Актуализация теоретико-методологической базы и разработка бизнес-плана внедрения новой системы организации труда на энергетическом предприятии (на примере ПАО «Мосэнерго» или его современного аналога)

Приоритет №1: Релевантный Факт.

В условиях турбулентности внешней среды, когда только за 2024 год чистая прибыль крупного энергетического аналога (ПАО «Мосэнерго») снизилась в 1,8 раза, стратегическое планирование перестает быть статичным документом и превращается в критически важный инструмент выживания и адаптации. В этом контексте внедрение любой новой системы организации труда — это не просто кадровое решение, а полноценный инвестиционный проект, требующий строгого финансово-экономического обоснования. Настоящая работа направлена на разработку методологии, которая позволит превратить HR-инициативу в прозрачный, измеримый и экономически эффективный бизнес-план, соответствующий самым строгим академическим и практическим требованиям 2025 года.

Глава 1. Теоретико-методологические основы бизнес-планирования в системе стратегического управления

Современная роль бизнес-планирования и необходимость его актуализации в условиях турбулентности

Традиционно бизнес-планирование воспринималось как статичное технико-экономическое обоснование, необходимое для привлечения финансирования. Однако в современной парадигме стратегического менеджмента, особенно для крупных предприятий энергетического сектора, оно приобретает иную, более динамичную роль.

Бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии. Бизнес-план перестает быть конечной целью и становится ключевым промежуточным звеном, обеспечивающим трансляцию долгосрочной стратегии предприятия (например, переход к цифровизации или повышение операционной эффективности) на уровень конкретных проектов. Это означает, что успешный бизнес-план должен быть неразрывно связан с миссией и видением компании, а его ключевые показатели (KPIs) должны служить метриками достижения стратегических целей.

Обоснование метода сценарного планирования. Энергетический сектор в 2020-2025 годах находится под беспрецедентным давлением макроэкономических и геополитических факторов, таких как санкции, волатильность цен на сырье и изменение регуляторной среды. В этих условиях классический подход с одним «идеальным» прогнозом развития событий становится несостоятельным.

Метод сценарного планирования становится обязательным элементом актуального бизнес-плана. Он предполагает разработку нескольких равновероятных вариантов развития проекта (например, оптимистического, реалистического и пессимистического). Такой подход позволяет оценить устойчивость проекта по внедрению новой системы организации труда к неблагоприятным внешним факторам, например, резкому росту стоимости обучения персонала или снижению производительности в начальный период, и заранее разработать меры реагирования. Сценарное планирование, таким образом, обеспечивает гибкость и адаптивность, критически важные для управления рисками в условиях высокой турбулентности.

Обзор международных стандартов и адаптация методики UNIDO для ВКР

Для обеспечения академической строгости и практической применимости методологической основой для разработки бизнес-плана должна служить наиболее признанная международная практика. В российской академической и деловой среде таким стандартом является методика UNIDO (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию), известная как «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований».

Преимущества стандарта UNIDO:

1. Универсальность и полнота: Стандарт UNIDO охватывает все аспекты проекта — от организационных до финансово-экономических, обеспечивая исчерпывающую структуру.
2. Официальное признание: Методика была адаптирована и рекомендована к использованию российскими государственными структурами, банками и финансовыми институтами при разработке технико-экономических обоснований (ТЭО) и бизнес-планов, что повышает академическую ценность дипломной работы.
3. Международная сопоставимость: Позволяет оценить проект с точки зрения потенциальных внешних инвесторов или партнеров.

Структура бизнес-плана по UNIDO (с акцентом на HR-проект):

Раздел UNIDO	Наполнение для проекта «Новая система организации труда»
Резюме	Краткое описание проекта, включая ключевые финансовые показатели (NPV, IRR) и ожидаемое повышение производительности.
Описание отрасли и компании	Анализ текущего состояния энергетического рынка и организационной структуры компании-аналога (например, ПАО «Мосэнерго»), выявление проблем в существующей системе труда.
Описание услуг (товаров)	В контексте HR-проекта — описание ожидаемых результатов новой системы: снижение ошибок, повышение качества обслуживания (для энергосбыта), рост скорости процессов.
План продаж и маркетинга	Включение стратегии HR-маркетинга и продвижения бренда работодателя для привлечения и удержания квалифицированного персонала.
План производства/Операционный план	Описание внедряемых процессов, стандартов работы и расчет повышения операционной эффективности (например, снижение штатного коэффициента).
Организационный план	Ключевой раздел: Новая оргструктура, система стимулирования (KPIs), план обучения и управления изменениями.
Финансовый план	Расчет инвестиций (IC), денежных потоков (CF), и ключевых показателей эффективности (NPV, IRR) с учетом актуальной ставки дисконтирования.
Оценка эффективности и риски	Анализ чувствительности и детализированная матрица рисков (включая сопротивление персонала и инсайдерские угрозы).

Интеграция стратегических фреймворков в планирование организации труда

Современный бизнес-план должен не только описывать проект, но и показывать, как он будет управляться после внедрения. Здесь на помощь приходят актуальные стратегические фреймворки, которые обеспечивают связку между целями организации и результатами проекта.

Balanced Scorecard (BSC) как основа стратегического контроля. Методика BSC (Сбалансированная система показателей) структурирует стратегию через четыре ключевые перспективы:

1. Финансы: Рост прибыли, снижение издержек (через оптимизацию труда).
2. Клиенты: Повышение качества обслуживания, снижение жалоб.
3. Внутренние бизнес-процессы: Сокращение времени цикла, повышение качества процессов (напрямую зависит от организации труда).
4. Обучение и Развитие (Персонал): Компетентность сотрудников, лояльность, текучесть кадров.

Внедрение новой системы организации труда напрямую влияет на две последние перспективы. BSC позволяет установить причинно-следственные связи: инвестиции в обучение (Персонал) приводят к улучшению процессов (Внутренние процессы), что ведет к росту удовлетворенности клиентов и, как следствие, к финансовому росту. Насколько же эффективно эти инвестиции окупятся, если не интегрировать их в систему постоянной оценки?

OKR (Objectives and Key Results) для оперативного и гибкого управления. Если BSC выступает в роли компаса, задающего стратегическое направление, то система OKR (Цели и Ключевые Результаты) — это радар, обеспечивающий быструю и гибкую реакцию на изменения. OKR, благодаря своей прозрачности и краткосрочному циклу (квартал), является идеальным инструментом для оперативного управления проектом внедрения новой системы труда:

• Цель (Objective): Например, «Успешно внедрить новую систему оценки производительности в 90% отделов к концу квартала».
• Ключевые Результаты (Key Results): «Доля сотрудников, прошедших обучение по новой системе, достигла 95%»; «Средняя ошибка в расчетах снижена на 15%»; «Уровень вовлеченности в пилотных отделах вырос на 10 пунктов».

Интеграция BSC (стратегия) и OKR (тактика) обеспечивает полный цикл управления: от долгосрочного планирования в бизнес-плане до ежедневного контроля и оценки результатов.

Глава 2. Методический аппарат оценки проекта и корректировка функциональных планов

Применение актуальных методов дисконтирования для оценки экономической эффективности HR-проекта

Оценка экономической эффективности HR-проекта требует использования методов, учитывающих временную стоимость денег, поскольку инвестиции осуществляются сегодня, а экономический эффект (экономия, рост производительности) будет получен в будущем.

1. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV)

NPV является ключевым критерием для принятия инвестиционных решений. Он показывает, насколько вырастет капитал компании при реализации проекта.
$$
\text{NPV} = \sum_{t=1}^{n} \frac{\text{CF}_{t}}{(1+r)^{t}} — \text{IC}
$$

Где:

• CF_t — чистый денежный поток в период t (экономия на ФОТ, снижение потерь от ошибок, рост выручки на сотрудника).
• r — ставка дисконтирования (должна учитывать актуальную ключевую ставку ЦБ РФ).
• IC — первоначальные инвестиционные затраты (расходы на обучение, разработку ПО, консалтинг).

Критерий эффективности: Проект признается эффективным, если NPV > 0.

2. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR)

IRR — это максимальный уровень ставки дисконтирования, при котором проект остается безубыточным. По сути, это фактическая доходность самого проекта. IRR находится путем решения уравнения: $\text{NPV} = 0$.

Критерий эффективности: Проект принимается, если IRR > WACC (Средневзвешенная стоимость капитала) или IRR > r (Требуемая ставка доходности).

3. Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Payback Period, DPBP)

DPBP показывает, через какой минимальный период времени дисконтированный суммарный денежный поток проекта полностью покроет первоначальные инвестиции.
$$
\text{DPBP} = \min(n), \text{ при котором } \sum_{t=1}^{N} \frac{\text{CF}_{t}}{(1+i)^{t}} \geq \text{I}_{0}
$$

DPBP является более реалистичным показателем, чем простой срок окупаемости, поскольку учитывает инфляцию и стоимость капитала. Для энергетических проектов с высокой капиталоемкостью и длительным сроком жизни, DPBP позволяет оценить горизонт возврата средств, что критично для финансовой устойчивости.

Корректировка организационного и производственного планов с учетом специфики HR-проекта

Внедрение новой системы организации труда требует переноса акцента с традиционных аспектов (закупка оборудования) на управление персоналом и внутренними процессами.

Организационный план: Инвестиции в человеческий капитал.

Организационный план в данном случае выступает не просто как схема структуры, а как детальный план управления изменениями. Он должен включать:

1. Система оплаты труда и стимулирования: Подробное описание того, как новая система организации труда будет монетизироваться. Это может быть переход от фиксированного оклада к переменной части, напрямую привязанной к KPIs, которые, в свою очередь, интегрированы в систему BSC. Например, премия инспектора энергосбыта может зависеть от точности данных и скорости обработки заявок (метрики Внутренних бизнес-процессов).
2. Детальный план обучения и переподготовки: Это прямые инвестиционные затраты проекта, которые должны быть отражены в финансовой модели. План должен включать не только техническое обучение, но и программы по развитию навыков управления изменениями для руководящего состава.
3. KPIs и метрики оценки: Четкое определение метрик, которые будут использоваться для оценки эффективности новой системы.

Корректировка Производственного (Операционного) плана.

В энергетике «производственный план» фокусируется на операционной эффективности. Внедрение новой системы труда должно привести к измеримому повышению коэффициента производительности.

Для количественной оценки эффективности труда на энергетических объектах используется штатный коэффициент (К_т), определяемый как отношение среднегодовой численности промышленно-производственного персонала (Ч) к установленной мощности (N_у) в МВт:

Кт = Ч / Nу

Пример: Если новая система организации труда (например, автоматизация рутинных задач) позволит сократить численность персонала (Ч) при неизменной мощности (N_у), то штатный коэффициент снизится, что будет свидетельствовать о росте эффективности. Кроме того, производственный план должен отражать снижение числа аварийных ситуаций, связанных с человеческим фактором, и уменьшение простоев, которые являются прямым финансовым эффектом от повышения квалификации и дисциплины труда.

Роль HR-маркетинга и управления рисками в Плане маркетинга

Поскольку новая система организации труда призвана не только оптимизировать текущие процессы, но и привлечь/удержать высококвалифицированный персонал, План маркетинга должен быть дополнен стратегией HR-маркетинга и развития бренда работодателя. В конкурентной борьбе за специалистов в высокотехнологичной энергетической отрасли компания, внедрившая передовую, справедливую и эффективную систему труда, получает значительное преимущество, чего нельзя игнорировать.

Оценка эффективности HR-маркетинга:

Ключевым показателем, который необходимо рассчитать в рамках плана, является ROI (Return on Investment) в HR-бренд. Это позволяет перевести нематериальные активы (репутацию, лояльность) в финансовые показатели.

ROI HR-бренда = ((Экономия от снижения текучести + Экономия на стоимости найма) / Затраты на HR-бренд) * 100%

Если новая система организации труда снижает текучесть кадров и, как следствие, уменьшает затраты на рекрутинг, этот эффект должен быть конвертирован в денежный поток и учтен в расчетах NPV.

Глава 3. Разработка бизнес-плана внедрения новой системы организации труда и его финансово-экономическое обоснование

Расчет ключевых финансовых показателей проекта в актуальном макроэкономическом контексте (2025 г.)

Финансовое обоснование проекта, особенно в 2025 году, требует строгой привязки к макроэкономическим реалиям РФ.

Обоснование ставки дисконтирования (r).

Ставка дисконтирования ($r$) должна отражать минимальную требуемую доходность проекта, которая покрывает риски и стоимость капитала. В условиях высокой инфляции и жесткой монетарной политики ЦБ РФ ключевая ставка является критически важным фактором.

Актуальный Факт (24.10.2025): Совет директоров Банка России установил ключевую ставку на уровне 16,50% годовых.

В качестве базы для расчета WACC (Средневзвешенной стоимости капитала) или минимальной требуемой ставки доходности необходимо использовать это значение.

Примерный расчет ставки дисконтирования:

Для высокорисковых проектов (как внедрение масштабных HR-систем, где эффект трудно прогнозируем) можно использовать подход, основанный на ключевой ставке с добавлением премии за риск (β):

Ставка дисконтирования (r) = Ключевая ставка ЦБ РФ + Премия за риск

Если принять ключевую ставку в 16,50% и добавить премию за отраслевой и организационный риск (например, 3,5%), то минимальная ставка дисконтирования составит $r = 16,50\% + 3,50\% = 20,00\%$. Эта ставка будет использоваться для дисконтирования всех денежных потоков в расчетах NPV и DPBP.

Использование актуальных данных аналога.

Для придания расчетам реалистичности необходимо использовать актуальные финансовые показатели крупного игрока, например, ПАО «Мосэнерго» (по РСБУ за 2024 г.): Выручка 261,96 млрд руб., Чистая прибыль 10,85 млрд руб. Эти данные служат базой для определения масштаба проекта и оценки его влияния на финансовые результаты компании.

Источники денежных потоков (CF_t):

Для HR-проекта чистый денежный поток (CF) формируется за счет:

1. Экономия на ФОТ: Снижение административных расходов, оптимизация штата.
2. Рост производительности: Увеличение объема работ, выполняемых тем же количеством персонала, или снижение операционных потерь.
3. Снижение затрат на рекрутинг/обучение: Экономия от снижения текучести кадров.
4. Увеличение выручки: Опосредованный эффект от повышения качества обслуживания (для энергосбытовых компаний).

Анализ чувствительности и сценарное планирование

В условиях непредсказуемости, зафиксированной в энергетическом секторе, **анализ чувствительности (Sensitivity Analysis)** является обязательным элементом финансового плана. Он позволяет понять, как изменение одного ключевого параметра повлияет на итоговый показатель эффективности (NPV).

Процедура анализа чувствительности:

Проводится тестирование отклонений NPV при изменении следующих критически важных параметров:

1. Объем реализации (Выручка): Насколько снизится или вырастет эффект от внедрения новой системы труда (например, снижение эффективности на 10%, 20%, 30%).
2. Себестоимость/Операционные расходы: Рост стоимости обучения, консалтинга или обслуживания новой HR-системы.
3. Ставка дисконтирования: Влияние возможного повышения ключевой ставки ЦБ РФ (например, до 18,50%).

Особое внимание уделяется расчету **точки безубыточности** проекта (Break-Even Point). Это критический уровень производительности или экономии, ниже которого проект становится убыточным (NPV = 0).

Сценарное планирование.

Сценарное планирование, как высшая форма анализа чувствительности, позволяет учесть влияние нескольких факторов одновременно, моделируя три состояния экономики и проекта:

Сценарий	Описание макроэкономических условий (2025-2027 гг.)	Прогноз эффективности (NPV)
Оптимистический	Стабильное снижение ключевой ставки; полное отсутствие сопротивления персонала; максимальный рост производительности (+15%).	NPVopt > 0
Реалистический	Ключевая ставка стабилизирована на уровне 16,5%; частичное сопротивление (10% персонала); рост производительности +8%.	NPVreal > 0
Пессимистический (Стресс-тест)	Рост ключевой ставки (до 20%); высокое сопротивление; низкий рост производительности (+3%); рост капитальных затрат на 25% из-за санкций.	NPVpes < 0 (или близко к 0)

Если NPV проекта остается положительным даже в пессимистическом сценарии, проект демонстрирует высокую устойчивость.

Детализированный план управления рисками

Управление рисками в HR-проектах энергетической компании должно основываться на **риск-ориентированном подходе**, закрепленном в российском законодательстве (ТК РФ, ст. 214) и стандартизированном (ГОСТ Р 70675-2023).

1. Профессиональные риски.

Стандарт ГОСТ Р 70675-2023 обязывает выявлять и оценивать профессиональные риски. Для энергетических компаний это:

• Проявленные риски: Травматизм на производстве, профессиональные заболевания.
• Скрытые риски: Для офисного и сбытового персонала — стресс, эмоциональное выгорание, отягощенное условиями труда. Новая система организации труда должна включать меры по снижению этих рисков (например, эргономика, психологическая поддержка).

2. Организационные риски: Сопротивление изменениям.

Ключевой риск для любого HR-проекта. Сопротивление может быть открытым (саботаж) или скрытым (имитация деятельности).

• Минимизация: Разработка четкой коммуникационной стратегии (прозрачное объяснение целей и преимуществ), вовлечение ключевых сотрудников («агентов изменений») в процесс планирования и обязательное обучение. В финансовой модели должен быть заложен бюджет на управление изменениями.

3. Специфический риск энергосбытовых компаний: Инсайдерский риск.

Для персонала, работающего с конфиденциальными данными клиентов (особенно в сбытовых структурах) критически важен **инсайдерский риск** — преднамеренное или непреднамеренное неправомерное использование данных. Как можно гарантировать безопасность данных, если не предпринять жестких мер по контролю доступа?

• Минимизация: Внедрение новой системы организации труда должно сопровождаться строгими протоколами безопасности, обучением по кибербезопасности и системным контролем за доступом к данным, особенно в период увольнения сотрудников.

Таблица оценки ключевых рисков проекта:

Риск	Вероятность (P)	Последствия (L)	Индекс риска (P * L)	Метод управления
Сопротивление изменениям	Высокая	Критический срыв сроков проекта	Высокий	Прозрачная коммуникация, план обучения, финансовое стимулирование.
Рост ключевой ставки ЦБ РФ	Средняя	Увеличение стоимости капитала, снижение NPV	Средний	Сценарное планирование, хеджирование/фиксация ставки кредитования.
Инсайдерский риск (утечка данных)	Низкая	Значительный репутационный и финансовый ущерб	Средний	Ужесточение протоколов IT-безопасности, мониторинг доступа, юридическая ответственность.

Заключение

Настоящее исследование обеспечивает исчерпывающую теоретико-методологическую базу для разработки Выпускной Квалификационной Работы по теме внедрения новой системы организации труда в энергетическом предприятии.

Ключевые достижения и выводы:

1. Актуализация Теоретической Базы: Проведена актуализация теоретического аппарата, которая уходит от устаревших стандартов и базируется на синтезе международной методики UNIDO (для структуры бизнес-плана) и современных стратегических фреймворков BSC и OKR (для управления и оценки результатов проекта).
2. Финансовая Корректность (2025 г.): Методический аппарат финансового обоснования строго привязан к актуальному макроэкономическому контексту, включая обязательный учет ключевой ставки ЦБ РФ (16,50% на 24.10.2025 г.) при расчете ставки дисконтирования. Это обеспечивает высокую практическую и академическую ценность финансовых расчетов (NPV, IRR, DPBP).
3. Специфическая Корректировка Планов: Функциональные планы проекта (Организационный, Производственный, Маркетинговый) скорректированы с учетом специфики HR-проекта в энергетике. Введены специфические метрики, такие как штатный коэффициент (К_т) и расчет ROI HR-бренда, что позволяет количественно измерить эффективность инвестиций в персонал.
4. Углубленный Риск-менеджмент: Разработан детализированный план управления рисками, основанный на риск-ориентированном подходе (ГОСТ Р 70675-2023), с особым акцентом на минимизации сопротивления изменениям и специфического для энергосбыта инсайдерского риска.
5. Методология Устойчивости: Внедрен обязательный анализ чувствительности и сценарное планирование, что позволяет оценить устойчивость бизнес-плана к возможным макроэкономическим и организационным шокам.

Таким образом, предложенная методология представляет собой целостную, актуальную и строго аргументированную модель для разработки бизнес-плана, полностью соответствующую требованиям к глубокому академическому исследованию ВКР.

Список использованных источников и Приложения

{Обязательные разделы ВКР. В Приложениях разместить финансовую отчетность компании-аналога, подробные расчеты NPV/IRR/DPBP и сценарное моделирование.}

Список использованной литературы

1. Андросов А.М., Викулова Е.В. Финансовый анализ. – Андросов, 2009. – 234 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 248 с.
3. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М., 2010. – 234 с.
4. Билибин К.С. Планирование хозяйствующего субъекта. – 1-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 201 с.
5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 208 с.
6. Бланк И.А. Управление прибылью. – Киев: Ника Центр, Эльга, 2008. – 544 с.
7. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2009. – 235 с.
8. Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Ось-89, 2009. – 238 с.
9. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. – Воронеж: Изд-во Воронежского государственного университета, 2008. – 336 с.
10. Гинзбург А.И. Экономический анализ. – СПб: Питер, 2009. – 480 с.
11. Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование на предприятии. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование. – Мн.: Новое знание, 2009. – 416 с.
12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. – Мн.: Новое знание, 2009. – 296 с.
13. Кондраков Н.П. Анализ финансовых результатов. – М.: Инфра-М, 2008. – 256 с.
14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 486 с.
15. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 460 с.
16. Лавлок К. Маркетинг услуг. Персонал, технологии, стратегии. – СПб: ИД «Вильямс», 2009. – 259 с.
17. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности предприятия. – М.: Маркетинг, 2009. – 187 с.
18. Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование. – М., 2008. – 670 с.
19. Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-план: комментарии и рекомендации. – М., 2008. – 376 с.
20. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2008. – 318 с.
21. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89, 2009. – 289 с.
22. Сайцук В.И. Стратегия развития фирмы. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 322 с.
23. Колесников С.Н. Как организовать управленческий учет. – АКДИ «Экономика и жизнь», 2009. – 325 с.
24. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. – К.: Либра, 2008. – 204 с.
25. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: РДЛ, 2009. – 342 с.
26. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет. Вып. 1, 2, 3, 4. – М.: Союзаудит, 2009.
27. Срок окупаемости проекта: формулы, расчеты, примеры [Электронный ресурс] // Финансовый директор (fd.ru). URL: https://www.fd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
28. DPP: как рассчитать дисконтированный срок окупаемости [Электронный ресурс] // Генеральный директор (gd.ru). URL: https://www.gd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. Дисконтированный срок окупаемости: что это такое и как правильно рассчитать — показатели, метод и формула расчета DPP [Электронный ресурс] // Cleverence. URL: https://www.cleverence.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
30. 5 ключевых шагов для минимизации рисков на производстве [Электронный ресурс] // ЦЗБТ. URL: https://czbt.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Разбираем популярные риски при внедрении проектов по HR-автоматизации [Электронный ресурс] // Ecopsy. URL: https://ecopsy.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Годовой Отчёт 2023 ПАО «Интер РАО» — БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЭНЕРГЕТИКА [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Какие мероприятия необходимо провести для снижения профессиональных рисков на предприятии? [Электронный ресурс] // Kanevskadm.ru. URL: https://kanevskadm.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. ГОСТ Р 70675-2023. Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Руководство по оценке риска для здоровья работников. М.: Стандартинформ, 2023. [Электронный ресурс] // CNTD. URL: https://cntd.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Описание и оптимизация HR-процессов. Роль HR в управлении изменениями [Электронный ресурс] // KR Consult. URL: https://krconsult.org/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Новая концепция управления охраной труда на основе риск-ориентированного и процессного подходов [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Улучшение HR-процессов: советы по оптимизации [Электронный ресурс] // Pritula Academy. URL: https://pritula.academy/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. HR-проекты: что это такое и как их успешно реализовать [Электронный ресурс] // Pampadu. URL: https://pampadu.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Какие HR-процессы автоматизируют в ближайшие 3 года: планы российского бизнеса [Электронный ресурс] // PBProg.kz. URL: https://pbprog.kz/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Чистая прибыль «Мосэнерго» по РСБУ в 2024 году снизилась в 1,8 раза [Электронный ресурс] // Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. АО «МОСЭНЕРГОСБЫТ»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ [Электронный ресурс] // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. Отчеты — ПАО «Мосэнерго» [Электронный ресурс] // Mosenergo.ru. URL: https://www.mosenergo.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. NPV – что это такое и как рассчитать в 2025 году [Электронный ресурс] // Okocrm.com. URL: https://okocrm.com/ (дата обращения: 24.10.2025).
44. Как составить бизнес-план: пошаговая инструкция и образец документа 2025 года [Электронный ресурс] // Тинькофф Журнал. URL: https://www.t-j.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
45. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА И ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ [Электронный ресурс] // Фонд развития промышленности (frprf.ru). URL: https://frprf.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
46. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ — Москва — АО «Мосгаз» [Электронный ресурс] // Mos-gaz.ru. URL: https://www.mos-gaz.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).