Методологические основы и практические аспекты формирования системы бюджетирования на предприятии

Введение. Обоснование актуальности исследования

В современных экономических условиях бюджетирование утвердилось как один из ключевых инструментов управления в российских компаниях. Однако, несмотря на его широкое распространение, существующие системы часто страдают от фундаментального недостатка: они ориентированы преимущественно на решение текущих, операционных задач и обладают слабой связью со стратегическими целями развития предприятия. Именно этот разрыв между стратегическим и оперативным управлением становится главной причиной, по которой амбициозные стратегические планы не достигаются, что в конечном итоге снижает конкурентоспособность бизнеса.

Сложившаяся практика показывает, что традиционное бюджетирование не только не решает, но порой и усугубляет эту проблему, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах и оставляя за скобками долгосрочные цели по развитию. Таким образом, возникает острая необходимость в разработке научно обоснованных методических подходов, которые позволили бы сформировать систему бюджетирования, гармонично сочетающую в себе функции стратегического и оперативного управления.

Целью данной дипломной работы является разработка методики формирования системы бюджетирования, обеспечивающей интеграцию стратегических целей в операционную деятельность предприятия.

• Объект исследования: процесс управления и бюджетирования на предприятии.
• Предмет исследования: совокупность теоретических, методических и практических аспектов формирования системы бюджетирования, ориентированного на стратегию.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды ведущих зарубежных и отечественных авторов. Вопросы внутрифирменного планирования глубоко освещены в работах Г. Андерсона, Р. Брейли, Дж. Шима и других. Значительный вклад в развитие теории и практики бюджетирования в России внесли И.А. Бланк, В.В. Ковалев, Е.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, А.Д. Шеремет и К.В. Щиборщ. Тем не менее, большинство их работ фокусируется на операционных аспектах: порядке постановки бюджетирования, разработке форматов и регламентов, оставляя вопрос интеграции со стратегией и ориентации на рост стоимости компании дискуссионным.

Глава 1. Теоретико-методологические основы построения системы бюджетирования

1.1. Сущность, цели и виды бюджетов как инструмента управления

Под бюджетированием следует понимать не просто процесс планирования доходов и расходов, а комплексную управленческую технологию, являющуюся инструментом реализации стратегии компании через финансовые и нефинансовые показатели. Это система управления ресурсами бизнеса, направленная на достижение его стратегических и тактических целей.

Основные цели, которые преследует система бюджетирования, можно систематизировать следующим образом:

• Планирование: формирование детальных планов деятельности для всей компании и ее отдельных подразделений, выраженных в стоимостных и натуральных показателях.
• Координация: согласование деятельности различных структурных единиц предприятия, обеспечение их слаженной работы для достижения общих целей.
• Распределение ресурсов: обоснованное выделение финансовых, трудовых и материальных ресурсов на приоритетные направления деятельности.
• Мотивация и коммуникация: доведение плановых показателей до ответственных исполнителей и создание системы мотивации, привязанной к их выполнению.
• Контроль и оценка эффективности: сравнение фактических результатов с плановыми для выявления отклонений, анализа их причин и оценки эффективности работы менеджеров и подразделений.

В структуре сводного (генерального) бюджета компании принято выделять три ключевых блока:

1. Операционные бюджеты: Детализируют план операционной деятельности. К ним относятся бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет коммерческих и управленческих расходов.
2. Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных бюджетов в стоимостном выражении и показывают будущее финансовое состояние компании. Основными финансовыми бюджетами являются Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС) и Прогнозный управленческий баланс.
3. Вспомогательные бюджеты: Включают в себя инвестиционный бюджет, бюджет налогов и бюджеты отдельных проектов или программ.

Выбор методологии построения бюджетов зависит от организационной структуры и корпоративной культуры компании. Основными подходами являются «сверху вниз», когда руководство спускает директивные показатели, и «снизу вверх», когда бюджет формируется на основе планов подразделений. На практике чаще всего применяется итеративный (комбинированный) подход, сочетающий элементы обоих методов.

1.2. Анализ ключевых проблем и современных подходов к бюджетированию, ориентированному на стратегию

Ключевая проблема классического бюджетирования заключается в его функциональном отрыве от стратегического управления. Зачастую бюджет превращается в чисто финансовый упражнение, направленное на контроль затрат, а не на достижение долгосрочных целей. Финансовые показатели, лежащие в его основе (прибыль, рентабельность), являются «медлительными индикаторами» — они отражают результаты уже свершившихся событий, но не показывают, насколько эффективно компания создает задел для будущего роста.

Для преодоления этого разрыва была разработана концепция стратегически ориентированного бюджетирования. Ее суть — превратить бюджет в дорожную карту по реализации стратегии. Одним из самых эффективных инструментов для этого является Сбалансированная Система Показателей (BSC), которая переводит миссию и стратегию компании на язык конкретных целей и показателей, сбалансированных по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Внедрение эффективной системы бюджетирования на российских предприятиях сталкивается с рядом типичных проблем, которые необходимо диагностировать и устранять:

• Отсутствие четко сформулированных стратегических целей у самой компании, что делает невозможным их интеграцию в бюджет.
• Слабая или отсутствующая связь между выполнением бюджетных показателей и системой мотивации (оценки результативности) персонала.
• Нехватка достоверных статистических данных и нормативов для качественного планирования.
• Приоритет краткосрочных финансовых целей над долгосрочными стратегическими инициативами, которые часто требуют инвестиций.
• Сопротивление персонала изменениям и внедрению новых, более сложных процедур.
• Недостаточная квалификация сотрудников финансовых служб и нежелание руководства отходить от привычных форматов работы.

Глава 2. Анализ и диагностика существующей системы бюджетирования на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

В данном разделе дипломной работы необходимо провести комплексный анализ предприятия, которое было выбрано в качестве объекта исследования. Следует предоставить его детальную характеристику, которая станет основой для дальнейшей диагностики бюджетного процесса. Анализ должен включать в себя такие элементы, как сфера деятельности, история развития, организационная структура управления, а также анализ ключевых технико-экономических и финансовых показателей за последние 3-5 лет (например, выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность, показатели ликвидности и финансовой устойчивости). Особое внимание стоит уделить описанию миссии, видения и формализованных стратегических целей компании, если таковые имеются, так как именно они являются точкой отсчета для построения стратегически ориентированной системы бюджетирования.

2.2. Диагностика процесса бюджетирования и выявление его несоответствия стратегическим целям

Этот раздел является ядром практической части исследования. Здесь необходимо на основе теоретических положений, изложенных в Главе 1, провести детальную диагностику действующей на предприятии системы бюджетирования. Важно описать процесс «как есть»: изучить бюджетный регламент, определить участников процесса, их функции и ответственность, проанализировать сроки и этапы бюджетной кампании, а также используемое программное обеспечение.

Ключевая задача — выявить и аргументированно доказать наличие «разрыва» между стратегией и бюджетом. Для этого следует провести анализ по следующим направлениям:

• Проанализировать структуру и состав операционных и финансовых бюджетов. Содержат ли они статьи, напрямую связанные со стратегическими инициативами?
• Оценить, насколько система бюджетирования связана с системой ключевых показателей эффективности (KPI). Ориентированы ли бюджетные KPI только на краткосрочные финансовые результаты?
• Выяснить, как в бюджете отражаются долгосрочные проекты (например, выход на новые рынки, разработка нового продукта, цифровизация). Не «вырезаются» ли они в пользу сиюминутной экономии?
• Оценить гибкость бюджетной системы. Позволяет ли она адаптироваться к изменениям внешней среды или жестко следует первоначальному плану?
• Провести опрос или интервью с ключевыми участниками процесса, чтобы выявить неформальные проблемы: сопротивление, недостаток квалификации, рассогласованность действий.

Глава 3. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования

На основе проведенной в Главе 2 диагностики, в данном разделе представляется авторское решение выявленных проблем. Цель — предложить комплексную методику, которая позволит устранить разрыв между стратегией и бюджетом и повысить эффективность управления компанией. Рекомендации должны быть конкретными, измеримыми и реализуемыми.

Ключевые элементы предлагаемой методики могут быть представлены в виде следующей последовательности шагов:

1. Разработка новой модели бюджетного процесса. Предложить модель, где отправной точкой для составления бюджета являются стратегические цели, декомпозированные с помощью Сбалансированной Системы Показателей (BSC). Стратегическая карта и KPI должны стать основой для формирования бюджетов.
2. Разработка новых форматов бюджетов. Ввести в бюджетные формы, помимо традиционных финансовых статей, нефинансовые стратегические показатели. Например, стоимость привлечения клиента (CAC), пожизненная ценность клиента (LTV), ROI по стратегическим проектам, показатели текучести кадров или удовлетворенности клиентов.
3. Описание механизма каскадирования целей. Детально прописать, как стратегические цели верхнего уровня (например, «увеличить долю рынка на 5%») преобразуются в конкретные задачи и бюджеты для каждого подразделения (отдела маркетинга, продаж, производства).
4. Предложение дорожной карты внедрения. Разработать пошаговый план внедрения новой системы, включающий пилотный проект, обучение персонала, адаптацию ПО, а также создание новой системы мотивации, привязанной к достижению как операционных, так и стратегических KPI.
5. Оценка экономического эффекта. Провести расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложенной методики, показав, как улучшение бюджетного процесса повлияет на ключевые финансовые показатели компании в долгосрочной перспективе.

Заключение. Итоги и значение проведенного исследования

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить одну из ключевых проблем современного менеджмента — разрыв между стратегическим и операционным контурами управления на российских предприятиях. В работе было теоретически обосновано и практически доказано, что традиционные системы бюджетирования, сфокусированные на краткосрочных финансовых показателях, не способны эффективно поддерживать реализацию долгосрочной стратегии.

В ходе исследования были решены все поставленные задачи: проанализированы теоретические основы, выявлены ключевые проблемы на примере конкретного предприятия и, что самое важное, разработана комплексная методика по совершенствованию системы бюджетирования. Предложенная в Главе 3 модель, основанная на интеграции Сбалансированной Системы Показателей в бюджетный процесс, позволяет напрямую связать стратегические цели с операционными планами и ресурсами компании. Она превращает бюджет из инструмента контроля затрат в действенный инструмент реализации стратегии.

Научная новизна работы заключается в адаптации и развитии концепции стратегически ориентированного бюджетирования применительно к условиям российских предприятий. Практическая значимость состоит в том, что предложенные методические рекомендации и дорожная карта внедрения могут быть использованы любой компанией, стремящейся повысить эффективность своей стратегической деятельности. Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку отраслевых моделей стратегического бюджетирования и изучение влияния цифровых технологий на интеграцию процессов планирования и контроля.

Список использованных источников и Приложения

В данном разделе приводится полный перечень всех научных и практических материалов, которые использовались при написании дипломной работы. Список должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТ. В качестве основы для его формирования следует использовать перечень ключевых отечественных (И.А. Бланк, В.В. Ковалев, В.Е. Хруцкий и др.) и зарубежных (Г. Андерсон, Р. Брейли, Д. Ирвин и др.) авторов, упомянутых в теоретической части работы.

Раздел «Приложения» предназначен для размещения материалов, которые являются важными для понимания исследования, но перегружали бы основной текст. Сюда рекомендуется выносить:

• Громоздкие таблицы с финансовыми расчетами и анализом.
• Разработанные формы и форматы бюджетов (БДР, БДДС, операционные бюджеты).
• Диаграммы, иллюстрирующие организационную структуру или бюджетный процесс.
• Детальные расчеты экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.
• Анкеты или опросные листы, если они использовались для диагностики.

Список использованной литературы

1. Батурина Н.А. Внутрихозяйственный контроль оборотного капитала хозяйствующего субъекта, его организационное обеспечение// Справочник экономиста, 2007. — №9. – с.82-88.
2. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 144 с.
3. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.
4. Вахрушина Н. Как управлять оборотными активами//Финансовый директор, 2007. — №1. – с.34-41.
5. Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью// Финансовый директор, 2006. — №5. – с.30-43.
6. Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.:Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2007. – 312 с. (с.230-297).
7. Кушим Н., Вишневская И. Как управлять дебиторской задолженностью// Финанс, 2008. — №18. – с.50-109.
8. Паронян А.С., Иваченкова Т.И. Управление оборотными активами в организациях АПК//Финансовый менеджмент, 2006. — №5. – с.59-63.
9. Списание дебиторской и кредиторской задолженности. Кратко и доступно/Под общей ред. В.В. Семенихина. – М.:Эксмо, 2007. – 80 с.
10. Хоукинс Э., Тёрнер К. Управление движением денежной наличности. Карманный справочник: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2006. – 112 с.
11. Щелгачёв А., Красовский А., Куршин А. Внедрение систему управления оборотными активами//Финансовый директор, 2007. — №6. – с.27-36.
12. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2006.
13. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет, М.: ФБК – Пресс, 2007.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск.: Экоперспектива, 2006.
15. Сыроедова О.Н. Новые тенденции в корпоративном праве США и российское законодательство об АО: сравнительный анализ// Государство и право. 2008. № 2
16. Телюкина М.В. Особенности нового законодательства о несостоятельности (банкротстве)//Законодательство. 2006. № 5.
17. Телюкина М.В. Сущность и некоторые проблемы конкурсного права//Законодательство. 2008. № 4.
18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/Г.З. Базаров, Л.П. Белых и др./ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.
19. Ткачев В.Н. Законопроект «О несостоятельности (банкротстве)» 2002 года: новая попытка решения старых проблем / Закон и право. 2002. № 7.
20. И. Л. Юрзинова, В. Н. Незамайкин. Финансы организаций: менеджмент и анализ. – М.: «Перспектива», 2004. – 267с.
21. Р. Г. Попова, И. Н. Самонова, И. И. Добросердова. Управление финансами (финансы предприятий). Учебник. – М.: изд-во «Финансы и статистика», 2007. – 224с.
22. А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. Учебное пособие. – М.: «Перспектива», 2007. – 268с.
23. Финансы предприятий. Учебник для ВУЗов/Под ред. Н. В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 316с
24. Палий В. Ф., Палий В. В. Финансовый учет. – М.: Пресс. 2006. – 247с.
25. Ю. А. Арутюнов. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – С-Пб., 2004. – 285с.
26. Ефимова О. В. Анализ собственного капитала./Бухгалтерский учет. – 2007. №1. – с.18-21
27. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: «Финансы и статистика», 2006. – 112с.
28. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов/Под ред. Табурчак П. П., Тумина В. М., Сапрыкина М. С. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 183с.
29. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008. – 284с.
30. Павлова Л. Н. Финансы предприятий. – М.: Финансы, 2008. – 318с.
31. Ковалев В. В. Модели анализа и прогнозирования источников финансирования./Бухгалтерский учет. – 2006. №7. – с. 10-18.