Управление организационной культурой и корпоративным духом как стратегический фактор повышения конкурентоспособности компании

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования организационной культуры

Согласно международным исследованиям, компании со «здоровой» и сильной корпоративной культурой могут опережать конкурентов на 20% по производительности труда, а рост прибыли может достигать 20–30%.

Эти впечатляющие цифры, подтверждающие прямую связь между нематериальным активом (культурой) и осязаемыми финансовыми результатами, служат мощным аргументом в пользу того, что организационная культура давно перестала быть второстепенным HR-инструментом. Она превратилась в ключевой стратегический ресурс, определяющий конкурентоспособность в XXI веке, поскольку именно культура формирует ту невидимую, но крайне мощную надстройку, которая либо ускоряет, либо замедляет все процессы внутри организации.

Настоящая работа посвящена комплексному теоретико-прикладному исследованию сущности организационной культуры (ОК) и корпоративного духа, выявлению наиболее эффективных методик их диагностики, а также разработке управленческих инструментов и методик количественной оценки их влияния на повышение конкурентоспособности компании.

Цель работы состоит в разработке научно обоснованных рекомендаций по управлению ОК и корпоративным духом в контексте современной российской бизнес-среды.

Задачи работы:

1. Уточнить понятийный аппарат, разграничив организационную культуру и корпоративный дух.
2. Систематизировать классические и современные модели ОК, оценив их применимость в российских условиях.
3. Разработать комплексный методологический инструментарий для диагностики ОК, включающий количественные и качественные методы.
4. Проанализировать влияние ключевых факторов трансформации, таких как цифровизация и удаленная работа.
5. Предложить набор управленческих инструментов для целенаправленного развития корпоративного духа.
6. Обосновать и применить методику факторного анализа для оценки экономической эффективности инвестиций в развитие ОК.

Структура работы включает три главы, последовательно раскрывающие теоретический фундамент, методологию исследования и практические рекомендации с аналитическим обоснованием.

Сущность и иерархия понятий: Организационная культура и Корпоративный дух

Понятие организационной культуры является одним из наиболее сложных и многогранных в менеджменте, часто вызывающим путаницу из-за обилия трактовок. Мы примем за основу классическое определение, адаптированное для современного контекста.

Организационная культура (ОК) — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий (М.И. Литвина, 2022). ОК — это сложная композиция, которая, по мнению классика Эдгара Шейна, определяет, как члены организации воспринимают, мыслят и чувствуют в отношении проблем, с которыми они сталкиваются. ОК является системой ценностей, норм, правил и базовых предположений, которые передаются новым сотрудникам как правильный способ восприятия и поведения.

В этом контексте критически важно провести демаркационную линию с понятием корпоративного духа.

Корпоративный дух — это не система, а скорее состояние, динамический индикатор, отражающий уровень психологического настроя, сплоченности, преданности и эмоциональной связи между членами коллектива. Е. Арефьева (2021) определяет его как сочетание психологического настроя, отношения сотрудников друг к другу и к руководству, а также ощущение «единения» с компанией, чувство сопричастности и ответственности за результаты ее деятельности. Именно корпоративный дух является тем самым «клеем», который обеспечивает синхронизацию действий, когда формальные правила перестают работать.

Критерий сравнения	Организационная культура (ОК)	Корпоративный дух
Сущность	Система, структура, набор правил и ценностей (ОК — это «как мы делаем вещи»).	Состояние, эмоциональный настрой, показатель сплоченности (Дух — это «как мы себя чувствуем, делая вещи»).
Уровень проявления	Глубокий (базовые предположения) и поверхностный (артефакты).	Поверхностный, динамичный, легко измеримый через вовлеченность и лояльность.
Динамика	Относительно стабильна, меняется медленно, трансформируется через целенаправленные действия.	Динамичен, может быстро меняться под влиянием событий (кризис, успех проекта, смена руководства).
Функция	Ориентирующая, интегрирующая, регулирующая (стратегический ресурс).	Мотивационная, поддерживающая, мобилизующая («клей», скрепляющий команду).
Взаимосвязь	Корпоративный дух является прямым продуктом и индикатором здоровья сильной организационной культуры.	Слабый дух указывает на дисфункцию в базовых ценностях или заявляемых нормах ОК.

Сильная организационная культура выступает мощным скрытым активом и стратегическим ресурсом. Когда нормы и ценности ОК четко определены и разделяются большинством, формируется высокий корпоративный дух. Этот высокий дух, в свою очередь, является решающим фактором для снижения текучести кадров, повышения стабильности организации и обеспечения быстрого внедрения инноваций, тем самым обеспечивая компании конкурентное преимущество.

Обзор классических и современных моделей организационной культуры

Для глубокого понимания феномена ОК необходимо обратиться к работам классиков, которые предложили наиболее влиятельные структурные модели.

Трехуровневая модель Эдгара Шейна (E. Schein, 1980)

Модель Шейна является фундаментальной и иерархической, поскольку она не просто описывает культуру, но и объясняет, как она формируется и функционирует. Культура рассматривается как айсберг, где лишь малая часть видна на поверхности.

1. Артефакты (Уровень 1 — Видимый). Это внешние проявления культуры, которые легко наблюдать, но трудно интерпретировать. Сюда входят дизайн офиса, дресс-код, корпоративная символика, ритуалы, церемонии, язык общения. Например, в технологической компании артефактом может быть отсутствие строгой иерархии в планировке офиса (open space).
2. Заявляемые ценности (Уровень 2 — Осознаваемый). Это декларируемые принципы, миссия, видение, официально провозглашенные нормы поведения, которым организация стремится следовать. Например, «Клиентоориентированность» или «Инновационность». Проблема в том, что заявляемые ценности могут не совпадать с реальным поведением.
3. Базовые предположения (Уровень 3 — Неосознаваемый). Это ядро культуры: не поддающиеся формулированию, не обсуждаемые, принимаемые как данность убеждения относительно природы человека, отношений, времени и окружающей среды. Эти предположения являются источником ценностей и поведения. Например, базовое предположение может звучать так: «Людям нельзя доверять, их нужно контролировать» (что приводит к иерархическому артефакту — бюрократии).

Модель культурных измерений Герта Хофстеде (G. Hofstede, 1980-е)

Модель Хофстеде, изначально разработанная для анализа национальной культуры, успешно применяется для сравнения организационных культур, особенно в международных корпорациях. Она позволяет оценить культуру по шести основным параметрам (измерениям), таким как:

• Дистанция власти: Степень, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти.
• Индивидуализм vs. Коллективизм: Ориентация на личные достижения или на благо группы.
• Избегание неопределенности: Степень, в которой общество терпимо относится к двусмысленным или неизвестным ситуациям.

Специфика организационной культуры в российских компаниях

Применение классических моделей в российских реалиях требует глубокой адаптации и учета национальной специфики, которая исторически формировалась под влиянием сильного коллективизма, патернализма и высокой значимости материальных факторов. Как нам адаптировать универсальные инструменты к локальной специфике?

1. Преобладание коллективизма.
Исследования, проведенные в российских компаниях с использованием измерений Хофстеде, неизменно выявляют низкий показатель Индивидуализма (например, 26 по 100-балльной шкале, в сравнении с США — 91). Это подтверждает, что в основе российского менталитета лежит сильная ориентация на коллектив, группу, семью или референтную команду. Это, с одной стороны, способствует быстрому формированию корпоративного духа в небольших, сплоченных коллективах. С другой стороны, это может приводить к:

• «Блату» и кумовству, когда лояльность группе важнее профессионализма.
• Нежеланию нести персональную ответственность.

2. Высокая значимость материальных ценностей.
Актуальные исследования, включая опросы ВЦИОМ (2022 г.), подтверждают, что около 95% молодых россиян называют важным материальное положение своей семьи. В корпоративной среде это проявляется в том, что:

• Опросы в российских компаниях показали преобладающую ориентацию на материальные ценности (около 95% респондентов).
• Подход к человеку чаще доминирует как к «рабочей силе» (примерно три четверти респондентов), что отдает приоритет экономической эффективности над социальной ответственностью или самореализацией.

В результате, формирование организационной культуры в России часто сталкивается с проблемой, когда заявляемые ценности («Инновационность», «Клиентоориентированность») легко принимаются, но реальное поведение мотивируется прежде всего финансовыми стимулами и личным успехом. Успешное управление ОК в России требует не только провозглашения идеалов, но и создания системы, где эти идеалы подкрепляются ощутимыми материальными и социальными вознаграждениями, а корпоративный дух формируется через поддержку коллективных побед.

Глава 2. Методологический инструментарий диагностики и факторы трансформации организационной культуры

Количественные и качественные методы диагностики организационной культуры

Диагностика организационной культуры — это сложный процесс, требующий сочетания количественных и качественных методов для получения полной и объективной картины, особенно для выявления скрытых базовых предположений (ядра культуры по Шейну).

1. Количественные методы: Опросник OCAI

Для оценки текущего и желаемого состояния культуры наиболее применим опросник OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, основанный на «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework).

Методика OCAI выделяет четыре доминирующих типа культуры, которые отражают ориентацию организации (внутренняя/внешняя) и ее предпочтение гибкости/контроля:

Тип культуры	Доминирующие характеристики	Ключевые ценности
Клановая	Ориентация на внутренний фокус и гибкость. Дружелюбное место работы, похожее на семью.	Преданность, доверие, тимбилдинг, вовлеченность.
Адхократическая	Ориентация на внешний фокус и гибкость. Динамичное, предпринимательское место.	Инновации, адаптивность, риск, экспериментирование.
Рыночная	Ориентация на внешний фокус и контроль. Ориентация на результат, конкуренция.	Достижения, прибыль, конкурентоспособность, нацеленность на цель.
Иерархическая	Ориентация на внутренний фокус и контроль. Формализованное, структурированное место.	Стабильность, эффективность, правила, процедуры.

OCAI позволяет сотрудникам оценить культуру по шести критериям (например, доминирующие характеристики, стиль лидерства, критерии успеха), распределяя 100 баллов между четырьмя типами. Анализ результатов дает профиль текущей культуры (Current) и желаемой (Preferred), выявляя разрыв и направление необходимой трансформации.

2. Качественные методы: Достижение ядра культуры

Чтобы выйти за рамки заявляемых ценностей и добраться до неосознаваемых базовых предположений (третий уровень по Шейну), необходимы качественные методы, игнорирование которых является типичной ошибкой в прикладных исследованиях:

• Глубинное интервью (с ключевыми стейкхолдерами): Позволяет выявить негласные правила, табу, настоящие приоритеты руководства и реальное отношение к ошибкам, что является прямым отражением базовых предположений.
• Контент-анализ официальных и неофициальных документов: Контент-анализ является качественно-количественным методом. Он позволяет выделить ценности, на которые делают акцент руководители в корпоративных кодексах, годовых отчетах, внутренних рассылках, а также в корпоративных мифах и историях. Например, подсчет частоты упоминания слов «эффективность» против «коллаборация» в годовом отчете.
• Включенное наблюдение: Позволяет увидеть, как организация «живет» на самом деле. Наблюдение за ритуалами, церемониями (например, как проводятся совещания, как решаются конфликты, как наказывают за ошибки) дает прямое понимание реальных норм поведения, которые могут противоречить официальной культуре.

Факторы трансформации организационной культуры в современных условиях

Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью неопределенности, что делает организационную культуру не статичным объектом, а постоянно трансформирующимся процессом. Основными катализаторами этих изменений стали цифровая трансформация и массовый переход на удаленную работу.

Цифровизация и деградация традиционных элементов

Цифровая трансформация оказывает двунаправленное влияние:

1. Ослабление традиционных элементов (риски). В условиях цифровизации и перехода на дистанционные формы работы традиционная организационная культура может ослабевать и «рассыпаться». Снижается частота неформального общения, которое является ключевым для формирования корпоративного духа и передачи неформальных норм. Ритуалы и церемонии (дни рождения в офисе, общие перерывы) теряют свою силу.
2. Формирование новых ценностей (необходимость). Новая, цифровая культура должна быть гибкой, адаптивной и ориентированной на сотрудничество (колаборативность), чтобы поддержать инновации и сохранить конкурентоспособность (Е.В. Слепцова, 2021).

Ключевыми ценностями, которые формируются в результате успешной цифровой трансформации, относят:

• Колаборативность: Поддержка совместной работы через цифровые платформы и открытый обмен информацией.
• Равенство власти: Переход от иерархической к более плоской и гибкой организационной структуре, где решения принимаются быстрее и на основе данных, а не статуса.
• Автономность и доверие: Руководство должно доверять сотрудникам, работающим удаленно, фокусируясь на результате, а не на процессе.

Культура благополучия (*Well-being Culture*)

Поскольку удаленная работа стирает границы между личной жизнью и работой, целенаправленное внедрение мер по поддержанию ОК требует внимания к концепции «well-being culture» и «workplace wellness». Это необходимо для компенсации психологической изоляции, которую может вызвать удаленная работа. Новая культура должна включать:

• Программы по ментальному здоровью.
• Гибкий график работы.
• Четкое разграничение рабочего и личного времени (например, запрет на общение по рабочим вопросам после 19:00).

Эти меры не только повышают лояльность, но и служат новыми артефактами, показывающими, что компания ценит человека, а не только «рабочую силу» (что критически важно в контексте российской ОК, где доминируют материальные ценности). Таким образом, инвестиции в благополучие становятся прямым фактором, который усиливает ощущение справедливости и сопричастности в коллективе.

Глава 3. Разработка управленческих рекомендаций и оценка экономической эффективности развития корпоративного духа

Инструменты целенаправленного формирования и развития корпоративного духа

Корпоративный дух, будучи состоянием коллектива, не может быть просто задекларирован. Он должен быть сформирован через целенаправленные управленческие действия, которые переводят заявляемые ценности в наблюдаемые артефакты (по Шейну).

1. Роль и поведение высшего руководства

Ключевую роль в формировании корпоративного духа играет стиль и поведение высшего руководства. Лидеры выступают как живой пример, который либо подтверждает, либо опровергает заявляемые ценности. Открытые, коммуникабельные и поддерживающие начальники создают позитивную рабочую среду.

• Инструмент: Лидерский коучинг и 360-градусная обратная связь. Регулярная оценка руководства сотрудниками по модели 360 градусов позволяет оценить, насколько их поведение соответствует ценностям компании (например, «Открытость», «Уважение»).

2. Ритуалы и символы как механизмы усиления единства

Ритуалы, символы и истории являются мощными косвенными инструментами, которые формируют коллективную идентичность и наглядно показывают, какое поведение поощряется.

Категория инструмента	Пример реализации	Влияние на Корпоративный дух
Ритуалы	Регулярные командные мозговые штурмы (Хакатоны), ежемесячные церемонии признания лучших сотрудников (с награждением).	Укрепляют ценность инновационности и справедливости, создают ощущение сопричастности.
Символы	Единая корпоративная символика, дресс-код (если уместен), оформление рабочих пространств, отражающее миссию.	Создают визуальную идентичность, отделяют «своих» от «чужих», усиливая чувство единства.
Тимбилдинг	Тренинги, бизнес-игры, волонтерские акции (особенно важны для удаленных команд).	Укрепляют доверие и взаимопонимание, повышают социальную сплоченность (коллективизм).
Коммуникации	Регулярные «Town Hall» встречи руководства с сотрудниками, где открыто обсуждаются проблемы и успехи.	Обеспечивают прозрачность, снижают избегание неопределенности, укрепляют доверие.

Целенаправленное использование этих инструментов позволяет перевести абстрактное понятие «ценность» в конкретное и наблюдаемое «поведение», что напрямую ведет к усилению корпоративного духа.

Методика оценки экономической и социальной эффективности инвестиций в развитие организационной культуры

Доказать, что «хорошая культура» приносит деньги, является критически важной задачей для современного менеджмента. Принято различать коммерческую и социальную эффективность.

Социальная эффективность измеряется через нефинансовые показатели, напрямую связанные с корпоративным духом и ОК:

• Удовлетворенность сотрудников (через регулярные опросы).
• Снижение текучести кадров (абсолютное и относительное).
• Уровень вовлеченности (международные исследования показывают, что сильная ОК повышает вовлеченность на 30%, а рост вовлеченности, в свою очередь, повышает общую эффективность на 26%).
• Снижение количества конфликтов и повышение качества продукции (меньше брака из-за халатности).

Экономическая (коммерческая) эффективность измеряется через финансовые показатели:

• Рост прибыли (П).
• Рост производительности труда (ПТ).
• Возврат на инвестиции (ROI) в HR-программы.

Чтобы перевести социальный эффект (например, повышение вовлеченности) в экономический результат (рост прибыли), необходим строгий аналитический аппарат.

Факторный анализ влияния ОК на финансовые результаты (Метод цепных подстановок)

Метод цепных подстановок является стандартным и наиболее проверяемым инструментом факторного анализа. Он позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора на изменение результативного показателя, что критически важно, поскольку ОК влияет на прибыль не напрямую, а опосредованно — через повышение производительности, снижение потерь и уменьшение текучести кадров.

Представим, что мы анализируем влияние мероприятий по развитию корпоративного духа на изменение Прибыли (П) компании. Мы можем представить Прибыль как функцию трех факторов, где ПТ (Производительность труда) выступает фактором, тесно связанным с уровнем корпоративного духа:

П = Р × ПТ × Ц

Где:

• P — Количество работников (ресурс).
• ПТ — Средняя выработка на одного работника (производительность труда).
• Ц — Уровень наценки или прибыль с единицы продукции/услуги (влияние ценности).

Рассчитаем изменение Прибыли ($\Delta$П) между отчетным периодом (1) и базисным (0), используя Метод цепных подстановок.

Общая формула:

ΔП = П₁ - П₀

ΔП = (ΔП)P + (ΔП)ПТ + (ΔП)Ц

1. Влияние изменения количества работников (Р):
   Учитываем влияние изменения количества работников (P), сохраняя ПТ и Ц на базисном уровне:
   (ΔП)P = (P₁ × ПТ₀ × Ц₀) - (P₀ × ПТ₀ × Ц₀)
2. Влияние изменения Производительности Труда (ПТ):
   Учитываем влияние изменения ПТ (на которое напрямую влияет развитие ОК и корпоративного духа), принимая фактор Р в фактическом размере, а Ц — в базисном:
   (ΔП)ПТ = (P₁ × ПТ₁ × Ц₀) - (P₁ × ПТ₀ × Ц₀)
3. Влияние изменения Уровня Наценки (Ц):
   Учитываем влияние изменения Ц (которое может отражать повышение качества, связанное с ОК), принимая Р и ПТ в фактическом размере:
   (ΔП)Ц = (P₁ × ПТ₁ × Ц₁) - (P₁ × ПТ₁ × Ц₀)

Сумма влияния всех факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя:

ΔП = (ΔП)P + (ΔП)ПТ + (ΔП)Ц

Именно шаг 2 ((ΔП)ПТ) позволяет изолировать экономический эффект, который был достигнут за счет повышения производительности труда. Поскольку повышение ПТ является прямым следствием инвестиций в программы развития ОК, мы можем количественно оценить, насколько именно эти инвестиции окупились. Это обеспечивает высокую аналитическую ценность прикладной части дипломной работы, переводя гуманитарный фактор в строго измеримый экономический показатель.

Заключение

Проведенное теоретико-прикладное исследование подтверждает, что организационная культура и корпоративный дух являются не просто элементами HR-политики, а ключевыми стратегическими ресурсами, обеспечивающими устойчивое конкурентное преимущество компании.

Основные выводы по теоретическому исследованию:

1. Было дано четкое разграничение понятий: Организационная культура — это фундаментальная система ценностей, норм и базовых предположений (система), а Корпоративный дух — это динамическое эмоциональное состояние коллектива, являющееся прямым индикатором здоровья и силы этой культуры.
2. Классические модели (Шейн, Хофстеде) сохраняют свою актуальность, однако их применение в России требует учета специфики, связанной с преобладанием коллективизма и высокой ориентацией на материальные ценности.
3. Современные факторы, такие как цифровизация и удаленная работа, не просто трансформируют ОК, но и несут риски деградации традиционных артефактов, требуя целенаправленного внедрения новых ценностей (колаборативность, *well-being culture*) и перехода к более плоским и доверительным структурам.

Практическая значимость и методологические выводы:

1. Для полноценной диагностики ОК необходим комплексный подход, сочетающий количественный анализ (OCAI) для оценки заявляемых ценностей и качественные методы (контент-анализ, интервью) для проникновения в ядро культуры — базовые предположения.
2. Разработанные управленческие инструменты (системы 360-градусной обратной связи, целенаправленные ритуалы и коммуникации) позволяют эффективно переводить абстрактные ценности в конкретные артефакты, тем самым укрепляя корпоративный дух.
3. Главное методологическое преимущество работы заключается в обосновании и применении Метода цепных подстановок для количественной оценки экономической эффективности. Этот метод позволяет изолировать и точно измерить влияние факторов, связанных с ОК (например, повышение производительности труда, как результат сильного корпоративного духа), на конечные финансовые результаты (Прибыль), переводя инвестиции в культуру из разряда затрат в категорию стратегически обоснованных вложений.

Таким образом, управление организационной культурой должно быть интегрировано в общую стратегию компании, опираясь на постоянную диагностику, целенаправленное формирование корпоративного духа и строгий, количественный анализ его экономического влияния.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1. С. 110–121.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
3. Влияние корпоративной культуры на производительность и прибыль [Электронный ресурс]. URL: ast-academy.ru (дата обращения: 16.10.2025).
4. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (К. КАМЕРОН, Р. КУИНН) OCAI, ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT [Электронный ресурс]. URL: trkk.ru (дата обращения: 16.10.2025).
5. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура – костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. 2007. № 21. С. 35–38.
6. Колесникова Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства // Вопросы экономики. 2008. № 28. С. 44–52.
7. Корпоративная культура как инструмент повышения экономических показателей компании [Электронный ресурс]. URL: vedomosti.ru (дата обращения: 16.10.2025).
8. Литвина М.И. Организационная культура: практикум. М.: МАДИ, 2022.
9. Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер // Персонал: Бизнес без проблем. 2007. № 1. С. 16–19.
10. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 26. С. 84–87.
11. Методика OCAI в исследовании базовых представлений в организационной культуре вуза [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 16.10.2025).
12. Организационная культура по Эдгару Шейну [Электронный ресурс]. URL: silavmeste.ru (дата обращения: 16.10.2025).
13. Подходы к измерению организационной культуры по модели г. Хофштеде: принципы, параметры, критика [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 16.10.2025).
14. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие // Человек и труд. 2007. № 2. С. 81–83.
15. Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. 2007. № 27. С. 68–69.
16. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. 368 с. (Серия «Совет директоров»).
17. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен» // Персонал: Бизнес без проблем. 2008. № 3. С. 50–54.
18. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2007. 352 с.
19. Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 35–38.
20. Типология организационных культур Герта Хофстеда [Электронный ресурс]. URL: cfin.ru (дата обращения: 16.10.2025).
21. ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 16.10.2025).
22. Что большие данные говорят о корпоративной культуре и ценностях российских компаний, и как они изменились за последние 5 лет [Электронный ресурс]. URL: ecopsy.ru (дата обращения: 16.10.2025).