Личность руководителя: Теории, компетенции, оценка и развитие для эффективного управления (дипломная работа)

В условиях динамично меняющегося глобального рынка, где вызовы и возможности сменяют друг друга с беспрецедентной скоростью, роль руководителя перестает быть статичной функцией и трансформируется в непрерывный процесс адаптации, инноваций и вдохновения. От того, насколько глубоко мы понимаем сущность личности руководителя, как точно измеряем его эффективность и насколько стратегически подходим к его развитию, напрямую зависит не только успех отдельного подразделения, но и устойчивость, конкурентоспособность и долгосрочное процветание всей организации.

Настоящая дипломная работа призвана не просто систематизировать существующие знания, но и предложить всесторонний, глубокий анализ теоретических основ и практических аспектов формирования личности руководителя, а также методов оценки эффективности его деятельности. Она адресована студентам и аспирантам экономических, управленческих и психологических специальностей, предоставляя необходимый инструментарий для научно-исследовательской деятельности в области менеджмента, управления персоналом и организационного поведения.

В рамках данного исследования мы последовательно раскроем:

• Теоретические подходы к пониманию личности руководителя и современные требования, предъявляемые к нему.
• Ключевые компетенции и лидерские качества, формирующие профиль эффективного управленца.
• Разнообразные методы и критерии оценки эффективности деятельности руководителя, включая их адаптацию для повышения объективности.
• Влияние личностных особенностей на экономические показатели и организационную культуру.
• Эффективные стратегии и программы развития личности руководителя.
• Метрики и алгоритмы для оценки результативности внедренных изменений, направленных на развитие управленческих кадров.

Цель работы — создать детальное научно-исследовательское эссе, соответствующее академическим стандартам и требованиям к глубине проработки темы, которое станет ценным вкладом в понимание и оптимизацию управленческой деятельности в современных организациях.

Теоретические основы личности руководителя и современные требования

На протяжении десятилетий ученые и практики пытались разгадать формулу успеха в управлении, и, от античных философов до современных гуру менеджмента, идея о том, что руководитель является ключевым элементом организационного развития, оставалась неизменной. Однако само понимание «личности руководителя» и «лидерства» претерпело значительные изменения, превратившись из простой совокупности черт в сложную динамическую систему, адаптирующуюся к постоянно меняющейся бизнес-среде.

Понятие и сущность личности руководителя и лидерства

В основе любой успешной организации лежит фигура руководителя — человека, чьи решения, видение и стиль взаимодействия определяют траекторию развития. Личность руководителя представляет собой сложную совокупность индивидуальных черт, особенностей, качеств и компетенций, которые формируют его уникальный стиль управления, способность эффективно влиять на других и достигать поставленных целей. Эта личность не является статичной; она формируется и развивается под воздействием целого ряда факторов, таких как ценности, убеждения, накопленный жизненный опыт, полученное образование и непрерывное совершенствование профессиональных навыков.

Неразрывно с понятием «личности руководителя» связано понятие лидерства. Лидерство — это не просто должность, а динамичный процесс, представляющий собой способность вдохновлять, мотивировать и направлять людей к достижению общей, зачастую амбициозной, цели. Это процесс влияния, в котором лидер не только демонстрирует путь, но и создает условия для того, чтобы последователи добровольно и с энтузиазмом следовали за ним, разделяя его видение и ценности.

Кульминацией эффективного лидерства и грамотного использования личностных качеств является эффективность управленческой деятельности. Этот термин охватывает комплексный анализ системы управления в целом и оценку ее влияния на производительность, результативность и общую эффективность работы всех подразделений организации. Это не просто измерение выполненных задач, а глубокое исследование того, насколько успешно управленческие решения и действия способствуют достижению стратегических целей компании, оптимизации ресурсов и созданию устойчивого конкурентного преимущества, что позволяет компании не только выживать, но и процветать на рынке. Взаимосвязь этих трех концепций — личности, лидерства и эффективности — образует фундамент для понимания современного руководителя.

Основные теоретические подходы к пониманию личности руководителя

История управленческой мысли богата попытками систематизировать и объяснить феномен личности руководителя. В современной психологической науке сформировалось несколько ключевых подходов, каждый из которых предлагает свою оптику для рассмотрения этого многогранного явления:

1. Функциональный подход. Этот подход фокусируется на определении и систематизации тех ролей и функций, которые руководитель должен выполнять для обеспечения эффективной работы организации. Здесь акцент делается на «что делает» руководитель, а не на «кем он является». Считается, что успешность управления определяется степенью реализации этих функций — планирования, организации, мотивации, контроля и координации.
2. Коллекционный подход. Этот подход исходит из предположения, что руководитель должен обладать определенным, строго определенным набором особых личностных качеств, которые непосредственно обеспечивают успешность управленческой деятельности. Для каждой конкретной должности или сферы деятельности может быть составлен свой уникальный перечень таких качеств, своеобразная «коллекция» необходимых компетенций.
3. Ситуационно-комплексный подход. В отличие от коллекционного, этот подход акцентирует внимание на динамике развития личности руководителя. Он рассматривает движущие силы этого развития в контексте различных управленческих ситуаций и жизненных событий. Здесь важен не просто набор качеств, а способность лидера адаптироваться, учиться и развиваться в ответ на вызовы внешней среды и внутренние изменения.
4. Факторный подход. Этот подход углубляется в анализ влияния отдельных факторов и условий на формирование и развитие личности руководителя. Такими факторами могут быть производственные условия (технологии, процессы), организационные условия (структура, культура) и социальные условия (социально-экономическая среда, взаимодействие с подчиненными). Понимание этих факторов позволяет целенаправленно воздействовать на развитие управленческого потенциала.
5. Конкурентный подход. Данный подход предполагает, что успешные руководители обладают особыми личностными свойствами или демонстрируют определенный, зачастую более высокий, уровень развития общих свойств, которые отличают их от других людей и позволяют им преуспевать в конкурентной борьбе. Этот подход часто связан с идеей о лидерском «превосходстве» и уникальных качествах, дающих преимущество.

Каждый из этих подходов вносит свой вклад в формирование комплексного взгляда на личность лидера, позволяя анализировать ее как с точки зрения выполняемых функций, так и с позиций уникальных качеств, динамического развития и влияния внешних факторов.

Классические и современные теории лидерства

Размышления о том, что делает человека лидером, уходят корнями в глубокую древность, но систематизированные теории лидерства начали формироваться относительно недавно. Они дают нам каркас для понимания того, как возникают лидеры, как они взаимодействуют с последователями и как их действия влияют на результаты.

Теория черт (харизматическая теория)

Эта теория, одна из старейших в области лидерства, предполагает, что существуют определенные личностные качества, или «черты», которые являются врожденными или приобретенными в раннем возрасте и предсказывают успешность человека в роли лидера. Идея харизматического лидера, способного вести за собой массы благодаря своим уникальным качествам, является центральной для этого подхода.

• Модель Р. Кэттелла (16 факторов личности). В 1948 году Роберт Т. Кэттелл, выдающийся психолог, предложил одну из наиболее известных классификаций личностных черт, влияющих на лидерство, выделив 16 основных факторов. Эти факторы биполярны, то есть описывают континуум между двумя противоположными качествами.
  • Сердечность (отзывчивость – отстраненность).
  • Интеллект (сообразительность – глупость).
  • Эмоциональная стабильность (спокойствие – неустойчивость).
  • Доминантность (уверенность – скромность).
  • Жизнерадостность (серьезность – беззаботность).
  • Сознательность (стоический – непостоянный).
  • Социальная смелость (раскованность – замкнутость).
  • Чувствительность (жесткость – мягкость).
  • Бдительность (доверчивость – подозрительность).
  • Абстрактность (мечтательность – приземленность).
  • Дипломатичность (социальная гибкость – социальная неуклюжесть).
  • Склонность к опасениям (озабоченность – спокойствие).
  • Самостоятельность (независимость – зависимость).
  • Самодостаточность (конформизм – нонконформизм).
  • Перфекционизм (недисциплинированность – контролируемость).
  • Напряженность (сдержанность – возбужденность).

  Кэттелл полагал, что для эффективного лидерства важен не просто набор этих черт, а их уникальное сочетание, которое может варьироваться в зависимости от контекста.

• Модель «Большой пятерки» (Big Five). Эта модель является одной из самых влиятельных и широко используемых в современной психологии личности. Она выделяет пять основных, универсальных черт:
  • Экстравертность: Склонность к общительности, энергичности, напористости. Для лидера это часто проявляется в способности вдохновлять и активно взаимодействовать с командой.
  • Добросовестность: Организованность, ответственность, дисциплинированность, стремление к достижению целей. Высокая добросовестность критически важна для выполнения обязательств и поддержания порядка.
  • Открытость к опыту: Креативность, любознательность, готовность к новым идеям и изменениям. Эта черта позволяет лидерам быть инновационными и адаптироваться к новым условиям.
  • Эмоциональная стабильность (или низкий нейротизм): Спокойствие, устойчивость к стрессу, способность контролировать эмоции. Лидеры с высокой эмоциональной стабильностью способны сохранять хладнокровие в кризисных ситуациях.
  • Согласие (или доброжелательность): Доверие, альтруизм, сотрудничество, отзывчивость. Лидеры с высоким согласием способны строить гармоничные отношения в коллективе.

  Исследования показывают, что экстравертность и добросовестность особенно важны для успешного лидерства, так как они коррелируют с инициативностью, способностью влиять на других и достигать поставленных задач.

Ситуационная теория лидерства

В отличие от теории черт, ситуационная теория утверждает, что лидерство не является универсальным набором качеств, а скорее продуктом конкретной ситуации. Лидер — это тот, кто в данной ситуации наиболее адекватно проявил нужную черту или стиль поведения.

• Модель Фреда Фидлера. Эта модель, одна из первых и наиболее известных ситуационных теорий, фокусируется на личных свойствах лидера и особенностях ситуации, утверждая, что эффективность лидерства зависит от соответствия стиля лидера и благоприятности ситуации. Фидлер выделил три ключевых ситуационных фактора, определяющих степень благоприятности или контролируемости для лидера:
  1. Отношения между руководителем и членами коллектива: Уровень лояльности, доверия, симпатии и привлекательности личности лидера для его подчиненных. Чем лучше отношения, тем благоприятнее ситуация.
  2. Структурированность задачи: Насколько задача привычна, четко сформулирована, имеет определенный алгоритм решения и очевидные результаты. Высокоструктурированные задачи облегчают управление.
  3. Должностные полномочия: Объем законной власти, которой обладает лидер, и степень поддержки со стороны формальной организации (возможность поощрять, наказывать, принимать решения).

  Согласно исследованиям Фидлера, руководители, ориентированные на задачу (т.е. те, кто в первую очередь сосредоточен на выполнении работы), наиболее эффективны в крайне благоприятных и крайне неблагоприятных ситуациях. В первом случае они могут быстро и эффективно действовать, используя свой контроль, а во втором — жестко структурировать работу, чтобы вывести команду из кризиса. Руководители, ориентированные на взаимоотношения (те, кто больше сфокусирован на создании хорошего климата в команде), эффективны в умеренно благоприятных условиях, где требуется баланс между задачей и потребностями людей.

• Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара. Эта модель развивает идею адаптации стиля лидерства, но уже не к ситуации в целом, а к «готовности последователей» выполнять задания. Готовность определяется двумя параметрами:
  • Способность: Наличие у сотрудника необходимых знаний, навыков и опыта.
  • Желание/Уверенность в силах: Уровень мотивации, готовности взять на себя ответственность, уверенности в своих силах.

  Исходя из этих параметров, Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости сотрудников (M1-M4) и четыре соответствующих стиля лидерства (S1-S4):

  1. M1 (Неспособен и не хочет / Неспособен, но настроен): Низкая способность и/или низкая мотивация.
     • S1 (Директивный, или Указывающий): Высокая ориентация на задачу, низкая на отношения. Лидер дает четкие указания, контролирует каждый шаг. Подходит для новичков или демотивированных сотрудников.
  2. M2 (Неспособен, но готов): Низкая способность, но высокая мотивация и желание учиться.
     • S2 (Наставнический, или Продающий идеи): Высокая ориентация как на задачу, так и на отношения. Лидер не только дает задачи и проверяет их, но и объясняет, почему они важны, используя диалог и социально-эмоциональную поддержку.
  3. M3 (Способен, но не хочет): Высокая компетентность, но низкая мотивация или уверенность в себе.
     • S3 (Поддерживающий, или Участия): Низкая ориентация на задачу, высокая на отношения. Лидер вовлекает сотрудника в принятие решений, обеспечивает поддержку и признание, но позволяет сотруднику в большей степени принимать решения самостоятельно.
  4. M4 (Способен и готов): Высокая компетентность и высокая мотивация.
     • S4 (Делегирующий): Низкая ориентация как на задачу, так и на отношения. Лидер передает полномочия, ответственность и контроль сотрудникам, выступая в роли координатора и ресурсной поддержки.

  Эта модель подчеркивает, что эффективный лидер должен быть гибким и адаптировать свой стиль к уровню зрелости своих последователей.

• Концепция «путь-цель» Хауза и Митчелла. Разработанная Робертом Хаузом и Теренсом Митчеллом в 1970-х годах, эта концепция базируется на мотивационной теории ожиданий и предполагает, что основная задача лидера — помочь подчиненным найти «путь», ведущий к желаемой «цели». Лидер достигает этого, адаптируя свое поведение к ситуации и потребностям подчиненных. В отличие от модели Фидлера, эта модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение. Четыре основных стиля лидерства в этой модели:
  1. Директивное лидерство: Четкие указания, контроль, планирование. Эффективно, когда задачи неструктурированы или у подчиненных нет опыта.
  2. Поддерживающее лидерство: Внимание к потребностям подчиненных, дружеский и заботливый стиль общения. Повышает удовлетворенность, когда задачи скучны или стрессовы.
  3. Лидерство, ориентированное на достижение: Постановка амбициозных целей, акцент на высоком качестве работы, выражение уверенности в способностях подчиненных. Стимулирует высококвалифицированных сотрудников к лучшим результатам.
  4. Участвующее лидерство: Вовлечение подчиненных в принятие решений, выслушивание их мнений. Повышает вовлеченность и удовлетворенность, когда подчиненные компетентны и нуждаются в автономии.

  Выбор стиля зависит от таких ситуационных факторов, как качества и способности работников, а также форма организации рабочей среды (содержание и структура заданий, иерархическая система, культура группы).

Системная теория лидерства

Этот подход рассматривает лидера как неотъемлемый элемент более широкой системы — группы или организации. Лидер — это тот, кто лучше всех способен организовать группу для решения конкретной задачи, идентифицируясь с наиболее полным набором групповых ценностей и норм. Он не просто ведет, но и гармонизирует внутренние процессы, обеспечивает взаимосвязь элементов системы и ее адаптацию к внешним изменениям. В системном подходе лидерство — это не только влияние, но и поддержание целостности и функциональности всей системы.

Теория трансформационного лидерства

Одной из наиболее влиятельных современных теорий является концепция трансформационного лидерства, разработанная Джеймсом МакГрегором Бернсом и позже развитая Бернардом Бассом. Трансформационный лидер — это не просто тот, кто управляет, а тот, кто мотивирует, вдохновляет и интеллектуально стимулирует последователей, выходя за рамки их эгоистических интересов. Он меняет их ценностные установки, долгосрочные цели и стремления, поднимая их на более высокий уровень мотивации и морали. Результатом такого лидерства часто становится достижение экстраординарных результатов, глубокие изменения в организационной структуре и культуре, а также создание сильного чувства принадлежности и общего предназначения.

Эти теории, от классических до современных, демонстрируют эволюцию понимания лидерства от простых черт к сложным взаимодействиям между лидером, последователями и ситуацией, подчеркивая динамический и многогранный характер этого феномена.

Я-концепция руководителя: Профессиональная самоидентификация

Понимание себя – это краеугольный камень не только личностного развития, но и управленческой эффективности. В психологии это явление описывается через понятие «Я-концепция». Это совокупность всех представлений человека о себе: его убеждения, установки, оценки и типичные тенденции поведения. Она формируется на основе личного опыта, обратной связи от окружающих и внутренней саморефлексии. Для руководителя прочная и адекватная Я-концепция критически важна, поскольку она влияет на его уверенность в себе, способность принимать решения и взаимодействовать с командой.

В контексте профессиональной деятельности «Я-концепция» приобретает специфическую форму, называемую «профессиональная Я-концепция». Это относительно устойчивая, более или менее осознанная система представлений человека о себе именно в данной профессиональной деятельности или профессии. Для руководителя это включает в себя:

• Восприятие своих управленческих способностей: Насколько он считает себя компетентным в планировании, организации, мотивации и контроле.
• Идентификацию с ролью лидера: Насколько он чувствует себя «на своем месте», будучи руководителем.
• Представления о своих сильных и слабых сторонах: Объективная оценка своих навыков, знаний и личностных качеств, влияющих на управление.
• Профессиональные ценности и убеждения: Этические принципы, отношение к работе, людям, целям организации.
• Ожидания относительно своего профессионального будущего: Карьерные амбиции, стремление к развитию.

Профессиональная Я-концепция играет ключевую роль в самоопределении и развитии управленца. Руководитель с адекватной, позитивной и развитой профессиональной Я-концепцией более уверен в своих действиях, способен к самоанализу, открыт к обучению и эффективнее справляется с вызовами. Она служит внутренним ориентиром для принятия решений, выбора стиля управления и построения отношений в коллективе, становясь фундаментом для постоянного самосовершенствования.

Современные требования к личности руководителя

В условиях, когда мир бизнеса меняется со скоростью света, вчерашние стандарты эффективности становятся сегодняшним балластом. Современный руководитель — это не просто администратор или контролер; это стратег, вдохновитель и адаптивный лидер, способный ориентироваться в условиях неопределенности и вести за собой команду к новым горизонтам. От него требуется совершенно иной набор качеств и подходов, чем десятилетия назад.

1. Оперативность и гибкость: Руководитель должен оперативно реагировать на события, решать задачи в режиме реального времени и быть готовым работать в экстремальных условиях. Гибкость — это не просто желаемое качество, а жизненная необходимость, требующая умения адаптировать собственную модель поведения и управленческие подходы под изменяющиеся условия бизнес-реальности.
2. Инновационность и творческий подход: Эпоха рутинного следования инструкциям ушла в прошлое. Современный лидер должен проявлять творческий подход, быть инновационным, готовым к экспериментам и, что не менее важно, не бояться совершать ошибки. Культура, поощряющая инновации и эксперименты, начинается с руководителя.
3. Сочетание аналитики и действий: Важна способность переходить от глубокой аналитической работы и стратегического мышления к практическим действиям. Руководитель должен не только видеть «большую картину» и прогнозировать будущее, но и эффективно воплощать идеи в жизнь, сочетая мыслительные процессы с исполнительской эффективностью.
4. Этический подход и эмпатия: Уважительное и справедливое отношение к подчиненным — это не просто норма этикета, а основа для создания хорошего морального климата в коллективе. Способность к эмпатии, пониманию потребностей и проблем сотрудников, становится критически важной для формирования вовлеченной и лояльной команды.
5. Непрерывное самосовершенствование: Пожалуй, одно из самых фундаментальных требований. Личность руководителя не является статичной. В условиях постоянных изменений, он должен быть готов к непрерывному обучению, развитию, запросу и получению обратной связи, ежедневно «строить» и создавать свою личность, адаптируясь к новым вызовам и возможностям.
6. Управление изменениями: Современный руководитель должен не просто адаптироваться к изменениям, но и активно ими управлять, выступая в роли агента трансформации. Это требует способности предвидеть, планировать и эффективно реализовывать изменения внутри организации.

Эти требования формируют образ руководителя нового поколения — лидера, способного не только эффективно управлять текущими процессами, но и формировать будущее своей организации в условиях постоянной неопределенности.

Ключевые компетенции и лидерские качества эффективного руководителя

В лабиринте современного бизнеса, где каждый поворот может привести как к успеху, так и к краху, эффективность руководителя определяется не только формальной властью, но и уникальным сочетанием личностных качеств и компетенций. Эти характеристики становятся компасом, указывающим путь к стратегическим целям и формирующим культуру всей организации.

Классификация личностных качеств менеджера (по М. Шоу, Р. Л. Кричевскому)

Для систематизации понимания того, что составляет личность успешного менеджера, ученые предлагают различные классификации. Одной из таких является классификация, предложенная М. Шоу, которая включает биографические характеристики, способности и черты личности. В дальнейшем Р. Л. Кричевский дополнил ее, придав более четкий менеджерский акцент.

Эта расширенная классификация охватывает три основные категории:

1. Биографические характеристики: Эти данные представляют собой базовый, фоновый набор информации о руководителе, который может косвенно влиять на его управленческую деятельность, восприятие окружающими и формирование опыта. К ним относятся:
   • Возраст: Может коррелировать с опытом, мудростью, но также с консерватизмом или, наоборот, инновационностью.
   • Пол: В некоторых культурах или отраслях может влиять на стиль управления и восприятие лидерства.
   • Социальный статус: Происхождение, социальное окружение, могут формировать определенные ценности и мировоззрение.
   • Образование: Фундаментальные знания, специализация, наличие дополнительных квалификаций, которые формируют интеллектуальный и профессиональный базис.
2. Способности: Эта категория относится к потенциальным возможностям человека выполнять определенные виды деятельности. Для менеджера это особенно важно, поскольку именно способности определяют его потенциал к развитию и достижению высоких результатов. Ключевыми здесь являются:
   • Управленческие способности: Включают в себя умение планировать, организовывать, мотивировать, контролировать, принимать решения и делегировать полномочия. Это операционный и стратегический инструментарий руководителя.
   • Интеллектуальные способности: Аналитическое мышление, критическое осмысление, скорость обработки информации, креативность, способность к решению проблем.
3. Черты личности: Это относительно устойчивые характеристики поведения и мышления человека, которые проявляются в различных ситуациях. Именно они во многом определяют уникальный стиль лидера и его взаимодействие с окружающими. Кричевский, дополняя Шоу, выделял те черты, которые имеют прямое отношение к менеджерской деятельности.

Эта классификация позволяет комплексно подойти к анализу личности руководителя, понимая, что его эффективность обусловлена не только врожденными задатками, но и приобретенным опытом, образованием и целенаправленным развитием.

Наиболее существенные личностные качества, влияющие на эффективность управления

Помимо общих классификаций, существует ряд конкретных личностных качеств, которые выделяются как наиболее критически важные для эффективного руководителя. Эти качества формируют ядро лидерского профиля и определяют способность управленца вдохновлять, мотивировать и успешно вести команду.

Перечень наиболее существенных личностных качеств включает:

1. Доминантность: Способность проявлять инициативу, вести за собой, отстаивать свою точку зрения и влиять на решения. Не путать с авторитарностью; это скорее уверенность в своей правоте и готовность брать на себя ответственность.
2. Уверенность в себе: Твердая вера в свои силы, способности и решения. Уверенный руководитель транслирует эту уверенность команде, что способствует стабильности и снижению тревожности.
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость: Способность управлять своими эмоциями, сохранять спокойствие и рациональность в условиях высокого давления, неопределенности или кризиса. Это позволяет обеспечивать нормальный и эффективный режим работы коллектива.
4. Креативность: Способность генерировать новые идеи, находить нестандартные решения проблем, мыслить оригинально и вне шаблонов. Критически важна для инновационного развития и адаптации к изменениям.
5. Стремление к достижениям: Внутренняя мотивация к постоянному улучшению результатов, постановке амбициозных целей и их достижению. Такой руководитель не останавливается на достигнутом.
6. Предприимчивость: Готовность рисковать, искать новые возможности, проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию новых проектов.
7. Ответственность: Способность нести ответственность не только за свои действия, но и за результат всей команды и за последствия принятых решений. Надежность в выполнении обязательств.
8. Независимость: Способность принимать решения и действовать автономно, без постоянной опоры на внешнее одобрение, но при этом умение прислушиваться к чужому мнению.
9. Общительность: Легкость в установлении контактов, умение строить эффективные межличностные отношения, поддерживать открытую коммуникацию.
10. Оптимизм: Позитивный взгляд на будущее, вера в успех, способность поддерживать боевой дух команды даже в сложных ситуациях.
11. Требовательность: Способность устанавливать высокие стандарты работы для себя и для других, контролировать выполнение задач и добиваться качественных результатов.
12. Харизматичность: Особая притягательность личности, способность вдохновлять, вызывать доверие и преданность у последователей.

Особое внимание уделить эмоциональному интеллекту и эффективной коммуникации

В современном мире, где технические навыки быстро устаревают, а межкультурное взаимодействие становится нормой, эмоциональный интеллект (ЭИ) и эффективная коммуникация выходят на передний план как абсолютно ключевые факторы успеха руководителя.

• Эмоциональный интеллект — это не просто способность испытывать эмоции, а умение контролировать свои собственные эмоции, понимать эмоции других (эмпатия), использовать эту информацию для управления мышлением и поведением, а также поддерживать позитивный настрой в коллективе. Руководитель с высоким ЭИ способен:
  • Разрешать конфликты более эффективно.
  • Мотивировать сотрудников, понимая их внутренние потребности.
  • Создавать атмосферу доверия и поддержки, что снижает стресс и повышает вовлеченность.
  • Прогнозировать реакции и результаты работы команды, исходя из эмоционального состояния ее членов.
• Эффективная коммуникация — это способность быть понятным и доступным для каждого члена команды, минимизировать недопонимания, четко формулировать задачи, давать конструктивную обратную связь и, самое главное, мотивировать сотрудников через убедительное и вдохновляющее общение. Это включает в себя:
  • Активное слушание: Умение слышать не только слова, но и невысказанные мысли, чувства.
  • Ясность и краткость: Передача информации без лишних сложностей.
  • Обратная связь: Способность давать и получать обратную связь в конструктивном ключе.
  • Убеждение: Искусство доносить свои идеи так, чтобы они находили отклик и поддержку.

Эти два качества не просто дополняют друг друга; они взаимозависимы. Высокий эмоциональный интеллект позволяет руководителю коммуницировать более эмпатично и убедительно, а навыки эффективной коммуникации делают его эмоциональный интеллект видимым и действенным в управленческой практике. Поэтому стоит ли удивляться, что организации, где лидеры демонстрируют развитый эмоциональный интеллект и мастерство в коммуникациях, значительно опережают конкурентов в показателях вовлеченности персонала и общей продуктивности?

Управленческие и корпоративные компетенции

Помимо личностных качеств, эффективность руководителя немыслима без набора специализированных компетенций, которые можно разделить на управленческие, корпоративные и карьерные.

Управленческие компетенции

Эти компетенции напрямую связаны с выполнением управленческих функций и обеспечением операционной и стратегической эффективности. Они включают:

1. Знание логистических, производственных и коммерческих процессов: Глубокое понимание того, как работает бизнес «изнутри» — от этапа производства или оказания услуги до доставки клиенту и реализации продукции. Это позволяет принимать обоснованные решения и оптимизировать операции.
2. Способность правильно выбирать стратегические цели, расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности: Это суть стратегического мышления. Руководитель должен видеть «большую картину», определять долгосрочное направление развития и адаптировать стратегию в условиях неопределенности.
3. Знание технологий, методик и инструментов для увеличения прибыли: Владение современными подходами к управлению финансами, маркетингом, продажами и производством, направленными на повышение рентабельности.
4. Умение планировать и координировать работу сотрудников, распоряжаться ресурсами и делегировать полномочия, мотивировать и вдохновлять команду на достижение целей, находить правильные решения в различных ситуациях: Это фундаментальный набор навыков операционного управления. Эффективное делегирование, в частности, критически важно для развития команды и оптимизации нагрузки руководителя.
5. Гибкость и умение действовать в нестандартных ситуациях: Способность быстро адаптироваться к новым условиям, принимать решения в условиях дефицита информации и эффективно управлять кризисами.
6. Умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать их к запланированному времени: Высокий уровень самоорганизации и самодисциплины, позволяющий руководителю эффективно управлять собственным временем и приоритетами.
7. Взгляд в будущее: Способность разрабатывать четкие стратегии для достижения целей, видеть долгосрочную перспективу и принимать решения, способствующие устойчивому развитию компании.

Корпоративные и карьерные компетенции

Эти компетенции отражают не только функциональные навыки, но и соответствие ценностям и долгосрочным целям организации.

• Корпоративные компетенции: Отражают стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые соответствуют идеологии компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Это может быть приверженность миссии компании, командная работа, ориентация на клиента, этичность и т.д. Они обеспечивают согласованность действий и единство внутри организации.
• Карьерные компетенции: Отражают способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы и желание расти внутри компании. Это включает в себя стремление к развитию, готовность брать на себя новые обязанности, проактивность в поиске возможностей для горизонтального и вертикального роста. Эти компетенции важны для формирования кадрового резерва и долгосрочного удержания талантливых управленцев.

Ком��лексное развитие этих компетенций, наряду с личностными качествами, формирует по-настоящему эффективного руководителя, способного не только управлять текущими задачами, но и формировать будущее организации.

Методы и критерии оценки эффективности деятельности руководителя

Оценка эффективности деятельности руководителя — это не просто процедура, а стратегический инструмент, позволяющий не только измерить текущие результаты, но и выявить потенциал, определить зоны роста и спрогнозировать будущее поведение управленца. Без четкой системы критериев и методов такая оценка рискует быть субъективной и малоинформативной.

Критерии оценки эффективности управленческой деятельности

Прежде чем приступать к оценке, необходимо определить, что именно мы будем оценивать. Критерий — это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления и выступающий выражением цели многогранного процесса менеджмента.

Наиболее общие критерии оценки эффективности управленческой деятельности:

1. Качество: Степень соответствия результатов управленческой деятельности установленным стандартам, требованиям и ожиданиям. Это может быть качество принимаемых решений, качество планирования, качество коммуникаций и т.д.
2. Экономичность: Отношение полученных результатов к затраченным ресурсам (временным, финансовым, человеческим). Эффективный менеджмент стремится достичь максимальных результатов при минимальных затратах.
3. Действенность (результативность): Степень достижения поставленных целей и задач. Насколько успешно руководитель достигает намеченных показателей.
4. Производительность: Соотношение объема произведенной продукции/услуг к затраченным ресурсам. В контексте управления это может быть производительность труда команды под руководством данного менеджера.
5. Прибыльность: Способность управленческих решений генерировать доход и прибыль для организации. В качестве единого критерия, определяющего результативность работы системы менеджмента на уровне предприятия, часто выступает рост прибыли.
6. Результативность трудовой деятельности: Общая оценка вклада руководителя в достижение целей организации через управление трудовыми ресурсами.
7. Активность инвестиционной политики: Эффективность решений, связанных с инвестированием, расширением, развитием новых направлений бизнеса.

Различия между внешней и внутренней эффективностью управления

Для более полного понимания эффективности важно различать ее два аспекта:

• Внешняя эффективность управления: Характеризует результативность менеджмента, т.е. степень достижения предприятием его стратегических и операционных целей. Это внешний результат, который организация демонстрирует на рынке, в конкурентной среде, перед акционерами и клиентами. Примером может служить рост доли рынка, увеличение клиентской базы, финансовые показатели.
• Внутренняя эффективность управления: Отражает эффективность деятельности самих работников управления, подразделений управления и системы управления в целом. Это то, насколько рационально и оптимально построены внутренние процессы, насколько эффективно используются ресурсы внутри управленческого аппарата. Примером может быть скорость принятия решений, оптимизация документооборота, уровень вовлеченности сотрудников управления.

Нормативные характеристики эффективности

К нормативным характеристикам, описывающим желаемые качества аппарата управления, относятся:

• Производительность: Способность аппарата управления выдавать необходимый объем управленческих решений и операций.
• Экономичность: Минимизация затрат на функционирование управленческого аппарата.
• Адаптивность: Способность системы управления быстро и эффективно приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды.
• Гибкость: Возможность изменения структуры и функций управления в ответ на новые вызовы.
• Оперативность: Скорость реакции на возникающие проблемы и принятия решений.
• Надежность: Устойчивость и бесперебойность функционирования управленческой системы, минимизация ошибок и сбоев.

Эти критерии и характеристики формируют основу для объективной и многогранной оценки управленческой деятельности.

Индивидуальные показатели оценки деятельности руководителя

Хотя общие критерии оценки эффективности универсальны, конкретные показатели, по которым оценивается деятельность каждого руководителя, уникальны. Они зависят от множества факторов:

• Функции и задачи: Руководитель отдела продаж будет оцениваться по иным показателям, чем руководитель R&D департамента.
• Специфика бизнеса: Влияние сферы деятельности компании (производство, услуги, IT) на приоритетность тех или иных метрик.
• Стратегия и цели компании: Показатели должны быть синхронизированы с общими стратегическими целями организации.

Показатели могут быть как количественными, так и качественными:

• Количественные показатели (KPI):
  • Объем отгрузок/продаж: Для руководителей коммерческих подразделений.
  • Оборачиваемость склада/запасов: Для руководителей логистики или производства.
  • Прибыль/Рентабельность: Для руководителей бизнес-единиц.
  • Снижение затрат: Для руководителей административных или закупочных функций.
  • Сроки выполнения проектов: Для руководителей проектных команд.
  • Показатели текучести кадров: Для руководителей HR или подразделений, отвечающих за персонал.
• Качественные показатели:
  • Соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании: Насколько личные цели менеджера интегрированы с общей стратегией.
  • Уровень его влияния на работу команды: Способность мотивировать, вдохновлять, формировать позитивный микроклимат.
  • Эффективность системы координирования и контроля: Насколько отлажены процессы взаимодействия, насколько своевременно выявляются и устраняются отклонения.
  • Уровень удовлетворенности сотрудников: Оценка морального климата в коллективе (может быть измерена через опросы).
  • Развитие подчиненных: Наличие планов развития, проведение обучения, рост компетенций команды.

Грамотное сочетание количественных и качественных показателей позволяет получить наиболее полную и объективную картину эффективности деятельности руководителя, учитывая как измеримые результаты, так и менее осязаемые, но не менее важные аспекты влияния на команду и культуру.

Детальный обзор методов оценки эффективности руководителя

Для всесторонней и объективной оценки эффективности деятельности руководителя используются разнообразные методы, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и области применения. Глубокий анализ этих методов позволяет выбрать наиболее релевантные инструменты для конкретной организации.

Опросы персонала по методам «градусов»

Эти методы основаны на сборе обратной связи от различных групп людей, взаимодействующих с оцениваемым руководителем. Это позволяет получить многомерное представление о его поведении, компетенциях и влиянии.

• Метод «180 градусов»: Самый простой вариант, предполагающий опрос самого сотрудника (самооценка) и его непосредственного руководителя. Преимущество — оперативность и простота. Недостаток — ограниченность перспектив.
• Метод «360 градусов»: Значительно расширяет оценку, включая мнения оцениваемого (самооценка), его непосредственного руководителя, подчиненных, а также равных по статусу коллег. Этот метод дает наиболее полную картину поведения руководителя в различных ролях и взаимодействиях.
  • Преимущества: Комплексность, выявление «слепых зон» (разница между самооценкой и мнением других), повышение самосознания руководителя.
  • Требования к проведению: Необходимо четко определить важные качества и навыки (разработать модель компетенций), гарантировать анонимность для получения честной обратной связи, информировать всех участников о целях анкетирования и тщательно подготовить вопросы, которые должны быть конкретными и поведенческими.
• Метод «540 градусов»: Расширяет метод «360 градусов», добавляя к оценке мнение внешних стейкхолдеров — клиентов, партнеров, поставщиков или других внешних контрагентов, с которыми взаимодействует руководитель.
  • Преимущества: Позволяет оценить влияние руководителя на внешние отношения компании, его способность управлять внешними коммуникациями и репутацией.
  • Применимость: Чаще используется для топ-менеджеров или руководителей, работа которых сильно зависит от внешних контактов.

Метод KPI (Key Performance Indicators)

Метод KPI (ключевые показатели эффективности) — это один из наиболее распространенных количественных методов оценки, сфокусированный на измеримых результатах деятельности руководителя. Оценивается степень достижения установленных планов и показателей эффективности.

• Принципы разработки индивидуальных KPI:
  • Связь со стратегией: KPI должны быть напрямую связаны с общими стратегическими целями компании, «каскадируясь» сверху вниз.
  • SMART-критерии: Каждый KPI должен быть:
    • Specific (конкретный)
    • Measurable (измеримый)
    • Achievable (достижимый)
    • Relevant (релевантный)
    • Time-bound (ограниченный по времени)
  • Комплексность: Включать не только финансовые показатели (рост прибыли, рентабельность, сокращение издержек), но и:
    • Неколичественные показатели прогресса: Например, запуск нового продукта, успешное внедрение нового процесса.
    • Удовлетворенность клиентов: CSI (Customer Satisfaction Index).
    • Удовлетворенность партнеров.
    • Удовлетворенность подчиненных: ESI (Employee Satisfaction Index), текучесть кадров в подразделении.
  • Индивидуализация: KPI должны быть индивидуально разработаны для каждого руководителя, учитывая его конкретные функции, зону ответственности и специфику бизнеса.

Тестирование

Тестирование является важным инструментом для объективной оценки как личностных качеств (soft skills), так и профессиональных навыков (hard skills) руководителя.

• Психометрические тесты: Позволяют выявить личностные особенности, стили поведения, мотивацию и потенциал.
  • Методика Hogan Assessment: Одна из ведущих систем психометрической оценки, основанная на пятифакторной модели личности (модель «Большой пятерки») и поведенческой психологии. Она описывает структуру личности человека по направлениям и включает три основных инструмента:
    1. Hogan Personality Inventory (HPI): Оценивает «светлую сторону» личности – нормальные личностные черты, которые проявляются в лучшем состоянии человека и способствуют успеху. HPI оценивает 7 основных шкал, таких как «Приспособляемость», «Амбициозность», «Коммуникабельность», «Межличностная чувствительность», «Осмотрительность», «Любознательность» и «Подход к обучению».
    2. Hogan Development Survey (HDS): Оценивает «темную сторону» личности – качества, проявляющиеся в стрессовых ситуациях, под давлением или усталостью. Эти качества могут стать «факторами срыва» и подорвать карьеру. HDS измеряет 11 шкал, например, «Возбудимость» (перепады настроения), «Скептицизм» (недоверие), «Осторожность» (избегание рисков), «Замкнутость» (отстраненность), «Неторопливость» (пассивность), «Смелость» (рискованность), «Озорство» (манипулятивность), «Яркость» (эксцентричность), «Воображение» (нереалистичность), «Трудолюбие» (перфекционизм) и «Исполнительность» (бюрократичность).
    3. Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): Оценивает внутренние мотивы, ценности и предпочтения человека, определяющие его интересы и драйверы поведения. MVPI включает 10 шкал, отражающих ценности, такие как «Признание», «Власть», «Гедонизм», «Альтруизм», «Принадлежность», «Традиция», «Безопасность» и «Коммерция».

    Использование Hogan Assessment позволяет получить глубокий, комплексный профиль руководителя, выявить его сильные стороны, потенциальные риски и мотиваторы.

  • Тест «ЭмИн» (Д. В. Люсин): Опросник для измерения представлений человека о своем эмоциональном интеллекте (ЭИ), который трактуется как способность к пониманию своих и чужих эмоций и управлению ими. «ЭмИн» оценивает не саму способность, а самооценку человека по отношению к ней. Он включает четыре шкалы более общего порядка:
    • Межличностный ЭИ (МЭИ): Способность понимать и управлять эмоциями других.
      • Субшкалы: понимание чужих эмоций (МП), управление чужими эмоциями (МУ).
    • Внутриличностный ЭИ (ВЭИ): Способность понимать и управлять своими эмоциями.
      • Субшкалы: понимание своих эмоций (ВП), управление своими эмоциями (ВУ) и контроль экспрессии (ВЭ).

    Высокие показатели по этому тесту указывают на осознанное управление своими и чужими эмоциональными состояниями, что критически важно для создания здоровой рабочей атмосферы.

  • Тест Гилфорда (Four Factor Test of Social Intelligence): Используется для оценки социального интеллекта управленца — способности понимать и прогнозировать поведение людей, распознавать их намерения, чувства и эмоциональные состояния по вербальной и невербальной экспрессии. Методика Дж. Гилфорда включает четыре субтеста, диагностирующие способности в структуре социального интеллекта:
    • Познание элементов поведения: Способность выделять отдельные аспекты поведения.
    • Познание классов поведения: Способность обобщать поведенческие паттерны.
    • Познание отношений поведения: Способность понимать взаимосвязи между поведенческими актами.
    • Познание преобразования поведения: Способность прогнозировать изменения в поведении.
    • Познание результатов поведения: Способность предвидеть последствия действий.

    Этот тест помогает оценить, насколько руководитель способен эффективно взаимодействовать в социальных ситуациях и выстраивать межличностные отношения.

• Профессиональные тесты (hard skills): Оценивают знание специфических профессиональных областей, необходимых для данной должности (например, тесты по финансовому менеджменту, маркетингу, IT-технологиям).

Аттестация

Аттестация — это регулярная, формализованная процедура оценки соответствия сотрудника занимаемой должности. Часто проводится в форме экзаменационного испытания, собеседования с аттестационной комиссией, анализа выполненных проектов и профессиональных достижений. Цель аттестации — подтвердить квалификацию, выявить потенциал для роста или, при необходимости, принять решение о переквалификации или расторжении трудового договора.

Кейсы для оценки лидерских качеств

Метод кейсов предполагает анализ реальных или гипотетических управленческих ситуаций. Участникам предлагается решить конкретную проблему, описать свои действия, обосновать решения и спрогнозировать последствия.

• Практическое применение: Кейсы помогают проверить, как сотрудник реагирует на препятствия в работе и в жизни, как расставляет приоритеты, какие стратегии выбирает для решения конфликтов или достижения целей. Они позволяют оценить не только аналитические способности, но и лидерские качества, умение работать в команде, стрессоустойчивость и креативность в условиях, максимально приближенных к реальным.
• Преимущества: Высокая валидность, возможность оценки комплексных компетенций, демонстрация поведенческих паттернов.

Комплексное применение этих методов позволяет получить глубокую и многогранную оценку эффективности деятельности руководителя, что является основой для его дальнейшего развития и стратегического планирования кадрового резерва.

Влияние личностных особенностей руководителя на экономические показатели и организационную культуру компании

Наблюдения показывают, что личность руководителя играет ключевую роль в успехе любого коллектива или организации. Это не просто фигура на вершине иерархии; это сердце и мозг компании, чьи ценности, убеждения, стиль и даже эмоциональное состояние проникают во все слои организационной структуры, формируя ее ДНК. От эффективности и опыта руководителя зависит не только результат работы, но и атмосфера, мотивация и, в конечном итоге, финансовое благополучие компании.

Влияние на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников

Корпоративная культура — это неписаные правила, ценности и убеждения, которые определяют поведение сотрудников в организации. И именно руководитель является главным архитектором этой культуры.

• Ценности и убеждения лидера напрямую влияют на формирование культуры компании. Если руководитель ценит открытость, инновации и честность, эти принципы, скорее всего, будут транслироваться на всю организацию. И наоборот, если в приоритете жесткий контроль и формализм, это создаст атмосферу недоверия и страха.
• Эмоциональный интеллект руководителя (ЭИ) — это мощный инструмент для формирования благоприятной среды. Способность лидера контролировать свои эмоции, проявлять эмпатию к сотрудникам и поддерживать позитивный настрой в коллективе способствует созданию атмосферы доверия, поддержки и психологического комфорта. Руководители с развитыми ЭИ и коммуникативными компетенциями могут:
  • Снизить уровень стресса в команде, что ведет к уменьшению выгорания и повышению удовлетворенности работой.
  • Создать чувство принадлежности и вовлеченности, что напрямую влияет на мотивацию сотрудников.
  • Позитивно влиять на текучесть кадров. Благоприятные условия труда, созданные благодаря эмпатичному и поддерживающему руководству, значительно снижают текучесть кадров, что, в свою очередь, сокращает затраты на поиск и адаптацию новых специалистов. Эффективные лидеры умеют прогнозировать результаты работы, исходя из эмоционального состояния команды, и своевременно корректировать свои действия.

Таким образом, личностные качества руководителя являются катализатором для формирования корпоративной культуры, которая либо способствует росту и инновациям, либо препятствует им, напрямую влияя на мотивацию и лояльность сотрудников.

Лидерский стиль и его воздействие

Стиль, в котором руководитель взаимодействует со своей командой, определяет не только вовлечение сотрудников, но и построение отношений, а также общую производительность. Рассмотрим три основных стиля:

1. Авторитарный стиль: Характеризуется строгими правилами, жестким контролем, централизованным принятием решений и минимальным участием сотрудников в управлении.
   • Преимущества: Может обеспечивать высокие результаты в краткосрочной перспективе, особенно в кризисных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий (например, в условиях боевых действий или при необходимости срочно остановить падение компании).
   • Недостатки: Подавляет инициативу сотрудников, приводит к их деморализации, снижению вовлеченности и высокой текучести кадров в долгосрочной перспективе. Сотрудники чувствуют себя лишь исполнителями, а не полноправными участниками процесса.
2. Демократический стиль: Стимулирует вовлеченность сотрудников, поощряет их участие в принятии решений, делегирует полномочия и способствует открытой коммуникации.
   • Преимущества: Ведет к долгосрочным позитивным результатам, формирует высокую удовлетворенность работой, развивает стремление к достижению общих целей. Сотрудники чувствуют себя ценными, их идеи поощряются. Такой стиль формирует позитивное отношение к условиям труда, снижает сопротивление изменениям и повышает общую эффективность команды.
   • Требования: Эффективная реализация этого стиля требует высокого авторитета руководителя, его интеллектуальных, организаторских и психолого-коммуникативных способностей. Неопытный или слабовольный демократический лидер может привести к хаосу и неэффективности.
3. Либеральный стиль (невмешивающийся): Предоставляет команде максимальную свободу в принятии решений, минимально вмешиваясь в их работу.
   • Преимущества: Может стимулировать креативность, самостоятельность и ответственность сотрудников, особенно в высококвалифицированных и самоорганизующихся командах. Может развивать решительность в действиях и поощрять постановку сложных целей.
   • Недостатки: Часто приводит к неэффективности, отсутствию координации, размыванию ответственности и даже хаосу, если команда недостаточно зрела или мотивирована. Такой стиль может быть губительным в ситуациях, требующих четкого направления и контроля.

Таким образом, выбор лидерского стиля должен быть осознанным и адаптивным, зависящим от ситуации, зрелости команды и поставленных задач.

Влияние личностного роста на экономические показатели

Успех в управлении и достижении целей зависит от того, насколько хорошо руководитель управляет собой, своими эмоциями и способностями, а также насколько он способен вдохновлять и мотивировать своих подчиненных. Личностный рост руководителя напрямую коррелирует с экономическими показателями компании.

• Амбициозность руководителя является залогом активного роста компании. Лидеры, ставящие перед собой и своей командой амбициозные цели, постоянно ищут новые возможности, точки роста и пути достижения успеха. Этот внутренний драйв транслируется на всю организацию, стимулируя инновации и развитие.
• Личностный рост руководителя, включающий глубокое понимание себя, своих мотивов и ценностей, способность ставить цели и последовательно следовать им, напрямую влияет на его карьеру и финансовый успех. Это способствует принятию более взвешенных, стратегических решений, что, в свою очередь, ведет к активному росту компании.
• Продуктивность руководителя тесно связана с его заинтересованностью в повышении эффективности работы команды и проекта при оптимизации ресурсов: временных, человеческих, финансовых.
  • Распространение программ развития лидерства на руководителей среднего звена и ключевых сотрудников способствует повышению уровня управленческой самостоятельности и ответственности. Это позволяет топ-руководителям делегировать операционные задачи и сосредоточиться на стратегических целях организации, оптимизируя использование временных, человеческих и финансовых ресурсов.
  • Развитие лидерских качеств и управленческих навыков приводит к улучшению гибкости организации, её способности к решению проблем и адаптации к меняющимся рыночным условиям. Исследования показывают, что программы развития лидеров могут способствовать повышению производительности труда на 20-30%.
• Уверенность руководителя в принятии решений — критически важное качество. Неуверенность может принести много неудач. Нерешительность часто оказывается хуже неправильных решений, так как приводит к упущенным возможностям, затягиванию процессов и потере конкурентных преимуществ.

  • Пример: Нерешительность владельца Polaroid Гарри ДиКамилло в изменении бизнес-модели и его нежелание адаптироваться к рынку цифровых камер привели компанию к банкротству в 2008 году. Это яркий пример того, как личностная особенность — сопротивление изменениям — может стать фатальной для крупного бизнеса.

• Уровень руководителя в иерархии означает, что его действия сильнее влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен. Чем выше должность, тем шире охват влияния и тем значительнее последствия его личностных особенностей и управленческих решений.
• Рост прибыли является наиболее важным критерием, по которому определяется результативность работы аппарата управления. Все личностные качества и компетенции руководителя, в конечном итоге, должны способствовать этому главному финансовому показателю.

В итоге, личностные особенности руководителя — это не просто абстрактные характеристики, а мощные драйверы, которые формируют организационную культуру, мотивируют или демотивируют сотрудников, и оказывают прямое, измеримое влияние на экономические показатели компании, ее устойчивость и конкурентоспособность.

Стратегии и программы развития личности руководителя

Личность руководителя не является статичной; она формируется и преобразуется под воздействием новых знаний, опыта и целенаправленных усилий. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды непрерывное развитие управленческих кадров становится не просто желательным, а жизненно необходимым условием для устойчивого роста и конкурентоспособности организации.

Принципы формирования программ развития

Чтобы программы развития были действительно эффективными и приносили ощутимые результаты, они должны строиться на нескольких ключевых принципах:

1. Сочетание теоретических основ с практическими упражнениями: Эффективные программы развития лидеров должны гармонично интегрировать фундаментальные теоретические концепции лидерства, управления и организационного поведения с интенсивными практическими занятиями. Это может включать ролевые игры, симуляции, разбор кейсов, групповые проекты и, что особенно важно, упражнения, направленные на развитие эмоциональной чувствительности и коммуникативной гибкости (например, тренинги по активному слушанию, управлению конфликтами, публичным выступлениям). Такой подход позволяет участникам не только усвоить знания, но и применить их на практике, закрепив новые навыки.
2. Индивидуальный подход к обучению: Каждый руководитель уникален, обладает своими сильными и слабыми сторонами, своим стилем обучения и своими потребностями. Поэтому программы развития должны быть гибкими и адаптированными. Это достигается через:
   • Диагностику сильных и слабых сторон: Использование психометрических тестов, оценки 360 градусов и индивидуальных интервью для выявления конкретных зон развития каждого лидера.
   • Персонализированные планы развития: Создание индивидуальных дорожных карт, ориентированных на развитие специфических компетенций и устранение пробелов.
   • Вариативность форматов: Предложение различных форматов обучения (онлайн-курсы, очные тренинги, менторство, коучинг) для учета индивидуальных предпочтений.
3. Ориентация на реальные бизнес-задачи: Программы должны быть максимально приближены к повседневной деятельности руководителей, решая актуальные проблемы их компаний. Это повышает вовлеченность и релевантность обучения.
4. Культура непрерывного обучения: Важно не просто провести разовый тренинг, а создать в организации культуру, в которой развитие и самосовершенствование являются постоянной ценностью. Это включает в себя создание возможностей для обучения, поощрение инициативы и обеспечение обратной связи.
5. Желание самосовершенствоваться: Наиболее важный принцип. Никакая программа не будет эффективной, если у руководителя нет искреннего желания самосовершенствоваться и понимания необходимости ежедневно «строить» и создавать свою личность.

Эти принципы формируют основу для разработки действительно эффективных и результативных программ развития, которые способствуют не только личностному, но и организационному росту.

Компоненты программ развития управленческих навыков и компетенций

Эффективные программы развития управленческих навыков и компетенций обычно имеют модульную структуру, позволяющую гибко адаптировать их к потребностям и особенностям конкретных компаний и отдельных руководителей. Эти программы охватывают широкий спектр тем, направленных на всестороннее развитие лидера.

Типовые темы и модули включают:

1. Теории лидерства и управления: Фундаментальное понимание различных подходов к лидерству (теории черт, ситуационные, трансформационное лидерство) и общих принципов менеджмента.
2. Лидерство и власть: Изучение природы власти, ее источников, этичного использования и влияния на организационные процессы.
3. Развивающее лидерство: Фокус на том, как лидер может способствовать росту и развитию своих подчиненных.
4. Коучинг как инструмент руководителя: Освоение методик коучинга для повышения мотивации, самостоятельности и раскрытия потенциала сотрудников.
5. Формирование вовлекающей и развивающей среды: Разработка стратегий создания позитивной корпоративной культуры, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и вовлеченным.
6. Открытые коммуникации: Развитие навыков эффективного межличностного и группового общения, разрешения конфликтов, проведения сложных переговоров.
7. Лидер как наставник: Освоение принципов и методологий менторства, передачи опыта и знаний молодым специалистам.
8. Методология и технологии обучения взрослых: Понимание особенностей обучения взрослых, что позволяет руководителю более эффективно обучать свою команду.
9. Основы управления проектами: Изучение принципов, этапов и инструментов проектного менеджмента, включая планирование, выполнение, контроль и завершение проектов.
10. Процессный подход к управлению проектами: Детальный анализ управления проектами как серии взаимосвязанных процессов, что позволяет оптимизировать их эффективность.
11. Развитие ключевых навыков управления проектами: Практические занятия по составлению бюджетов, управлению рисками, работе с командой проекта.

Модульные программы обучения могут быть адаптированы к конкретным потребностям компании, ее стратегическим целям и текущему уровню развития управленческого состава. Такой подход обеспечивает максимальную релевантность и эффективность инвестиций в развитие руководителей.

Инструменты непрерывного самосовершенствования

Развитие лидерских качеств руководителя — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий постоянных усилий и использования разнообразных инструментов самосовершенствования. Современные руководители должны осознавать важность постоянного саморазвития, гибкости и внимательного подхода к каждому члену команды.

Ключевые инструменты и подходы к непрерывному самосовершенствованию включают:

1. Создание личного плана развития (ИПР): Это структурированный документ, в котором руководитель определяет свои долгосрочные и краткосрочные цели развития, выявляет необходимые компетенции, планирует конкретные действия (курсы, тренинги, чтение литературы, проекты) и устанавливает сроки их реализации. ИПР должен регулярно пересматриваться и обновляться.
2. Наставничество (менторство): Работа с опытным наставником или ментором, который предоставляет руководство, делится знаниями, опытом и помогает развивать профессиональные и личные качества. Наставник может быть как внутри компании, так и внешним экспертом.
3. Коучинг: Индивидуальная работа с профессиональным коучем, который помогает руководителю раскрыть свой потенциал, определить цели, найти внутренние ресурсы и разработать стратегии для их достижения. В отличие от менторства, коучинг фокусируется не на передаче готовых знаний, а на стимулировании самопознания и саморазвития.
4. Запрос и получение обратной связи: Активный поиск обратной связи от коллег, подчиненных, руководителей и клиентов. Это позволяет руководителю получить объективное представление о своем поведении и его влиянии, выявить «слепые зоны» и определить области для улучшения. Важно уметь не только получать, но и анализировать и использовать эту информацию.
5. Непрерывное обучение и рост: Постоянное расширение знаний через чтение профессиональной литературы, участие в вебинарах, конференциях, онлайн-курсах, получение дополнительного образования. Это помогает оставаться в курсе последних тенденций и лучших практик.
6. Принятие вызовов: Готовность браться за сложные, новые задачи и проекты, которые выводят из зоны комфорта. Именно в таких ситуациях происходит наиболее интенсивное развитие и формирование новых компетенций.
7. Расширение взглядов: Взаимодействие с людьми из разных сфер, культур и бэкграундов, участие в межфункциональных проектах, посещение мероприятий вне своей отрасли. Это способствует развитию широты мышления и адаптивности.
8. Рефлексия: Регулярный самоанализ своих действий, решений, успехов и неудач. Понимание причинно-следственных связей помогает извлекать уроки из опыта и корректировать будущее поведение.

Совокупность этих инструментов формирует мощную основу для непрерывного личностного и профессионального роста руководителя, позволяя ему постоянно совершенствовать свои управленческие навыки и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Оценка результативности внедренных изменений, направленных на развитие руководителей

Инвестиции в развитие управленческих кадров могут быть значительными, поэтому крайне важно не только внедрять программы, но и систематически оценивать их результативность. Это позволяет понять, насколько эффективно расходуются ресурсы, достигнуты ли поставленные цели и какое реальное воздействие оказали изменения на организацию.

Цели проведения оценки эффективности программ развития

Оценка эффективности программ развития руководителей является многоцелевым процессом, который преследует несколько стратегически важных задач:

1. Стимулирование топ-менеджеров для достижения новых целей: Демонстрация того, что инвестиции в их развитие приносят измеримые результаты, мотивирует их к дальнейшему совершенствованию и постановке более амбициозных задач.
2. Формирование кадрового резерва: Оценка позволяет выявить руководителей с высоким потенциалом, успешно прошедших программы развития, и включить их в кадровый резерв. Это создает основу для мотивирования лидеров перспективой возглавить подразделение большего размера или бизнес-единицу уровнем выше, обеспечивая преемственность и устойчивость управленческого состава.
3. Выявление сильных сторон и областей для роста: Объективная оценка помогает каждому руководителю осознать свои сильные стороны, которые можно использовать более эффективно, а также определить области, требующие дальнейшего развития.
4. Создание базы для разработки индивидуальных пла��ов развития: Полученные данные служат основой для корректировки или создания новых, более целенаправленных индивидуальных планов развития, что обеспечивает адресное воздействие.
5. Определение форм и размеров материального и нематериального стимулирования: Результаты оценки могут быть использованы для принятия решений о премировании, повышении заработной платы, предоставлении дополнительных льгот или возможностей для карьерного роста, что усиливает мотивацию.
6. Диагностика эффективности: Позволяет не только оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить наиболее перспективные направления для развития управленца и его команды в целом.

Таким образом, оценка результативности является не просто контролем, а мощным инструментом стратегического управления персоналом и развития организации.

Метрики для измерения воздействия программ развития на организацию

Для объективной оценки воздействия программ развития руководителей на организацию необходимо использовать как количественные, так и качественные метрики. Эти метрики позволяют увидеть не только изменения в поведении и компетенциях самих руководителей, но и их влияние на ключевые операционные и финансовые показатели компании.

Ключевые метрики включают:

1. Достижение установленных KPI (ключевых показателей эффективности): Это прямое измерение того, насколько руководители, прошедшие обучение, стали более эффективны в достижении своих целей. Необходимо сравнивать KPI до и после прохождения программы развития, а также KPI участников программы с контрольной группой.
2. Снижение текучести кадров: На руководителей часто возлагают ответственность за этот показатель, поскольку их лидерский стиль, способность мотивировать и создавать благоприятный климат напрямую влияют на желание сотрудников оставаться в компании.
   • Потенциальный эффект: Внедрение программ развития лидерства может способствовать снижению оттока кадров на 50-65% в зависимости от отрасли.
   • Экономическое обоснование: Высокая текучесть кадров является серьезной угрозой для бизнеса и может стоить компании до 50-60% годового оклада заменяемого сотрудника, включая затраты на поиск, подбор, адаптацию и обучение нового специалиста, а также потерянную продуктивность в период отсутствия сотрудника. Снижение текучести является прямым показателем успешности программ развития.
3. Уменьшение неликвида или снижение задолженности: Программы развития лидерства способствуют повышению устойчивости и конкурентоспособности организации, укрепляя способность людей решать проблемы, эффективно управлять ресурсами и адаптироваться к изменениям. Это, в конечном итоге, может позитивно сказаться на финансовых показателях, включая снижение объемов неликвидных активов или уменьшение долговой нагрузки. Более компетентные руководители принимают более обоснованные решения, оптимизируют процессы и эффективно управляют рисками, что напрямую влияет на финансовое здоровье компании.
4. Опросы персонала по методам «180, 360 и 540 градусов»: Эти методы используются не только для первичной диагностики, но и для оценки изменений в восприятии руководителя и эффективности его действий после прохождения программ развития. Сравнительный анализ результатов до и после обучения позволяет выявить динамику:
   • Улучшилось ли взаимодействие с подчиненными?
   • Повысился ли уровень доверия и поддержки со стороны коллег?
   • Стал ли руководитель более эффективным в глазах внешних партнеров?

   Это позволяет оценить изменения в поведенческих компетенциях и межличностном влиянии.

5. Рост вовлеченности и удовлетворенности сотрудников: Измеряется через регулярные опросы вовлеченности (Employee Engagement Survey) и удовлетворенности (Employee Satisfaction Survey). Положительная динамика этих показателей в подразделениях, управляемых «развитыми» лидерами, свидетельствует об успешности программ.
6. Улучшение качества принимаемых решений: Может оцениваться через анализ проектов, снижение числа ошибок, повышение успешности инициатив, реализуемых руководителем.

Эти метрики в совокупности дают комплексное представление о том, насколько эффективно внедренные программы развития руководителей влияют на ключевые аспекты деятельности организации.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента

Для обеспечения системности и объективности процесса оценки эффективности менеджмента рекомендуется следовать четкому алгоритму:

1. Выработка целей оценки: На этом этапе определяются, для чего проводится оценка. Это может быть стимулирование, формирование кадрового резерва, выявление зон роста, определение потребностей в обучении или принятие решений о продвижении. Четкое понимание целей является фундаментом всей процедуры.
2. Обоснование критериев оценки: На основе целей и специфики деятельности организации определяются конкретные критерии, по которым будет оцениваться эффективность. Это могут быть финансовые показатели, качество управления персоналом, стратегическое мышление и т.д. Критерии должны быть релевантными и измеримыми.
3. Определение состава исходных данных: Собирается вся необходимая информация для оценки. Это могут быть данные о KPI, результаты опросов «360 градусов», данные из HR-систем (текучесть кадров, показатели вовлеченности), финансовые отчеты, результаты тестирования.
4. Выработка требований к критериям: Для каждого критерия устанавливаются пороговые значения, стандарты или целевые ориентиры. Например, «снижение текучести кадров на 15%», «достижение 90% KPI», «оценка удовлетворенности подчиненных не ниже 4 из 5».
5. Выбор методов расчета критериев: Определяются конкретные методики и формулы для измерения каждого критерия. Например, для текучести кадров используется формула:
   Текучестькадров = (Количествоуволенных / Среднесписочнаячисленность) × 100%

   Для KPI могут быть разработаны системы весовых коэффициентов.

6. Проведение расчета количественной величины критериев: На этом этапе производится сбор и обработка данных в соответствии с выбранными методами. После этого полученные количественные значения сравниваются с установленными требованиями и стандартами.

Оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект в коллективах, поскольку позволяет демонстрировать прозрачность, справедливость и направленность на развитие, а также способствует повышению общей эффективности организации.

Заключение

Исследование теоретических основ и практических аспектов формирования личности руководителя, а также методов оценки эффективности его деятельности, раскрывает многогранность и исключительную важность этой темы для успеха любой современной организации. Мы убедились, что личность руководителя — это не просто набор врожденных черт, а динамичная система, формирующаяся под влиянием ценностей, опыта и постоянного самосовершенствования.

Мы рассмотрели разнообразные теоретические подходы, от классических теорий черт до современных трансформационных и ситуационных моделей, таких как модели Фидлера, Херси-Бланшара и Хауза-Митчелла, которые демонстрируют необходимость адаптации лидерского стиля к контексту и уровню зрелости последователей. Детальный анализ Я-концепции и профессиональной Я-концепции подчеркнул значимость самопознания и самоидентификации для управленца.

Были идентифицированы ключевые личностные качества и управленческие компетенции, включая эмоциональный интеллект и эффективную коммуникацию, которые являются определяющими для формирования профиля эффективного руководителя в условиях гибкой и инновационной бизнес-среды. Мы также представили комплексную систему критериев и методов оценки эффективности, таких как опросы «градусов», KPI, а также углубленные психометрические тесты Hogan Assessment, «ЭмИн» и тест Гилфорда, которые позволяют получить многомерное и объективное представление о деятельности управленца.

Особое внимание было уделено влиянию личностных особенностей руководителя на экономические показатели и организационную культуру. Было продемонстрировано, как ценности, лидерский стиль и даже нерешительность лидера могут напрямую влиять на мотивацию сотрудников, текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании, с конкретными примерами и статистическими данными.

Наконец, мы разработали стратегии и программы развития личности руководителя, подчеркнув принципы их формирования, модульные компоненты обучения и инструменты непрерывного самосовершенствования, такие как индивидуальные планы развития и менторство. Завершающий раздел был посвящен оценке результативности внедренных изменений, где были определены цели, метрики (снижение текучести кадров, достижение KPI, уменьшение неликвида) и алгоритм оценки воздействия программ развития на организацию.

В целом, дипломная работа подтверждает, что эффективное управление — это результат комплексного подхода, объединяющего глубокое понимание личности лидера, постоянную оценку его деятельности и стратегическое инвестирование в его развитие. Только такой интегрированный подход позволит организациям выращивать руководителей, способных не только реагировать на вызовы, но и формировать будущее, обеспечивая устойчивый рост и процветание.

Для дальнейших исследований перспективным направлением видится разработка более гибких и адаптивных моделей оценки, учитывающих специфику удаленной работы и гибридных команд, а также изучение долгосрочного влияния различных стилей лидерства на инновационную активность и благополучие сотрудников в условиях глобальных экономических трансформаций.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 365 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М.: Проспект, 2006. 360 с.
3. Барнард Ч. Функции руководителя. М.: Социум, 2009. 336 с.
4. Белбин Р.М. Команды менеджеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. 238 с.
5. Беляев А. Система компетенция для высшего звена // Кадровик. 2009. №4. С. 34-38.
6. Гусева Т. Психология личности: конспект лекций. М.: Эксмо, 2008. 160 с.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 832 с.
8. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник. М: Проспект, 2005. 240 с.
9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2008. 472 с.
10. Дорощук Н. Завоевать и удержать – качественный рост компании. М.: Диалектика, 2008. 240 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006. 353 с.
12. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2009. 384 с.
13. Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ. 208 с.
14. Жаворонкова Н.М. Осознанное лидерство // Российское предпринимательство. 2008. №6. С. 34-44.
15. Зайцев В.А. Маркетинг. М.: МГИУ, 2008. 553 с.
16. Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. М.: Дело, 2008. 304 с.
17. Злобина Н.В. Управленческие решения. Тамбов: ТГТУ, 2007. 80 с.
18. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. М.: Юнити-Дана, 2008. 368 с.
19. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. М., Учебный центр ЕАОИ, 2008. 200 с.
20. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразовании // Управление персоналом. 2008. № 6. С. 23-29.
21. Котляров И.Д. Маркетинг. М.: Эксмо, 2010. 240 с.
22. Кошелева А.О. От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности // Образование и общество. 2008. №5. С. 29-32.
23. Крылова Г.Д. Маркетинг. М.: Магистр, 2009. 496 с.
24. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М.: Юнити-Дана, 2005. 415 с.
25. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2009. 360 с.
26. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. СПб.: Питер. 256 с.
27. Макарова И.С. Управление персоналом. М., ИМПЭ, 2006. 98 с.
28. Машков В.Н. Психология управления. СПб.: Изд-во Михайлова, 2007. 452 с.
29. Миронова Л.И. Адаптировать корпоративную культуру к новому облику компании // Кадровое дело. 2009. №6. С. 11-15.
30. Одинцов А.А. Менеджмент организации. М.: Академия, 2009. 240 с.
31. Оценка деятельности руководителя: правила и методы. Академия продаж.
32. Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы — консалтинговые услуги в логистике. LSConsulting. URL: https://lsconsulting.ru/otsenka-effektivnosti-i-kompetencij-rukovoditelya/
33. Оценка эффективности деятельности руководителей организации: критерии и показатели. Happy INC. URL: https://happy-inc.ru/otsenka-effektnosti-deyatelnosti-rukovoditeley-organizatsii-kriterii-i-pokazateli/
34. Павлов А.Г. Выявить лидера и сформировать сильную команду // Управление персоналом. 2010. № 3. С. 35-38.
35. Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2008. 464 с.
36. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ PSYCHOLOGY OF MANAGEMENT.
37. Развитие лидерских качеств руководителя: кейсы и тесты для оценки. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66385-razvitie-liderskih-kachestv-rukovoditelya
38. Розанова В.А. Психология в управленческой деятельности: Учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2006. 264 с.
39. Романов А.П., Жариков И.В. Стратегический менеджмент. Тамбов.: ТГТУ, 2006. 80 с.
40. Савченко И. Тренинг командообразования // Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе». 2009. № 2. М.: Рашен Сайенс Паблишер. 79 с.
41. Ситуационная теория лидерства. Психология и бизнес.
42. Ситуационные теории лидерства. Менеджмент — Studme.org. URL: https://studme.org/168434/menedzhment/situatsionnye_teorii_liderstva
43. Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат // Управление персоналом. 2007. №4. С. 15-18.
44. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. 496 с.
45. Теоретические модели личности руководителя в отечественной психологии. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-modeli-lichnosti-rukovoditelya-v-otechestvennoy-psihologii
46. Теории лидерства: современные подходы, модели, качества лидера компании. Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/teorii-liderstva-sovremennye-podhody-modeli-kachestva-lidera-kompanii/
47. Требования к современному руководителю компании.
48. Услуги оценки эффективности управления организацией. Первый Эксперт. URL: https://1expert.ru/otsenka-effektivnosti-upravleniya-organizatsiej
49. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М.: Кнорус, 2008. 512 с.
50. Хохлова Т. Team-building как основа современных персонал-технологий // Журнал «Управление персоналом». 2005. №3. М.: Издательский дом «Управление персоналом». С. 21-22.
51. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 820 с.
52. Что такое теория ситуационного лидерства? Определения и примеры. Cabinet. URL: https://cabinet-p.ru/chto-takoe-teoriya-situacionnogo-liderstva-opredeleniya-i-primery/
53. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008. 400 с.
54. Шевчук Д. Стратегический менеджмент. М.: Феникс, 2006. 384 с.
55. ЭмМенеджмент. 15 качеств эффективного руководителя – полезная информация. URL: https://emmanagement.ru/blog/15-kachestv-effektivnogo-rukovoditelya-poleznaya-informatsiya-ot-emmenedzhment/
56. Я-КОНЦЕПЦИЯ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ya-kontseptsiya-lichnosti-rukovoditelya
57. Организационное лидерство: обзор теории черт. Гуманитарные научные исследования. URL: https://human.snauka.ru/2014/10/7824
58. Личность руководителя: три группы важнейших характеристик. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/lichnost-rukovoditelja-tri-gruppy-vazhnejshikh-kharakteristik/
59. Ключевые качества лидера: что делает руководителя успешным. HH.ru. URL: https://hh.ru/employer/article/3018256
60. Качества лидера: 15 черт эффективного лидерства. Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/leadership-qualities
61. Методы и критерии оценки эффективного руководителя. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-kriterii-otsenki-effektivnogo-rukovoditelya
62. Ключевые навыки современного руководителя и как их развить. Капитал страны. URL: https://kapital-rus.ru/articles/article/kluchevye_navyki_sovremennogo_rukovoditelya_i_kak_ih_razvit/
63. Какими лидерскими качествами должен обладать руководитель. City Business School. URL: https://www.cbs.ru/blog/kakimi-liderskimi-kachestvami-dolzhen-obladat-rukovoditel/
64. Критерии оценки эффективности управленческой деятельности промышленного предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-otsenki-effektivnosti-upravlencheskoy-deyatelnosti-promyshlennogo-predpriyatiya
65. Модульная программа обучения для руководителей. mmiba.ru. URL: https://mmiba.ru/korporativnoe-obuchenie/obuchenie-dlya-rukovoditelej/modulnaya-programma-obucheniya-dlya-rukovoditelej/
66. Методы оценки эффективности руководителей. TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/metody-ocenki-effektivnosti-rukovoditelej/
67. Критерии оценки эффективности управления деятельностью предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-otsenki-effektivnosti-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya
68. Профессиональная Я-концепция личности руководителя (методика изучения). КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-ya-kontseptsiya-lichnosti-rukovoditelya-metodika-izucheniya
69. URL: www.garant.ru
70. URL: www.gks.ru
71. URL: www.mbschool-szfo.ru
72. URL: www.pharmacor.ru
73. URL: www.pharmvestnik.ru
74. URL: www.prostobankir.com.ua
75. URL: http://kadrovik-plus.ucoz.ru/tests/2
76. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?368