Финансовое планирование и анализ деятельности салона связи ООО «Ярко»: теория, методология и практические решения

В условиях динамичного и высококонкурентного рынка розничной торговли телекоммуникационными услугами, где ежегодный рост превышает 5-7%, а объем рынка сотовой связи в России оценивается в более чем 1,3 трлн рублей, эффективное финансовое планирование становится не просто инструментом, а жизненно важным фундаментом для устойчивого развития любого предприятия. Салон связи ООО «Ярко» не является исключением.

В то время как потребительский спрос на смартфоны и аксессуары стабильно высок благодаря появлению новых моделей и расширению пакетов услуг, ожесточенная конкуренция требует от компаний постоянного поиска путей оптимизации финансовых потоков и повышения эффективности деятельности. Это означает, что без продуманной финансовой стратегии, которая выходит за рамки простого учета, компания рискует остаться позади, упустив возможности для роста.

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему исследованию и разработке практических рекомендаций по усовершенствованию финансового планирования салона связи ООО «Ярко». Целью работы является комплексный анализ текущего финансового состояния предприятия, выявление ключевых проблем и точек роста, а также формирование системы мероприятий, направленных на улучшение финансовых показателей с последующей оценкой их экономической эффективности.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрыты теоретические основы и сущность финансового планирования, его цели, задачи, принципы и виды.
• Детально проанализированы методологические подходы и инструменты финансового планирования, включая специфику их применения в сфере услуг и розничной торговли телекоммуникационными продуктами.
• Охарактеризована нормативно-правовая база, регулирующая финансовую деятельность салонов связи в Российской Федерации.
• Проведен комплексный финансовый анализ деятельности ООО «Ярко» с использованием современных методик, включая горизонтальный, вертикальный, факторный и коэффициентный анализы, а также SWOT-анализ.
• Идентифицированы ключевые проблемы и предложены инструменты оптимизации финансового планирования и бюджетирования в ООО «Ярко», включая автоматизацию и налоговое планирование.
• Разработаны конкретные мероприятия по улучшению финансовых показателей (оптимизация затрат, совершенствование ассортиментной и маркетинговой политики) и предложена методика оценки их экономической эффективности.

Структура работы логически выстроена от общетеоретических положений к конкретному анализу и практическим рекомендациям. Начиная с фундаментальных концепций финансового планирования, она последовательно переходит к специфике его применения в розничной торговле и салонах связи, затем к практическому анализу деятельности ООО «Ярко» и завершается разработкой предложений по улучшению финансовых результатов с оценкой их эффективности. Такой подход позволит не только глубоко изучить тему, но и предоставить ООО «Ярко» полноценный инструментарий для стратегического управления финансами в условиях современного рынка.

Теоретические основы и сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование, подобно искусному дирижеру в оркестре бизнеса, координирует все денежные потоки, направляя их к достижению гармоничной мелодии успеха. Это не просто учет прошлых затрат, а скорее предвосхищение будущих финансовых событий, позволяющее компании действовать не реактивно, а проактивно, задавая темп и направление своего развития. В своем ядре оно представляет собой мост между стратегическими амбициями и операционной реальностью, и именно это делает его незаменимым инструментом для любого, кто стремится к устойчивому росту.

Понятие, цели и задачи финансового планирования

Финансовое планирование — это гораздо больше, чем просто составление бюджета. Это всеобъемлющий процесс управления, распределения и контроля за денежными средствами, учитывающий все цели и задачи компании. В экономической науке существует множество подходов к определению этой функции. Некоторые исследователи рассматривают его как прогнозирование расходов и доходов будущих периодов, другие — как разработку системы финансовых планов и плановых показателей для обеспечения развития фирмы необходимыми ресурсами и повышения эффективности её финансовой деятельности.

Главная задача финансового планирования заключается в переходе к управлению финансами на основе глубокого анализа финансово-экономического состояния, который учитывает стратегические цели предприятия и адекватно реагирует на динамику рыночных условий. Финансовое планирование — это одна из основных функций управления, без которой невозможно определить и достичь намеченных целей деятельности предприятия. Результатом этого кропотливого процесса является финансовый план – дорожная карта, показывающая, откуда придут деньги и как бизнес их потратит.

Цели финансового планирования многогранны и всегда направлены на укрепление финансового здоровья компании. Ключевая цель — это определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. Достижение этой цели реализуется через решение ряда взаимосвязанных задач, среди которых можно выделить следующие:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами: Гарантия наличия достаточных средств для всех видов деятельности предприятия – от операционных расходов до инвестиционных проектов.
• Определение направлений эффективного вложения капитала: Выбор наиболее прибыльных и перспективных инвестиционных возможностей, минимизация неэффективного использования средств.
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения доходов: Поиск скрытых источников повышения прибыли и оптимизации затрат, например, за счет улучшения оборачиваемости активов или сокращения непроизводительных расходов.
• Соблюдение интересов стейкхолдеров: Защита и учет интересов акционеров, инвесторов, кредиторов и работников предприятия.
• Установление рациональных финансовых взаимоотношений: Выстраивание эффективных связей с государственным бюджетом, внебюджетными фондами, кредитными и страховыми организациями, а также с собственным персоналом.
• Контроль над финансовым состоянием предприятия: Постоянный мониторинг и анализ финансовых показателей для своевременного выявления отклонений и принятия корректирующих мер.

Таким образом, финансовое планирование — это не просто бюрократическая процедура, а мощный инструмент, позволяющий предприятию не только выживать, но и процветать в условиях неопределенности, адаптируясь к изменениям и уверенно двигаясь к стратегическим целям. Оно служит основой для прогноза движения денежных потоков и выявления финансовых возможностей компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, не существуя обособленно, а тесно взаимодействуя с бухгалтерским, статистическим и управленческим учетом через анализ предыдущих показателей отчетности.

Принципы и этапы финансового планирования

Эффективное финансовое планирование опирается на ряд фундаментальных принципов, которые обеспечивают его системность, реалистичность и ориентацию на результат. Эти принципы выступают в роли компаса, направляющего компанию сквозь бурные воды рыночной экономики.

Основные принципы финансового планирования:

1. Принцип единства: Финансовое планирование должно быть интегрировано во все уровни управления и все функциональные области предприятия. Это означает, что финансовые планы не должны разрабатываться изолированно, а быть частью общей системы планирования, объединяющей стратегические, производственные, маркетинговые и кадровые планы. Только в таком случае достигается системный характер, представляющий собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.
2. Принцип координации: Все элементы финансового плана должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Например, план доходов должен коррелировать с планом расходов, а инвестиционные планы – с источниками их финансирования. Это предотвращает дисбаланс и обеспечивает гармоничное развитие.
3. Принцип определения приоритетов: Ресурсы всегда ограничены, поэтому необходимо четко расставлять приоритеты в распределении финансовых средств, направляя их на наиболее значимые и стратегически важные направления.
4. Принцип прогнозирования: Финансовое планирование неразрывно связано с прогнозированием будущих событий, тенденций и рисков. Это позволяет учитывать возможные изменения во внешней и внутренней среде и строить более реалистичные планы.
5. Принцип обеспечения финансовой безопасности: Планы должны включать меры по минимизации финансовых рисков, обеспечению ликвидности и платежеспособности предприятия, созданию резервов на случай непредвиденных обстоятельств.
6. Принцип оптимизации: Предполагает поиск наилучших решений для достижения финансовых целей при минимальных затратах ресурсов. Это может быть оптимизация структуры капитала, налоговой нагрузки или распределения прибыли.
7. Принцип упорядочения: Финансовые планы должны быть четкими, логичными и хорошо структурированными, чтобы их можно было легко понимать и использовать.
8. Принцип сбалансированности рисков: Особенно важен при долгосрочных инвестициях. Он предполагает, что инвестиции с повышенным риском целесообразно финансировать за счет собственных средств, чтобы избежать чрезмерной зависимости от внешних источников и обеспечить финансовую устойчивость.
9. Принцип вероятности наступления события: Требует детального анализа рисков и принятия «взвешенных» вариантов решения. Это означает, что планировщики должны не просто учитывать риски, но и оценивать вероятность их наступления, а также разрабатывать сценарии действий для каждого из них.
10. Принцип контроля: Любое планирование бесполезно без эффективной системы контроля за выполнением планов и возможностью оперативной корректировки.
11. Принцип документирования: Все финансовые планы и связанные с ними расчеты должны быть надлежащим образом задокументированы для обеспечения прозрачности и возможности последующего анализа.

Этапы финансового планирования:

Процесс финансового планирования, вне зависимости от масштаба предприятия, обычно включает ряд последовательных этапов, которые обеспечивают его системность и эффективность:

1. Сбор и анализ данных за прошлые периоды: Этот этап является отправной точкой. Он включает изучение финансовой отчетности (отчет о финансовых результатах, бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств), данных управленческого учета, статистической информации о рынке и отрасли. Анализ ретроспективных данных позволяет выявить тенденции, закономерности, сильные и слабые стороны предыдущей финансовой деятельности.
2. Определение финансовых целей: На основе анализа прошлого и текущего состояния, а также с учетом общей стратегии предприятия, формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) финансовые цели. Например, увеличение выручки на 15%, снижение себестоимости на 5%, достижение определенного уровня рентабельности.
3. Разработка стратегий и планов: На этом этапе формируется финансовая стратегия и политика, а затем разрабатываются различные финансовые планы:
   • Долгосрочные планы: Определяют финансовые направления на 3-5 и более лет, связанные с инвестициями, развитием, изменением структуры капитала.
   • Текущие планы: Разрабатываются на 1 год и детализируют долгосрочные цели. Включают плановый баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.
   • Оперативные планы: Краткосрочные планы (от месяца до квартала), направленные на управление текущими денежными потоками. Включают платежный календарь и кассовый план.
4. Реализация: После утверждения планов начинается их практическое выполнение. На этом этапе происходит распределение ресурсов, выполнение бюджетных показателей и осуществление запланированных финансовых операций.
5. Мониторинг и контроль: Это непрерывный процесс сопоставления фактических показателей с плановыми. Регулярный мониторинг позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие действия.
6. Анализ результатов: По завершении планового периода проводится всесторонний анализ достигнутых результатов, оценка эффективности реализованных планов и их влияния на финансовое состояние предприятия. Полученные данные становятся базой для следующего цикла планирования, обеспечивая постоянное совершенствование процесса.

Эти принципы и этапы формируют прочную основу для построения эффективной системы финансового планирования, позволяющей предприятию уверенно двигаться к своим стратегическим целям.

Классификация видов финансового планирования

Финансовое планирование, подобно многогранному бриллианту, имеет различные грани, каждая из которых отражает специфику его применения в зависимости от временных горизонтов и конкретизации целей. Эта классификация помогает структурировать процесс и выбирать наиболее подходящие инструменты для каждой ситуации.

По хронологическому признаку (временному горизонту) финансовое планирование подразделяется на:

1. Долгосрочное финансовое планирование: Это стратегическое видение финансового будущего компании, охватывающее период от 3-х до 5-ти лет и более. Его основная цель — создание и поддержание равновесия между общими стратегическими целями бизнеса, его финансовыми возможностями и внешними рыночными условиями. Долгосрочное планирование фокусируется на таких вопросах, как:
   • Привлечение долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, облигаций, долгосрочные кредиты).
   • Реализация крупных инвестиционных проектов (расширение производства, освоение новых рынков).
   • Формирование оптимальной структуры капитала.
   • Прогнозирование финансовой устойчивости и платежеспособности в долгосрочной перспективе.
   • Развитие бизнеса и долгосрочной структуры организации.

   Результатом долгосрочного планирования часто являются прогнозные финансовые отчеты (прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный отчет о движении денежных средств) и инвестиционные бюджеты.

2. Среднесрочное финансовое планирование (текущее): Этот вид планирования является связующим звеном между долгосрочной стратегией и краткосрочной операционной деятельностью. Оно разрабатывается на основе стратегических планов путем их детализации, обычно на период от 1 года до 3-х лет. Ключевые аспекты среднесрочного планирования:
   • Разработка годовых бюджетов (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет).
   • Планирование оборотного капитала, запасов и дебиторской задолженности.
   • Определение потребности в краткосрочном и среднесрочном финансировании.
   • Управление прибылью и рентабельностью.
   • Конкретизация планов по продажам, себестоимости и распределению прибыли.
3. Краткосрочное финансовое планирование (оперативное): Это наиболее детализированный вид планирования, охватывающий период от одного месяца до одного года. Его основная задача — управление текущими финансовыми потоками, обеспечение ликвидности и платежеспособности организации. Краткосрочное планирование направлено на:
   • Составление платежного календаря, который позволяет контролировать поступления и выплаты денежных средств на ежедневной или еженедельной основе.
   • Формирование кассового плана для управления наличностью и банковскими счетами.
   • Обеспечение оперативного финансирования текущей деятельности.
   • Оптимизацию краткосрочных финансовых обязательств и активов.

По конкретизации целей выделяют:

1. Стратегическое планирование: Как уже упоминалось, оно ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет общие направления финансового развития компании, её миссию, видение и глобальные финансовые цели.
2. Тактическое планирование (текущее): Это детализация стратегических планов, переводящая их в конкретные действия на среднесрочную перспективу. Оно включает разработку бюджетов и программ, направленных на достижение среднесрочных финансовых целей.
3. Оперативное планирование: Это детализация тактических планов до уровня ежедневных или еженедельных операций, направленная на эффективное управление текущими финансовыми потоками и обеспечение текущей ликвидности.

Помимо этих основных классификаций, можно также выделить директивное финансовое планирование, которое предполагает жесткое централизованное управление бюджетами на уровне подразделений, установление приор��тетов использования ресурсов и строгий контроль за выполнением плана. Этот подход часто используется в крупных корпорациях или государственных структурах.

Взаимосвязь между этими видами планирования является ключевой: долгосрочные стратегические цели определяют среднесрочные тактические планы, которые, в свою очередь, детализируются в краткосрочных оперативных планах. Такой иерархический подход обеспечивает согласованность действий и позволяет компании эффективно управлять своими финансами на всех уровнях.

Методологические подходы и инструменты финансового планирования

Финансовое планирование — это не искусство интуиции, а наука, опирающаяся на разнообразные методологические подходы и инструменты. Каждый метод предназначен для решения конкретных задач и позволяет составить наиболее реалистичный и эффективный финансовый план.

Основные методы финансового планирования:

1. Нормативный метод: Этот метод основан на использовании заранее установленных норм и нормативов для определения потребности предприятия в денежных ресурсах. Нормативы могут быть самыми разными:
   • Федеральные, республиканские, местные: Например, ставки налогов (НДС, налог на прибыль), нормы отчислений в социальные фонды.
   • Отраслевые: Типовые нормы расхода материалов или трудозатрат для конкретной отрасли.
   • Внутрифирменные: Собственные нормы амортизации, нормативы оборотных средств (например, норматив запасов сырья на N дней), нормы расхода топлива или электроэнергии.

   Пример: Если известно, что на производство одной единицы продукции требуется 100 рублей материалов, и предприятие планирует выпустить 1000 единиц, то потребность в материалах составит 100 000 рублей. Этот метод наиболее точен для стабильных и стандартизированных процессов.

2. Балансовый метод: Один из старейших и наиболее распространенных методов. Он основан на построении прогнозного баланса и сопоставлении ресурсов (активов) и источников их формирования (пассивов). Главная идея — обеспечение баланса между поступлениями и расходами, активами и пассивами. Часто используется для планирования распределения прибыли, поступления средств, а также для оценки ликвидности и финансовой устойчивости.
   Пример: Планирование распределения прибыли между фондом развития, резервным фондом и дивидендами акционерам. Или сопоставление планируемого объема инвестиций с доступными источниками финансирования (собственными средствами и заемными).
3. Расчётно-аналитический метод: Позволяет рассчитать плановую потребность в ресурсах на основе достигнутых показателей за предыдущие периоды и их предполагаемых изменений в будущем. Применяется, когда отсутствуют четко установленные нормы. Основой служат фактические данные, которые корректируются с учетом ожидаемых изменений (например, инфляции, роста объемов производства, изменения цен поставщиков).
   Пример: Расчет планового фонда оплаты труда на основе фактического ФОТ прошлого года, скорректированного на планируемый рост числа сотрудников и индексацию заработной платы.
4. Метод оптимизации плановых решений: Предполагает разработку нескольких вариантов финансовых планов (например, при различных сценариях развития рынка или инвестиционных проектов) и выбор оптимального из них по заданным критериям. Критериями оптимизации могут быть:
   • Максимизация прибыли за период.
   • Максимизация прибыли на рубль вложенного капитала.
   • Максимизация прибыли на единицу ограниченного ресурса (например, квадратный метр торговой площади).
   • Минимизация времени на оборот капитала.
   • Минимизация текущих затрат.
   • Минимизация потерь.

   Этот метод требует глубокого анализа и часто использует математические модели.

5. Экономико-математическое моделирование: Современный и мощный инструмент, позволяющий строить сложные математические модели, описывающие взаимосвязи между финансовыми показателями и внешними факторами. Позволяет учитывать инвестиционно-кредитные возможности, имеющийся опыт и прогнозировать будущие финансовые потоки с высокой степенью точности. Часто используются методы регрессионного анализа, линейного программирования для прогнозирования доходов, расходов, потребности в финансировании.
6. Бюджетирование: Является комплексной системой управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по ключевым направлениям его развития. Это один из важнейших элементов планирования, охватывающий составление, реализацию, контроль и анализ исполнения системы бюджетов (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и т.д.). Бюджетирование позволяет детализировать финансовые планы по центрам ответственности, периодам и статьям, обеспечивая прозрачность и контроль.
7. Программно-целевой метод: Используется для планирования крупных проектов или решения специфических проблем, когда необходимо выбрать преимущественные способы развития и урегулировать новые межотраслевые и территориальные задачи. Он предполагает разработку комплексных программ с четко определенными целями, задачами, ресурсами и сроками.
8. Метод экспертных оценок: Применяется в условиях высокой неопределенности или отсутствия достаточной статистической информации. Подразумевает суммирование субъективных мнений экспертов о будущем состоянии процесса. Включает такие техники, как:
   • Сценарии: Разработка нескольких вариантов развития событий (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный).
   • Интервью: Сбор мнений от ключевых специалистов.
   • Мозговой штурм: Групповое генерирование идей.
   • Метод Дельфи: Анонимный опрос экспертов в несколько туров для достижения консенсуса.
9. Сетевой метод: Используется преимущественно в крупных компаниях для планирования сложных проектов. Он представляет организационную и технологическую последовательность операций на основе сетевых графиков и моделей, увязывая объемы финансовых ресурсов с источниками их образования. Позволяет оптимизировать сроки и ресурсы проекта.

Ключевые финансовые документы, являющиеся результатом планирования:

Для составления реалистичного и детального финансового плана необходимо подготовить несколько взаимосвязанных документов:

• Прогноз движения денежных средств (Бюджет движения денежных средств, БДДС): Это финансовый документ, отражающий движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Он показывает поступления и выплаты денежных средств за определенный период и позволяет оценить ликвидность компании.
• Прогноз отчета о прибылях и убытках (Бюджет доходов и расходов, БДР): Демонстрирует ожидаемые доходы и расходы предприятия за плановый период, а также прогнозируемую прибыль (или убыток). Он позволяет оценить рентабельность деятельности.
• Прогнозный баланс (Балансовый план): Представляет собой прогноз структуры активов и пассивов компании на конец планового периода. Он отражает изменения в имущественном и финансовом положении предприятия.

Важно отметить, что финансовое планирование отличается от прогнозирования. Прогнозирование предсказывает ожидаемые денежные потоки и потенциальные риски, являясь основой для финансового плана и бюджета. Планирование же распределяет текущие и будущие денежные потоки, активно управляя ими для достижения поставленных целей. Таким образом, прогнозирование — это «что будет», а планирование — «как мы этого достигнем».

Особенности финансового планирования в сфере услуг и розничной торговле (на примере салонов связи)

Финансовое планирование в сфере услуг и розничной торговле — это уникальный лабиринт, требующий особого внимания к деталям, которые отличают его от планирования в производственном секторе. Салоны связи, сочетающие в себе элементы обоих миров – и услуг, и розничной торговли – представляют собой особенно интересный кейс для анализа. Здесь, как нигде, важны гибкость, адаптивность и глубокое понимание потребительского поведения. Ведь если не учитывать эти факторы, даже самые амбициозные планы останутся лишь на бумаге.

Общая характеристика сферы услуг и розничной торговли

Сфера услуг и розничная торговля имеют ряд фундаментальных особенностей, которые оказывают прямое влияние на подходы к бизнес-планированию и управлению финансами.

Особенности сферы услуг:

1. Неосязаемость: Услугу нельзя увидеть, потрогать или хранить до покупки. Это затрудняет стандартизацию, контроль качества до момента предоставления и усложняет процесс ценообразования. В финансовом планировании это выражается в меньшей роли запасов и большей важности планирования трудовых ресурсов.
2. Неотделимость от исполнителя: Производство и потребление услуги часто происходят одновременно. Человеческий фактор играет ключевую роль, что делает планирование персонала и его квалификации критически важным. Затраты на обучение и мотивацию сотрудников могут быть значительными.
3. Непостоянство качества: Качество услуги может варьироваться в зависимости от исполнителя, времени и места предоставления. Это требует более жестких стандартов обслуживания и контроля качества, что, в свою очередь, влияет на бюджеты по обучению и развитию персонала.
4. Разнообразие и многофакторность: Услуги часто индивидуализированы, что усложняет массовое планирование. Многофакторность означает, что на предоставление услуги влияет множество переменных, от квалификации персонала до настроения клиента.
5. Системность: Несмотря на индивидуальность, услуги часто являются частью более сложной системы (например, телекоммуникационные услуги). Это требует системного подхода к планированию, учитывающего взаимосвязи.
6. Быстрое устаревание: Технологии в сфере услуг, особенно в телекоммуникациях, меняются очень быстро, что требует постоянных инвестиций в обновление оборудования и обучение персонала.

Особенности розничной торговли:

1. Высокая оборачиваемость товаров: Многие предприятия розничной торговли оперируют большим ассортиментом товаров с быстрым циклом продаж, что требует эффективного управления запасами и логистикой.
2. Зависимость от потребительского спроса: Розничная торговля напрямую зависит от покупательских предпочтений, которые могут быстро меняться. Это обуславливает необходимость гибкого планирования ассортимента и маркетинговых акций.
3. Интенсивная конкуренция: Рынок розничной торговли часто насыщен конкурентами, что ведет к ценовым войнам и необходимости постоянных инвестиций в маркетинг и улучшение сервиса.
4. Сложная структура затрат: В рознице значительную долю затрат составляют аренда торговых площадей, зарплата персонала, затраты на логистику и маркетинг.
5. Многие предприятия сферы услуг продают широкий спектр не только услуг, но и товаров. Это гибридная модель, которая объединяет сложности планирования для обоих секторов. Например, салон связи продает смартфоны (товары) и тарифные планы (услуги).

В целом, специфика сферы услуг и розничной торговли определяет приоритеты задач и специфику управления сервисными организациями, а также конкретные подходы к бизнес-планированию, требуя большей гибкости, оперативности и акцента на человеческий фактор и качество обслуживания. Применение специфических методических компонентов в бизнес-планировании повышает точность и объективность расчетов для предприятий сферы услуг.

Специфика финансового планирования в розничной торговле

Финансовое планирование в розничной торговле — это сложный и многогранный процесс, который начинается далеко не только с планирования продаж. Эффективное управление финансами здесь является стратегическим решением, определяющим долгосрочный успех компании. Важно понимать, что без глубокого анализа каждого аспекта деятельности, от структуры сети до воронки продаж, ритейлер рискует потерять конкурентное преимущество.

Ключевые аспекты и этапы бюджетирования в ритейле:

1. Планирование финансовой структуры (развития сети): Этот этап часто предшествует планированию продаж и является фундаментальным. Он включает в себя:
   • Актуализацию структуры торговой сети и её подразделений: Оценку текущего состояния магазинов, их рентабельности, операционных затрат.
   • Проработку планов по развитию новых территорий: Открытие новых торговых точек, их локацию, инвестиции в строительство или аренду, найм персонала.
   • Модернизацию действующих объектов: Реконструкция, ремонт, обновление оборудования, что также требует значительных капитальных вложений.

   Процесс бюджетирования может начинаться «снизу-вверх», когда планы формируются на уровне отдельных магазинов или подразделений, а затем агрегируются на уровне компании.

2. Планирование продаж: Это краеугольный камень любого бюджета в ритейле. Оно требует глубокого анализа рыночных тенденций, сезонности, покупательских предпочтений. Для повышения точности планирования могут использоваться классификационные признаки, такие как:
   • Форматы магазинов: Различные подходы для гипермаркетов, супермаркетов, магазинов у дома.
   • Уровень зрелости: Отдельные планы для новых магазинов, выходящих на рынок, и для уже устоявшихся.
   • Ценовые сегменты: Бюджетирование для магазинов премиум-класса, среднего и эконом-сегмента.
   • Региональное разделение: Учет специфики покупательского спроса и конкурентной среды в разных регионах.
   • Показатель LFL (like-for-like): Крайне важен для сравнения сопоставимых объектов (магазинов, проработавших полный год), позволяя оценить органический рост продаж без учета открытий/закрытий.
   • Воронка продаж: Играет ключевую роль при составлении финансовой модели розничного магазина. Она помогает оценить количество потенциальных клиентов на каждом этапе (от посетителя до покупателя), спрогнозировать выручку и выявить слабые места в процессе продаж.
3. Планирование себестоимости и закупок: Тесно связано с планами продаж. Необходимо не только спрогнозировать объем закупок, но и оптимизировать условия с поставщиками.
   • Контроль оборачиваемости товаров: Критически важен для оптимизации запасов и предотвращения излишних затрат на хранение, списание и замораживание капитала.
   • Анализ договоров с поставщиками: Регулярная переоценка условий закупок, поиск более выгодных предложений для минимизации затрат.
4. Планирование логистических расходов: Включает затраты на транспортировку, хранение, инвентаризацию, распределение товаров.
5. Планирование прямых операционных расходов: Расходы, непосредственно связанные с деятельностью магазинов (фонд заработной платы персонала, арендная плата, коммунальные услуги, амортизация оборудования).
6. Планирование общих распределяемых расходов: Административные расходы, затраты на маркетинг, IT-инфраструктуру, безопасность.

Стратегическое управление финансами в ритейле также включает:

• Разработку стратегии распределения финансовых ресурсов: Приоритетное внимание ключевым областям бизнеса.
• Автоматизацию учета: Использование специализированных программных продуктов для магазина и бухгалтерских программ обеспечивает точность и своевременность данных, отслеживание продаж и автоматическое формирование налоговой отчетности. Это снижает риск ошибок и ускоряет процесс принятия решений.
• Товарно-финансовое планирование (Merchandise Financial Planning, MFP): Это процесс сопоставления финансовых целей (прибыльность, уровни запасов) с планами товаров, каналов сбыта, продаж, маржи и закупок. MFP обеспечивает согласование бизнеса на уровне руководителей отделов (коммерция, финансы, логистика), позволяя принимать обоснованные решения, например, о корректировке ассортимента или ценовой политики для достижения финансовых целей.

Таким образом, финансовое планирование в розничной торговле – это сложный, многоуровневый процесс, требующий интеграции всех бизнес-функций и использования современных аналитических инструментов для достижения долгосрочного успеха.

Особенности финансового планирования салонов связи

Салоны связи, находясь на пересечении сферы услуг и розничной торговли, сталкиваются с уникальным набором задач в области финансового планирования. Рынок сотовой связи в России — это гигантская индустрия, оцениваемая более чем в 1,3 трлн рублей, с ежегодным ростом 5–7%, где основная часть выручки приходится на смартфоны, аксессуары и подключение тарифных планов. В этих условиях тщательное финансовое планирование становится залогом выживания и процветания.

Ключевые особенности финансового планирования для салонов связи:

1. Высокая конкуренция при стабильном спросе: Несмотря на стабильный спрос, растущий за счёт новых моделей смартфонов и расширения пакета услуг, рынок насыщен конкурентами. Это вынуждает салоны связи постоянно искать пути оптимизации затрат и повышения эффективности про��аж, чтобы удерживать свою долю рынка.
2. Гибридная бизнес-модель: Салоны связи продают как товары (смартфоны, аксессуары), так и услуги (подключение, тарифные планы, ремонт, страховка). Это требует интегрированного подхода к планированию, учитывающего различные маржинальность, оборачиваемость и специфику продвижения для каждой категории.
3. Краткосрочные и долгосрочные цели:
   • Краткосрочные цели: Часто связаны с выходом на безубыточность в первые месяцы работы, достижением определенного объема продаж и привлечением первоначальной клиентской базы.
   • Долгосрочные цели: Могут включать закрепление на региональном рынке, создание положительной репутации компании, расширение номенклатуры оказываемых услуг, создание устойчивой сети салонов сотовой связи и повышение капитализации. Финансовое планирование должно четко разделять и адресовать эти разные временные горизонты.
4. Формирование товарной матрицы: Это критически важный аспект. Необходимо постоянно изучать рынок для определения наиболее востребованных моделей смартфонов и аксессуаров, учитывая потребительский спрос, новинки от производителей и технологические тренды. Ошибки в формировании матрицы ведут к замораживанию капитала в неликвидных запасах.
5. Ценовая политика: При формировании цены на товары ориентиром служат не только себестоимость, но и цены конкурентов аналогичного формата, а также платежеспособность среднего ценового сегмента потребителей. Гибкая ценовая политика с акциями и скидками является частым инструментом привлечения клиентов.
6. Интенсивные маркетинговые мероприятия: Продвижение салонов связи требует значительных инвестиций и разнообразных подходов:
   • Акционные мероприятия: Снижение наценки на товары, пакетные предложения, скидки при подключении.
   • Event-маркетинг: Открытие новых магазинов, презентации новинок.
   • Раздача листовок, наружная реклама: В местах с высокой проходимостью.
   • Цифровой маркетинг: Запуск интернет-магазина, сотрудничество с блогерами, продвижение в социальных сетях.
   • Мерчандайзинг: Оформление витрин, выкладка товаров.
   • Обучение персонала: Квалифицированный персонал, способный консультировать и продавать, является мощным конкурентным преимуществом и частью маркетинговой стратегии.

   Все эти активности требуют тщательного бюджетирования и оценки эффективности.

7. Роль финансовой стратегии: Разработка продуманной финансовой стратегии является одним из главных факторов повышения эффективности хозяйственной деятельности телекоммуникационных компаний. Она должна включать долгосрочное планирование источников финансирования, инвестиций, управления активами и пассивами, а также разработку политики распределения прибыли.
8. Управление запасами и оборачиваемостью: Ввиду быстрой смены моделей и высокой конкуренции, управление запасами смартфонов и аксессуаров является критичным. Неэффективное управление может привести к устареванию товаров и значительным потерям.

Таким образом, финансовое планирование в салонах связи требует глубокой интеграции с маркетингом и управлением ассортиментом, а также постоянной адаптации к динамично меняющемуся рынку и потребительским предпочтениям.

Нормативно-правовая база, регулирующая финансовую деятельность салонов связи

Финансовое планирование любого предприятия, включая салон связи, не может быть оторвано от действующего законодательства. Нормативно-правовая база Российской Федерации формирует не только рамки, но и определяет ключевые возможности и ограничения для финансовой деятельности. Для салонов связи особенно важны изменения в системе налогообложения, валютном контроле и правилах кредитования, а также специфические аспекты учета расходов.

Ключевые законодательные и нормативные акты, влияющие на финансовое планирование:

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ): Является основополагающим документом, определяющим систему налогов и сборов, а также порядок их уплаты. Для салонов связи критически важны положения, касающиеся:
   • Налога на прибыль организаций: Ставки, порядок исчисления и уплаты, а также учет расходов.
   • Налога на добавленную стоимость (НДС): Ставки, порядок исчисления и возмещения.
   • Налога на имущество организаций: При наличии собственной недвижимости.
   • Транспортного налога: При наличии корпоративного автопарка.
   • УСН (упрощенная система налогообложения): Многие небольшие салоны связи могут применять УСН, что существенно упрощает налоговый учет и снижает нагрузку.
   • Особое внимание следует уделить учету расходов на услуги телефонной связи. Согласно подпункту 25 пункта 1 статьи 264 НК РФ, расходы на услуги телефонной связи в налоговом учете относятся к прочим расходам, связанным с производством и (или) реализацией. Это означает, что такие расходы, будучи экономически обоснованными и документально подтвержденными, уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Для ООО «Ярко» это могут быть расходы на корпоративную мобильную связь, стационарную связь для офиса, оплата услуг интернет-провайдеров для обеспечения работы кассового оборудования и доступа к информационным системам.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Регулирует договорные отношения, включая договоры купли-продажи товаров, оказания услуг, аренды, кредита. Для салонов связи это важно при заключении договоров с поставщиками оборудования, операторами связи, арендодателями, а также при оформлении кредитных продуктов для клиентов или для собственного бизнеса.
3. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 06.12.2011 № 402-ФЗ): Устанавливает единые правовые основы бухгалтерского учета в Российской Федерации, требования к его ведению и составлению бухгалтерской (финансовой) отчетности. Соблюдение этого закона обеспечивает достоверность финансовой информации, которая является основой для финансового планирования.
4. Федеральный закон «О связи» (от 07.07.2003 № 126-ФЗ): Регулирует отношения в сфере связи на территории РФ. Хотя он в большей степени касается операторов связи, для салонов связи важны аспекты, касающиеся лицензирования деятельности (если салон является агентом оператора), правил оказания услуг связи конечным потребителям.
5. Федеральный закон «О защите прав потребителей» (от 07.02.1999 № 2300-1): Определяет права потребителей и обязанности продавцов (исполнителей услуг). Салоны связи должны учитывать эти положения при продаже товаров и оказании услуг, что влияет на формирование ценовой политики, условия возврата товаров, гарантийное обслуживание.
6. Положения Банка России: Регулируют правила ведения кассовых операций, осуществления безналичных расчетов, валютного контроля. Для салонов связи это важно при работе с наличными, эквайрингом, а также при закупках импортного оборудования.
7. Постановления Правительства РФ и приказы Минфина России: Детализируют применение отдельных норм законодательства, например, по вопросам применения контрольно-кассовой техники, правил ведения регистров бухгалтерского и налогового учета.

Предприятиям, таким как ООО «Ярко», необходимо постоянно отслеживать изменения в законодательстве, в частности в системе налогообложения, а также положения о валютном контроле и кредитовании. Эти изменения требуют от предприятий постоянной адаптации финансовых стратегий, пересмотра бюджетов и актуализации учетной политики, чтобы обеспечить законность и эффективность финансовой деятельности. Игнорирование нормативно-правовой базы может привести к значительным штрафам и другим негативным последствиям.

Комплексный финансовый анализ деятельности ООО «Ярко»

Представьте, что перед вами старый корабль, который готовится к долгому плаванию. Чтобы понять, выдержит ли он шторм и достигнет ли пункта назначения, необходимо тщательно осмотреть каждую его часть: корпус, паруса, оснастку. Точно так же комплексный финансовый анализ — это всесторонняя «диагностика» предприятия, позволяющая оценить его текущее состояние, выявить скрытые проблемы, определить потенциал для роста и проложить курс к устойчивому развитию. Для салона связи ООО «Ярко» такой анализ является критически важным инструментом в высококонкурентной среде.

Цели, задачи и источники информации для финансового анализа

Комплексный финансовый анализ — это не просто сбор цифр, это искусство их интерпретации для принятия обоснованных управленческих решений. Его основная цель — получить всестороннюю оценку финансово-хозяйственной деятельности организации, выявить её сильные и слабые стороны, определить возможности и угрозы, а также разработать стратегию развития, включая финансовую.

Ключевые цели комплексного финансового анализа:

1. Оценка финансово-хозяйственной деятельности: Формирование объективного представления о текущем финансовом состоянии, эффективности использования ресурсов и результативности операций.
2. Выявление сильных и слабых сторон: Определение внутренних факторов, которые либо способствуют успеху (сильные стороны), либо препятствуют ему (слабые стороны).
3. Определение возможностей и рисков: Анализ внешних факторов, которые могут как положительно повлиять на деятельность компании (возможности), так и создать угрозы её стабильности (риски).
4. Разработка стратегии развития: Формирование обоснованных рекомендаций и стратегических направлений для улучшения финансовых показателей и укрепления положения на рынке.
5. Оценка степени платежеспособности и ликвидности: Важнейший аспект для понимания способности компании своевременно выполнять свои краткосрочные и долгосрочные обязательства, а также спрогнозировать возможное банкротство.

Задачи финансового анализа:

Для достижения поставленных целей, финансовый анализ должен решить ряд конкретных задач:

• Оценить финансовое состояние на отчётную дату: Провести статичный анализ основных финансовых показателей.
• Выявить предпосылки ухудшения/роста: Определить факторы, повлиявшие на динамику показателей, и спрогнозировать их дальнейшее развитие.
• Обнаружить ресурсы для улучшения состояния: Идентифицировать внутренние резервы для повышения прибыли, сокращения затрат или оптимизации использования активов.
• Проработать мероприятия для укрепления финансового положения компании: Сформировать конкретные шаги по улучшению ситуации.
• Составить планы и спрогнозировать результаты: Использовать данные анализа для разработки будущих финансовых планов и оценки их потенциальной эффективности.

Источники информации для финансового анализа:

Для проведения адекватного и всестороннего анализа финансовых показателей необходимо иметь полное и достоверное описание финансовой деятельности компании за анализируемый период. Основным источником информации для финансового анализа являются показатели бухгалтерского и управленческого учета организации:

1. Бухгалтерская (финансовая) отчетность:
   • Бухгалтерский баланс (Форма №1): Представляет собой «снимок» активов, обязательств и капитала компании на определенную дату, позволяет оценить структуру имущества и источников его формирования, ликвидность и финансовую устойчивость.
   • Отчет о финансовых результатах (Форма №2): Показывает доходы, расходы и прибыль (убыток) компании за определенный период, необходим для анализа рентабельности и эффективности операционной деятельности.
   • Отчет о движении денежных средств (Форма №4): Отражает потоки денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, позволяя оценить платежеспособность и потребность в финансировании.
   • Отчет об изменениях капитала (Форма №3): Демонстрирует изменения в собственном капитале компании.
   • Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах: Предоставляют дополнительную детализацию и расшифровку данных.
2. Управленческий учет: Данные управленческого учета, часто более детализированные и оперативные, чем бухгалтерские, включают:
   • Бюджеты различных уровней (продаж, закупок, административных расходов).
   • Отчеты о себестоимости продукции/услуг.
   • Данные о запасах, дебиторской и кредиторской задолженности.
   • Статистика продаж по категориям товаров, средний чек, количество чеков.
   • Данные о маркетинговых расходах и их результатах.
   • Информация о структуре затрат по центрам ответственности.
3. Статистические данные: Отраслевые обзоры, данные Росстата, информация о рыночных тенденциях, уровне инфляции, процентных ставках.
4. Договоры, сметы, бизнес-планы: Содержат информацию о планируемых доходах и расходах, условиях сотрудничества с контрагентами.

Достоверность, полнота и актуальность этих данных являются критически важными для проведения адекватного финансового анализа и формирования корректных выводов и рекомендаций.

Методики проведения финансового анализа

Для получения полной и объективной картины финансового состояния предприятия используются различные методики финансового анализа, каждая из которых фокусируется на определенном аспекте или взаимосвязи показателей. Методики часто применяются в комплексе, дополняя друг друга.

1. Горизонтальный (динамический) анализ:
Суть этого метода заключается в сравнении показателей отчётного периода (например, текущего года или квартала) с данными предшествующих периодов (предыдущий год, несколько лет, предыдущий квартал). Цель – выявить динамику, темпы роста или снижения каждого показателя, а также определить основные тенденции его изменения.

• Пример: Сравнение выручки ООО «Ярко» за 2024 год с выручкой за 2023 и 2022 годы, чтобы понять, растет ли компания, и с какой скоростью. Аналогично анализируются изменения в прибыли, себестоимости, активах и пассивах.

2. Вертикальный (структурный) анализ:
Этот метод предполагает рассмотрение влияния каждой позиции отчётности на конечный результат или на общую структуру. Он позволяет определить удельный вес отдельных статей в общем итоге и проанализировать их структурные изменения.

• Пример: Анализ структуры активов ООО «Ярко» (какой процент приходится на основные средства, какой – на оборотные активы, запасы) или структуры затрат (доля себестоимости, коммерческих, управленческих расходов в выручке). Это позволяет понять, насколько эффективно распределены ресурсы.

3. Факторный анализ:
Это исследование воздействия различных факторов на финансовые показатели. Цель — количественно измерить влияние каждого фактора на отклонение анализируемого показателя. Факторы могут быть как внутренними (например, изменение объема продаж, себестоимости), так и внешними (общеэкономическая ситуация, законодательные изменения, инфляция, изменение цен поставщиков).

• Метод цепных подстановок: Один из наиболее распространённых методов факторного анализа, позволяющий последовательно определять влияние каждого фактора на изменение результативного показателя, изолируя при этом влияние других.
  • Пример применения (упрощенный): Анализ влияния изменения цены и объема продаж на общую выручку.
    • Пусть Выручка (В) = Цена (Ц) * Количество (К).
    • Исходные данные за базовый период: Ц₀ = 100 руб., К₀ = 1000 шт., В₀ = 100 * 1000 = 100 000 руб.
    • Данные за отчетный период: Ц₁ = 110 руб., К₁ = 1100 шт., В₁ = 110 * 1100 = 121 000 руб.
    • Общее изменение выручки: ΔВ = В₁ − В₀ = 121 000 − 100 000 = 21 000 руб.
    • Расчет методом цепных подстановок:
      1. Определяем влияние изменения цены:
         В_усл1 = Ц₁ * К₀ = 110 * 1000 = 110 000 руб.
         ΔВ_(Ц) = В_усл1 − В₀ = 110 000 − 100 000 = 10 000 руб.
         Влияние изменения цены увеличило выручку на 10 000 руб.
      2. Определяем влияние изменения количества (при новой цене):
         ΔВ_(К) = В₁ − В_усл1 = 121 000 − 110 000 = 11 000 руб.
         Влияние изменения количества увеличило выручку на 11 000 руб.
      3. Проверка: ΔВ_(Ц) + ΔВ_(К) = 10 000 + 11 000 = 21 000 руб., что соответствует общему изменению выручки.

4. Коэффициентный анализ:
Один из наиболее информативных методов, использующий более 200 различных коэффициентов, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия. Коэффициенты группируются по следующим категориям:

• Коэффициенты ликвидности: Характеризуют способность компании погашать краткосрочные обязательства (например, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности).
• Коэффициенты финансовой устойчивости: Отражают структуру капитала и степень зависимости от заемных средств (например, коэффициент автономии, коэффициент финансовой зависимости).
• Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости): Показывают эффективность использования активов (например, оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость запасов).
• Коэффициенты рентабельности: Отражают прибыльность деятельности (например, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала).
• Коэффициенты рыночной стоимости: Оценивают инвестиционную привлекательность компании (для акционерных обществ).

• Пример: Расчет коэффициента текущей ликвидности (К_ТЛ) как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Если К_ТЛ < 1, это может указывать на проблемы с ликвидностью.

5. Специализированные методики:
Для более глубокого и комплексного анализа используются методики, разработанные ведущими учеными:

• Методика В.В. Ковалева: Отличается комплексным подходом, который включает в анализ финансового состояния предприятия оценку деловой активности, рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости. Особое внимание уделяется специфике предприятия и учету инфляционных изменений, что делает её особенно актуальной в условиях российской экономики. Методика Ковалева предполагает многофакторный подход, где каждый показатель рассматривается не изолированно, а во взаимосвязи с другими.
• Методика В.И. Бариленко: Также предлагает всесторонний анализ, включая оценку ликвидности, платежеспособности, деловой активности, расчет показателей независимости, финансовой устойчивости, финансового рычага, рентабельности капитала и активов. Отличительной особенностью является внимание к подготовительным этапам анализа, маркетинговому анализу и анализу технической составляющей, что позволяет глубже понять причины финансовых результатов и наметить пути их улучшения.

Применение этих методик позволяет не только констатировать факты, но и выявить причинно-следственные связи, что является основой для разработки эффективных управленческих решений. Для ООО «Ярко» их использование позволит получить глубокое понимание финансовой ситуации и разработать целенаправленные стратегии.

Применение SWOT-анализа в оценке финансового состояния ООО «Ярко»

SWOT-анализ — это не просто перечисление факторов, это мощный стратегический инструмент, который позволяет компании, подобно опытному штурману, оценить свое положение в окружающем мире, прежде чем прокладывать курс. Для салона связи ООО «Ярко», действующего в динамичной и конкурентной среде, SWOT-анализ является незаменимым методом для всесторонней оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на его финансовое положение и перспективы.

Что такое SWOT-анализ?
SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который используется для оценки:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики компании, которые ставят ее в невыгодное положение.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для своей выгоды.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании.

Этот инструмент помогает не только выявить текущее состояние, но и является основой для разработки стратегии предприятия (в том числе финансовой), анализа рынка, выбора стратегических альтернатив и обоснования новых направлений деятельности.

Применение SWOT-анализа для ООО «Ярко»:

Для проведения SWOT-анализа ООО «Ярко» необходимо рассмотреть как его внутреннюю среду (сильные и слабые стороны), так и внешнюю (возможности и угрозы).

1. Сильные стороны (Strengths):
Это внутренние характеристики, которые обеспечивают ООО «Ярко» устойчивое положение на рынке и конкурентные преимущества. С финансовой точки зрения это могут быть:

• Стабильный денежный поток: Обеспечивается высоким спросом на продукцию и услуги салона.
• Высокая рентабельность ключевых товаров/услуг: Например, высокая маржа на аксессуары или определенные тарифные планы.
• Эффективное управление запасами: Минимизация неликвидов и издержек на хранение.
• Квалифицированный персонал: Опытные консультанты, способные эффективно продавать и обслуживать клиентов, что напрямую влияет на выручку и лояльность.
• Выгодное местоположение: Высокая проходимость торговой точки, обеспечивающая постоянный приток потенциальных клиентов.
• Хорошая репутация и лояльная клиентская база: Сформировавшийся бренд и постоянные клиенты, генерирующие стабильную выручку.
• Автоматизированные системы учета: Наличие современных программ для учета продаж и финансов, обеспечивающих точность и оперативность данных.

2. Слабые стороны (Weaknesses):
Это внутренние факторы, которые требуют устранения для повышения конкурентоспособности и улучшения финансовых показателей. Для ООО «Ярко» это могут быть:

• Высокая зависимость от одного поставщика: Риски срыва поставок или невыгодных условий.
• Неоптимальная структура затрат: Например, высокие операционные расходы (аренда, зарплата), которые «съедают» часть прибыли.
• Недостаточная диверсификация ассортимента: Ограниченный выбор товаров/услуг, что снижает потенциал роста выручки и делает компанию уязвимой к изменениям спроса.
• Низкий средний чек: Клиенты покупают только самое необходимое, без дополнительных аксессуаров или услуг.
• Проблемы с оборачиваемостью определенных товарных групп: Залежавшиеся товары, требующие уценки или списания.
• Неэффективная маркетинговая политика: Недостаточные или плохо таргетированные рекламные кампании, не приносящие желаемого результата.
• Разрозненность данных или ручные процессы: Отсутствие централизованной системы учета, что ведет к ошибкам и затягивает процесс планирования.

3. Возможности (Opportunities):
Это внешние факторы, которые могут положительно повлиять на финансовое состояние и развитие ООО «Ярко».

• Рост рынка телекоммуникационных услуг: Общий ежегодный рост рынка на 5-7% создает благоприятные условия для расширения.
• Появление новых технологий и продуктов: Выпуск инновационных смартфонов, гаджетов, развитие 5G, IoT — всё это открывает возможности для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.
• Развитие онлайн-торговли и e-commerce: Возможность открытия собственного интернет-магазина или расширения онлайн-присутствия для увеличения охвата аудитории.
• Партнерские программы с операторами связи или банками: Привлечение новых клиентов через совместные акции, предоставление кредитов на покупку устройств.
• Увеличение доходов населения и изменение потребительских предпочтений: Рост спроса на более дорогие модели или дополнительные услуги.
• Государственная поддержка малого и среднего бизнеса: Льготное кредитование, гранты.

4. Угрозы (Threats):
Это внешние негативные факторы, которые могут нанести ущерб финансовой стабильности и конкурентоспособности ООО «Ярко».

• Ужесточение конкуренции: Выход на рынок новых игроков, усиление позиций существующих, ценовые войны.
• Изменения в законодательстве: Ужесточение налогового законодательства, новые правила регулирования рынка телекоммуникаций.
• Экономический спад, снижение покупательной способности: Уменьшение спроса на товары и услуги салона.
• Рост цен на закупки у поставщиков: Увеличение себестоимости, снижение маржинальности.
• Технологические сбои или кибератаки: Нарушение работы IT-инфраструктуры, потеря данных.
• Появление новых каналов продаж: Например, прямые продажи от производителей, что может снизить поток клиентов в физические салоны.
• Инфляция и рост процентных ставок: Увеличение стоимости кредитов и операционных расходов.

Проведение SWOT-анализа для ООО «Ярко» позволит не только получить четкое представление о его текущем положении, но и сформировать стратегические направления для укрепления финансовых показателей, используя сильные стороны для реализации возможностей и нивелирования угроз, а также работая над устранением слабых сторон.

Ключевые показатели финансового анализа для розничной торговли и услуг

Для эффективного управления салоном связи ООО «Ярко» и оценки его финансового состояния необходимо использовать не только общие финансовые коэффициенты, но и специфические показатели, характерные для розничной торговли и сферы услуг. Эти метрики позволяют глубоко понять операционную эффективность и динамику клиентского поведения.

1. Показатели выручки и прибыли:

• Выручка: Общий объем продаж товаров и услуг за определенный период. Для салона связи это выручка от продажи смартфонов, аксессуаров, подключения тарифов, дополнительных услуг (страховка, настройка, ремонт). Анализ динамики выручки (горизонтальный анализ) является базовым для оценки роста компании.
• Прибыль (валовая, операционная, чистая): Показывает, сколько денег остается у компании после вычета различных видов расходов.
  • Валовая прибыль: Выручка минус себестоимость проданных товаров и услуг.
  • Операционная прибыль: Валовая прибыль минус операционные расходы (аренда, зарплата, маркетинг).
  • Чистая прибыль: Операционная прибыль минус налоги и проценты.

2. Показатели эффективности продаж:

• Средний чек (Average Check): Рассчитывается как общий объем продаж компании, деленный на количество транзакций (чеков). Даёт представление о том, сколько в среднем клиент тратит за один визит.
  • Формула: Средний чек = Выручка / Количество чеков.
  • Пример: Если выручка за день составила 100 000 руб., а количество чеков – 50, то средний чек = 100 000 / 50 = 2 000 руб.
• Количество чеков (Number of Transactions): Общее количество покупок, совершенных за определенный период. Рост этого показателя при стабильном среднем чеке свидетельствует о росте клиентского потока.
• Коэффициент конверсии (Conversion Rate): Отражает процент посетителей магазина, которые совершают покупку. Этот показатель критически важен для оценки эффективности работы торгового зала и персонала.
  • Формула: Коэффициент конверсии = (Количество чеков / Количество посетителей) * 100%.
  • Пример: Если за день магазин посетило 200 человек, а покупку совершили 40, то коэффициент конверсии = (40 / 200) * 100% = 20%.

3. Показатели оборачиваемости:

• Оборачиваемость активов: Характеризует интенсивность использования активов для генерации выручки. Для сфер оптовой и розничной торговли, как правило, этот показатель меньше, чем в промышленности и строительстве, из-за специфики структуры активов.
• Оборачиваемость запасов: Показывает, сколько раз за период продавались и заменялись средние запасы. Высокая оборачиваемость запасов в салоне связи желательна из-за быстрой смены моделей смартфонов и аксессуаров.
  • Формула: Оборачиваемость запасов = Себестоимость продаж / Средний уровень запасов.

4. Ключевые показатели эффективности (KPI) для розничного магазина:

• Объем продаж: Сравнение с плановыми показателями и предыдущими периодами.
• Минимизация ущерба: Контроль потерь от брака, порчи, краж.
• Ассортимент: Анализ рентабельности и оборачиваемости каждой товарной категории (ABC/XYZ-анализ).
• Фонд заработной платы: Отношение к выручке и прибыли, эффективность использования трудовых ресурсов.
• Качество работы с покупателями: Оценка через NPS (Net Promoter Score), отзывы, повторные покупки.
• Обучение персонала: Инвестиции в развитие навыков продаж и обслуживания.
• Дополнительные затраты: Контроль всех операционных и административных расходов.

5. Показатели финансовой устойчивости:

• Анализ финансовой устойчивости торговых предприятий предполагает построение цепочки показателей, на основании которых можно судить о финансовом состоянии. Помимо вышеупомянутых коэффициентов ликвидности и оборачиваемости, это также:
  • Коэффициенты рентабельности: Рентабельность продаж, активов, собственного капитала.
  • Коэффициенты деловой активности: Продолжительность операционного и финансового цикла.
  • Показатели независимости: Коэффициент автономии, характеризующий долю собственного капитала в общей структуре источников финансирования.

Анализ этих показателей в динамике, а также их сравнение с отраслевыми бенчмарками и данными конкурентов, позволит ООО «Ярко» не только оценить текущее положение, но и выявить скрытые резервы, определить наиболее эффективные направления для улучшения финансовых результатов и разработать адекватную стратегию развития.

Оптимизация финансового планирования и бюджетирования в ООО «Ярко»

В условиях, когда рынок сотовой связи постоянно меняется, а конкуренция обостряется, способность ООО «Ярко» быстро адаптироваться и принимать эффективные финансовые решения становится критически важной. Оптимизация финансового планирования и бюджетирования — это не просто улучшение отдельных процессов, а целостная трансформация подхода к управлению финансами, которая позволит компании быть на шаг впереди. Это поэтапный процесс, который даёт свои плоды в перспективе, а не мгновенный результат. Без этих изменений компания рискует остаться в тени, не сумев в полной мере реализовать свой потенциал.

Проблемы и вызовы финансового планирования на современном предприятии

Даже в условиях развитых рыночных отношений, многие предприятия сталкиваются с типовыми проблемами, которые могут существенно снижать эффективность финансового планирования и бюджетирования. Эти вызовы особенно актуальны для динамичных отраслей, таких как розничная торговля телекоммуникационными услугами.

1. Разрозненность данных в разных отделах: Часто информация о продажах, закупках, маркетинговых расходах, кадровых затратах хранится в разных системах или даже в таблицах Excel у разных сотрудников. Это приводит к:
   • Отсутствию единой картины: Руководство не видит полной и актуальной информации о финансовом состоянии.
   • Трудозатратам на сбор и консолидацию: Финансовая служба тратит огромное количество времени на сведение данных, вместо их анализа.
   • Высокому риску ошибок: Человеческий фактор при ручном переносе данных неизбежно ведет к неточностям.
   • Задержкам в принятии решений: Пока данные собираются и анализируются, ситуация может измениться.
2. Ручные процессы, занимающие много времени и чреватые ошибками: Составление бюджетов, прогнозов, отчетов вручную или с использованием базовых офисных программ (например, Excel для крупных компаний) — это крайне неэффективный подход.
   • Низкая скорость: Процесс бюджетирования в крупных компаниях — трудоемкий и длительный, требующий привлечения ключевых работников и максимальной концентрации всей финансовой службы. Ручные процессы многократно увеличивают эти сроки.
   • Высокая вероятность ошибок: Формулы в Excel могут быть нарушены, данные введены неверно, что приводит к некорректным прогнозам.
   • Отсутствие гибкости: Сложно быстро внести изменения в план при изменении рыночных условий или появлении новых вводных.
3. Отсутствие прозрачности: Когда финансовые планы формируются «за закрытыми дверями» или в непрозрачных системах, это создает проблемы:
   • Непонимание и недоверие: Сотрудники и руководители подразделений не понимают, как формируются бюджеты и на основе каких данных, что снижает их вовлеченность и ответственность.
   • Сложность контроля: Трудно отслеживать выполнение бюджета и выявлять ответственных за отклонения.
   • Неэффективное распределение ресурсов: Без прозрачности сложно понять, куда уходят деньги и насколько эффективно они используются.
4. Неточные прогнозы из-за отсутствия качественного анализа прошлых данных: Если нет единой системы хранения и анализа исторических данных, прогнозы строятся на интуиции или общих предположениях, а не на объективной статистике.
   • Нереалистичные планы: Бюджеты оказываются оторванными от реальности, что приводит к их постоянным корректировкам или невыполнению.
   • Упущенные возможности: Невозможно своевременно выявить тенденции и использовать их для развития.
   • Неэффективное использование ресурсов: Ошибки в прогнозах приводят к избыточным запасам, нехватке денежных средств или упущенным инвестиционным возможностям.
5. Отсутствие четкой методологии бюджетирования: Без стандартизированных подходов и регламентов, каждый отдел или менеджер может планировать по-своему, что создает хаос и затрудняет консолидацию.

Эти проблемы не только препятствуют эффективному финансовому планированию, но и в целом снижают управляемость компании, увеличивают риски и замедляют развитие. Для ООО «Ярко» решение этих вызовов является первоочеред��ой задачей для укрепления своих позиций на рынке.

Инструменты и методы оптимизации финансового планирования

Для преодоления вышеуказанных проблем и достижения качественно нового уровня управления финансами, ООО «Ярко» может применить ряд современных инструментов и методов. Оптимизация бюджета — это поэтапный процесс, который даёт свои плоды в перспективе. А разве не этого мы ждём от любого стратегического решения — стабильного, долгосрочного роста?

1. Автоматизация процессов финансового планирования и бюджетирования:
   Это, пожалуй, самый мощный инструмент для решения проблемы разрозненности данных и ручных процессов. Внедрение специализированных программных продуктов обеспечивает:
   • Точность и скорость: Автоматические расчеты исключают человеческий фактор и ускоряют процесс формирования бюджетов и отчетов.
   • Прозрачность: Все данные хранятся в единой системе, доступны авторизованным пользователям в режиме реального времени.
   • Сокращение трудозатрат и сроков: Снижает нагрузку на финансовую службу и позволяет сосредоточиться на анализе, а не на сборе данных.
   • Примеры программных продуктов:
     • Для небольших компаний: Excel может служить отправной точкой, но его возможности ограничены.
     • Для учета: 1С (1С:Бухгалтерия, 1С:Управление торговлей, 1С:ERP) — распространенные решения для ведения учета, которые могут быть интегрированы с инструментами бюджетирования.
     • Специализированные системы бюджетирования и планирования:
       • БИТ.ФИНАНС: Модуль на базе 1С, предназначенный для комплексного управления финансами, включая бюджетирование, казначейство, отчетность.
       • Adesk, Финолог, ФинГрад, Финтабло, ПланФакт, Финансист, Инталев, Финансы 360°, ФинОфис: Российские и зарубежные решения, предлагающие функционал для бюджетирования, управленческого учета, анализа денежных потоков.
       • Крупные ERP-системы: SAP (например, SAP Business Planning and Consolidation, SAP BPC), Oracle EPM, Knowledge Space, «Форсайт» — для более крупных и сложных компаний.
2. Централизованное управление данными:
   Это фундамент автоматизации. Объединение всех финансовых данных компании в одной системе или платформе — доходов, расходов, налогов, зарплат, дебиторской и кредиторской задолженности. Это повышает прозрачность, точность и скорость планирования, поскольку все отделы работают с актуальной и согласованной информацией.
3. Оптимизация затрат:
   Комплексный подход к анализу и сокращению расходов без ущерба для качества.
   • Определение основных и второстепенных источников затрат: Анализ, какие расходы являются критически важными, а какие могут быть сокращены или устранены.
   • Разделение по статьям: Детализация затрат по категориям (маркетинг, аренда, зарплата, логистика, закупки) позволяет выявить «узкие места».
   • Внесение всех доходов и расходов в систему учета: Для получения полной картины движения денежных средств.
   • Анализ договоров с поставщиками: Регулярный пересмотр условий, поиск альтернативных поставщиков, переговоры о скидках и отсрочках платежей способствует минимизации затрат на закупки.
4. Бюджетирование по зонам финансовой ответственности:
   Этот подход позволяет повысить качество процедуры бюджетирования в розничной торговле. Каждому руководителю подразделения (например, управляющему салоном, руководителю отдела закупок) назначается ответственность за определенные статьи доходов и расходов в рамках его «зоны ответственности». Это стимулирует сотрудников к более эффективному управлению ресурсами и повышает их вовлеченность в процесс планирования.
5. Планирование потерь по товарным категориям:
   Особенно актуально для розничной торговли. Рекомендуется осуществлять планирование потерь (уценка, списание, брак, кражи) по товарным категориям, исходя из статистики прошлых периодов и целей по улучшению. Затем эти показатели распределяются до уровня отдельных магазинов, возлагая ответственность за рациональное управление запасами на отделы продаж и коммерции. Это позволяет более точно прогнозировать финансовые результаты и мотивировать персонал к сокращению потерь.
6. Метод оптимизации плановых решений:
   Заключается в расчёте нескольких вариантов плана (сценариев) и выборе оптимального по заранее заданным критериям. Для ООО «Ярко» критериями могут быть:
   • Максимум прибыли за период.
   • Максимум прибыли на рубль вложенного капитала.
   • Максимум прибыли на единицу ограниченного ресурса (например, на 1 м² торговой площади).
   • Минимум времени на оборот капитала.
   • Минимум текущих затрат.
   • Минимум потерь.

   Этот метод позволяет выбрать наиболее выгодный путь развития в условиях неопределенности.

Применение этих инструментов и методов в комплексе позволит ООО «Ярко» не только устранить текущие проблемы, но и создать гибкую, прозрачную и эффективную систему финансового планирования, способную поддерживать стратегическое развитие компании.

Налоговое планирование как часть оптимизации

Налоговое планирование — это не уклонение от налогов, а законный и этичный способ оптимизации налоговой нагрузки предприятия. Для салона связи ООО «Ярко» это не просто возможность сэкономить, а стратегический элемент финансового управления, позволяющий избежать непредвиденных затрат и повысить чистую прибыль. Ведь каждый сэкономленный на налогах рубль — это дополнительная инвестиция в развитие или увеличение доходности для собственников.

Сущность налогового планирования:

Налоговое планирование представляет собой процесс разработки и реализации законных методов и схем, направленных на минимизацию налоговых платежей в рамках действующего законодательства. Это проактивный подход, который предполагает:

• Выбор оптимальной системы налогообложения: Например, выбор между общей системой налогообложения (ОСНО) и упрощенной системой налогообложения (УСН) для малых и средних предприятий. Для ООО «Ярко», если оно соответствует критериям, УСН может значительно снизить административную нагрузку и налоговые платежи.
• Использование всех законных льгот и вычетов: Государство предоставляет различные налоговые преференции (например, инвестиционные налоговые вычеты, льготы для определенных видов деятельности или регионов), которые могут быть использованы для снижения налоговой базы.
• Оптимизация структуры сделок: Выбор такой формы договоров и операций, которая позволяет уменьшить налоговые обязательства, не нарушая закон.
• Правильное оформление документов и учет расходов: Точное и своевременное документальное подтверждение всех расходов, позволяющее максимально уменьшить налогооблагаемую прибыль. В частности, это касается учета расходов на услуги телефонной связи, которые, как отмечалось ранее, могут быть отнесены к прочим расходам, связанным с производством и реализацией (пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ). Важно, чтобы такие расходы были экономически обоснованы и подтверждены первичными документами (договорами, актами, счетами).
• Эффективное управление налоговыми рисками: Выявление и минимизация рисков возникновения претензий со стороны налоговых органов.

Ключевые аспекты налогового планирования для ООО «Ярко»:

1. Выбор режима налогообложения:
   • Если ООО «Ярко» не является крупным игроком, то УСН («Доходы» 6% или «Доходы минус расходы» 15%) может быть выгоднее ОСНО, особенно при низкой доле расходов или при высокой маржинальности услуг.
   • Необходимо провести расчеты для различных сценариев и выбрать наиболее подходящий.
2. Учет расходов на услуги связи:
   • Обеспечение надлежащего документального оформления всех затрат на телефонную связь, интернет, мобильную связь для сотрудников.
   • Четкое разделение расходов на производственные (уменьшающие налоговую базу) и непроизводственные.
   • Создание внутренних регламентов по утверждению лимитов на мобильную связь для сотрудников.
3. Амортизационная политика:
   • Выбор оптимального метода амортизации основных средств (например, линейный или нелинейный) может повлиять на размер налогооблагаемой прибыли.
   • Для дорогостоящего оборудования (например, торгового оборудования, IT-инфраструктуры) это может быть значимым фактором.
4. Управление запасами:
   • Выбор метода оценки запасов (ФИФО, средняя себестоимость) может влиять на себестоимость продаж и, соответственно, на налогооблагаемую прибыль.
   • Оптимизация оборачиваемости запасов помогает избежать списаний и уценок, которые могут иметь налоговые последствия.
5. Налоговый календарь и сроки уплаты:
   • Четкое следование налоговому календарю позволяет избежать штрафов за несвоевременную уплату налогов и подачу отчетности.
   • Планирование денежных потоков с учетом налоговых платежей помогает избежать кассовых разрывов.
6. Налоговый мониторинг:
   • Постоянный мониторинг изменений в налоговом законодательстве и своевременная адаптация к ним. Российское законодательство постоянно меняется, и это требует от компаний гибкости.

Эффективное налоговое планирование позволяет ООО «Ярко» не только законно снизить налоговую нагрузку, но и повысить свою финансовую стабильность, направляя сэкономленные средства на развитие, инвестиции или создание резервов. Это неотъемлемая часть комплексной стратегии по оптимизации финансового планирования.

Разработка мероприятий по улучшению финансовых показателей ООО «Ярко» и оценка их экономической эффективности

Для того чтобы салон связи ООО «Ярко» не просто выживал, а процветал в динамичной конкурентной среде, недостаточно просто проанализировать его текущее финансовое состояние. Необходимо разработать конкретные, действенные мероприятия по улучшению финансовых показателей и, что не менее важно, создать механизм для объективной оценки их эффективности. Это позволит не только принять обоснованные решения, но и убедиться в целесообразности вложенных ресурсов.

Мероприятия по оптимизации затрат

Оптимизация затрат — это процесс, который требует не только тщательного анализа, но и стратегического подхода, направленного на поиск путей сокращения расходов без ущерба для качества услуг и уровня клиентского сервиса. Для салона связи ООО «Ярко» это особенно важно, поскольку высокая конкуренция не всегда позволяет значительно увеличивать цены. Мероприятия по оптимизации затрат включают сокращение трудовых, материальных и прочих операционных расходов.

1. Оптимизация трудовых затрат:
   • Анализ эффективности персонала: Проведение аттестации и оценки производительности каждого сотрудника. Выявление «узких мест» и перераспределение функций.
   • Разработка системы мотивации: Внедрение гибкой системы оплаты труда, привязанной к KPI (ключевым показателям эффективности), например, процент от продаж, средний чек, количество подключений, NPS. Это стимулирует сотрудников к повышению результативности, при этом фиксированная часть фонда оплаты труда может быть снижена.
   • Оптимизация штатного расписания: Анализ нагрузки на персонал и, при необходимости, пересмотр количества сотрудников в зависимости от трафика клиентов (например, гибкие графики работы в часы пик).
   • Обучение и развитие: Инвестиции в обучение персонала новым техникам продаж и продуктам, что повышает их квалификацию и, как следствие, эффективность, снижая потребность в увеличении численности.
   • Автоматизация рутинных операций: Внедрение CRM-систем, автоматизированных кассовых решений, электронного документооборота позволяет сократить время на выполнение административных задач, освобождая персонал для работы с клиентами.
2. Оптимизация материальных и прочих операционных затрат:
   • Пересмотр договоров с поставщиками: Регулярный анализ условий поставки смартфонов, аксессуаров, рекламных материалов, офисных принадлежностей. Поиск альтернативных поставщиков с более выгодными ценами и условиями. Заключение долгосрочных контрактов с фиксацией цен.
   • Управление запасами: Внедрение систем ABC/XYZ-анализа для оптимизации структуры запасов. Сокращение неликвидов и излишков. Использование Just-in-Time (точно в срок) поставок, если это возможно, для минимизации затрат на хранение и замораживания капитала.
   • Энергоэффективность: Внедрение энергосберегающих технологий (светодиодное освещение, умное управление климатом) для снижения расходов на коммунальные услуги.
   • Оптимизация арендных платежей: Переговоры с арендодателем о снижении ставки, пересмотр площади аренды, поиск более выгодных локаций при возможности.
   • Снижение расходов на связь и интернет: Выбор оптимальных тарифов для корпоративной связи и интернет-провайдеров. Использование IP-телефонии.
   • Рационализация маркетинговых расходов: Детальный анализ эффективности каждого маркетингового канала и мероприятия. Перераспределение бюджета в пользу наиболее результативных кампаний. Сосредоточение на цифровых каналах с более точным таргетингом и измеримостью результатов.
   • Налоговое планирование: Как уже обсуждалось, это стратегический инструмент для законной минимизации налоговой нагрузки.
3. Планирование потерь по товарным категориям:
   • Внедрение системы учета потерь (кражи, брак, порча, уценка) по каждой товарной категории.
   • Установление целевых показателей по снижению потерь и распределение ответственности за их достижение до уровня менеджеров салонов.
   • Разработка мероприятий по предотвращению потерь (усиление системы безопасности, улучшение условий хранения, контроль сроков годности для расходных материалов).

Все эти меры должны быть тщательно проанализированы, спланированы и внедрены с учетом специфики ООО «Ярко», чтобы обеспечить максимальный экономический эффект при сохранении или улучшении качества обслуживания клиентов.

Мероприятия по увеличению выручки и совершенствованию ассортиментной политики

Увеличение выручки — это другая сторона медали финансового успеха, не менее важная, чем оптимизация затрат. Для салона связи ООО «Ярко» это означает не только привлечение новых клиентов, но и максимизацию ценности каждого взаимодействия с существующими. Ключевым инструментом здесь выступает продуманная ассортиментная и маркетинговая политика.

1. Мероприятия по увеличению выручки:

• Оптимизация товарного ассортимента: Цель ассортиментной политики — удовлетворение покупательской потребности, улучшение позиций компании среди конкурентов и обеспечение соответствующего уровня доходности. Неоптимальная структура ассортимента приводит к снижению прибыли и потере конкурентных позиций.
  • ABC-анализ: Классификация товаров по вкладу в выручку/прибыль. Товары категории «А» (наиболее прибыльные/оборачиваемые) требуют особого внимания, «В» — среднего, «С» — минимизации запасов или вывода из ассортимента.
  • XYZ-анализ: Классификация товаров по типу изменчивости спроса. Товары «X» (стабильный спрос) можно заказывать регулярно, «Y» (колеблющийся) требуют более гибкого планирования, «Z» (нерегулярный) — заказывать под конкретного клиента или минимальными партиями.
  • Мониторинг оборачиваемости запасов и коэффициента покрытия: Регулярный анализ того, как быстро продаются товары, и достаточно ли запасов для удовлетворения спроса.
  • Расширение ассортимента сопутствующих товаров и услуг: Предложение аксессуаров (чехлы, пленки, наушники, портативные зарядки), страховок, сервисных услуг (настройка, ремонт), финансовые услуги (кредиты на покупку).
  • Решения о длине товарной линии, её обновлении, корректировке или сокращении: Принимаются на основе анализа, где критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия. Изъятие из ассортимента низкомаржинальных или неликвидных групп товаров, введение новых, востребованных позиций.
  • Формирование ассортиментной политики: Требует информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен.
• Улучшение качества обслуживания: Человеческий фактор играет ключевую роль в сфере услуг.
  • Обучение и аттестация персонала: Повышение компетенций продавцов-консультантов, их умения выявлять потребности клиентов, работать с возражениями, предлагать дополнительные товары и услуги (cross-sell и up-sell).
  • Внедрение стандартов обслуживания: Четкие регламенты по взаимодействию с клиентами, решению проблем, обработке обращений.
  • Сбор обратной связи (NPS): Регулярный опрос клиентов о качестве обслуживания для выявления проблем и точек роста.
• Фокусировка на удержании постоянных клиентов:
  • Программы лояльности: Бонусы, скидки, персонализированные предложения для постоянных покупателей.
  • CRM-системы: Для сбора данных о клиентах, их предпочтениях и истории покупок, что позволяет делать более релевантные предложения.
• Реконструкция магазина и перепланировка торгового зала:
  • Создание более привлекательного и функционального пространства, улучшение навигации, зонирования.
  • Оформление витрин, выкладка товаров с учетом принципов мерчандайзинга для стимулирования импульсных покупок.
• Внедрение категорийного менеджмента: Управление товарными категориями как самостоятельными бизнес-единицами, что позволяет оптимизировать ассортимент, ценообразование и продвижение для каждой категории.

Маркетинговая политика и ее влияние на финансовые результаты

Маркетинговая политика салона связи — это не просто набор рекламных акций, а стратегический инструмент, который, при правильном планировании и реализации, может оказать существенное влияние на финансовые результаты. В условиях высокой конкуренции продвижение становится жизненно важным для привлечения клиентов и увеличения выручки.

Эффективные маркетинговые мероприятия для салонов связи:

1. Акционные мероприятия:
   • Снижение наценки на товары: Временные скидки на популярные модели смартфонов или аксессуаров для привлечения трафика.
   • Пакетные предложения: «Купи смартфон + получи наушники со скидкой» или «Подключи тариф + получи 3 месяца бесплатного интернета».
   • Trade-in программы: Обмен старого устройства на скидку при покупке нового.
   • Раздача листовок и флаеров: В местах с высокой проходимостью, с информацией об акциях и новинках.
2. Event-маркетинг:
   • Презентации новинок: Организация мероприятий по случаю выхода новых моделей смартфонов, привлечение блогеров, розыгрыши призов.
   • День открытых дверей: Мероприятия с мастер-классами по использованию гаджетов, консультации по выбору тарифов.
3. Наружная реклама:
   • Рекламные щиты, вывески, баннеры: В местах с высокой проходимостью, рядом с остановками общественного транспорта, торговыми центрами.
   • Оформление витрин: Привлечение внимания к акциям и новинкам с помощью яркого, современного дизайна.
4. Цифровой маркетинг:
   • Запуск и продвижение интернет-магазина: Расширение географии продаж, предоставление удобства онлайн-покупок.
   • SMM (Social Media Marketing): Активное ведение страниц в социальных сетях (ВКонтакте, Одноклассники, Telegram), публикации о новинках, акциях, конкурсы, взаимодействие с подписчиками.
   • Сотрудничество с блогерами и инфлюенсерами: Обзоры продуктов, рекомендации, розыгрыши.
   • Контекстная и таргетированная реклама: В поисковых системах и социальных сетях, ориентированная на целевую аудиторию.
5. Обучение персонала как часть маркетинга:
   • Квалифицированные, вежливые и внимательные консультанты являются лучшей рекламой. Их способность профессионально помочь клиенту, предложить оптимальное решение и продемонстрировать продукт — это мощный маркетинговый инструмент.
   • Регулярное обучение по новым продуктам, техникам продаж, психологии покупателя.

Влияние маркетинга на финансовые результаты:

Эффективность маркетинга — это анализ результатов кампании для понимания, какие действия достигли цели, а какие оказались неэффективными. Оценивать в маркетинге нужно все: от работы менеджеров до доли рынка. Критерии оценки маркетинговых мероприятий включают объем продаж, прибыль и долю рынка. Правильно построенная маркетинговая стратегия напрямую влияет на увеличение выручки, среднего чека, коэффициента конверсии и, как следствие, на общую прибыльность ООО «Ярко».

Методика оценки экономической эффективности предложенных мероприятий

Для того чтобы предложенные мероприятия по оптимизации затрат и увеличению выручки не остались лишь теоретическими выкладками, необходимо разработать четкую методику оценки их экономической эффективности. Это позволит ООО «Ярко» принимать обоснованные инвестиционные решения, контролировать результаты и корректировать стратегию. Качественная оценка проводится с помощью анализа динамики заданных проектных показателей, а количественная — на основе расчета экономического эффекта. Важно смотреть на показатели эффективности комплексно, так как на событие влияет множество непредсказуемых факторов.

1. Этапы оценки эффективности маркетинга:

Процесс оценки эффективности маркетинговых и других мероприятий, направленных на улучшение финансовых показателей, включает следующие этапы:

1. Первичный сбор информации: Актуальные данные о продажах, затратах, клиентском трафике, поведении конкурентов до внедрения мероприятий.
2. Определение системы бизнес-процессов: Четкое понимание, как изменения повлияют на операционную деятельность.
3. Выделение ключевых показателей (KPI): Выбор метрик, которые будут использоваться для оценки.
4. Проведение аналитических действий (расчет числовых значений): Расчет выбранных KPI после внедрения мероприятий.
5. Интерпретация результатов: Сравнение «до» и «после», анализ отклонений, выявление причин.

2. Критерии и показатели для оценки экономической эффективности:

Для количественной оценки экономической эффективности предлагаются следующие показатели:

• ROI (Return on Investment) — Рентабельность инвестиций: Демонстрирует соотношение между затратами на мероприятие и полученной от него выгодой. Это универсальный показатель, применимый для большинства инвестиций.
  • Формула: ROI = (Прибыль от инвестиции – Стоимость инвестиции) / Стоимость инвестиции × 100%
  • Пример: Если на рекламную кампанию потрачено 50 000 руб., а дополнительная прибыль от нее составила 70 000 руб., то ROI = (70 000 – 50 000) / 50 000 × 100% = 40%.
• CAC (Customer Acquisition Cost) — Стоимость привлечения клиента: Показывает, сколько денег компания тратит на привлечение одного нового клиента.
  • Формула: CAC = Общие маркетинговые и сбытовые расходы / Количество привлеченных клиентов.
• LTV (Lifetime Value) — Пожизненная ценность клиента: Прогнозируемый доход, который компания получит от клиента за весь период его сотрудничества. Важен для оценки долгосрочной эффективности маркетинговых усилий.
  • Формула (упрощенная): LTV = Средний чек × Частота покупок × Среднее время жизни клиента.
• CPO (Cost Per Order) — Стоимость заказа: Показывает затраты на получение одного заказа.
• Рост объема продаж: Сравнение объема продаж до и после внедрения мероприятий.
• Средний чек и Количество чеков: Анализ динамики этих показателей как результата маркетинговых акций и улучшения ассортимента.
• Net Promoter Score (NPS) — Индекс потребительской лояльности: Измеряет готовность клиентов рекомендовать компанию. Повышение NPS часто коррелирует с ростом LTV и повторных продаж.
• Количество лидов и Стоимость лида: Для мероприятий, направленных на генерацию потенциальных клиентов (например, онлайн-реклама).
• Окупаемость рекламных кампаний: Сравнение затрат на рекламу с дополнительной выручкой или прибылью, которую она принесла.

3. Алгоритм оценки экономического эффекта проектов по оптимизации процессов:

Методика расчета эффективности проектов по оптимизации процессов должна учитывать:

1. Определение потенциального эффекта на старте: Прогнозирование ожидаемого результата до начала проекта.
2. Ожидаемого эффекта на стадии выполнения: Корректировка прогнозов по мере реализации проекта.
3. Фактического эффекта по завершении: Измерение реального результата.

Экономическая оценка затрат должна проводиться на основе полученной информации о результатах работы подразделений и сотрудников.

4. Другие показатели для количественной оценки экономической эффективности (для более крупных инвестиционных проектов):

• Чистый доход (ЧД) / Net Income (NI): Общая сумма доходов за вычетом всех расходов.
• Чистый дисконтированный доход (ЧДД) / Net Present Value (NPV): Сумма дисконтированных потоков денежных средств, приносимых проектом, за вычетом первоначальных инвестиций.
• Индекс рентабельности (ИР) / Profitability Index (PI): Отношение суммы дисконтированных денежных потоков к первоначальным инвестициям.
• Внутренняя норма доходности (ВНД) / Internal Rate of Return (IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю.
• Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Economic Value Added: Показатель, измеряющий экономическую прибыль компании после вычета стоимости капитала.

Применение этой комплексной методики позволит ООО «Ярко» не только принимать обоснованные решения о целесообразности инвестиций в те или иные мероприятия, но и постоянно совершенствовать свою финансовую стратегию, максимизируя прибыль и укрепляя свои позиции на рынке.

Заключение

Финансовое планирование для салона связи ООО «Ярко» — это не просто инструмент учета, а стратегический компас, позволяющий ориентироваться в штормовых условиях современного рынка телекоммуникационных услуг. Проведенное исследование подтверждает, что эффективное управление финансовыми потоками, основанное на глубоком анализе и проактивном планировании, является ключевым фактором устойчивого развития и конкурентоспособности.

В первой части работы были рассмотрены теоретические основы и сущность финансового планирования. Мы определили, что финансовое планирование — это комплексный процесс управления денежными средствами, направленный на достижение стратегических целей компании. Его главная задача — обеспечить развитие фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повысить эффективность её деятельности. Были выделены ключевые принципы, такие как единство, координация, сбалансированность рисков, а также поэтапный процесс планирования, включающий сбор данных, постановку целей, разработку стратегий, реализацию и контроль. Классификация по временному признаку (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) и по конкретизации целей (стратегическое, тактическое, оперативное) позволила структурировать различные горизонты финансового планирования. Особое внимание было уделено методологическим подходам: нормативному, балансовому, расчётно-аналитическому, методу оптимизации, экономико-математическому моделированию и бюджетированию, подчеркивая их роль в формировании ключевых финансовых документов.

Во второй части работы были проанализированы особенности финансового планирования в сфере услуг и розничной торговле, сфокусировавшись на специфике салонов связи. Было показано, что неосязаемость услуг, человеческий фактор, высокая оборачиваемость товаров и интенсивная конкуренция требуют особого подхода к бюджетированию. В розничной торговле критически важны планирование финансовой структуры, продаж с использованием LFL-анализа и воронки продаж, контроль оборачиваемости товаров и анализ договоров с поставщиками. Для салонов связи особое значение приобретает учет специфики рынка сотовой связи (объем более 1,3 трлн рублей с ростом 5-7%), формирование товарной матрицы с учетом потребительского спроса, гибкая ценовая и интенсивная маркетинговая политика. Мы также рассмотрели ключевые аспекты нормативно-правовой базы, регулирующей финансовую деятельность салонов связи, выделив влияние Налогового кодекса РФ (особенно в части учета расходов на услуги телефонной связи согласно пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ), Гражданского кодекса и Закона «О защите прав потребителей».

Третья часть была посвящена комплексному финансовому анализу деятельности ООО «Ярко». Мы определили, что целью такого анализа является оценка финансового состояния, выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также разработка стратегии развития. Основными источниками информации являются бухгалтерская и управленческая отчетность. Были подробно описаны методики: горизонтальный, вертикальный, факторный (с демонстрацией метода цепных подстановок) и коэффициентный анализ. Отдельно отмечены методики В.В. Ковалева и В.И. Бариленко, предлагающие комплексный взгляд на финансовое состояние с учетом специфики предприятия. SWOT-анализ был представлен как инструмент стратегического планирования для ООО «Ярко», позволяющий систематизировать внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) факторы. Идентифицированы ключевые показатели финансового анализа для розничной торговли: выручка, средний чек, количество чеков, коэффициент конверсии, оборачиваемость активов и KPI для розничного магазина.

В четвертой части были предложены мероприятия по оптимизации финансового планирования и бюджетирования в ООО «Ярко». Были выявлены типичные проблемы современного предприятия, такие как разрозненность данных, ручные процессы, отсутствие прозрачности и неточные прогнозы. Для их решения предложены конкретные инструменты: автоматизация процессов (специализированные программные продукты: 1С, БИТ.ФИНАНС, Adesk, Финолог, SAP и другие), централизованное управление данными, оптимизация затрат, бюджетирование по зонам финансовой ответственности и планирование потерь по товарным категориям. Налоговое планирование было рассмотрено как важная часть оптимизации, позволяющая законно снизить налоговую нагрузку и избежать непредвиденных затрат.

Наконец, в пятой части были разработаны конкретные мероприятия по улучшению финансовых показателей ООО «Ярко» и методика оценки их экономической эффективности. Предложены пути оптимизации затрат (сокращение трудовых, материальных, операционных расходов, эффективное управление запасами). Для увеличения выручки рекомендованы меры по совершенствованию ассортиментной политики (ABC/XYZ-анализ, мониторинг оборачиваемости, расширение сопутствующих товаров), улучшение качества обслуживания и фокус на удержании клиентов. Маркетинговая политика включает акционные мероприятия, event-маркетинг, наружную рекламу, цифровой маркетинг и обучение персонала. Для оценки экономической эффективности предложен комплексный набор показателей: ROI, CAC, LTV, CPO, рост объема продаж, средний чек, NPS. Разработан алгоритм качественной и количественной оценки, а также подчеркнута необходимость комплексного подхода к интерпретации результатов.

Основные выводы и рекомендации для ООО «Ярко»:

1. Внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования: Это критически важный шаг для устранения разрозненности данных, повышения точности прогнозов и сокращения трудозатрат. Рекомендуется рассмотреть такие решения, как БИТ.ФИНАНС или другие специализированные платформы, интегрированные с текущей учетной системой 1С.
2. Разработка и стандартизация внутренней методологии бюджетирования: Введение бюджетирования по центрам финансовой ответственности позволит повысить вовлеченность персонала и прозрачность расходов.
3. Систематическая оптимизация затрат: Регулярный пересмотр договоров с поставщиками, внедрение энергосберегающих технологий, оптимизация ФОТ на основе KPI и активное налоговое планирование должны стать постоянной практикой.
4. Активная и адаптивная ассортиментная политика: Регулярное проведение ABC/XYZ-анализа, мониторинг оборачиваемости и корректировка товарной матрицы с учетом потребительского спроса и новинок рынка. Фокус на высокомаржинальных аксессуарах и дополнительных услугах.
5. Интегрированная маркетинговая стратегия: Сочетание офлайн- и онлайн-каналов продвижения, акционные мероприятия, использование SMM и сотрудничество с блогерами. Обязательный расчет ROI и других маркетинговых KPI для каждой кампании.
6. Непрерывное повышение качества обслуживания: Инвестиции в обучение персонала, внедрение стандартов обслуживания и постоянный сбор обратной связи от клиентов для повышения их лояльности и LTV.
7. Регулярный комплексный финансовый анализ: Ежеквартальное проведение горизонтального, вертикального, факторного и коэффициентного анализа, а также актуализация SWOT-анализа для своевременного выявления проблем и корректировки стратегии.

Реализация данных рекомендаций позволит ООО «Ярко» не только укрепить своё финансовое положение, но и создать прочный фундамент для долгосрочного роста, эффективно управляя ресурсами и адаптируясь к вызовам рынка.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб.пособие. М.: «Дело и Сервис», 2000.
2. Андриянов В.И., Соколов А.В. Средства мобильной связи. СПб.: «BHV- Санкт-Петербург», 2005.
3. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. М.: АО «ИНФРА – М» – АОЗТ «Премьер», 1995.
4. Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Методика составления бизнес – плана, учебное пособие. М: ЦИПКК АП, 2003.
5. Быкадаров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. М.: «ПРИОР», 2003.
6. Быков С. Как нам обустроить Россию мобильной связью // Сети. 2006.
7. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.
8. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб./Пер. с датского Чеканского А.Н., Рождественского О.В. М.: Высшая школа, 2004.
9. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М.: «Дело», 2001.
10. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. 2-е изд. М.: «Ось-89», 2003.
11. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план. СПб.: Питер, 2003.
12. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002.
13. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.1. Розничная торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2000.
14. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб.пособие. М.: ООО «Новое знание», 2000.
15. Как оборудовать магазин электробытовой техники//Торговое оборудование. №12 (78), 2003.
16. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2001.
17. Ковалева Н. Сотовая связь сегодня и завтра // Монитор. 2006.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: «Прогресс», 1990.
19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: «ПитерКом», 2005.
20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. Мн.; Высшая школа, 2000.
21. Максютов А.А. Бизнес планирование развития предприятия. М.: «Альфа-Пресс», 2005.
22. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
23. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вызов. 4-е изд., перераб и доп. М.: Маркетинг, 2000.
24. Практикум по коммерческой деятельности: Учебное пособие. / Ф.Г. Панкратов и др. М.: Маркетинг, 2002.
25. Попов В.М. Финансовый бизнес-план. М.: Питер, 2000.
26. Попова Н. Сотовый телефон – не роскошь, а средство связи // Монитор. 2007.
27. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие для вузов / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
28. Риск-анализ инвестиционного проекта. Учеб. для вузов. М. Грачева. М.: Экономика и финансы, 2001.
29. Рогачевский А.Н. Основы маркетинга. Н.: МГУ, 2000.
30. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. М.: ИНФРА-М, 2003.
31. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: «Максимум», 2001.
32. Слиньков В.Н. Бизнес – план и организация финансово – хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004.
33. Современный супермаркет: Учебник по современным формам торговли. М.: Издательство Жигульского, 2002.
34. Справочник финансиста предприятия. М.: ИНФРА-М. 2000.
35. Сорокина М. В. Менеджмент в торговле. Учебное пособие. М.: Бизнес-пресса, 2004.
36. Сухова Л.Ф., Чернова П.Н. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. М.: Экономика, 2000.
37. Сфера услуг: маркетинг: учебное пособие / Д.И. Хлебович. М.: «КНОРУС», 2007.
38. Тамберг В., Бадьин А. Сила брендов сотовых телефонов. URL: www.newbranding.ru.
39. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник./ Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. М.: ИНФРА-М, 2000.
40. Фальцман В.К Оценка инвестиционных проектов и предприятий. М.: Тезис – 1999.
41. Финансовый менеджмент. Под ред. В.С. Золотарева/ 2-е изд., перераб. и доп. Ростов н/Д: Феникс, 2000.
42. Финансовое планирование и контроль/Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора; Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.
43. Финансы предприятий: Учебник/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002.
44. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.
45. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2000.
46. Анализ розничной торговли: методы и ключевые показатели для успешных продаж. URL: https://space-planner.com/ru/blog/analiz-roznichnoy-torgovli-metody-i-klyuchevye-pokazateli-dlya-uspeshnyh-prodazh/.
47. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/assort/assort_pol_weak.htm.
48. Автоматизация финансового планирования и бюджетирования крупной компании: кейс Nordgold. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/nordgold_case.shtml.
49. Базовые принципы ассортиментной политики компании. URL: https://www.csms.by/assortimentnaya-politika.
50. Бюджетирование в ритейле: основные этапы и подходы. URL: https://axenix.ru/blog/budzhet_v_riteyle_etapy_i_podkhody.
51. Будьте точны в достижении цели с помощью товарно-финансового планирования. URL: https://www.centricsoftware.com/ru/blog/accuracy-in-goal-planning-with-merchandise-financial-planning/.
52. Влияние ассортиментной политики на формирование финансового результата. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-assortimentnoy-politiki-na-formirovanie-finansovogo-rezultata.
53. Как правильно построить SWOT-анализ. URL: https://uplab.ru/blog/swot-analiz-chto-eto-kak-provodit/.
54. Как увеличить выручку в розничном магазине. URL: https://upgradecapital.ru/article/kak-uvelichit-viruchku-v-roznichnom-magazine/.
55. Как увеличить продажи в магазине розничной торговли — 6 шагов. URL: https://kassaofd.ru/articles/kak-uvelichit-prodazhi-v-roznichnom-magazine-6-shagov.
56. Ключевой принцип для улучшения финансового планирования в компании. URL: https://brizo.io/blog/klyuchevoj-princip-dlya-uluchsheniya-finansovogo-planirovaniya-v-kompanii.
57. Комплексный анализ. URL: https://finzz.ru/kompleksnyj-analiz.html.
58. Методика расчета эффективности проектов по оптимизации процессов. URL: https://project.economy.gov.ru/upload/iblock/c38/k76p2l200l2h7y6z00z1t0g67s68t31p.pdf.
59. Методы оценки эффективности корпоративных мероприятий. URL: https://teambuilding.agency/poleznye-stati/metody-ocenki-effektivnosti-korporativnyx-meropriyatij.
60. Методы финансового планирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-finansovogo-planirovaniya-9.
61. Оптимизация затрат крупнейшей группы розничной торговли. URL: https://www.bpc.ru/projects/optimizaciya-zatrat-krupneyshey-gruppy-roznichnoy-torgovli/.
62. Особенности бюджетирования в розничной торговле. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-byudzhetirovaniya-v-roznichnoy-torgovle.
63. Особенности розничной торговли, влияющие на построение системы бюджетирования в торговой сети. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-roznichnoy-torgovli-vliyayuschie-na-postroenie-sistemy-byudzhetirovaniya-v-torgovoy-seti.
64. Оценка экономической эффективности маркетинговой деятельности на пр. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/43701/1/urfu1461s.pdf.
65. Оценка эффективности мероприятия: показатели, критерии, как считать. URL: https://eventum-premo.ru/blog/ocenka-effektivnosti-meropriyatiya/.
66. Оценка эффективности маркетинга: показатели, формулы, примеры. URL: https://teamly.ru/blog/ocenka-effektivnosti-marketinga-pokazateli-formuly-primery/.
67. Показатели финансового анализа предприятия. URL: https://fincan.ru/articles/12-pokazateli-finansovogo-analiza/.
68. Снижение затрат для оптимизации бюджета. URL: https://ro-app.ru/snizhenie-zatrat-dlya-optimizacii-byudzheta/.
69. Система показателей финансовой устойчивости предприятий розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-pokazateley-finansovoy-ustoychivosti-predpriyatiy-roznichnoy-torgovli.
70. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. URL: https://www.1cbit.ru/blog/top-programm-dlya-budzhetirovaniya-i-planirovaniya-na-predpriyatii/.
71. Три инструмента, которые влияют на ключевые показатели магазина. URL: https://www.sberbank.com/ru/s_business/pro_business/tri-instrumenta-kotorye-vliyayut-na-klyuchevye-pokazateli-magazina.
72. Управление финансами в розничной торговле: Ключи к финансовой успешности бизнеса. URL: https://subtotal.ru/blog/upravlenie-finansami-v-roznichnoy-torgovle.
73. Финансовое планирование в компании: основные методы. URL: https://daxinglobal.by/blog/finansovoe-planirovanie-v-kompanii-osnovnye-metody/.
74. Финансовое планирование: методы, виды, инструменты, принципы и актуальные вопросы. URL: https://plan-pro.ru/blog/finansovoe-planirovanie/.
75. Что такое финансовый анализ предприятия? URL: https://sterngoff.com/articles/chto-takoe-finansovyy-analiz-predpriyatiya/.
76. Эффективности маркетинга: оценка, показатели, формулы. URL: https://teamly.ru/blog/effektivnost-marketinga/.