Руководство по написанию дипломной работы на тему «Анализ и совершенствование системы оплаты труда на предприятии»

Введение, которое закладывает фундамент исследования

Эффективная система оплаты труда — это не просто статья расходов для компании, а мощный инструмент управления, напрямую влияющий на мотивацию персонала и финансовые результаты. В условиях современного рынка, где конкуренция за квалифицированные кадры постоянно растет, грамотно выстроенная система вознаграждения становится критически важным фактором успеха. Именно поэтому тема анализа и совершенствования оплаты труда обладает высокой актуальностью.

Целью дипломной работы является всесторонний анализ действующей системы оплаты труда на примере крупного промышленного предприятия, такого как Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), и разработка на его основе конкретных рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения этой цели необходимо решить ряд последовательных задач:

• Изучить теоретические основы и концепции, лежащие в основе организации оплаты труда.
• Провести комплексный анализ существующей на предприятии практики, выявив ее сильные и слабые стороны.
• Разработать и экономически обосновать комплекс мероприятий по оптимизации системы вознаграждения.

Объектом исследования выступает само предприятие (НЛМК), а предметом — непосредственно его система оплаты и стимулирования труда. Научная новизна работы заключается в адаптации передовых теоретических методик к специфическим условиям и задачам конкретного металлургического гиганта, что делает исследование не только академически ценным, но и практически значимым.

Глава 1, где мы разбираем теоретические основы оплаты труда

Для того чтобы наш анализ был предметным и глубоким, необходимо сперва определить ключевые понятия. С точки зрения экономической теории, заработная плата — это форма материального вознаграждения за труд, которую наемные работники получают от предприятий и учреждений. В более широком смысле, это цена труда как специфического товара на рынке. Заработная плата выполняет несколько важнейших функций в экономике:

• Мотивационная — побуждает сотрудника к более производительному и качественному труду.
• Воспроизводственная — обеспечивает работнику и его семье средства для жизни, восстановления сил и повышения квалификации.
• Статусная — отражает положение сотрудника в иерархии компании и общества.

В мировой и отечественной практике сложились две базовые формы оплаты труда, на которых строятся все существующие системы.

1. Сдельная форма: заработок напрямую зависит от количества произведенной продукции или выполненных операций. Она эффективна там, где можно точно измерить количественные показатели выработки и существуют научно обоснованные нормы.
2. Повременная форма: оплата производится за фактически отработанное время с учетом квалификации работника. Этот подход применяется там, где результат труда сложно измерить количественно (например, у инженеров, административного персонала).

На основе этих форм строятся более сложные системы, такие как повременно-премиальные, где к фиксированному окладу добавляется премия за достижение определенных показателей, и сдельно-премиальные. Существуют и бестарифные системы, где заработок сотрудника напрямую привязан к конечным результатам работы всего подразделения или компании. При организации любой из этих систем на предприятии ключевыми принципами являются:

Соответствие трудовому законодательству и государственным гарантиям, а также экономическая обоснованность, которая обеспечивает материальную заинтересованность работников в повышении производительности труда.

Таким образом, теоретическая база дает нам инструментарий для оценки и анализа любой системы оплаты труда, чем мы и займемся на примере реального предприятия.

Глава 2. Пункт 2.1. Знакомимся с предприятием и его кадровым потенциалом

Переходя к практической части исследования, мы должны погрузиться в контекст. Объектом нашего анализа, как было заявлено во введении, является Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) — один из лидеров мировой сталелитейной отрасли. Это гигантское предприятие с десятками тысяч сотрудников, сложной производственной цепочкой и устоявшимися корпоративными традициями. Анализ его системы оплаты труда невозможен без понимания того, кто на нем работает.

Поэтому первым шагом становится анализ кадрового потенциала. Эта задача включает в себя изучение нескольких ключевых аспектов:

• Структура персонала: Необходимо рассмотреть распределение сотрудников по полу, возрасту, уровню образования, квалификации и стажу работы. Это позволит понять, является ли коллектив молодым и динамичным или опытным, но возрастным, что напрямую влияет на подходы к мотивации.
• Динамика численности: Анализ изменения общего числа сотрудников за последние несколько лет покажет, находится ли предприятие в стадии роста, стабильности или оптимизации.
• Движение персонала: Ключевыми здесь являются показатели приема, увольнения и, особенно, коэффициент текучести кадров. Высокая текучесть может быть прямым следствием неэффективной или несправедливой системы оплаты труда.

Эти данные — не просто сухая статистика. Они являются диагностическим инструментом. Например, высокая текучесть среди молодых специалистов может сигнализировать о неконкурентной стартовой зарплате, а уход опытных мастеров — о проблемах с системой премирования или отсутствием карьерных стимулов. Поняв, в каких организационных и кадровых реалиях существует предприятие, мы можем перейти к прицельному аудиту его системы вознаграждений.

Глава 2. Пункт 2.2. Проводим аудит действующей системы оплаты труда

После изучения кадрового состава предприятия наступает ключевой этап аналитической главы — детальный аудит существующей системы вознаграждения. В металлургической отрасли, как правило, применяются сдельно-премиальные и повременно-премиальные системы, и наша задача — препарировать ту, что действует на НЛМК.

Анализ должен быть комплексным и затрагивать несколько уровней:

1. Структура заработной платы: Необходимо разобрать, из чего состоит доход работника. Какую долю занимает постоянная часть (тарифная ставка, оклад), а какую — переменная (премии, надбавки, доплаты)? Является ли эта пропорция оптимальной?
2. Принципы премирования: Это самый важный пункт. Нужно выяснить, за что именно платятся премии. Существуют ли четкие и измеримые ключевые показатели эффективности (KPI)? Связана ли премия с реальной выработкой, производительностью труда и качеством продукции? Или же она начисляется формально?
3. Формирование фонда оплаты труда (ФОТ): Важно понять, как планируется и распределяется ФОТ по подразделениям. Насколько гибко система позволяет поощрять наиболее эффективные цеха и бригады?

В ходе этого аудита главной целью является выявление проблем и «болевых точек». Именно здесь мы ищем ответы на критические вопросы:

• Считают ли работники систему оплаты справедливой?
• Способствует ли она реальному росту производительности или поощряет «уравниловку»?
• Помогает ли система удерживать ценных сотрудников или, наоборот, провоцирует текучесть кадров?
• Достаточно ли она прозрачна, чтобы каждый сотрудник понимал, как его личный вклад влияет на его заработок?

Результаты этого глубокого анализа станут фундаментом, на котором мы будем строить наши рекомендации по совершенствованию системы в следующей главе.

Глава 3. Пункт 3.1. Разрабатываем конкретные шаги по совершенствованию

На основе проблем, выявленных в ходе аудита, мы переходим к самой конструктивной части работы — разработке предложений по улучшению. Цель этого этапа — предложить не абстрактные идеи, а конкретный, реализуемый проект, направленный на решение диагностированных проблем.

Одним из наиболее эффективных решений для современного промышленного предприятия часто становится переход на более гибкую повременно-премиальную систему. Ключевая идея такого перехода — установление оптимального баланса между стабильностью и мотивацией. Рекомендуемая структура дохода выглядит следующим образом: постоянная часть (оклад на основе системы грейдов) должна составлять 60-70%, а переменная (премии) — 30-40%. Это дает сотруднику чувство защищенности, но при этом оставляет значительное пространство для мотивации.

Центральным элементом реформы является разработка новой системы премирования, основанной на четких и измеримых KPI (ключевых показателях эффективности). Этот процесс включает следующие шаги:

1. Определение KPI для разных должностей: Для производственного рабочего это могут быть выполнение плана, снижение уровня брака, соблюдение техники безопасности. Для мастера цеха — производительность его участка и отсутствие простоев оборудования. Главный принцип — четкая связь между результатами бизнеса и вознаграждением сотрудников.
2. Создание «матрицы премий»: Разработка ясной шкалы, по которой достижение определенных значений KPI транслируется в конкретный размер премии. Например, выполнение плана на 100% — премия 20%, на 110% — премия 30%.
3. Пересмотр тарифной сетки или внедрение грейдов: Для систематизации постоянной части зарплаты можно предложить систему грейдов, где каждый грейд (уровень должности) соответствует определенной «вилке» оклада в зависимости от квалификации, опыта и сложности выполняемой работы.

Такой подход делает систему вознаграждения прозрачной, управляемой и, самое главное, напрямую связывает интересы каждого работника со стратегическими целями всего предприятия.

Глава 3. Пункт 3.2. Оцениваем экономическую и социальную эффективность предложений

Любые, даже самые прогрессивные, предложения по изменению системы оплаты труда должны быть подкреплены расчетами, доказывающими их целесообразность. Этот раздел дипломной работы призван продемонстрировать, что предлагаемые реформы — это не затраты, а выгодная инвестиция для предприятия. Оценка эффективности проводится в двух ключевых разрезах: экономическом и социальном.

Экономический эффект — это прямой, измеримый в деньгах результат. Его расчет включает в себя:

• Прогноз изменения Фонда оплаты труда (ФОТ): Необходимо рассчитать, как изменится общий объем выплат. Возможно, на начальном этапе он незначительно вырастет, но это должно компенсироваться другими факторами.
• Прогноз роста производительности труда: Это ключевой показатель. На основе новой системы мотивации можно спрогнозировать рост выработки на одного работника (например, на 5-10%).
• Расчет дополнительной прибыли: Рост производительности напрямую ведет к увеличению объемов производства и, как следствие, к росту выручки и чистой прибыли предприятия.

Социальный эффект не всегда можно измерить в рублях, но он не менее важен для долгосрочной стабильности компании. К нему относятся:

• Снижение текучести кадров: Более справедливая и конкурентная система оплаты труда поможет удерживать ценных специалистов. Снижение текучести, в свою очередь, дает и прямой экономический эффект за счет сокращения расходов на подбор и обучение нового персонала.
• Рост удовлетворенности и лояльности сотрудников: Прозрачная система, где каждый понимает, за что получает деньги, повышает доверие к руководству и общую вовлеченность в рабочий процесс.
• Улучшение трудовой дисциплины и культуры безопасности, поскольку соответствующие KPI могут быть включены в систему премирования.

Для наглядности результаты расчетов целесообразно представить в виде таблиц, сравнивающих показатели «до» и «после» внедрения предложенных изменений. Это позволит убедительно доказать, что реформа окупится и принесет предприятию ощутимую пользу.

Заключение, которое подводит итоги и формирует выводы

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить одну из ключевых составляющих системы управления современным промышленным предприятием — организацию оплаты труда. В ходе работы были последовательно решены все задачи, поставленные во введении, и достигнута главная цель — разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы вознаграждения.

Основные выводы, сделанные по итогам работы, можно сгруппировать по главам:

1. В теоретической части был систематизирован понятийный аппарат, рассмотрены базовые формы (сдельная, повременная) и системы оплаты труда (тарифные, бестарифные, премиальные), а также сформулированы ключевые принципы их организации. Это создало прочный научный фундамент для дальнейшего анализа.
2. В ходе практического анализа на примере НЛМК была дана характеристика кадрового потенциала и проведен аудит действующей системы оплаты труда. Были выявлены ее ключевые проблемы, такие как недостаточная связь вознаграждения с индивидуальными результатами, что потенциально ведет к снижению мотивации и росту текучести кадров.
3. На основе выявленных недостатков был предложен конкретный проект по переходу на гибкую повременно-премиальную систему с четкими и измеримыми KPI, напрямую увязывающими доход сотрудника с производительностью и качеством.

В конечном итоге, было доказано, что предложенные мероприятия обладают как значительным экономическим эффектом (рост производительности и прибыли), так и важным социальным эффектом (снижение текучести, рост лояльности персонала).

Таким образом, дипломная работа в полной мере подтвердила свою актуальность, а ее результаты могут быть использованы руководством предприятия для оптимизации кадровой политики и повышения общей конкурентоспособности бизнеса. Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку немонетарных систем мотивации и их интеграцию с предложенной моделью оплаты труда.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ: в ред. от 01декабря 2014, Раздел VI. — ст.129// Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. N 1 (ч. 1). – ст. 3.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51–ФЗ: по сост. на 05 мая 2014 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
3. О мероприятиях по реализации государственной социальной политики: Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2012. – № 19. – Ст. 2334.
4. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
5. Бабкин А.С. Зарплата и неденежные предпочтения работников.// Нормирование и оплата труда в промышленности, 2011. — № 6.
6. Берг О. Мотивация на «ура»// Кадровый вопрос. – 2013. — № 8.
7. Бобков В.Н. Новая версия оплаты труда. -М.: Дело, 2009.
8. Бромвич М. Анализ экономической эффективности деятельности предприятия. -М.: Инфра – М, 2006.
9. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/ Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.
10. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //Управление персоналом.- 2010.- № 7. — С. 48-49.
11. Бычин Б.В., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Уч.пособие.-М.: Инфра-М, 2010.-248 с.
12. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. -М.: Финстатинформ, 2007.
13. Верховцев А.В. Заработная плата. -М.: ИНФРА-М, 2008.
14. Волгин Н.А. Заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования. -М.: Рагс, 2007.
15. Данилевский Ю.А. Оплата труда и материальное стимулирование на предприятии. -М: ИНФРА-М, 2007.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2009. -606 с.
17. Жуков А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита//Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2011, №4.
18. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2014.- с. 215.
19. Карякин А.М. «Управление персоналом».2013. – С.114.
20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
21. Кугаенко А.А.Методы динамического моделирования в управлении экономикой.-М.: Университетская книга, 2005. — 456 с.
22. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. – М.: «Финансы и статистика», 2010. — 368 с.
23. Мансуров Р. Анализ подходов к измерению результатов деятельности в компании //Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012. — № 12.
24. Милкович Дж.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М. : Вершина, 2005 – 760 с.
25. Одегов Ю.Г. Управление персонала в структурно-логических схемах: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008. — 944 с.
26. Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия: Коллективная монография / Под общ. ред. В.И. Плакси, Р. Крумма, Н.А. Волгина. М.: Полиграф сервис, 2009. — 242 с.
27. Петроченко П.Ф., Лясников И.А. Экономика труда в промышленности. – М.: Экономика, 2009. –
28. Савина С.В. Особенности и новые подходы организации оплаты труда в условиях развития рыночных отношений.// Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. — № 5 (СПС «Консультант Плюс»).
29. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 93.
30. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности //Проблемы теории и практики управления, 2001 г. № 1, с.106-112.
31. Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии. – М.: Дело, 2009. – 290 с.
32. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2008. — 208 с.
33. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. –227 с.
34. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
35. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 211с.
36. Устав ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»
37. Концепция развития ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» до 2018 г.
38. Коллективный договор ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» на 2011-2014 гг.
39. Положение об оплате труда работников (Прил.1 к коллективному договору)
40. Положение о премировании работников ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат».
41. http://nlmk.com/ru — официальный сайт группы компаний НЛМК
42. http://nlmk.com/ru/investor-relations/reporting-center/annual-reports — годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» за 2012 – 2013 гг.