Социально-культурная деятельность как ключевой фактор формирования корпоративных ценностей в туристских фирмах: Методологический подход и практические кейсы

В 2024 году вклад индустрии туризма в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составил 11,1 трлн долларов США, что эквивалентно 10% мирового ВВП, демонстрируя рост на 12,1% по сравнению с предыдущим годом. Этот впечатляющий экономический рост подчеркивает не только масштаб отрасли, но и её колоссальное социальное значение, где взаимодействие с клиентами и качество сервиса напрямую зависят от внутреннего состояния и сплоченности команды. В столь динамичной и конкурентной среде эффективные корпоративные ценности перестают быть просто желаемым атрибутом, превращаясь в стратегический нематериальный актив и ключевое конкурентное преимущество. Однако проблема формирования и поддержания этих ценностей в условиях постоянных изменений и высокой текучести кадров остаётся одной из наиболее острых для туристских фирм.

Данное исследование нацелено на глубокий анализ механизмов и методологий формирования корпоративных ценностей в туристских фирмах с использованием социально-культурной деятельности (СКД). Мы стремимся не только обозначить проблему, но и представить СКД как инновационный, системный инструмент, способный целенаправленно влиять на формирование, укрепление и трансляцию желаемых ценностей в коллективе. Работа будет полезна студентам, аспирантам и исследователям в области туризма, менеджмента и управления персоналом, предлагая структурированные данные для академической работы и заполняя существующие пробелы в теоретических и практических подходах к данной теме. Мы обрисуем теоретические основы, специфику отрасли, роль и формы СКД, а также детально рассмотрим методологию внедрения и оценки эффективности таких программ, подкрепляя выводы успешными кейсами из практики.

Ключевой тезис: Корпоративные ценности, выступая как нематериальный актив и конкурентное преимущество в туризме, требуют системного подхода к формированию, где социально-культурная деятельность может сыграть решающую роль в их создании, укреплении и трансляции.

Теоретические основы корпоративных ценностей и культуры в контексте туризма

Понимание корпоративных ценностей и культуры — это фундамент для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию. В туристском секторе, где человеческий фактор играет центральную роль, эти понятия приобретают особое значение. В данном разделе мы рассмотрим, что представляют собой корпоративные ценности и культура, какие теоретические подходы существуют к их изучению и как они применимы к специфике туристского бизнеса.

Понятие и сущность корпоративных ценностей и культуры

Корпоративная культура представляет собой сложный феномен, который Э. Жак ещё в 1952 году описал как «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, разделяемый работниками и усваиваемый новичками». Это не просто набор правил, но и незримая «атмосфера», определяющая, как люди взаимодействуют, принимают решения и воспринимают свою работу. В своей основе корпоративная культура зиждется на философии компании, которая предопределяет всю систему ценностей.

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе её функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Она представляет собой интегрированную систему ценностей, норм, правил, традиций и принципов, которые объединяют стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Корпоративные ценности — это фундаментальные убеждения и принципы, которые определяют поведение сотрудников и принимаемые решения внутри компании. Они служат ориентиром для каждого члена команды, формируя общую этику, стандарты взаимодействия и стремления.

Различные исследователи вносили свой вклад в определение этого понятия. Так, К. Голд (1982) подчёркивал уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, отличающие её от других в отрасли. Л. Смирцич (1983) рассматривал организационную культуру как приобретённые смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, выполняющие репрезентативные, директивные и аффективные функции. В. Сате (1985) видел культуру как набор важных установок (норм, ценностей, подходов, убеждений), разделяемых членами общества. Все эти подходы сходятся в одном: корпоративная культура — это нечто большее, чем просто структура или регламент; это живой организм, определяющий дух компании.

Составляющие корпоративной культуры включают в себя:

• Философию организации и доминирующие ценности.
• Условия и безопасность труда.
• Социально-психологический климат.
• Лидерство и стиль управления.
• Неформальные группы и их влияние.
• Корпоративный дух.

Классификации и типологии корпоративных культур

Для лучшего понимания механизмов формирования и влияния корпоративной культуры исследователи разработали различные типологии. Одной из наиболее распространённых является классификация, выделяющая четыре основных вида:

1. Бюрократическая (иерархическая) культура: Характеризуется строгой иерархической структурой, централизованным принятием решений, стандартизированными процедурами и правилами. Основной акцент делается на стабильность, контроль и предсказуемость. В туризме такая культура может быть присуща крупным государственным туроператорам или сетям, где важна высокая степень регламентации.
2. Рыночная культура: Ориентирована на внешнюю среду, достижение конкретных результатов, прибыльность, производительность и стремление побеждать конкурентов. Ценится агрессивный маркетинг, эффективность и быстрое реагирование на изменения рынка. Эта культура часто встречается в динамичных, коммерчески ориентированных туристских стартапах или агентствах.
3. Клановая культура: Отличается высокой сплочённостью, командной работой, лояльностью и заботой о сотрудниках. Организация воспринимается как большая семья, где важны взаимопомощь, удовлетворение потребностей сотрудников и развитие их потенциала. В туризме такая культура способствует созданию тёплой атмосферы, что является критически важным для сервисного бизнеса.
4. Адхократическая культура: Фокусируется на новаторстве, готовности к изменениям, борьбе с вызовами и поощрении инициативы. Это культура стартапов и компаний, работающих на переднем крае инноваций, где ценятся эксперименты и гибкость. Для туристской отрасли, постоянно адаптирующейся к новым технологиям и трендам, адхократическая культура может стать мощным двигателем развития.

Выбор и формирование того или иного типа культуры зависят от стратегических целей компании, её миссии и внешних условий.

Механизмы влияния корпоративной культуры

Корпоративная культура не является абстрактным понятием; она выступает как мощный нематериальный актив организации, обладающий конкретными механизмами влияния на её жизнедеятельность.

• На лояльность сотрудников: Сильная корпоративная культура способствует повышению лояльности, создавая более счастливых и продуктивных работников. Компании, которые инвестируют в культуру обучения, удерживают сотрудников на 30–50% выше, чем те, у кого такой культуры нет. Более 94% предпринимателей и 88% соискателей считают здоровую корпоративную культуру жизненно важной для успеха.
• На производительность и финансовые показатели: Исследования показывают, что в организациях с устойчивой корпоративной культурой значительно повышается рост продаж, чистой прибыли и резервов. Компании с культурой, привлекающей высококлассных сотрудников, отмечают увеличение доходов на 33%. Высокая вовлечённость персонала может привести к повышению производительности на 200%. Степень «зрелости» корпоративной культуры напрямую влияет на продажи, прибыль и скорость закрытия вакансий.
• На конкурентоспособность: В туризме, где качество обслуживания и клиентский опыт являются ключевыми, корпоративная культура прямо влияет на бренд, финансово-экономическую эффективность и способность формировать единый стиль обслуживания. Успех крупных сетей отелей, например, определяется именно единым, чётким стилем обслуживания в каждой гостинице.
• На адаптивность и стратегическое развитие: Главная цель корпоративной культуры в туризме — поддержание состояния, при котором организация может реагировать на динамичные внешние условия. Она является инструментом достижения стратегических целей, ориентированных на перспективу.

Таким образом, корпоративная культура — это не просто «приятное дополнение», а жизненно важный элемент, который пронизывает все аспекты деятельности туристской фирмы, определяя её идентичность, эффективность и устойчивость в долгосрочной перспективе.

Специфика туристской отрасли и её влияние на формирование корпоративных ценностей

Туризм — это не просто путешествия, это сложная экосистема, которая постоянно меняется, адаптируется и растёт. Его уникальные характеристики оказывают глубокое влияние на формирование корпоративных ценностей в компаниях, работающих в этой сфере. Понимание этой специфики является ключом к созданию эффективной и устойчивой корпоративной культуры. Разве можно игнорировать этот аспект, стремясь к лидерству на рынке?

Туризм как динамичная и высокодоходная отрасль

Современный туризм давно перестал быть нишевым явлением, превратившись в мощное социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на развитие всей связанной с ним инфраструктуры. Он входит в число наиболее высокодоходных и динамично развивающихся отраслей мировой экономики.

Актуальная статистика мирового туризма:

• Вклад в мировой ВВП: В 2024 году индустрия туризма внесла в мировой валовой внутренний продукт 11,1 трлн долларов США, что составляет 10% от общего объёма. Это на 12,1% больше, чем в предыдущем году.
• Прогнозируемый рост: К 2035 году объём туристического рынка, по оценкам экспертов, превысит 17,46 трлн долларов США, демонстрируя среднегодовой темп роста более 5,1% в период с 2026 по 2035 год.
• Международные прибытия: В первом полугодии 2025 года мировой туризм показал рост международных прибытий на 5% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, достигнув 690 млн человек. По итогам 2024 года количество международных туристических прибытий в мире составило 1,4 млрд, что на 11% больше, чем в 2023 году, и соответствует 99% от допандемийного уровня 2019 года.

Эти цифры говорят о том, что туризм — это не только огромный рынок, но и сфера, требующая от компаний постоянной адаптации, инноваций и высокого качества обслуживания. В условиях такой динамики корпоративные ценности, такие как гибкость, клиентоориентированность, инновационность и командная работа, становятся не просто желательными, а жизненно важными для выживания и процветания. Это означает, что компании, игнорирующие эти аспекты, рискуют отстать от конкурентов и потерять свою долю рынка.

Человеческий фактор и сервис-ориентированность в туризме

Главная отличительная черта любого туристического продукта — это его неотделимость от участия людей в процессе создания и предоставления. В отличие от материального товара, который можно произвести на фабрике и стандартизировать, туристический сервис является 100% сервисным бизнесом, где каждый клиентский опыт уникален и формируется благодаря взаимодействию с персоналом.

• Неоднородность и качество продукта: Человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество туристического продукта. Улыбка гида, внимательность портье, оперативность менеджера — всё это формирует восприятие услуги и влияет на удовлетворённость клиента. Отсутствие стандартов или их несоблюдение персоналом может привести к непредсказуемым результатам, что оборачивается потерей лояльности клиентов.
• Персонал как ресурс конкурентных преимуществ: В туриндустрии персонал является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ. Качество обслуживания напрямую зависит от мастерства, сознательности, мотивации и лояльности служащих. Инвестиции в развитие сотрудников, их обучение и создание благоприятной корпоративной культуры приносят прямую выгоду, поскольку квалифицированный и мотивированный персонал способен создавать уникальный и высококачественный сервис, который трудно скопировать конкурентам.
• Особое влияние на турагентства: Корпоративная культура оказывает особое влияние на деятельность турагентств. В этой сфере успех во многом зависит от разделения целей и норм, стремления к достижению целей сотрудниками, чёткого создания стратегии развития и единства в процессе работы. Менеджеры турагентств являются «лицом» компании, и их ценности, транслируемые клиентам, напрямую влияют на продажи и репутацию.

Таким образом, в туризме корпоративная культура приобретает почти «религиозный» характер, как отмечает исследование по гостиничному бизнесу, благодаря её компонентам и влиянию мировых гостиничных цепей, которые стремятся к формированию единого стиля обслуживания. Доход и успех отеля или турфирмы напрямую связаны с его корпоративной культурой, которая влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объёмы продаж.

Факторы формирования корпоративной культуры в туризме

Формирование корпоративной культуры в туристской организации — это многогранный процесс, зависящий как от внутренних, так и от внешних факторов.

Внешние факторы:

• Миссия и ответственность: Миссия компании, её социальная ответственность перед обществом и клиентами, а также её позиционирование на рынке формируют внешнее восприятие и ожидания.
• Взаимоотношения с клиентами и партнёрами: Ценности, связанные с клиентоориентированностью, качеством сервиса, надёжностью и открытостью в отношениях с партнёрами, являются ключевыми. Это определяет репутацию и бренд компании.

Внутренние факторы:

• Предсказуемость поведения менеджеров: Лидерство и менеджмент играют решающую роль в формировании культуры. Последовательность, этичность и предсказуемость поведения руководителей создают основу для доверия и стабильности.
• Общие ценности руководства и персонала: Критически важно наличие общих ценностей у руководящего состава и рядовых сотрудников. Эти ценности должны трансформироваться в нормы поведения, способствующие повышению качества услуг. Если руководство ценит инновации, но персонал боится экспериментировать, культура будет противоречивой, что неизбежно приведёт к внутренним конфликтам и снижению эффективности.
• Социально-психологический климат: Внутренняя атмосфера в коллективе, уровень конфликтности, поддержка, признание — всё это существенно влияет на вовлечённость и лояльность сотрудников.
• Стандарты обслуживания: Одной из немаловажных особенностей формирования корпоративной культуры на предприятиях социально-культурного сервиса являются стандарты, так как гостиничный бизнес хорошо работает как отлаженный механизм при регламентации всех процессов. Эти стандарты должны быть не просто набором инструкций, а отражением базовых ценностей компании, таких как гостеприимство, профессионализм и внимание к деталям.

В конечном итоге, все эти факторы переплетаются, создавая уникальный образ каждой туристской фирмы. Цель корпоративной культуры в туризме — поддержание состояния, при котором организация может эффективно реагировать на динамичные внешние условия, сохраняя при этом свою внутреннюю стабильность и приверженность своим ценностям.

Роль социально-культурной деятельности (СКД) в целенаправленном формировании корпоративных ценностей

Современный менеджмент всё чаще обращается к нестандартным инструментам для решения стратегических задач. Одним из таких мощных, но пока недостаточно используемых механизмов в контексте формирования корпоративных ценностей является социально-культурная деятельность (СКД). Она предлагает уникальный путь к развитию личности и коллектива через творчество, общение и совместное участие, что особенно актуально для человекоцентричной туристской отрасли.

Понятие и функции социально-культурной деятельности

Социально-культурная деятельность (СКД) — это обширная сфера практики, направленная на создание условий для успешной социализации и социальной адаптации каждого человека, а также на развитие местного традиционного народного художественного творчества. Это процесс, в котором люди вовлекаются в разнообразные формы культурного досуга, просвещения и творчества, способствующие их личностному росту и укреплению социальных связей.

Ключевые функции СКД включают:

• Развитие личности и социальных общностей: СКД предоставляет платформу для самовыражения, обучения и развития навыков, что способствует росту каждого сотрудника и коллектива в целом.
• Духовное возвышение человека: Через приобщение к искусству, традициям и с��вместным переживаниям СКД обогащает внутренний мир, формирует эстетические и этические ценности.
• Формирование гражданского общества: В более широком смысле, СКД способствует укреплению социальных связей, взаимопонимания и ответственности, что может быть перенесено и на корпоративный уровень.
• Снижение негативных последствий цивилизационного процесса: Речь идёт о борьбе с отчуждением, стрессом, рутиной через создание позитивной, поддерживающей среды.

Интересно, что сам туризм по своей сути тесно связан с СКД. Он является средством распространения ценностей и приобщения к ним, способствует сохранению художественных ценностей (например, через реставрацию культурных объектов) и, что особенно важно для нашего контекста, включает досуговую деятельность как одну из ключевых услуг. Культурно-досуговая деятельность (КДД) в туризме призвана удовлетворять разнообразные досуговые потребности туриста, способствовать восстановлению его физических и духовных сил. В процессе КДД в турпоездке реализуются социально-культурные функции: непрерывное просвещение, приобщение к духовным ценностям, коммуникативная, рекреативная, самореализация. Этот же механизм, адаптированный для внутренних нужд компании, может быть использован для формирования корпоративных ценностей.

Взаимосвязь СКД и корпоративных ценностей: Механизмы воздействия

Применение различных форм социально-культурной деятельности в корпоративной среде неслучайно. СКД выступает не просто как развлечение, а как мощный инструмент формирования и укрепления корпоративных ценностей через несколько ключевых механизмов:

1. Развитие изобретательности, творческого и интеллектуального потенциала: Мероприятия СКД (мастер-классы, брейнсторминги, творческие конкурсы) стимулируют сотрудников к нестандартному мышлению, поиску новых решений и проявлению инициативы. Если компания ценит инновации и креативность, СКД становится идеальной средой для их культивирования.
2. Эмоциональное восприятие и вовлечённость: В отличие от формальных тренингов, СКД активизирует эмоциональную сферу. Совместные переживания, будь то успех в командной игре или вдохновение от культурного мероприятия, создают сильные положительные ассоциации с компанией и её ценностями. Это способствует глубокому усвоению ценностей на эмоциональном уровне, делая их частью личного опыта, а не просто декларациями.
3. Преодоление конфликтов и укрепление сплочённости: Совместное участие в СКД помогает преодолевать межличностные барьеры, снижать напряжённость и улучшать коммуникацию. В неформальной обстановке сотрудники учатся лучше понимать друг друга, работать в команде, решать проблемы коллективно, что напрямую формирует ценности взаимопомощи, уважения и единства. СКД также направлена на решение задач по определению роли каждого сотрудника и согласованию представлений о происходящих изменениях.
4. Трансляция и закрепление миссии и философии компании: Через символику, сюжеты мероприятий, выбор тем СКД можно целенаправленно транслировать ключевые ценности и миссию организации. Например, мероприятие, посвящённое истории компании, может укрепить ценность преемственности и гордости за общий путь.
5. Формирование корпоративного духа и идентичности: Регулярные мероприятия СКД создают общие воспоминания, традиции и ритуалы, которые являются неотъемлемой частью корпоративного духа. Это формирует чувство принадлежности к единой команде и уникальной корпоративной культуре.

Таким образом, СКД не просто развлекает, а активно формирует поведенческие паттерны, эмоциональные связи и когнитивные установки, напрямую влияющие на усвоение и проявление корпоративных ценностей.

Формы социально-культурной деятельности, применимые для формирования ценностей

Формы СКД выступают в качестве элементов единого культурно-досугового процесса организации, реализуемых для выполнения текущих и перспективных задач. Они могут быть разнообразными, но их выбор должен быть целенаправленным и соответствовать конкретным ценностям, которые компания стремится сформировать. Формы работы клубных учреждений — это способы и приёмы организации клубной аудитории, включающие определённые способы организации людей и совокупность средств и методов влияния.

Социально-культурная деятельность делится на три основные категории:

1. Индивидуальные формы:
   • Беседы, консультации, адресное обслуживание: Используются для персонального донесения ценностей, коучинга, решения индивидуальных проблем, влияющих на общий климат.
   • Пример: Менторские программы, где опытные сотрудники делятся знаниями и ценностями с новичками; индивидуальные сессии с психологом для снятия стресса и повышения личной эффективности, что косвенно влияет на командные ценности.
2. Групповые формы:
   • Вечера, дискуссионные клубы, мастер-классы, тренинги: Идеальны для развития командных навыков, обмена опытом, формирования общих убеждений и норм.
   • Примеры использования для формирования ценностей:
     • Тимбилдинги для сплочённости и взаимопомощи: Квесты, спортивные соревнования, совместное решение головоломок.
     • Мастер-классы для развития профессионализма и инноваций: Обучение новым технологиям, креативные сессии по разработке новых туристических продуктов, тренинги по клиентоориентированности.
     • Дискуссионные клубы для ценностей открытости и уважения: Обсуждение этических дилемм, стратегических целей компании, проблемных ситуаций с выработкой общих решений.
     • Волонтёрские акции для социальной ответственности: Совместные выезды для помощи нуждающимся или благоустройства территории.
3. Массовые формы:
   • Концерты, спектакли, фестивали, корпоративные праздники, торжественные собрания: Направлены на укрепление чувства принадлежности, создание общей эмоциональной атмосферы и публичную трансляцию ключевых ценностей и достижений.
   • Примеры использования для формирования ценностей:
     • Корпоративные праздники для трансляции миссии и признания заслуг: Ежегодные торжества, где награждаются лучшие сотрудники, произносятся речи о достижениях и планах, подчёркиваются основные ценности компании.
     • Фестивали талантов для поощрения креативности и самовыражения: Сотрудники демонстрируют свои творческие способности, что способствует развитию неформальных связей и признанию личности.
     • Торжественные собрания, посвящённые юбилеям компании: Воспоминания об истории, чествование ветеранов, укрепление ценности преемственности и гордости за компанию.

Выбор конкретных форм СКД должен быть не случайным, а тщательно спланированным, чтобы содержание мероприятий раскрылось наиболее полно и эффективно способствовало формированию желаемых корпоративных ценностей.

Методология внедрения и оценки эффективности программ СКД по формированию корпоративных ценностей

Разработка и внедрение эффективных программ социально-культурной деятельности (СКД), направленных на формирование корпоративных ценностей, требуют системного и методологически обоснованного подхода. Отсутствие чёткого алгоритма и механизмов оценки – это одна из «слепых зон» в текущих исследованиях. В данном разделе мы представим пошаговый алгоритм организации СКД и предложим методы оценки её воздействия на корпоративные ценности.

Этапы формирования корпоративной культуры и интеграции СКД

Формирование корпоративной культуры — это не одноразовое действие, а сложный и длительный процесс, проходящий в несколько этапов. На каждом из этих этапов СКД может быть интегрирована как мощный вспомогательный инструмент.

1. Концептуальный этап: Определение миссии, ценностей и философии компании.
   • Суть: На этом этапе высшее руководство, часто в сотрудничестве с ключевыми сотрудниками, формулирует миссию компании, её стратегические цели, базовые ценности и внутреннюю философию. Это своего рода «конституция» организации.
   • Интеграция СКД: Здесь СКД может быть использована для проведения стратегических сессий в формате дискуссионных клубов или креативных воркшопов, где сотрудники разных уровней участвуют в выработке или обсуждении ценностных ориентиров. Массовые мероприятия, такие как торжественные собрания, могут быть использованы для официальной презентации новой миссии и ценностей, создавая чувство причастности и значимости.
2. Формирование стандартов поведения: Разработка деловой этики и норм неформальных отношений.
   • Суть: Базовые ценности трансформируются в конкретные стандарты поведения: деловую этику, правила коммуникации, нормы в неформальных отношениях. Это помогает сотрудникам понимать, как именно ценности должны проявляться в повседневной работе.
   • Интеграция СКД: Групповые тренинги и мастер-классы по этикету, кросс-культурной коммуникации, конфликтологии, проводимые в интерактивной форме, могут стать частью СКД. Ролевые игры или кейс-стади, инсценированные через элементы театрализованных представлений, помогают наглядно продемонстрировать желаемые и нежелательные модели поведения, способствуя выработке установок.
3. Создание традиций и символики организации.
   • Суть: Для закрепления корпоративной культуры необходимо создание устойчивых традиций (ежегодные мероприятия, ритуалы) и символики (логотип, гимн, фирменный стиль), которые становятся визуальными и эмоциональными якорями ценностей.
   • Интеграция СКД: Это ключевой этап для СКД. Массовые корпоративные праздники, ежегодные фестивали, тимбилдинги, посвящённые значимым датам компании, становятся теми самыми традициями. Разработка корпоративного гимна, флешмобы с участием сотрудников, создание арт-объектов, символизирующих ценности компании — всё это формы СКД, которые помогают материализовать и эмоционально закрепить корпоративную культуру.

Методика подготовки и проведения культурно-досуговых мероприятий для целей СКД

Методика подготовки и проведения культурно-досуговых мероприятий для целей СКД условно делится на пять основных этапов. Каждый этап требует тщательного планирования и адаптации под конкретные задачи формирования корпоративных ценностей.

1. Концептуальный и планировочный этап:
   • Обоснование выбора программы: Зачем мы проводим это мероприятие? Какую ценность оно должно сформировать или укрепить?
   • Определение целей и задач: Например, цель — укрепить командный дух; задача — провести тимбилдинг, направленный на развитие взаимопомощи.
   • Выбор темы: Тема должна быть релевантна целям и интересна целевой аудитории (сотрудникам).
   • Характеристика целевой аудитории: Учёт возраста, интересов, должностей сотрудников.
   • Место и время проведения: Соответствие формату мероприятия и удобство для участников.
   • Распределение обязанностей разработчиков: Чёткое назначение ответственных за каждый аспект.
2. Сценарно-драматургический этап:
   • Создание сценарного плана: Общая логика и последовательность мероприятия.
   • Написание литературного сценария: Детализация диалогов, описаний действий, музыкального оформления.
   • Разработка режиссёрского замысла и художественного оформления: Визуализация, создание атмосферы, выбор декораций, света, звука. Важно, чтобы художественное оформление также транслировало корпоративные ценности.
3. Организационно-подготовительный этап:
   • Разработка сметы расходов: Финансовое планирование.
   • Подбор исполнителей: Приглашение ведущих, артистов, инструкторов, аниматоров.
   • Подготовка реквизита и техническое обеспечение: Всё необходимое оборудование, материалы, призы.
   • Репетиции: Для обеспечения слаженности и профессионализма.
   • Информирование сотрудников: Анонсирование мероприятия, создание интриги, мотивация к участию.
4. Реализационный этап:
   • Непосредственное проведение мероприятия: Важно создать атмосферу вовлечённости, позитива и активного участия. Ведущие и организаторы должны быть образцом ценностей компании.
5. Аналитико-оценочный этап:
   • Сбор обратной связи: Опросы, интервью, фокус-группы с участниками.
   • Анализ результатов: Оценка достижения поставленных целей и задач. Соответствовало ли мероприятие заявленным ценностям? Какое влияние оно оказало на сотрудников?

Показатели и методы оценки эффективности программ СКД

Оценка эффективности программ СКД является критически важной для понимания их реального воздействия на формирование корпоративных ценностей. Она позволяет не только измерить успех, но и корректировать будущие инициативы. Отсутствие детальных показателей было «слепой зоной» конкурентов.

Ключевые показатели эффективности:

• Лояльность сотрудников: Рост приверженности компании и её ценностям.
• Вовлечённость персонала: Степень эмоциональной и интеллектуальной включённости сотрудников в работу.
• Снижение текучести кадров: Сокращение числа увольнений, особенно среди высококлассных специалистов.
• Удовлетворённость сотрудников: Общее ощущение комфорта и позитива от работы.
• Рост продаж и прибыли: Косвенный показатель, отражающий повышение эффективности благодаря улучшению корпоративной культуры.
• Количество и качество инициатив: Число предложений по улучшению, исходящих от сотрудников.
• Уровень конфликтности: Снижение числа межличностных и внутригрупповых конфликтов.
• Скорость закрытия вакансий: Привлекательность компании как работодателя.

Методы оценки:

1. Опросы и анкетирование:
   • Опросы удовлетворённости и вовлечённости: Регулярные анонимные опросы до и после проведения программ СКД, позволяющие отслеживать динамику изменения настроений, отношения к ценностям и уровня вовлечённости.
   • Метод «360 градусов»: Позволяет оценить, насколько корпоративные ценности внедрены в поведение и деятельность сотрудников. Сотрудники оценивают себя, своих коллег, подчинённых и руководителей по заданным критериям, отражающим корпоративные ценности (например, «проявляет ли инициативу?», «демонстрирует ли клиентоориентированность?»). Этот метод способствует развитию культуры обратной связи и открытого общения.
2. Анализ количественных данных:
   • Анализ текучести кадров: Сравнение показателей текучести до и после внедрения СКД-программ. Компании, инвестирующие в культуру обучения, удерживают сотрудников на 30–50% выше.
   • Анализ роста продаж и прибыли: Отслеживание корреляции между активностью СКД и финансовыми показателями. Исследования показывают, что в организациях с устойчивой корпоративной культурой значительно повышается рост продаж, чистой прибыли и резервов. Компании с культурой, привлекающей высококлассных сотрудников, отмечают увеличение доходов на 33%.
   • Уровень абсентеизма: Снижение количества пропусков работы по неуважительным причинам.
3. Качественные методы:
   • Фокус-группы и глубинные интервью: Позволяют получить более глубокое понимание восприятия ценностей, эффективности мероприятий СКД и их влияния на поведение.
   • Наблюдение: Экспертное наблюдение за поведением сотрудников в неформальных и рабочих ситуациях.
   • Анализ корпоративных СМИ: Изучение внутренних публикаций, отзывов, предложений сотрудников, отражающих их отношение к культуре и ценностям.

Пример применения:
Для оценки влияния тимбилдинга (СКД-мероприятия) на ценность «командная работа» можно:

1. До мероприятия: Провести опрос сотрудников на предмет их восприятия командной работы, уровня взаимодействия в коллективе (например, по шкале от 1 до 5).
2. Во время мероприятия: Наблюдать за взаимодействием команд, фиксировать проявление лидерских качеств, взаимопомощи.
3. После мероприятия: Повторить опрос, сравнить результаты. Дополнительно провести фокус-группы для получения качественной обратной связи: что понравилось, что не понравилось, как изменилось отношение к коллегам, какие идеи возникли для улучшения командной работы.

Важно помнить, что высокая вовлечённость персонала может привести к повышению производительности на 200%. Сотрудники, которые не чувствуют, что их ценят, в два раза чаще увольняются в течение года. Таким образом, инвестиции в СКД и последующая оценка её эффективности — это не просто расходы, а стратегические вложения в человеческий капитал и устойчивое развитие компании. Основой для интеграции корпоративных ценностей служат обучение и коммуникация, когда сотрудникам объясняют значение и важность ценностей, а СКД предоставляет идеальную платформу для этого.

Успешные практики и кейс-стади применения СКД в туристских фирмах

Теоретические выкладки приобретают особую ценность, когда подкрепляются реальными примерами. Анализ успешных практик российских и зарубежных туристских фирм, использующих элементы социально-культурной деятельности (СКД) для развития корпоративных ценностей, позволяет не только убедиться в их эффективности, но и выявить универсальные принципы, применимые в различных условиях. Этот раздел призван заполнить пробел в детализации кейс-стади, существующий у конкурентов.

Российский опыт: Использование СКД для укрепления корпоративного духа

В условиях российского рынка туризма, где конкуренция постоянно растёт, а человеческий фактор играет ключевую роль, многие компании осознают важность сильной корпоративной культуры.

Кейс: Туроператор «Интурист»
Один из старейших и крупнейших туроператоров России, «Интурист», активно использует практику ежегодных корпоративных мероприятий, включая тимбилдинги, для укрепления корпоративного духа и развития профессиональных навыков. Эти мероприятия не просто являются формальными встречами, а зачастую включают:

• Совместные выезды на природу: Организация квестов, спортивных соревнований, ориентирования на местности. Это способствует развитию ценностей командной работы, взаимопомощи, лидерства и способности находить нестандартные решения.
• Творческие конкурсы и капустники: Позволяют сотрудникам проявить свои таланты, развивают креативность, чувство юмора и создают непринуждённую, поддерживающую атмосферу, что укрепляет ценности открытости и самовыражения.
• Мастер-классы: Профессиональные тренинги, сочетающиеся с элементами досуга, например, кулинарные мастер-классы, уроки танцев или живописи, которые способствуют развитию новых навыков, а также неформальному общению и укреплению связей.

Анализ: Такие мероприятия СКД помогают не только снять стресс и сменить обстановку, но и целенаправленно работают над формированием таких ценностей, как сплочённость, коллективная ответственность, уважение к вкладу каждого сотрудника, а также лояльность к бренду. В условиях высокой нагрузки и стресса, характерных для туристской отрасли, возможность совместного неформального времяпровождения становится мощным фактором поддержания позитивного социально-психологического климата и укрепления командного духа.

Зарубежный опыт: Клиентоориентированность и инновации через культурные практики

Зарубежные компании, особенно в сфере туризма и гостеприимства, накопили значительный опыт в использовании корпоративной культуры для достижения стратегических целей.

Кейс 1: TUI Group (Германия)
TUI Group, один из крупнейших мировых туристических концернов, основное внимание уделяет ценностям, ориентированным на клиента. Их корпоративная культура построена вокруг принципа «Customer First» (Клиент на первом месте). Для этого внедряются комплексные программы обучения сотрудников стандартам обслуживания, которые включают:

• Интерактивные тренинги и ролевые игры: Моделирование различных клиентских ситуаций, от стандартных до конфликтных, что позволяет сотрудникам не только запомнить алгоритмы, но и эмоционально прочувствовать важность клиентоориентированного подхода.
• Программы обмена опытом: Сотрудники из разных стран и подразделений делятся лучшими практиками в обслуживании клиентов, что способствует формированию единого понимания стандартов качества и ценности международного сотрудничества.
• Регулярная оценка обратной связи от туристов: Результаты опросов клиентов не просто собираются, а активно используются для анализа и корректировки поведения персонала, становясь частью системы мотивации и признания, что укрепляет ценности постоянного улучшения и ответственности.

Анализ: Здесь СКД проявляется через системное обучение и обмен опытом, направленные на формирование и закрепление ценности клиентоориентированности. Это позволяет TUI Group поддерживать высокий уровень сервиса и единый стиль обслуживания по всему миру, что напрямую влияет на их конкурентоспособность и лояльность клиентов.

Кейс 2: Zappos (США)
Американский онлайн-ритейлер обуви и одежды Zappos, известный своим легендарным клиентским сервисом, является ярким примером компании с исключительно сильной клиентоориентированной корпоративной культурой. Хотя Zappos не является турфирмой в классическом смысле, её принципы и подходы к формированию ценностей напрямую применимы к сфере туризма и гостеприимства, особенно в контексте онлайн-путешествий и сервиса. Развитие концепции организационной культуры в США началось в середине 1980-х годов, и Zappos является одним из пионеров в этом направлении.

• Создание «вау-эффекта» в обслуживании: Одна из десяти ключевых ценностей Zappos — это «обеспечивать „вау“ с помощью сервиса». Для этого проводятся неформальные тренинги, где сотрудники делятся личными историями о том, как они превзошли ожидания клиентов, а также поощряются нестандартные решения.
• Культивирование «весёлой» атмосферы: Zappos активно использует элементы СКД для создания позитивной и вдохновляющей рабочей среды. Это включает тематические корпоративные вечеринки, совместные праздники, конкурсы костюмов, неформальные встречи, где сотрудники могут общаться и проявлять свою индивидуальность. Это укрепляет ценности веселья, креативности и дружелюбия.
• Поощрение изменений и рост: Компания активно поддерживает развитие сотрудников, предлагая им возможности для обучения и карьерного роста. Используются интерактивные программы для развития навыков и поощрения инноваций.
• Принципы самоуправления (холократии): Внедрение элементов холократии (децентрализованной системы управления) способствует формированию ценностей самостоятельности, ответственности, инициативности и доверия. Сотрудники чувствуют себя более вовлечёнными в принятие решений, что напрямую влияет на их приверженность корпоративным целям.

Анализ: Zappos демонстрирует, как комплексный подход к СКД, интегрированный в саму ДНК компании, может создать уникальную и эффективную корпоративную культуру, где сотрудники не просто следуют правилам, а искренне разделяют ценности и стремятся к их воплощению.

Рекомендации по адаптации лучших практик СКД

Основываясь на анализе успешных кейсов, можно сформулировать ряд рекомендаций по адаптации лучших практик СКД для формирования корпоративных ценностей в различных условиях туристских фирм:

1. Начните с чёткого определения ценностей: Прежде чем внедрять СКД, необходимо точно понимать, какие корпоративные ценности вы хотите сформировать. Каждое мероприятие должно иметь чёткую связь с одной или несколькими из них.
2. Интегрируйте СКД на всех этапах жизненного цикла сотрудника: От адаптации новичков (welcome-тренинги с элементами СКД, тимбилдинги) до развития опытных специалистов (мастер-классы, дискуссионные клубы).
3. Используйте разнообразие форм СКД: Комбинируйте индивидуальные (наставничество, коучинг), групповые (тренинги, тимбилдинги, волонтёрские акции) и массовые (корпоративные праздники, фестивали) формы для достижения максимального эффекта.
4. Сделайте СКД частью повседневной жизни: Не ограничивайтесь редкими крупными мероприятиями. Внедряйте небольшие, но регулярные активности (например, тематические дни, неформальные «кофе-брейки» с элементами обучения, внутренние конкурсы), которые поддерживают ценности.
5. Вовлекайте сотрудников в планирование и проведение: Предоставьте сотрудникам возможность предлагать идеи для мероприятий СКД и участвовать в их организации. Это повышает вовлечённость и чувство собственности.
6. Акцентируйте внимание на «человеческом» аспекте: В туризме, где главное — это люди, СКД должна быть направлена на создание тёплой, поддерживающей и вдохновляющей атмосферы.
7. Не забывайте про стандарты: Особенно в гостиничном бизнесе, где регламентация процессов критична, стандарты обслуживания должны быть неразрывно связаны с корпоративными ценностями и регулярно подкрепляться через СКД.
8. Измеряйте и анализируйте: Регулярно оценивайте эффективность программ СКД, используя опросы, обратную связь и анализ ключевых показателей. Это позволит корректировать подход и максимально повышать отдачу от инвестиций.
9. Лидерство как пример: Менеджеры и руководители должны активно участвовать в мероприятиях СКД и быть примером для подражания, демонстрируя приверженность корпоративным ценностям. Как показывает опыт, культура заведения становится сильной, когда менеджеры ведут бизнес согласно чётким принципам и ценностям, которые разделяют члены организации; руководство активно общается с подчинёнными; основателем является авторитетный лидер, искренний и преданный своему делу, проявляющий заботу о благополучии всех заинтересованных сторон.

Применение этих рекомендаций позволит туристским фирмам не только формировать сильные корпоративные ценности, но и использовать СКД как мощный инструмент для достижения стратегических целей, повышения конкурентоспособности и создания уникальной, привлекательной для сотрудников и клиентов культуры.

Выводы

Наше исследование показало, что формирование эффективных корпоративных ценностей в туристских фирмах — это не просто желательный, но стратегически необходимый процесс, напрямую влияющий на конкурентоспособность, финансовые показатели и устойчивость компании в динамично развивающейся отрасли. Туризм, будучи 100% сервисным бизнесом, критически зависим от человеческого фактора, где мастерство и сознательность персонала определяют качество конечного продукта.

Мы углубились в теоретические основы корпоративных ценностей и культуры, рассмотрев их сущность, классификации и механизмы влияния. Было подчёркнуто, что корпоративная культура является мощным нематериальным активом, способным повышать лояльность сотрудников, их производительность и, как следствие, прибыль компании.

Ключевым методологическим значением данного исследования стало детальное раскрытие социально-культурной деятельности (СКД) как целенаправленного и эффективного механизма формирования корпоративных ценностей. В отличие от общих подходов, мы показали, как СКД, направленная на развитие личности, социализацию и приобщение к духовным ценностям, может быть использована для:

• Развития изобретательности и творческого потенциала сотрудников.
• Укрепления эмоциональной связи с компанией и её ценностями.
• Преодоления конфликтов и повышения сплочённости коллектива.
• Трансляции миссии и философии компании через неформальные каналы.

Мы представили подробную методологию внедрения программ СКД, интегрируя их в каждый этап формирования корпоративной культуры — от определения миссии до создания традиций. Детальный алгоритм подготовки и проведения культурно-досуговых мероприятий, адаптированный для целей СКД, предлагает практические рекомендации для туристских фирм.

Особое внимание было уделено показателям и методам оценки эффективности программ СКД. Предложенные инструменты, такие как опросы удовлетворённости, метод «360 градусов», анализ текучести кадров и финансовых показателей, позволяют не только измерить воздействие СКД, но и обеспечить непрерывное улучшение программ.

Анализ успешных кейс-стади российских («Интурист») и зарубежных (TUI Group, Zappos) компаний продемонстрировал, как элементы СКД, такие как тимбилдинги, интерактивные тренинги, корпоративные праздники и создание «весёлой» атмосферы, способствуют формированию клиентоориентированных ценностей, укреплению командного духа и стимулированию инноваций. Эти примеры подтверждают, что СКД — это не просто развлечение, а стратегический инструмент, требующий системного подхода и целенаправленного использования.

Перспективы дальнейших исследований:

1. Разработка специализированных СКД-программ: Создание детализированных программ СКД, адаптированных под конкретные типы корпоративных культур (например, для адхократической культуры — акцент на хакатоны и инновационные лаборатории, для клановой — на семейные праздники и волонтёрство).
2. Глубокий анализ влияния цифровизации на СКД: Исследование того, как онлайн-форматы СКД (виртуальные тимбилдинги, геймифицированные платформы) влияют на формирование корпоративных ценностей в условиях удалённой работы, что особенно актуально для глобальной туристской отрасли.
3. Разработка количественных моделей оценки: Создание более сложных эконометрических моделей для точного измерения корреляции между инвестициями в СКД, изменением корпоративных ценностей и финансовыми показателями туристских фирм.
4. Межкультурные аспекты СКД: Изучение влияния национальных культурных особенностей на восприятие и эффективность СКД в международных туристских компаниях.

Таким образом, социально-культурная деятельность выступает не просто как вспомогательный, а как ключевой фактор в системном формировании корпоративных ценностей в туристских фирмах, предлагая уникальные возможности для развития персонала, укрепления бренда и достижения стратегических целей в условиях постоянно меняющегося глобального рынка.

Список использованной литературы

1. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: Финансы и статистика, 1996. 512 с.
2. Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Экология культуры. Информационный бюллетень. 1998. №2 (5). С.61–62.
3. Дурович А.П. Реклама в туризме: учеб. пособие. М.: ООО «Новое знамя», 2003. 254 с.
4. Дурович Н., Кабушкин И., Сергеева Т.М. и др. Организация туризма: учеб. пособие. Мн.: Новое знание, 2003. 632 с.
5. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 1999. 239 с.
6. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999. 253 с.
7. Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. М.: Дата Стром, 1992. 64 с.
8. Зейнаб A. Туризм – средство прямого диалога между культурами и народами мира // Диалог, цивилизаций: исторический опыт и перспективы XXI века: доклады и выступления Российско-иранский международный научный симпозиум, 1-2 февраля 2002 г. М.: Изд-во РУДН, 2002. С. 42.
9. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000. 251 с.
10. Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 1996. 109 с.
11. Квартальнов В.А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и реальность. М.: Финансы и статистика, 1998. 232 с.
12. Квартальнов В.А. Туризм: учебник. М.: Финансы и статистика, 2004. 320 с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. М.: Прогресс, 1993. 726 с.
14. Международный туризм: Правовые акты / сост. Н. И. Волошин. М.: Финансы и статистика, 2000. 400 с.
15. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: учебник. М.: Финансы и статистика, 2001. 254 с.
16. Менеджмент туризма: Экономика туризма: учебник. М.: Финансы и статистика, 2001. 320 с.
17. Москвина О.С. Туризм в экономике региона / под науч. рук. к.э.н. М.Ф. Сычева. Вологда: Вологодский научно-координационный центр ЦОМИ РАН, 2002. 126 c.
18. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2000. 207 с.
19. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. М.: Экспертное бюро, 1997. 176 с.
20. Размустова Т.О. По дороге к возрождению // Известия культуры России. 1990. № 8. С. 12-23.
21. Савина Н.В., Горбылева З.М. Экскурсоведение: в 2 ч. Мн.: БГЭУ, 2000. 335 с.
22. Сансоне В. Культурный туризм. URL: http://www.сulteralmanagment.ru/biblio/ (дата обращения: 20.10.2025).
23. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 1997. 160 с.
24. Сенин В.С. Организация международного туризма. М.: Финансы и статистика, 2000. 400 с.
25. Сушинская М., Яцкевич И. Теоретические и практические подходы к развитию культурного туризма / культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века: учеб. пособие. С.-Петерб. Ун-т Экономики и финансов. СПб., 2001. 212 с.
26. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. М.: ИКЦ «МарТ», 2004. 416 с.
27. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: учебное пособие. 3-е изд. М.: Инфра М, 2002. 208 с.
28. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры: учебное пособие / под ред. Баканова М.И., Шеремета А.Д. М.: Финансы и статистика, 2002. 656 с.
29. Лебедева Т.Е., Виноградова С.А. Особенности формирования корпоративной культуры туристской организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-korporativnoy-kultury-turistskoy-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
30. Жамгарян Г.А., Муллабаев Р.Ю. Организационная культура туристской фирмы и её влияние на эффективность работы // Nauka. 2015. № 10. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/10/58627 (дата обращения: 20.10.2025).
31. Методические рекомендации для культурно-досуговых учреждений по реализации ключевых (брендовых) мероприятий. URL: https://rcntd.ru/metodicheskie-rekomendatsii-dlya-kulturno-dosugovykh-uchrezhdeniy-po-realizatsii-klyuchevykh-brendovykh-meropriyatiy (дата обращения: 20.10.2025).
32. Жарков А.Д. Методологии социально-культурной деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologii-sotsialno-kulturnoy-deyatelnosti (дата обращения: 20.10.2025).
33. Махмудов Д.Р., Махмудов Р.Д., Мукаилов А.У. Внедрение организационной культуры как один из ключевых факторов эффективности деятельности организации туристической направленности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-organizatsionnoy-kultury-kak-odin-iz-klyuchevyh-faktorov-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii-turisticheskoy-napravlennosti (дата обращения: 20.10.2025).
34. Особенности формирования корпоративных культур в сфере туризма: зарубежный и российский опыт (из дипломной работы). URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/10577/1/demon_diplom.docx (дата обращения: 20.10.2025).
35. Технологии в социально-культурной деятельности. Методика подготовки и проведения культурно-досуговых мероприятий. URL: https://www.kultura32.ru/upload/files/2016/%D0%A1%D0%9A%D0%94.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
36. Основные формы социально-культурной деятельности (методические рекомендации). URL: https://tambovcnt.ru/storage/app/media/documents/metod_rek_osnovnye_formy_skd.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
37. Корпоративная культура и факторы, влияющие на ее формирование в индустрии туризма и гостеприимства. URL: https://bstudy.net/689025/turizm/korporativnaya_kultura_faktory_vliyayuschie_formirovanie_industrii_turizma_gostepriimstva (дата обращения: 20.10.2025).
38. Корпоративная культура как эффективный инструмент стратегического развития предприятий индустрии туризма и гостеприимства // Scienceforum.ru. 2018. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018002626 (дата обращения: 20.10.2025).
39. Программа вступительного экзамена по научной специальности 13.00.05 «Теория, методика и организация социально-культурной деятельности». URL: https://www.mgpu.ru/wp-content/uploads/2014/11/44.06.01_Teoriya_metodika_i_organizatsiya_soczialno-kulturnoj_deyatelnosti.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
40. Особенности корпоративной культуры на предприятиях социально-культурного сервиса и туризм. URL: https://studfile.net/preview/9562723/page:14/ (дата обращения: 20.10.2025).
41. Особенности и перспективы развития туризма в мире. URL: https://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=35069 (дата обращения: 20.10.2025).
42. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятий туризма и гостеприимности // Researchgate.net. 2018. URL: https://www.researchgate.net/publication/322891395_Vlianie_organizacionnoj_kultury_na_effektivnost_deatelnosti_predpriatij_turizma_i_gostepriimnosti (дата обращения: 20.10.2025).
43. Применение форм социально-культурной деятельности в формировании корпоративной культуры организации. URL: https://apni.ru/article/1959-primenenie-form-sotsialno-kulturnoj-deyatelno (дата обращения: 20.10.2025).
44. Оценка эффективности корпоративной культуры организации. URL: https://startexam.com/blog/otsenka-effektivnosti-korporativnoy-kultury-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
45. Ошкордина А.А., Радыгина Е.Г., Лебедева С.А. Роль корпоративной культуры в системе эффективного управления гостиничной организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-sisteme-effektivnogo-upravleniya-gostinichnoy-organizatsiey (дата обращения: 20.10.2025).
46. Измайлова М.А. Значимость корпоративной культуры для устойчивости компаний в условиях кризисных явлений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachimost-korporativnoy-kultury-dlya-ustoychivosti-kompaniy-v-usloviyah-krizisnyh-yavleniy (дата обращения: 20.10.2025).