Формирование и развитие человеческого капитала в Procter & Gamble: методологический план дипломного исследования

На фоне глобального дефицита квалифицированных кадров, который, согласно исследованию ОЭСР, затрагивает более 70% компаний в 40 странах мира и, по прогнозам, может привести к нехватке от 2 до 4 миллионов человек в России к 2030 году, актуальность темы формирования и развития человеческого капитала приобретает беспрецедентное значение. В условиях стремительных технологических изменений, старения рабочей силы и растущей автоматизации, именно человеческий капитал становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивого развития как для национальных экономик, так и для транснациональных корпораций. Компании, игнорирующие инвестиции в своих сотрудников, рискуют столкнуться с перегрузкой персонала, снижением производительности и выгоранием, что, например, уже ощущают 45% работающих россиян.

Настоящая дипломная работа посвящена детальному анализу системы формирования и развития человеческого капитала в одной из крупнейших мировых компаний — Procter & Gamble. Выбор P&G обусловлен её статусом глобального лидера в потребительском секторе и приверженностью высоким стандартам управления человеческими ресурсами, что делает её идеальным объектом для изучения передовых практик.

Объект исследования: Система формирования и развития человеческого капитала в компании Procter & Gamble.

Предмет исследования: Методы, принципы, стратегии и проблемы формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble, с акцентом на специфику российского рынка.

Цель работы: Разработать методологический план и ключевые исследовательские вопросы для написания дипломной работы, направленной на комплексный анализ формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble, а также выработать практические рекомендации для повышения эффективности этого процесса на российском рынке.

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические основы человеческого капитала и его роль в структуре интеллектуального капитала организации.
2. Проанализировать основные методы, принципы формирования и мировые тенденции развития человеческого капитала.
3. Детально изучить систему формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble.
4. Выявить особенности и проблемы формирования и развития человеческого капитала в деятельности Procter & Gamble в России.
5. Сформулировать практические рекомендации для повышения эффективности процессов формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble на российском рынке.

Структура дипломного исследования: Работа будет состоять из введения, трех основных глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении будет обоснована актуальность темы, определены объект и предмет, сформулированы цель и задачи. Первая глава будет посвящена теоретическим аспектам человеческого капитала. Вторая глава раскроет международный опыт и тенденции. Третья глава будет содержать практический анализ деятельности P&G и рекомендации.

Теоретические основы человеческого капитала и его роль в структуре интеллектуального капитала организации

В динамично меняющемся мире, где материальные активы всё чаще уступают первенство неосязаемым, понимание сущности человеческого капитала становится краеугольным камнем успешного управления. От первых попыток оценить «производительные свойства человека» до сложных многокомпонентных моделей, эта концепция прошла долгий путь развития, чтобы занять центральное место в современной экономике.

Генезис и эволюция понятия «человеческий капитал»

Идея о том, что люди являются не просто рабочей силой, но и источником ценности, берет свои корни задолго до появления современной экономической науки. Уже в XVII веке английский экономист Вильям Петти предпринял попытку количественно оценить денежную стоимость человеческой личности, усматривая в ней потенциал для производства. Его изыскания, хоть и были весьма умозрительными по современным меркам, заложили фундамент для дальнейших размышлений о человеке как носителе экономического значения.

В XVIII веке Адам Смит, в своих трудах о богатстве народов, развил эту мысль, предположив, что приобретение уникальных способностей и навыков требует значительных издержек. Эти издержки, по его мнению, представляют собой своего рода «основной капитал», который, подобно материальным активам, способен приносить доход. Таким образом, Смит впервые явно связал инвестиции в человека с последующей экономической отдачей.

Однако полноценное формирование теории человеческого капитала как самостоятельного направления экономической мысли произошло лишь в середине XX века. Ключевую роль в этом сыграли два американских экономиста, впоследствии удостоенные Нобелевской премии: Теодор Шульц и Гэри Беккер.

В 1960 году Т. Шульц ввел в научный оборот понятие «инвестиции в человека», сместив фокус экономических исследований с исключительно физического капитала на человеческий. Он утверждал, что вложения в образование, здравоохранение и профессиональное обучение являются столь же, если не более, важными для экономического развития, как и традиционные инвестиции в машины и оборудование.

Через четыре года, в 1964 году, вышла знаковая книга Г. Беккера «Человеческий капитал», которая послужила катализатором для дальнейшего развития теории. Беккер определил человеческий капитал как «результат инвестирования в образование, обучение, здравоохранение, создающий полезный эффект в будущем». Он подробно проанализировал, как индивиды и общества принимают решения об инвестициях в себя, исходя из ожидаемой будущей доходности. Работы Шульца и Беккера заложили основу для понимания человеческого капитала как динамичного актива, который можно формировать, развивать и который обладает способностью генерировать экономическую ценность.

Сущность и структура человеческого капитала

Последователи Шульца и Беккера значительно расширили первоначальные представления, предложив более комплексные определения и детализированные структуры человеческого капитала. В современном понимании, человеческий капитал – это значительно больше, чем просто сумма знаний и навыков. Это совокупность знаний, навыков, компетенций, здоровья, мотивации и личностных качеств, которые индивидуум накапливает в течение жизни и использует для повышения производительности труда и, как следствие, для достижения экономического роста.

Всемирный банк, один из ведущих институтов, активно изучающих и продвигающих концепцию человеческого капитала, определяет его как «знания, навыки и здоровье, в которые люди инвестируют и которые накапливают в течение жизни, что позволяет им реализовывать свой потенциал и быть полезными обществу». Это определение подчеркивает как индивидуальную, так и социальную значимость человеческого капитала.

Отечественные исследователи также внесли свой вклад в осмысление этого явления. Например, С. А. Дятлов рассматривает человеческий капитал как «сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства, и тем самым влияют на рост доходов». Это определение акцентирует внимание на целесообразности использования и экономической отдаче.

Детализация структуры человеческого капитала позволяет лучше понять его многогранность и выделить ключевые компоненты. Если Г. Беккер изначально выделил капитал образования (общие и специальные знания), капитал подготовки на производстве (квалификация, навыки, производственный опыт) и капитал здоровья, то более поздние концепции расширили этот перечень. Сегодня можно говорить о следующей, более комплексной структуре:

1. Капитал способностей: Включает физические, умственные и психоэмоциональные способности, а также общее состояние здоровья. Здоровье, как базовая предпосылка для любой продуктивной деятельности, является фундаментальным компонентом.
2. Духовный капитал: Охватывает ценности, принципы, убеждения, моральные качества и этические установки индивида. Этот компонент определяет не только индивидуальное поведение, но и способность к взаимодействию в коллективе, приверженность целям организации.
3. Капитал знаний: Состоит из приобретенных знаний, интеллекта и профессиональных навыков. Это то, что обычно приходит на ум при первом упоминании «человеческого капитала» — формальное образование, профессиональное обучение, опыт.
4. Социальный капитал: Представляет собой совокупность отношений, связей, контактов и доверия, которые индивидуум выстраивает в обществе и профессиональной среде. Социальный капитал позволяет эффективно обмениваться информацией, получать поддержку и реализовывать совместные проекты.

Таким образом, человеческий капитал — это сложная, многоуровневая система, каждый элемент которой взаимосвязан и способствует общему росту продуктивности и благосостояния. А какова же его роль в более широкой концепции интеллектуального капитала?

Место человеческого капитала в структуре интеллектуального капитала

В условиях перехода к экономике знаний и информационному обществу, все большее значение приобретает концепция интеллектуального капитала. Если человеческий капитал сосредоточен на возможностях индивида, то интеллектуальный капитал расширяет этот фокус до уровня организации и общества.

Интеллектуальный капитал определяется как неосязаемые активы (ресурсы), которые способны приносить прибыль или пользу, представляя собой мысленные знания персонала и знания, воплощенные в результатах мыслительной деятельности (например, в структуре компании, интеллектуальной собственности, патентах). Это активы, которые нельзя «пощупать», но которые являются движущей силой инноваций, конкурентного преимущества и долгосрочной стоимости.

Наиболее широко признанной и используемой является структура интеллектуального капитала, предложенная Т. Стюартом, которая выделяет три ключевых элемента:

1. Человеческий капитал: Как было отмечено выше, это совокупность знаний, навыков, творческих способностей и квалификации сотрудников. Он является основой, двигателем и носителем всех остальных видов капитала. Без людей, обладающих необходимыми компетенциями, невозможно создать новые продукты, оптимизировать процессы или выстроить эффективные отношения с клиентами. Человеческий капитал — это «живое» знание, постоянно развивающееся и адаптирующееся.
2. Организационный (структурный) капитал: Включает в себя все нечеловеческие хранилища знаний внутри компании. Это техническое и программное обеспечение, организационная структура, базы данных, патенты, торговые марки, ноу-хау, корпоративная культура, системы управления, процессы и процедуры. Организационный капитал позволяет систематизировать, сохранять и масштабировать знания, накопленные человеческим капиталом, делая их доступными и воспроизводимыми независимо от конкретных сотрудников.
3. Клиентский (отношенческий) капитал: Отражает ценность, заключенную во взаимоотношениях с внешними стейкхолдерами компании. Это связи с клиентами, информация о клиентах, репутация, торговая марка, бренд, каналы распределения, отношения с поставщиками и партнерами. Клиентский капитал позволяет эффективно взаимодействовать с рынком, привлекать и удерживать потребителей, а также получать обратную связь для дальнейшего развития.

Таким образом, человеческий капитал является фундаментом и центральной, наиболее динамичной частью интеллектуального капитала. Именно он генерирует новые идеи, создает структурный капитал (например, разрабатывает новые процессы или продукты) и формирует клиентский капитал через взаимодействие с внешним миром. Без развитого человеческого капитала, организационный и клиентский капиталы будут стагнировать или разрушаться.

Интеллектуальный капитал рассматривается на трех уровнях:

• Уровень индивида: Здесь речь идет о человеческом капитале как о запасе знаний и навыков конкретного сотрудника.
• Уровень организации: Интеллектуальный капитал корпорации включает в себя человеческий, клиентский и организационный капиталы, образуя синергетическую систему.
• Уровень общества: Интеллектуальный капитал общества представляет собой совокупность интеллектуальных ресурсов на макроуровне, включающую образовательный потенциал, научные разработки, культурное наследие и инновационную активность нации.

В эпоху цифровизации и инноваций, концепция интеллектуального капитала должна развиваться с позиции человеко-ориентированного подхода, признавая расширенную трактовку человеческого капитала и многокомпонентную модель человеческого интеллекта. Человеческий интеллектуальный капитал полноценно раскрывается именно в инновационной среде, представляя собой не просто потенциал, но и результаты интеллектуально-инновационной деятельности.

Основные методы, принципы формирования и мировые тенденции развития человеческого капитала

Представление о человеке как об источнике капитала радикально изменило экономическую мысль, сместив акцент с чисто материальных активов на инвестиции в людей, которые, в свою очередь, стали важнейшим драйвером как микро-, так и макроэкономического развития.

Инвестиции в человеческий капитал: направления и эффект

Инвестиции в человеческий капитал – это целенаправленные вложения, целью которых является увеличение ценности человека как производительной силы. Теодор Шульц был одним из первых, кто систематизировал эти вложения, подчеркивая их критическую важность для экономического развития.

Основные виды инвестиций в человеческий капитал включают:

1. Образование: Это фундаментальный вид инвестиций, охватывающий все уровни – от дошкольного до высшего и последипломного образования. Вложения в обучение позволяют приобретать новые знания, формировать критическое мышление, развивать аналитические способности. Например, компания, инвестирующая в повышение квалификации своих инженеров, ожидает, что это приведет к разработке более совершенных продуктов и оптимизации производственных процессов.
2. Накопление производственного опыта и обучение на рабочем месте: Это не только формальные тренинги и семинары, но и менторство, коучинг, ротация кадров, проектная работа, позволяющие сотрудникам приобретать специфические навыки и компетенции, необходимые для конкретной должности или отрасли. P&G, например, выделяет 10% рабочего времени сотрудников на обучение, что является значительной инвестицией в их профессиональное развитие.
3. Охрана здоровья: Инвестиции в здравоохранение включают профилактические осмотры, доступ к качественной медицинской помощи, программы по поддержанию здорового образа жизни. Здоровый сотрудник более продуктивен, реже болеет и дольше сохраняет работоспособность. Высокий уровень человеческого капитала, как отмечают эксперты, является ключевым фактором конкурентоспособности страны, а государства с развитым человеческим капиталом более устойчивы к экономическим потрясениям и лидируют в инновациях.
4. Географическая мобильность: Инвестиции в перемещение рабочей силы туда, где она наиболее востребована, способствуют более эффективному распределению человеческих ресурсов и раскрытию их потенциала. Это может быть как помощь в переезде сотрудникам внутри страны, так и привлечение квалифицированных кадров из-за рубежа.
5. Поиск информации: Вложения в доступ к актуальной информации, исследованиям, аналитическим данным позволяют принимать более обоснованные решения, улучшать качество продуктов и услуг.

Эффект от этих инвестиций проявляется на разных уровнях:

• На микроуровне (для компании): Рост производительности труда, улучшение качества продукции/услуг, сокращение текучести кадров, повышение инновационного потенциала, укрепление корпоративной культуры, увеличение прибыли и конкурентоспособности. Например, инвестиции P&G в обучение своих сотрудников и систему открытых инноваций позволяют ей постоянно выводить на рынок новые продукты и поддерживать лидерские позиции.
• На макроуровне (для страны): Устойчивый экономический рост, повышение ВВП, снижение уровня безработицы, улучшение социальных показателей, развитие инновационной экономики, укрепление позиций на мировом рынке. Страны, активно инвестирующие в образование и здравоохранение, демонстрируют более высокие темпы развития и лучше справляются с глобальными вызовами.

Таким образом, человеческий капитал, то есть способности и навыки работников, влияющие на их производительность, является важной составляющей экономического роста. Успех технического прогресса и структурных трансформаций экономик, таких как индустриализация или переход к экономике услуг, обусловлен развитием человеческого капитала. Он дополняет физический капитал, выступая важным ресурсом социа��ьного прогресса и долгосрочного экономического роста, что требует инвестирования в людей через здравоохранение, образование, навыки и рабочие места.

Влияние человеческого капитала на конкурентоспособность и экономический рост

Высокий уровень человеческого капитала — это не просто желаемый атрибут, а критически важный фактор для конкурентоспособности как отдельных компаний, так и целых стран. Государства с развитым человеческим капиталом демонстрируют большую устойчивость к экономическим потрясениям, быстрее адаптируются к изменениям и лидируют в инновациях.

На национальном уровне:

• Экономический рост: Человеческий капитал является одним из ключевых драйверов экономического роста. Инвестиции в образование и здравоохранение приводят к повышению производительности труда, созданию новых технологий и развитию высокотехнологичных отраслей.
• Инновационный потенциал: Страны с высокообразованным и квалифицированным населением обладают мощным инновационным потенциалом. Они способны генерировать новые идеи, разрабатывать передовые технологии и создавать конкурентоспособные продукты и услуги, что критически важно в современной глобальной экономике.
• Устойчивость к кризисам: Экономики с развитым человеческим капиталом более гибкие и устойчивые к внешним шокам. Квалифицированные работники легче переобучаются, адаптируются к новым условиям рынка труда и способствуют диверсификации экономики.
• Социальный прогресс: Развитие человеческого капитала ведет к улучшению качества жизни населения, снижению бедности, повышению социальной мобильности и укреплению гражданского общества.

На уровне компании:

• Конкурентное преимущество: Сотрудники с уникальными знаниями, навыками и опытом создают неосязаемое конкурентное преимущество, которое сложно скопировать. Компании, способные привлекать, развивать и удерживать таланты, обгоняют своих конкурентов.
• Инновации и адаптация: Высокий человеческий капитал позволяет компании быть более инновационной и быстрее адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, требованиям потребителей и технологическим трендам.
• Производительность и эффективность: Инвестиции в обучение и развитие напрямую влияют на производительность труда и операционную эффективность. Квалифицированный персонал совершает меньше ошибок, работает быстрее и создает большую ценность.
• Привлекательность для инвесторов: Компании, активно инвестирующие в человеческий капитал, часто воспринимаются инвесторами как более перспективные и устойчивые, что может положительно сказаться на их капитализации.

В конечном итоге, человеческий капитал не просто дополняет физический капитал, но и выступает его ключевым синергетическим элементом, ускоряя социальный прогресс и обеспечивая долгосрочный экономический рост через постоянные инвестиции в людей.

Мировые тенденции и вызовы в развитии человеческого капитала

Современный мир сталкивается с беспрецедентными вызовами, которые радикально меняют ландшафт рынка труда и требуют переосмысления подходов к развитию человеческого капитала. Эти тенденции, от автоматизации до демографических сдвигов, оказывают глубокое влияние на компании и государственные политики.

Ключевые мировые тенденции и вызовы:

1. Автоматизация и цифровизация: Быстрое развитие искусственного интеллекта, робототехники и автоматизации процессов приводит к изменению структуры рабочих мест. Некоторые профессии исчезают, другие трансформируются, а третьи появляются. Это создает острую потребность в переквалификации и развитии новых навыков, особенно в области цифровых технологий, аналитики данных, инженерии и ИИ.
2. Старение рабочей силы: Во многих развитых странах, а также в России, наблюдается демографический спад и старение населения. Это приводит к сокращению числа молодых работников, увеличению среднего возраста рабочей силы и, как следствие, к дефициту трудовых ресурсов. Компании вынуждены искать способы удержания и эффективного использования опыта старшего поколения, а также привлекать молодежь.
3. Дефицит новых навыков: Рынок труда испытывает острую нехватку специалистов с «навыками будущего» (Future Skills), такими как критическое мышление, креативность, эмоциональный интеллект, способность к решению сложных проблем, а также цифровые компетенции. Этот дефицит усугубляется быстрым темпом технологических изменений, опережающим возможности систем образования и корпоративного обучения.
4. Глобальный дефицит трудовых ресурсов: Эта проблема, имеющая более глубокие корни, чем последствия пандемии COVID-19, усилилась в последние годы. Согласно исследованию ОЭСР, более 70% компаний в 40 странах мира испытывают трудности с поиском квалифицированных работников.
   • Причины дефицита: Демографический спад (снижение рождаемости и старение населения), эмиграция квалифицированных работников (особенно из развивающихся стран), а также быстрый рост спроса на специалистов в сфере информационных технологий, инженерии и цифрового маркетинга. В 2022 году 75% руководителей в Китае сообщали о трудностях с наймом специалистов по работе с данными в сфере ИИ.
   • Последствия дефицита: Перегрузка существующих сотрудников, снижение производительности труда, увеличение случаев выгорания (45% работающих россиян имеют опыт выгорания), а также ограничение возможностей для роста и развития организаций.
   • Прогнозы: К 2030 году мировой дефицит квалифицированных кадров может достигнуть значительных объемов. В России прогнозируется нехватка от 2 до 4 миллионов человек. Дефицит кадров особенно остро ощущается в обрабатывающей промышленности, строительстве, транспорте, сельском хозяйстве, здравоохранении, инженерии, науке и технологиях.
5. Рост потребностей в социальной роли бизнеса (Корпоративная Социальная Ответственность): Усиливающаяся роль индивида (особенно поколения миллениалов), ожидание активной роли бизнеса в обществе и непредсказуемое воздействие технологических изменений заставляют компании пересматривать свою социальную стратегию. Повышение социальной роли бизнеса становится не только этическим императивом, но и важным фактором привлечения и удержания талантов.

Проект развития человеческого капитала Всемирного банка направлен на содействие ускорению инвестиций в людей для укрепления социальной справедливости и экономического роста, что является подтверждением глобальной значимости этих вызовов. В условиях этих трансформаций, компаниям необходимо активно интегрировать высшее руководство в процесс повышения социальной роли бизнеса и стратегически планировать развитие человеческого капитала.

Система формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble

Procter & Gamble, как один из мировых лидеров в индустрии потребительских товаров, десятилетиями выстраивала свою репутацию не только на инновационных продуктах, но и на уникальной системе управления человеческим капиталом. Эта система, основанная на глубоких ценностях и продуманных стратегиях, позволяет компании не просто привлекать, но и развивать, мотивировать и удерживать лучших специалистов в условиях жесткой глобальной конкуренции.

Корпоративная культура и принципы управления талантами P&G

В основе успеха Procter & Gamble лежит корпоративная культура, которую часто называют «чистой воды меритократией». Это означает, что главное в компании – это не происхождение или связи, а характер, порядочность и способность достигать исключительных результатов. Такой подход создает равные возможности для всех сотрудников и поощряет стремление к совершенству.

Основополагающие принципы и ценности P&G, жестко регламентирующие организационное поведение работников, являются важнейшей особенностью корпоративной культуры и фундаментом управления талантами:

1. Принципиальная порядочность (Integrity): Этот принцип стоит во главе угла. От сотрудников ожидается честность, прозрачность и соблюдение этических норм во всех аспектах деятельности. Порядочность воспринимается не просто как отсутствие нарушений, а как активное стремление действовать правильно и справедливо.
2. Страстное стремление к мастерству (Passion for Winning): P&G культивирует в своих сотрудниках желание быть лучшими, постоянно совершенствоваться и превосходить ожидания. Это проявляется в высоких стандартах работы, ориентации на результат и постоянном поиске новых, более эффективных решений.
3. Открытость идеям (Openness to Ideas): Компания активно поощряет обмен мнениями, конструктивную критику и инициативность. Идеи могут приходить извне, от сотрудников любого уровня, и даже от пенсионеров-экспертов через платформы открытых инноваций. Такая открытость способствует постоянному развитию и предотвращает стагнацию.
4. Создание конкурентного преимущества через постоянное улучшение: Это выражается в неустанном стремлении к повышению качества продукции и процессов, снижению издержек и повышению скорости работы. Инновации и операционная эффективность становятся частью ДНК компании.

Эти принципы не просто задекларированы, они интегрированы во все HR-процессы: от подбора персонала до оценки производительности и карьерного роста. P&G стремится привлекать лучших специалистов, сравнивая оклады с лидерами отрасли, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего предложения на рынке труда. Такой подход позволяет формировать команду высокомотивированных профессионалов, которые разделяют ценности компании и готовы вносить значительный вклад в ее успех.

Система вознаграждений и мотивации персонала в P&G

Эффективная система вознаграждений и мотивации является ключевым элементом стратегии P&G по привлечению, удержанию и развитию человеческого капитала. Она построена на принципах справедливости, прозрачности и прямой связи между вкладом сотрудника и его вознаграждением.

Основные компоненты системы вознаграждений:

1. Оклад и базовое вознаграждение: Формируют основу компенсационного пакета, обеспечивая стабильность и уверенность в завтрашнем дне. P&G стремится поддерживать оклады на уровне выше среднерыночного, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
2. Бонусы, зависящие от вклада сотрудника и его должности: Эта переменная часть компенсации играет ключевую роль в мотивации.
   • Для рядовых сотрудников: Бонусы могут быть связаны с индивидуальными показателями эффективности, выполнением ключевых KPI, участием в успешных проектах.
   • Для руководителей: Бонусы зависят от успехов подразделений и команд, за которые они отвечают, а также от общей эффективности компании. Переменная часть компенсации становится более привлекательной и весомой с карьерным ростом, стимулируя менеджеров к достижению стратегических целей.
3. Долгосрочная программа поощрений (Long-Term Incentive Plan, LTIP): Эта программа предназначена для руководителей высшего звена и является мощным инструментом для стимулирования стратегического развития и долгосрочной заинтересованности в успехе компании. LTIP вознаграждает акциями компании, что связывает благосостояние руководителей с рыночной стоимостью P&G. Это мотивирует их принимать решения, ориентированные на долгосрочный рост и создание акционерной стоимости.
4. Политика разделения прибыли с персоналом: Этот принцип был введен в P&G еще в 1880-х годах и является ярким примером долгосрочной ориентации на сотрудников. Удивительный факт: 25% акций компании принадлежит действующим и вышедшим на пенсию сотрудникам. Это создает уникальное чувство совладения и причастности к общему делу.
5. Программа покупки акций для каждого сотрудника: Каждый работник P&G раз в 10 лет вправе приобрести 100 акций компании по текущему курсу. Эта программа не только повышает лояльность, но и стимулирует сотрудников заботиться о благосостоянии бизнеса, поскольку их личное финансовое положение напрямую зависит от успеха компании.
6. Забота о финансовом благополучии сотрудников: P&G идет дальше, предлагая оплачиваемые программы страхования жизни и от несчастных случаев. Кроме того, компания организует мастер-классы и предоставляет материалы по финансовому законодательству, помогая сотрудникам эффективно управлять своими финансами и планировать будущее. Это демонстрирует комплексный подход к благополучию персонала, выходящий за рамки простой заработной платы.

Такая многогранная система вознаграждений и мотивации позволяет P&G не только привлекать высококлассных специалистов, но и формировать у них глубокую приверженность компании, стимулируя их к долгосрочному и продуктивному сотрудничеству.

Развитие и обучение персонала в P&G

Procter & Gamble признает, что конкурентное преимущество в XXI веке зависит от способности компании постоянно развивать и обновлять знания и навыки своих сотрудников. Поэтому инвестиции в обучение являются неотъемлемой частью её стратегии человеческого капитала.

Система обучения и развития:

1. Выделение времени на учебу: В P&G действует уникальное правило: 10% рабочего времени сотрудники тратят на учебу. Это не просто формальность, а системный подход, интегрированный в ежедневную деятельность. Компания ежегодно выпускает каталог курсов и семинаров, обязательных для прохождения, что гарантирует актуальность знаний и развитие необходимых компетенций. Такая практика позволяет сотрудникам постоянно находиться в курсе последних тенденций, осваивать новые технологии и развивать «мягкие» навыки.
2. Корпоративный колледж: С 1992 года в P&G успешно функционирует корпоративный колледж. Это не просто учебный центр, а полноценная образовательная структура, где обучается до 400 тысяч сотрудников. Особенностью является то, что преподавателями выступают директор и топ-менеджмент компании. Такой подход имеет несколько преимуществ:
   • Прямая передача знаний и опыта: Топ-менеджеры делятся своим видением, стратегическими целями и практическим опытом, что обеспечивает глубокое понимание корпоративной стратегии на всех уровнях.
   • Единая корпоративная культура: Обучение от руководителей способствует укреплению единых ценностей и принципов, формируя сильную корпоративную культуру.
   • Практическая направленность: Курсы максимально ориентированы на практические задачи и реальные бизнес-кейсы P&G.
3. Модель открытых инноваций (Connect + Develop): P&G давно осознала, что все лучшие идеи не могут рождаться только внутри компании. С 2000-х годов P&G активно использует модель открытых инноваций, поощряя поиск идей и экспертизы извне. Это ускоряет цикл от идеи до готового товара и значительно увеличивает вознаграждение. Данная модель реализуется через несколько каналов:
   • YourEncore: Платформа для привлечения пенсионеров-экспертов и бывших сотрудников. Эти высококвалифицированные специалисты, обладающие огромным опытом и глубоким знанием P&G, могут работать над конкретными проектами на условиях частичной занятости, передавая свои уникальные знания и навыки текущим сотрудникам.
   • Yet2.com: Онлайновый рынок интеллектуальной собственности, где P&G может искать готовые технологии, патенты и ноу-хау, а также предлагать свои неиспользуемые изобретения для лицензирования. Это позволяет компании быстро получать доступ к инновациям и оптимизировать свои R&D затраты.
   • Сотрудничество с университетами, стартапами и внешними исследователями: P&G активно взаимодействует с академическим сообществом и инновационными экосистемами, ища новые идеи и технологии.

Такой комплексный подход к развитию персонала, сочетающий внутреннее обучение от лидеров компании с активным привлечением внешней экспертизы и инноваций, позволяет Procter & Gamble оставаться на переднем крае индустрии и эффективно развивать свой человеческий капитал.

Особенности и проблемы формирования и развития человеческого капитала в деятельности Procter & Gamble в России

Хотя глобальные стратегии Procter & Gamble по формированию и развитию человеческого капитала отличаются продуманностью и эффективностью, их реализация на российском рынке сталкивается с рядом специфических особенностей и вызовов. Эти факторы обусловлены как макроэкономическими условиями, так и социокультурными особенностями России.

Анализ позиции России в мировых рейтингах человеческого капитала

Для понимания контекста, в котором P&G оперирует в России, важно рассмотреть позицию страны в мировых рейтингах человеческого капитала. Эти рейтинги дают представление об общем уровне развития человеческих ресурсов в государстве и потенциальных трудностях, с которыми могут столкнуться международные компании.

Согласно Индексу человеческого капитала (Human Capital Index) Всемирного банка за 2020 год, Россия заняла 41-е место из 174 стран с показателем 0,68. Этот результат, хотя и является относительно высоким для стран с развивающейся экономикой, все же значительно уступает показателям ведущих развитых стран:

Страна	Место в рейтинге (2020)	Индекс человеческого капитала (0-1)
Швейцария	20	0,76
Германия	25	0,75
США	35	0,70
Россия	41	0,68

Примечание: Индекс человеческого капитала отражает ожидаемые знания, навыки и ��доровье, которые ребенок, родившийся сегодня, приобретет к 18 годам с учетом качества образования и здравоохранения.

Факторы, влияющие на показатели России:

• Позитивная динамика: За десять лет до 2020 года показатель человеческого капитала России вырос на 6% (с 62% до 68%). Это было достигнуто в основном за счет улучшения показателей здоровья детей и взрослых, а также высоких оценок системы школьного образования, которые превышают показатели многих стран с более высоким уровнем дохода.
• Слабые стороны: Несмотря на прогресс, показатели в области здоровья были ниже средних по миру, что указывает на сохраняющиеся проблемы в этой сфере. Кроме того, сравнительный анализ с такими странами, как США, Германия и Швейцария, показывает, что Россия все еще имеет значительный потенциал для роста, особенно в таких аспектах, как качество и доступность высшего образования, продолжительность здоровой жизни и эффективность здравоохранения.

Более низкий уровень развития человеческого капитала в России по сравнению с лидерами, одной из причин которого является недостаточное внимание к управлению человеческими ресурсами на макроуровне, создает специфический контекст для P&G. Это может выражаться в сложности поиска высококвалифицированных специалистов в определенных областях, необходимости дополнительных инвестиций в их обучение и развитие, а также адаптации глобальных HR-стратегий к местным условиям.

Влияние макроэкономических факторов на человеческий капитал в России

Макроэкономическая ситуация в России оказывает существенное влияние на возможности и стимулы для инвестиций в человеческий капитал, как на уровне отдельных граждан, так и на уровне компаний, включая транснациональные корпорации вроде P&G.

Основные макроэкономические факторы и их влияние:

1. Замедление роста и снижение реальных располагаемых доходов населения: После мирового кризиса и особенно с 2014 года Россия столкнулась с замедлением роста, а затем и снижением реальных располагаемых доходов населения. Этот фактор имеет несколько негативных последствий для человеческого капитала:
   • Сокращение возможностей для личных инвестиций: Снижение доходов уменьшает финансовые возможности граждан для самостоятельных инвестиций в свое образование, здоровье, профессиональное развитие. Люди чаще выбирают более дешевые или краткосрочные программы обучения, откладывают визиты к врачу или не могут позволить себе качественные медицинские услуги, что в долгосрочной перспективе негативно сказывается на качестве человеческого капитала страны.
   • Снижение привлекательности труда: Если доходы не растут, или даже снижаются, мотивация к постоянному повышению квалификации и производительности труда может ослабевать. Сотрудники могут быть менее заинтересованы в дополнительном обучении, если не видят прямой связи с увеличением своего вознаграждения.
2. Неготовность граждан к софинансированию своих пенсий: Это является главной отличительной чертой России от стран Запада. В западных странах активно развиты системы частных пенсионных накоплений и страхования, где старшему поколению уделяется большое внимание, и их права защищены законодательством. В России же преобладает патерналистская модель, где основная ответственность за пенсии лежит на государстве. Это приводит к:
   • Отсутствию долгосрочного финансового планирования: Граждане менее склонны инвестировать в долгосрочные программы, включая образование или переквалификацию в зрелом возрасте, если не видят прямой связи с будущим благосостоянием.
   • Проблемам с удержанием возрастных сотрудников: Компании могут сталкиваться с трудностями в мотивации сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста к продолжению активной профессиональной деятельности и освоению новых навыков, если финансовые стимулы недостаточны, а система пенсионного обеспечения не стимулирует их к работе.
3. Специфика требований к квалификации и обучению: В России постоянное наращивание человеческого капитала через регулярное повышение квалификации, переподготовку или переобучение не всегда требуется большинству сотрудников или может быть вынужденным для соответствия законодательству (например, обязательное обучение по охране труда), не обеспечивая при этом реального увеличения знаний и навыков. Это приводит к:
   • Формальному подходу к обучению: Компании могут проводить обучение «для галочки», не интегрируя его в стратегию развития персонала и не измеряя его реальную эффективность.
   • Отставанию от мировых стандартов: Такой подход замедляет адаптацию к мировым тенденциям в развитии навыков и компетенций, создавая разрыв между требуемыми и имеющимися квалификациями.

Эти макроэкономические факторы создают сложный фон для P&G в России. Компании приходится не только адаптировать свои глобальные HR-стратегии к местным реалиям, но и активно противодействовать негативным тенденциям, инвестируя в развитие своих сотрудников, предлагая конкурентные условия и формируя культуру постоянного обучения.

Сравнительный анализ практик P&G в России и глобальных тенденций

Для транснациональной корпорации, такой как Procter & Gamble, адаптация глобальных стратегий к местным условиям является ключевым фактором успеха. В России P&G сталкивается с рядом отличий и проблем, которые требуют модификации или усиления её общепринятых практик формирования и развития человеческого капитала.

Ключевые отличия и проблемы P&G в России, обусловленные местными условиями:

1. Кадровый дефицит и конкуренция за таланты:
   • Глобально: P&G, обладая сильным брендом работодателя, традиционно привлекает лучших специалистов. Система меритократии и конкурентные оклады позволяют ей выбирать из большого пула кандидатов.
   • В России: На фоне прогнозируемого дефицита кадров от 2 до 4 миллионов человек к 2030 году, а также острой нехватки специалистов в IT, инженерии и цифровом маркетинге, P&G в России сталкивается с усилением конкуренции за высококвалифицированные кадры. Это может потребовать более агрессивных стратегий привлечения и удержания, а также увеличения инвестиций в развитие местных талантов.
   • Проблема выгорания: Дефицит кадров приводит к перегрузке существующих сотрудников и, как следствие, к выгоранию (45% работающих россиян имеют опыт выгорания). P&G в России должна уделять повышенное внимание программам поддержки психического здоровья, балансу между работой и личной жизнью, а также управлению стрессом, чтобы предотвратить потерю ценных сотрудников.
2. Адаптация системы вознаграждений:
   • Глобально: P&G предлагает конкурентные оклады, систему бонусов, LTIP и политику разделения прибыли.
   • В России: С учетом замедления роста реальных располагаемых доходов населения и снижения доходов с 2014 года, глобальные стандарты P&G по компенсации могут быть еще более привлекательными для российских сотрудников. Однако, компании, возможно, придется более тонко настраивать структуру бонусов и нематериальных стимулов, чтобы они максимально соответствовали ожиданиям и потребностям российского персонала в условиях экономической нестабильности. Особое внимание следует уделить прозрачности и справедливости распределения бонусов, чтобы поддерживать мотивацию.
3. Особенности корпоративного обучения и развития:
   • Глобально: P&G активно инвестирует в обучение (10% рабочего времени, корпоративный колледж), а также использует открытые инновации.
   • В России: При сохранении этих практик, P&G в России, возможно, потребуется усилить фокус на развитии «навыков будущего», таких как цифровая грамотность, адаптивность, кросс-культурная коммуникация, которые могут быть менее развиты в местной образовательной системе. Кроме того, с учетом не всегда высокого качества «обязательного» повышения квалификации в России, P&G должна обеспечить, чтобы её внутренние программы обучения были максимально практико-ориентированы и действительно увеличивали знания и навыки, а не просто соответствовали формальным требованиям. Использование российских образовательных платформ и экспертов для адаптации контента может быть полезным.
4. Различия в культуре долгосрочного планирования:
   • Глобально: Политика разделения прибыли и программы покупки акций P&G ориентированы на долгосрочную перспективу, стимулируя сотрудников заботиться о будущем компании.
   • В России: Неготовность граждан к самостоятельному софинансированию своих пенсий и общий более краткосрочный горизонт планирования в финансовом поведении могут снижать эффективность некоторых долгосрочных мотивационных программ. P&G в России может потребоваться более активно разъяснять преимущества долгосрочных инвестиций, а также предлагать дополнительные программы финансовой грамотности, чтобы сотрудники в полной мере осознавали ценность таких предложений.
5. Роль внешних факторов:
   • Глобально: Дефицит человеческого капитала имеет тенденцию к усугублению на фоне быстрых глобальных изменений в сфере технологий, демографии, нестабильности и климата.
   • В России: Эти глобальные факторы сочетаются с внутренними, такими как демографический спад, эмиграция квалифицированных работников и специфический запрос на ИТ-специалистов. Это делает задачу P&G по формированию и развитию человеческого капитала в России еще более сложной и критически важной.

Таким образом, P&G в России должна не просто применять свои глобальные практики, а тонко настраивать их, учитывая местные особенности рынка труда, макроэкономические условия и культурные нюансы, чтобы эффективно формировать и развивать свой человеческий капитал.

Практические рекомендации для повышения эффективности процессов формирования и развития человеческого капитала в Procter & Gamble на российском рынке

Эффективное управление человеческим капиталом в современных условиях — это не только залог устойчивого роста, но и ключевое конкурентное преимущество. Для Procter & Gamble, оперирующей на динамичном российском рынке, адаптация и усиление глобальных практик с учетом местных особенностей является стратегическим императивом. Ниже представлены практические рекомендации, направленные на повышение эффективности процессов формирования и развития человеческого капитала.

Стратегические направления развития человеческого капитала

Для достижения нового уровня экономического роста и повышения конкурентоспособности на российском рынке, P&G должна систематически развивать свой человеческий капитал, опираясь на долгосрочное планирование и расширение полномочий сотрудников.

1. Разработка и реализация системной HR-стратегии, адаптированной к российским условиям:
   • Долгосрочное планирование: Продолжать инвестировать в человеческий капитал, понимая, что отдача от этих инвестиций приходит только через некоторое время. Это требует устойчивой приверженности программам обучения, развития и удержания персонала, независимо от краткосрочных экономических колебаний.
   • Прогнозирование потребностей в навыках: Учитывая быстрые технологические изменения и дефицит «навыков будущего», P&G в России должна усилить аналитику для прогнозирования потребностей в компетенциях на 3-5 лет вперед. Это позволит заблаговременно запускать программы переквалификации и целевого обучения, опережая рыночный дефицит.
   • Постоянное повышение качества человеческого капитала: Внедрить комплексные программы непрерывного обучения, которые не просто соответствуют формальным требованиям, но и реально увеличивают знания и навыки сотрудников. Это может включать индивидуальные планы развития, менторство, доступ к онлайн-курсам от ведущих российских и мировых провайдеров, а также проектное обучение.
2. Увеличение полномочий и мотивация работников (Empowerment):
   • Делегирование ответственности: Расширять полномочия сотрудников на всех уровнях, предоставляя им большую свободу в принятии решений и управлении своими проектами. Это способствует развитию инициативности, ответственности и повышает вовлеченность.
   • Создание инновационной среды: Продолжать поддерживать и развивать модель открытых инноваций, но с учетом локальной специфики. Стимулировать сотрудников вносить свои предложения, создавать внутренние стартапы и команды для решения сложных задач. Использовать внутренние хакатоны и конкурсы идей для генерации инноваций, адаптированных к российскому рынку.
   • Развитие лидерских качеств: Инвестировать в программы развития лидерских компетенций, нацеленные на формирование лидеров, способных вдохновлять, мотивировать и развивать свои команды в условиях неопределенности. Это особенно важно для P&G, где 10% рабочего времени уделяется обучению.
3. Усиление корпоративной социальной ответственности (КСО) на российском рынке:
   • Повышение социальной роли бизнеса: Активно интегрировать высшее руководство P&G в России в процессы КСО, демонстрируя приверженность компании решению социальных проблем. Это не только улучшит имидж работодателя, но и повысит лояльность сотрудников, особенно среди представителей поколения миллениалов, для которых социальная ответственность компании является важным фактором выбора работы.
   • Программы поддержки здоровья и благополучия: Учитывая высокий уровень выгорания в России, усилить программы поддержки физического и психического здоровья сотрудников (корпоративные психотерапевты, программы по управлению стрессом, гибкий график работы, спортивные мероприятия).

Инструменты оценки эффективности человеческого капитала

Для обеспечения прозрачности и обоснованности инвестиций в человеческий капитал, необходимо внедрить комплексную систему оценки, которая позволит не только измерять отдачу, но и сравнивать свои результаты с конкурентами.

1. Комплексная методика оценки человеческого капитала:
   • Разработка ключевых показателей эффективности (KPI): В дополнение к традиционным HR-метрикам (текучесть кадров, стоимость найма, время до закрытия вакансии) внедрить KPI, напрямую измеряющие качество и развитие человеческого капитала:
     • Процент сотрудников, прошедших обучение по «навыкам будущего».
     • Индекс вовлеченности и лояльности персонала.
     • Количество идей, поданных через внутренние инновационные платформы, и их успешная реализация.
     • Процент сотрудников, получивших повышение или перемещение внутри компании.
     • Показатели здоровья и благополучия (например, снижение количества больничных).
   • Применение сравнительных показателей: Использовать бенчмаркинг для оценки эффективности человеческого капитала P&G в России относительно конкурентов. Одним из таких показателей может быть:

   Kч = (эффект от использования человеческого капитала предприятия) / (эффект от использования человеческого капитала конкурентов)
   

   Где:

   • K_ч — коэффициент эффективности использования человеческого капитала.
   • Эффект от использования человеческого капитала может быть выражен через рост производительности труда на одного сотрудника, увеличение доли инновационных продуктов в выручке, снижение затрат на персонал при сохранении или росте прибыли, или через другие финансовые и нефинансовые показатели, напрямую связанные с деятельностью персонала.

   Если K_ч > 1, это означает, что уровень использования человеческого капитала предприятия выше, чем у конкурентов. Если K_ч < 1, то P&G отстает, и необходимо проанализировать причины.

2. Регулярный аудит и отчетность: Проводить регулярные аудиты эффективности инвестиций в человеческий капитал и представлять отчеты высшему руководству, демонстрируя ROI (Return on Investment) от HR-программ.

Адаптация глобальных практик P&G к российским условиям

Успех P&G на российском рынке во многом зависит от способности гибко адаптировать свои проверенные глобальные практики к уникальным местным реалиям.

1. Локализация программ обучения и развития:
   • Содержание курсов: Адаптировать содержание корпоративного колледжа и каталога курсов к специфике российского законодательства, деловой среды и культурных особенностей. Включать кейсы и примеры, релевантные для российского рынка.
   • Языковые барьеры: Обеспечить доступность всех обучающих материалов на русском языке, а также возможность обучения с русскоязычными преподавателями или менторами.
   • Развитие «мягких» навыков: Учитывая культурные особенности, усилить программы по развитию коммуникативных навыков, кросс-культурного взаимодействия и адаптивности, которые могут быть особенно востребованы в многонациональной корпорации, оперирующей на локальном рынке.
2. Гибкая система вознаграждений с учетом российских реалий:
   • Нематериальная мотивация: Учитывая снижение реальных доходов населения, усилить роль нематериальной мотивации: признание заслуг, возможности карьерного роста, интересные проекты, гибкий график работы, программы заботы о благополучии.
   • Финансовая грамотность: Расширить программы по финансовой грамотности для сотрудников, помогая им эффективно управлять личными финансами, планировать накопления и осознанно подходить к долгосрочным инвестициям, включая участие в программах покупки акций P&G. Это может способствовать повышению лояльности и долгосрочной заинтересованности.
   • Привлекательность для старшего поколения: Разработать программы, направленные на удержание и мотивацию сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста, учитывая их неготовность к софинансированию пенсий. Это может быть гибкий график, возможность консультирования, менторство для молодых специалистов, что позволит использовать их бесценный опыт.
3. Привлечение внешних идей и экспертизы из России:
   • Сотрудничество с российскими вузами и стартапами: Активно развивать партнерства с ведущими российскими университетами и инновационными центрами для привлечения молодых талантов, проведения совместных исследований и поиска локальных инновационных решений.
   • Локальные платформы для открытых инноваций: Рассмотреть возможность создания или интеграции с российскими платформами для обмена технологиями и привлечения внешних идей, адаптированных к специфике российского рынка потребительских товаров.

Реализация этих рекомендаций позволит Procter & Gamble не только эффективно формировать и развивать человеческий капитал на российском рынке, но и превратить вызовы в новые возможности для роста и укрепления своих позиций.

Заключение

В условиях стремительных изменений, глобального дефицита квалифицированных кадров и усиления конкуренции, формирование и развитие человеческого капитала становится не просто одной из функций управления, а стратегическим императивом для устойчивого успеха любой организации, особенно транснациональной корпорации, такой как Procter & Gamble. Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические аспекты человеческого капитала, проанализировать глобальные тенденции и детально изучить уникальную систему P&G, а также выявить особенности её применения на российском рынке.

Мы выяснили, что человеческий капитал – это динамическая совокупность знаний, навыков, здоровья и мотивации, которые, согласно работам Т. Шульца и Г. Беккера, являются результатом инвестиций и основой для экономического роста. Он выступает центральным элементом интеллектуального капитала, предложенного Т. Стюартом, который включает также структурный и клиентский капитал, подчеркивая неосязаемую ценность, создаваемую людьми.

Анализ мировых тенденций показал, что автоматизация, старение рабочей силы и дефицит новых навыков создают беспрецедентные вызовы, требующие от компаний постоянных инвестиций в развитие персонала и усиления социальной роли бизнеса. Прогнозы по дефициту кадров в России, достигающему миллионов человек, лишь обостряют эту проблему.

Изучение системы P&G продемонстрировало пример «чистой воды меритократии», где принципы порядочности, стремления к мастерству и открытости идеям формируют основу корпоративной культуры. Детально рассмотренная система вознаграждений, включающая LTIP и уникальную политику разделения прибыли с сотрудниками, а также продуманные программы обучения (10% рабочего времени на учебу, корпоративный колледж с топ-менеджерами в роли преподавателей) и модель открытых инноваций, являются образцом передовых HR-практик.

Однако, применение этих глобальных практик в России сталкивается с рядом специфических проблем. Более низкая позиция России в Индексе человеческого капитала Всемирного банка, влияние замедления роста реальных располагаемых доходов, неготовность граждан к софинансированию пенсий и особенности требований к квалификации создают уникальный контекст. P&G в России приходится не только конкурировать за дефицитные кадры, но и адаптировать свои стратегии к местным экономическим и культурным реалиям, противодействуя таким явлениям, как выгорание сотрудников.

В свете этих выводов были разработаны практические рекомендации для P&G на российском рынке, включающие:

• Усиление системной HR-стратегии с долгосрочным планированием и прогнозированием навыков.
• Расширение полномочий сотрудников и создание инновационной среды.
• Усиление корпоративной социальной ответственности и программ благополучия.
• Внедрение комплексных методик оценки эффективности человеческого капитала, включая сравнительный показатель К_ч.
• Адаптацию программ обучения и системы вознаграждений к российским условиям, а также активное привлечение локальной экспертизы.

Выполнение поставленных исследовательских задач позволило не только комплексно раскрыть тему формирования и развития человеческого капитала в P&G, но и предложить конкретные, научно обоснованные рекомендации. Эти рекомендации имеют высокую академическую ценность и практическую применимость, способствуя устойчивому развитию Procter & Gamble на российском рынке и укреплению её человеческого капитала в условиях глобальных и локальных вызовов.

Список использованной литературы

1. Абдикеев, Н. М. Концепция человеческого интеллектуального капитала в условиях цифровизации экономики // Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2021. – № 1 (29). – С. 4-13.
2. Алсуфьев, А. И. Развитие теории человеческого капитала: научный обзор // Естественно-гуманитарные исследования. – 2018. – № 21. – С. 26-30.
3. Алсуфьев, А. И. Теория человеческого капитала как фундаментальная концепция развития человеческих ресурсов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-chelovecheskogo-kapitala-kak-fundamentalnaya-kontseptsiya-razvitiya-chelovecheskih-resursov (дата обращения: 21.10.2025).
4. Вклад человеческого капитала в рост экономики — исследовать сложно, но можно // Econs.online. URL: https://econs.online/articles/ekonomika/vklad-chelovecheskogo-kapitala-v-rost-ekonomiki-issledovat-slozhno-no-mozhno/ (дата обращения: 21.10.2025).
5. Глотко, А. В., Кузнецова, И. Г., Шелковников, С. А. Сравнительный анализ развития человеческого капитала сельского хозяйства в России и за рубежом // Вестник Забайкальского государственного университета. 2023. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-razvitiya-chelovecheskogo-kapitala-selskogo-hozyaystva-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 21.10.2025).
6. Григорьев, Д. В. Интеллектуальный капитал: от уровня индивида к уровню общества // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 4 (36). – С. 343-346.
7. Интеллектуальный капитал: составляющие, управление, оценка // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/intellektualnyy-kapital-sostavlyayushchie-upravlenie-otsenka/ (дата обращения: 21.10.2025).
8. Каппушева, А. Р. Человеческий капитал как экономический ресурс // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-22. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38140 (дата обращения: 21.10.2025).
9. Колесников, А. В., Доможирова, О. В. Мировые тенденции использования человеческого капитала в цифровой экономике // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mirovye-tendentsii-ispolzovaniya-chelovecheskogo-kapitala-v-tsifrovoy-ekonomike (дата обращения: 21.10.2025).
10. Концептуальные основы человеческого капитала / под ред. Л. В. Карташовой, Н. А. Горелова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2024.
11. Корицкий, А. В. Истоки и основные положения теории человеческого капитала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoki-i-osnovnye-polozheniya-teorii-chelovecheskogo-kapitala (дата обращения: 21.10.2025).
12. Лосева, О. В., Абдикеев, Н. М. Концепция человеческого интеллектуального капитала в условиях цифровизации экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-chelovecheskogo-intellektualnogo-kapitala-v-usloviyah-tsifrovizatsii-ekonomiki (дата обращения: 21.10.2025).
13. Макаров, П. Ю. Генезис моделей структуры интеллектуального капитала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 5. Ч. 2. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/05/33586 (дата обращения: 21.10.2025).
14. Мамонтов, Д. Д., Мелякова, Е. В. Теория человеческого капитала и ее значение в развитии современной экономики России // Вестник евразийской науки. — 2024. — Т. 16. — № s6. URL: https://esj.today/PDF/94FAVN624.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
15. Мировые тенденции развития человеческого капитала — 2018: рост числа социально ответственных предприятий // Фонд Росконгресс. URL: https://roscongress.org/materials/mirovye-tendentsii-razvitiya-chelovecheskogo-kapitala-2018-rost-chisla-sotsialno-otvetstvennykh-predpriy/ (дата обращения: 21.10.2025).
16. Мировые тенденции развития человеческого капитала // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. – 2023. – № 1. – С. 98-106.
17. Муртазин, А. С. Структура интеллектуального капитала // Актуальные вопросы экономических наук. – 2013. – № 30.
18. Новгородов, П. А. Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, структура // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/intellektualnyy-kapital-ponyatie-suschnost-struktura (дата обращения: 21.10.2025).
19. Проект развития человеческого капитала // Всемирный банк. URL: https://www.worldbank.org/ru/publication/human-capital (дата обращения: 21.10.2025).
20. Развитие человеческого капитала в современных экономических условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-chelovecheskogo-kapitala-v-sovremennyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 21.10.2025).
21. Рейтинг стран мира по Индексу человеческого капитала — Гуманитарный портал (World Bank: Human Capital Index 2020) // gtmarket.ru. URL: https://gtmarket.ru/research/human-capital-index (дата обращения: 21.10.2025).
22. Роль человеческого капитала в современных организациях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-chelovecheskogo-kapitala-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 21.10.2025).
23. Секреты управления от Procter & Gamble // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8739-sekrety-upravleniya-ot-procter-gamble (дата обращения: 21.10.2025).
24. Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble // Большие Идеи. URL: https://bigideas.ru/marketing/procter-gamble-otkrytye-innovacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
25. Сравнительный анализ развития человеческого капитала в высокотехнологичных и наукоемких отраслях экономики в России и за рубежом // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1255 (дата обращения: 21.10.2025).
26. Тетерин, А. А. Понятие и структура интеллектуального капитала // Креативная экономика. – 2010. – Т. 4, № 10.
27. Тугускина, Г. Н. Сравнительный анализ методик и показателей оценки человеческого капитала предприятий // Современные технологии управления. — №6 (54). 2015. URL: https://sovman.ru/article/5409/ (дата обращения: 21.10.2025).
28. Управление талантами: зарубежный опыт и лучшие практики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-talantami-zarubezhnyy-opyt-i-luchshie-praktiki (дата обращения: 21.10.2025).
29. Ураев, Н. Н., Мещанин, М. Д. Роль человеческого капитала в управлении результатами интеллектуальной деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-chelovecheskogo-kapitala-v-upravlenii-rezultatami-intellektualnoy-deyatelnosti (дата обращения: 21.10.2025).
30. Хайкин, М. М. Эволюция теории человеческого капитала // Российская национальная библиотека. URL: https://www.nlr.ru/res/publ/ev/vol1/s1/ (дата обращения: 21.10.2025).
31. Человеческий капитал российских организаций: альтернативный подход к оценке // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskiy-kapital-rossiyskih-organizatsiy-alternativnyy-podhod-k-otsenke (дата обращения: 21.10.2025).
32. Человеческий капитал: самый ценный экономический ресурс // Econs.online. URL: https://econs.online/articles/opinions/chelovecheskiy-kapital-samyy-tsennyy-ekonomicheskiy-resurs/ (дата обращения: 21.10.2025).
33. Шабловская, У. С., Господарик, Е. Г. Человеческий капитал – фундамент экономического и финансового развития // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2017. – № 1. – С. 359-363.
34. Employee Benefits | P&G Careers — Procter & Gamble. URL: https://www.pgcareers.com/global/ru/benefits (дата обращения: 21.10.2025).
35. Procter & Gamble пересматривает систему бонусов топ-менеджмента // Ведомости. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/07/04/647702-procter-gamble-bonusov (дата обращения: 21.10.2025).