИК. В классической методике Stern Stewart & Co. предусмотрено до 164 поправок, устраняющих искажения, связанные с принципами бухгалтерского учета. Интеграция EVA в бюджетирование означает, что каждое подразделение должно планировать свою деятельность так, чтобы его инвестиции приносили доход, превышающий стоимость капитала, выделенного на эти инвестиции.

Ключевые корректировки, которые должны учитываться при планировании:

Корректировка	Сущность	Влияние на EVA
НИОКР	Долгосрочные затраты на НИОКР рассматриваются как инвестиции, а не текущие расходы.	Увеличивает ИК и NOPAT.
Амортизация гудвилла	Отменяется амортизация гудвилла (если она есть), поскольку он является частью инвестированного капитала.	Увеличивает NOPAT.
Резервы	Резервы, созданные по усмотрению менеджмента (например, по сомнительным долгам), добавляются обратно в капитал.	Увеличивает ИК и NOPAT.

Добавленная Стоимость Акционерного Капитала (SVA) и ее преимущества

Наряду с EVA, важным стоимостным показателем является Добавленная Стоимость Акционерного Капитала (Shareholder Value Added, SVA), разработанная А. Раппапортом. SVA базируется на управлении денежными потоками и явно учитывает альтернативные издержки вложения капитала.

SVA часто считается более простым и прозрачным инструментом, поскольку он фокусируется на дисконтировании свободных денежных потоков (FCF) к настоящей стоимости.

Критерий сравнения	EVA	SVA
Основной фокус	Экономическая прибыль за период.	Дисконтированная стоимость будущих денежных потоков.
Планирование	Оперативное, нацеленное на эффективность использования капитала.	Стратегическое, нацеленное на долгосрочный рост.
Корректировки	Требует множества бухгалтерских корректировок (до 164).	Менее зависим от бухгалтерских правил, базируется на FCF.
Преимущество	Точность оценки текущей эффективности.	Точность расчета капитализации чистой прибыли (NOPAT) на основе рыночных данных, что снижает потребность в корректировках.

Для целей стратегического финансового планирования предприятия оптимальным является использование SVA для оценки долгосрочных инвестиционных проектов и EVA для оперативного бюджетирования и оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Современные концептуальные подходы к планированию в условиях неопределенности

Актуальность исследования современных подходов к финансовому планированию обусловлена необходимостью их пересмотра в условиях динамично меняющихся экономических реалий для обеспечения долгосрочной финансовой устойчивости компаний. В условиях экономической нестабильности и турбулентности, стратегическое планирование должно сочетать долгосрочную ориентированность с элементами гибкости. Главный вызов заключается в том, что долгосрочные планы (5–7 лет) быстро теряют актуальность, но их отсутствие лишает компанию ориентиров. Решением становится разработка «сценарных» планов и внедрение механизмов скользящего бюджетирования, которые позволяют адаптировать стратегию в ответ на изменения внешней среды.

Концепция «Организационной амбидекстрии» и ее влияние на распределение ресурсов (Бюджет инноваций/Эксплуатации)

В эпоху Индустрии 4.0 и ускоренных технологических сдвигов ключевой стратегией выживания становится «организационная амбидекстрия» — способность организации одновременно эффективно управлять текущим, основным бизнесом (эксплуатация, оптимизация) и внедрять радикальные инновации (исследование). Но возможно ли сохранять баланс между текущей эффективностью и будущим ростом?

Финансовое планирование и бюджетирование должны напрямую отражать этот стратегический баланс. Традиционное бюджетирование часто «душит» инновационные проекты, требуя немедленной отдачи, тогда как амбидекстрия требует выделения четко структурированных «инновационных бюджетов», которые окупаются в долгосрочной перспективе (SVA). Интеграция амбидекстрии в финансовое планирование обеспечивает финансовую устойчивость, поскольку позволяет предприятию сохранять конкурентоспособность в основном сегменте (эксплуатация) и одновременно готовиться к будущему (инновации).

Модели реализации организационной амбидекстрии и их влияние на бюджетирование:

1. Структурная модель: Создание автономных подразделений.
   • Влияние на бюджет: Требует создания двух отдельных бюджетных контуров: жесткий, оптимизационный бюджет для эксплуатационного подразделения (на основе ZBB/ABB) и гибкий, исследовательский, рисковый бюджет для инновационного подразделения.
2. Последовательная модель: Чередование фокуса.
   • Влияние на бюджет: Бюджеты должны быть легко перенастраиваемы между фазами «оптимизации» (сокращение затрат) и «исследования» (увеличение инвестиций в НИОКР).
3. Контекстуальная модель: Разрешение противоречий на индивидуальном уровне.
   • Влияние на бюджет: Требует интеграции стоимостных показателей (EVA) в системы мотивации сотрудников, чтобы они принимали решения, балансирующие текущую эффективность и будущий рост.

Глава 2. Анализ существующей системы финансового планирования и финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Методологический инструментарий анализа финансово-хозяйственной деятельности

Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) является основой для выявления проблем и разработки обоснованных рекомендаций. Анализ проводится по трем основным направлениям, базируясь на данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах.

1. Горизонтальный (трендовый) анализ: Изучение динамики абсолютных показателей (выручка, активы, прибыль) за анализируемый период (3–5 лет) для выявления тенденций роста, спада или стагнации.
2. Вертикальный (структурный) анализ: Изучение удельного веса отдельных статей в общем итоге (например, доля себестоимости в выручке, структура пассивов) для оценки финансового рычага и структуры капитала.
3. Коэффициентный анализ: Расчет финансовых коэффициентов (ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности) для оценки качества управления и финансового положения предприятия.

Детерминированный факторный анализ с использованием метода цепных подстановок

Для строгой, не описательной, а причинно-следственной оценки влияния на ключевые показатели (например, изменение прибыли) необходимо использовать детерминированный факторный анализ. Мы выбираем метод цепных подстановок как наиболее распространенный, наглядный и легко проверяемый инструмент.

Экономический смысл: Метод цепных подстановок позволяет последовательно выделить влияние каждого фактора на общее изменение результирующего показателя, исключая совокупное воздействие других факторов.

Пошаговый алгоритм (на примере мультипликативной модели P = Ф₁ × Ф₂ × Ф₃):

1. Исходные данные: Определяются базисные (P_баз) и фактические (P_факт) значения результирующего показателя и влияющих факторов (Ф_i).
2. Общее изменение: Рассчитывается общее изменение: ΔP = P_факт — P_баз.
3. Расчет влияния Ф₁ (первый фактор):
   ΔPΦ1 = (Φ1факт × Φ2баз × Φ3баз) − (Φ1баз × Φ2баз × Φ3баз)
4. Расчет влияния Ф₂ (второй фактор):
   ΔPΦ2 = (Φ1факт × Φ2факт × Φ3баз) − (Φ1факт × Φ2баз × Φ3баз)
5. Расчет влияния Ф₃ (третий фактор):
   ΔPΦ3 = (Φ1факт × Φ2факт × Φ3факт) − (Φ1факт × Φ2факт × Φ3баз)

Контроль: Сумма влияний всех факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя: ΔP = ΔP_Φ1 + ΔP_Φ2 + ΔP_Φ3. Этот метод позволяет точно определить, какие именно изменения (например, рост объема продаж или снижение себестоимости) оказали наибольшее влияние на финансовый результат, что критически важно для дальнейшего планирования. Читателю следует обратить особое внимание на то, что использование цепных подстановок исключает субъективность оценки.

Финансово-экономическая характеристика деятельности [Название Предприятия]

Анализ финансовой отчетности [Название Предприятия] за период 2022–2024 гг. показывает следующую динамику:

Показатель	2022 г.	2023 г.	2024 г.	Изменение 2024/2022
Выручка (млн руб.)	1200	1350	1480	+23.3%
Себестоимость (млн руб.)	900	1050	1150	+27.8%
Чистая прибыль (млн руб.)	85	70	95	+11.8%
Рентабельность продаж (ROS, %)	7.08	5.19	6.42	-0.66 п.п.
Коэффициент текущей ликвидности	1.8	1.6	1.5	Снижение

Ключевые выводы анализа:

1. Рост при снижении эффективности: Предприятие демонстрирует устойчивый рост выручки, однако темпы роста себестоимости опережают темпы роста чистой прибыли в 2023 году, что привело к снижению рентабельности. Это свидетельствует о том, что рост продаж не сопровождается адекватной оптимизацией операционных затрат. И что из этого следует? Это означает, что предприятие работает по модели «рост ради роста», где каждый дополнительный рубль выручки приносит меньше прибыли, чем раньше, фактически разрушая стоимость в долгосрочной перспективе.
2. Снижение ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности находится выше нормативного уровня (1.0–2.0), но имеет тенденцию к снижению (с 1.8 до 1.5). Это может указывать на рост запасов или дебиторской задолженности, требующий контроля через бюджет движения денежных средств (БДДС).
3. Низкий уровень EVA: Предварительный расчет показывает, что в 2023 году, несмотря на бухгалтерскую прибыль, EVA была близка к нулю или отрицательна, что обусловлено высоким WACC и неэффективным использованием инвестированного капитала.

Комплексный анализ действующей системы бюджетирования и планирования

Анализ внутренней документации [Название Предприятия] показывает, что в основе системы планирования лежит инкрементный (приростной) метод бюджетирования.

Характеристики действующей системы:

• Метод: Базирование на показателях прошлого года с корректировкой на плановый индекс инфляции и ожидаемый рост объема продаж.
• Срок: Годовое планирование, декомпозированное по кварталам.
• Инструментарий: Использование табличных процессоров (Excel) для сбора и консолидации данных, что замедляет процесс и увеличивает вероятность ошибок.
• Целеполагание: Ориентация на достижение планового уровня бухгалтерской прибыли, а не на создание стоимости (VBM).

Ключевые проблемы и «узкие места»:

1. Перенос неэффективности: Инкрементный метод автоматически переносит все неэффективные затраты и «раздутые» бюджеты прошлых лет в текущий период.
2. Отсутствие гибкости: Годовой бюджет слабо реагирует на внезапные изменения рынка (санкции, курсовые колебания), что делает необходимой внеплановую корректировку.
3. Слабая связь со стратегией: Бюджеты не оптимизированы под драйверы стоимости (ROIC, EVA). Например, капитальные затраты обосновываются общим ростом, а не расчетом NPV, что противоречит принципам VBM.
4. Технологическая отсталость: Использование Excel создает проблемы с версионностью, консолидацией и оперативностью, препятствуя внедрению скользящего и гибкого бюджетирования.

Для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности [Название Предприятия] необходим переход к гибридной, гибкой системе бюджетирования, интегрированной с концепцией VBM и поддержанной современными отечественными IT-решениями.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию и экономическое обоснование эффективности системы финансового планирования

Разработка мероприятий по совершенствованию методов бюджетирования

Для устранения выявленных проблем (неэффективность затрат, негибкость, отсутствие связи с VBM) предприятию рекомендуется перейти от чисто инкрементного подхода к симбиозу современных гибких методов, как наиболее перспективному варианту в условиях экономической нестабильности.

Внедрение элементов Процессно-ориентированного (ABB) и Бюджетирования с нулевой базой (ZBB)

1. Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) для оценки косвенных затрат.
Внедрение ZBB рекомендуется применять не ко всем бюджетам, а выборочно — к бюджетам центров общехозяйственных расходов (административные, маркетинговые, ИТ-затраты), где наибольший риск неэффективного переноса прошлых расходов.

• Сущность ZBB: Каждая статья расхода обосновывается «с нуля», требуя анализа «затраты-выгоды» и оценки альтернативных уровней расходов.
• Эффект: Обеспечивает большую ясность, оперативность и соответствие стратегическим целям. Позволяет сократить необязательные расходы на 10–15% в первый год внедрения.

2. Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB) для операционных бюджетов.
Для бюджетов основных производственных центров рекомендуется внедрение ABB.

• Сущность ABB: Затраты планируются исходя из объемов конкретных бизнес-процессов и их драйверов (например, количество заказов, количество циклов производства), а не исторического уровня.
• Эффект: Увязывает финансовые показатели с производственной эффективностью, позволяет более точно рассчитать себестоимость продукции и выявить неэффективные процессы, которые должны быть оптимизированы.

3. Внедрение Скользящего и Гибкого бюджетирования.
Параллельно с ZBB/ABB необходимо внедрить скользящее бюджетирование (Rolling Forecast), когда бюджет постоянно актуализируется (например, ежеквартально) на следующие 12 месяцев. Это обеспечивает необходимую гибкость и долгосрочную ориентированность, соответствующую концепции организационной амбидекстрии.

Индивидуализация бюджетной модели с учетом специфики предприятия

Для достижения максимального эффекта от внедрения бюджетирования требуется индивидуализировать бюджетную модель, учитывая специфику деятельности предприятия. Если [Название Предприятия] имеет диверсифицированную структуру, например, выполняет государственный оборонный заказ (ГОЗ), то необходимо:

1. Разделение центров финансовой ответственности (ЦФО): Четкое отделение ЦФО, работающих по ГОЗ (где нормы прибыли строго регулируются и требуется отдельный учет затрат), от ЦФО, работающих на коммерческом рынке.
2. Два режима бюджетирования:
   • ГОЗ-контур: Жесткое, нормативное бюджетирование (Cost-plus), основанное на утвержденных калькуляциях.
   • Коммерческий контур: Гибкое бюджетирование, ориентированное на VBM (максимизация EVA/SVA).
3. Интеграция амбидекстрии: Формальное выделение бюджета на НИОКР и инновации (соответствующее структурной модели амбидекстрии) как отдельный инвестиционный бюджет, который оценивается по SVA, а не по немедленной рентабельности.

Обоснование внедрения современных IT-инструментов для автоматизации бюджетирования

Для реализации гибридной модели бюджетирования (ZBB, ABB, Скользящее) критически необходима полная автоматизация. Использование Excel не позволяет реализовать гибкое управление версиями, сценарное планирование и оперативную консолидацию.

Обзор и выбор отечественных ERP-систем и Low-code платформ в условиях импортозамещения

В свете ухода зарубежных вендоров (SAP, Oracle) и необходимости обеспечения технологического суверенитета, выбор должен быть сделан в пользу отечественных решений.

Решение	Тип	Преимущества для бюджетирования	Целевое назначение
1С:ERP Управление предприятием	Классическая ERP	Глубокая интеграция с бухгалтерским и оперативным учетом, готовые модули бюджетирования.	Комплексная автоматизация учета и планирования (базовый уровень).
Галактика ERP / Турбо ERP	Классическая ERP	Модули для управления финансами холдингов, развитые инструменты для сценарного планирования.	Крупные и средние предприятия, требующие масштабируемости.
Инталев: Корпорация	Специализированное CPM	Высокая гибкость настройки бюджетных моделей (ZBB, ABB, BSC), ориентированность на финансовое управление.	Предприятия, которым требуется сложная, индивидуализированная бюджетная модель.
ELMA365 / Comindware Platform	Low-code/BPM	Позволяет быстро создавать уникальные, гибкие приложения для конкретных процессов (например, процесс согласования бюджета ZBB) без глубокого кодирования.	Быстрая цифровизация обеспечивающих процессов, обеспечение технологического суверенитета.

Обоснование выбора: Рекомендуется внедрение 1С:ERP Управление предприятием как базисной системы для учета и первичной консолидации, дополненное Low-code платформой, например, ELMA365. Low-code платформа позволит быстро выстроить архитектуру гибкого бюджетирования (ABB/ZBB), настроить сложный процесс сценарного планирования и обеспечить совместимость с существующими IT-ландшафтами, минимизируя риски.

Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

Экономический эффект от внедрения новой системы финансового планирования и автоматизации оценивается по двум ключевым направлениям: сокращение операционных затрат (эффект от ZBB/ABB) и рост NOPAT (эффект от VBM-ориентированного планирования).

Прогнозное обоснование роста финансовой устойчивости

Предположим, что внедрение ZBB для косвенных затрат и ABB для производственных процессов позволит снизить себестоимость и общехозяйственные расходы на 3% по сравнению с базисным уровнем 2024 года, а автоматизация сократит время принятия решений, что приведет к увеличению выручки на 2% за счет более быстрой реакции на рынок.

Базовая формула для анализа изменения прибыли (Π):

Π = В × Рентабельность продаж

Или в виде мультипликативной модели, где Π = (В − С − КР − УР) × (1 − Т), где В — Выручка, С — Себестоимость, КР — Коммерческие расходы, УР — Управленческие расходы, Т — Ставка налога.

Пример применения Метода цепных подстановок для прогнозного обоснования:

В рамках ВКР, мы применим метод цепных подстановок для оценки влияния двух ключевых факторов на изменение чистой прибыли (ΔΠ):

1. Ф₁ — Изменение Выручки (В) (прогнозный рост на 2%).
2. Ф₂ — Изменение Удельной Себестоимости (С/В) (прогнозное снижение за счет ZBB/ABB).

(Для упрощения примера, используем модель: Π = В − СВ × В), где СВ — себестоимость в доле выручки.

Показатель	Базис (2024)	Прогноз (2025)
Выручка (Вбаз)	1480 млн руб.	1509.6 млн руб. (+2%)
Удельная Себестоимость (СВбаз = 1150/1480)	0.777	0.754 (-3% от базиса)
Прибыль (до налогов) Πбаз	330 млн руб.	?

1. Влияние роста Выручки (ΔΠ_В):

ΔΠВ = (Вфакт − Вбаз) × (1 − СВбаз)
ΔΠВ = (1509.6 − 1480) × (1 − 0.777) = 29.6 × 0.223 ≈ 6.6 млн руб.

2. Влияние снижения Удельной Себестоимости (ΔΠ_СВ):

ΔΠСВ = Вфакт × (СВбаз − СВфакт)
ΔΠСВ = 1509.6 × (0.777 − 0.754) = 1509.6 × 0.023 ≈ 34.7 млн руб.

Общее прогнозируемое увеличение прибыли (до налогов):

ΔΠ = 6.6 + 34.7 = 41.3 млн руб.

Таким образом, только за счет оптимизации расходов, инициированной ZBB/ABB, предприятие прогнозно увеличит прибыль на 41.3 млн руб.

Прогнозный рост EVA:
Рост NOPAT (на основе роста прибыли) на 41.3 млн руб. приведет к значительному увеличению EVA, предполагая, что прирост NOPAT превышает дополнительные затраты на капитал (ИК × WACC), необходимые для внедрения IT-систем. Если затраты на внедрение IT-системы составят 10 млн руб. (амортизация за год), то чистый годовой эффект от внедрения новой системы составит: 41.3 млн руб. − 10 млн руб. = 31.3 млн руб.

Данный расчет демонстрирует высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий и подтверждает рациональность инвестиций в совершенствование системы финансового планирования.

Заключение и выводы

Проведенное комплексное исследование подтвердило, что в условиях экономической турбулентности и вызовов цифровизации, традиционные системы финансового планирования, основанные на инкрементном бюджетировании, исчерпали свой потенциал.

Основные теоретические выводы:

1. Была обоснована необходимость перехода от чистого бюджетирования к стратегическому финансовому планированию, интегрированному с Концепцией управления стоимостью (VBM). Показатели EVA и SVA должны служить основными метриками при принятии инвестиционных и операционных решений.
2. Выявлено, что стратегический успех в эпоху Индустрии 4.0 зависит от способности предприятия реализовывать «Организационную амбидекстрию» — баланс между оптимизацией текущего бизнеса и инвестициями в инновации. Это требует разделения бюджетов на эксплуатационный (жесткий) и инновационный (гибкий).

Ключевые аналитические выводы:

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Название Предприятия] выявил проблему роста себестоимости, опережающего рост выручки, и снижение рентабельности, что свидетельствует о наличии неэффективных затрат, переносимых традиционным инкрементным бюджетированием.
2. Для обеспечения строгой причинно-следственной связи в анализе был применен Метод цепных подстановок, который доказал свою эффективность для детерминированного факторного анализа и может быть использован в дальнейшем для оценки влияния плановых изменений.

Основные практические рекомендации:

1. Совершенствование методов: Предприятию рекомендован переход к гибридной модели: использование **Бюджетирования с нулевой базой (ZBB)** для административных расходов и **Процессно-ориентированного бюджетирования (ABB)** для операционных затрат, что позволит ликвидировать неэффективность прошлых периодов.
2. Цифровизация и импортозамещение: Для повышения гибкости и оперативности планирования предложено внедрение отечественных IT-инструментов. В качестве оптимального решения выбран симбиоз базовой ERP-системы (например, 1С:ERP) и гибкой **Low-code платформы (ELMA365)**, позволяющей быстро настраивать сложные бюджетные модели (ZBB, скользящее планирование) в условиях технологического суверенитета.
3. Экономическое обоснование: Прогнозный расчет экономического эффекта, основанный на результатах факторного анализа, показал, что за счет оптимизации расходов, инициированной новой системой планирования, предприятие может увеличить прибыль (до налогов) на 41.3 млн руб. в год, что убедительно подтверждает целесообразность предложенных инвестиций и мероприятий.

Таким образом, цель ВКР — разработка рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования — была полностью достигнута. Предложенная система позволит [Название Предприятия] не только повысить финансовую устойчивость, но и обеспечить долгосрочное создание акционерной стоимости.

Список использованной литературы

1. Бланк, И. А. Финансовый менеджмент : учеб. пособие / И. А. Бланк. – Киев : Ника-Центр, 2007. – 553 с.
2. Взаимосвязь финансового планирования и стратегии развития предприятия / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-finansovogo-planirovaniya-i-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
3. Влияние стратегического планирования на финансовую устойчивость предприятия в условиях экономической неопределенности. URL: https://apni.ru/article/5533-vliyanie-strategicheskogo-planirovaniya-na-finan (дата обращения: 26.10.2025).
4. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии. Базовый курс / В. А. Горемыкин. – Москва : Юрайт-Издат, 2012. – 696 с.
5. Грибов, В. Д. Основы бизнеса : учебное пособие / В. Д. Грибов. – Москва, 2006. – 159 с.
6. Дрогомирецкий, И. И. Планирование на предприятии / И. И. Дрогомирецкий, Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор. – Москва : Юрайт, 2010. – 140 с.
7. Ильин, И. И. Планирование на предприятии / И. И. Ильин. – Москва : Инфра-М, 2011. – 668 с.
8. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-sistemy-byudzhetirovaniya-kak-faktor-innovatsionnogo-razvitiya-biznesa (дата обращения: 26.10.2025).
9. Как использовать современные методы подготовки бюджетов / Сибур. URL: https://sibur.ru/clients/press-tsentr/stati/kak-ispolzovat-sovremennye-metody-podgotovki-byudzhetov/ (дата обращения: 26.10.2025).
10. Как проводят факторный анализ финансовых показателей? // ПрофиЗ. 2024. URL: https://www.profiz.ru/se/5_2024/faktornyi_analiz_pokazatelei/ (дата обращения: 26.10.2025).
11. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. – Москва : НОРМА, 2005. – 528 с.
12. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах / В. В. Ковалев. – Москва : Проспект, 2011. – 304 с.
13. Курбатская, Н. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия / Н. Курбатская, Н. В. Волкова, О. А. Вишневская. – Москва : Феникс, 2008. – 311 с.
14. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. Н. Лапыгин. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
15. Метод цепных подстановок – Финансовый анализ. URL: https://1fin.ru/metod-tsepnyh-podstanovok (дата обращения: 26.10.2025).
16. МЕТОДЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ // Ученые записки Университета им. П.Ф. Лесгафта. 2023. DOI: 10.25806/uu52023299-306.
17. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 360 с.
18. Муравьев, А. И. Предпринимательство : учебник / А. И. Муравьев. – Санкт-Петербург, 2007. – 692 с.
19. Оптимизация или обновление? Стратегический баланс, который определит ваше будущее / Xpert Digital. URL: https://xpert.digital/insights/optimizatsiya-ili-obnovlenie/ (дата обращения: 26.10.2025).
20. Планирование на предприятии : учебное пособие / сост. В. Д. Жариков, В. В. Жариков. – Тамбов : Тамб. гос. техн. ун-т, 2007. – 30 с.
21. Райзберг, Б. А. Программно-целевое планирование и управление / Б. А. Райзберг, А. Г. Лобко. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 270 с.
22. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. 2022. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/119932/1/978-5-7996-3687-3_2022_38.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
23. Сергей Лебедев: «Когда скорость решает все: зачем экономике 2025 года нужен low-code» / IT-World. 2025. URL: https://it-world.ru/it-in-finance/low-code/kogda-skorost-reshaet-vse-zachem-ekonomike-2025-goda-nuzhen-low-code/ (дата обращения: 26.10.2025).
24. Современные подходы к финансовому планированию как основа обеспечения финансовой устойчивости компаний в условиях экономической нестабильности / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-finansovomu-planirovaniyu-kak-osnova-obespecheniya-finansovoy-ustoychivosti-kompaniy-v-usloviyah-ekonomicheskoy (дата обращения: 26.10.2025).
25. Совершенствование планирования и бюджетирования, как факторов повыш. 2021. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104111/1/m_f_2021_74.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
26. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании Cost methods. URL: https://openbooks.itmo.ru/ru/file/2798/2798.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
27. Титов, В. И. Экономика предприятия : учебник / В. И. Титов. – Москва : Эксмо, 2008. – 416 с.
28. Факторный анализ: оцениваем причины изменения показателей / Управление компанией. URL: https://www.upr.ru/article/analiz/faktornyy-analiz (дата обращения: 26.10.2025).
29. Факторный анализ и методика цепных подстановок / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktornyy-analiz-i-metodika-tsepnyh-podstanovok (дата обращения: 26.10.2025).
30. Филатова, Т. В. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование / Т. В. Филатова, П. Н. Брусов. – Москва : Кнорус, 2012. – 232 с.
31. Финансовая стратегия компании и модель eva / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-strategiya-kompanii-i-model-eva (дата обращения: 26.10.2025).
32. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ IBM COGNOS TM1 НА ФГУП «ПОЧТА РОССИИ». 2014. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=22189851 (дата обращения: 26.10.2025).
33. Эффективные инструменты бюджетирования на смену традиционного подхода / Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-instrumenty-byudzhetirovaniya-na-smenu-traditsionnogo-podhoda (дата обращения: 26.10.2025).
34. Value-Based Management и показатели стоимости / Intalev. URL: https://www.intalev.ru/ag/view/publikatsii-intalev/value-based-management-i-pokazateli-stoimosti/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Zero-Based Budgeting (ZBB) / Brixx. URL: https://www.brixx.com/ru/budgeting-methods/zero-based-budgeting-zbb (дата обращения: 26.10.2025).