Формирование эффективной мотивационной политики в менеджменте учреждений здравоохранения: комплексный анализ и практические рекомендации

В современных реалиях, когда на 10 тысяч населения России в 2022 году приходилось лишь 44 врача и 91,2 среднего медицинского работника, а дефицит врачей в амбулаторном звене достигает 25-30%, становится очевидным, что кадровый вопрос в здравоохранении стоит как никогда остро. Эти цифры — не просто статистика, а отражение системной проблемы, влияющей на доступность и качество медицинской помощи для миллионов граждан, и что из этого следует? Это прямо указывает на необходимость стратегического переосмысления подходов к управлению персоналом, поскольку мотивационная политика перестает быть просто инструментом HR-менеджмента и превращается в стратегический императив для выживания и развития всей отрасли.

Данная дипломная работа посвящена глубокому академическому исследованию формирования мотивационной политики в менеджменте учреждений здравоохранения. Цель исследования – проанализировать теоретические основы, прикладные аспекты и предложить практические рекомендации по совершенствованию мотивационных программ для медицинского персонала. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы и современные концепции мотивации; проанализировать специфические особенности и вызовы, характерные для сферы здравоохранения; оценить применимость различных теорий мотивации; предложить элементы и принципы разработки эффективной мотивационной политики; выявить барьеры и разработать пути их преодоления; определить критерии оценки эффективности и рассмотреть нормативно-правовое регулирование. Структура работы последовательно ведет читателя от фундаментальных теоретических концепций к детальному анализу российской практики и выработке конкретных, научно обоснованных предложений.

Теоретические основы мотивации персонала в организационном менеджменте

Эффективное управление персоналом — это краеугольный камень успеха любой организации, и в его основе лежит понимание мотивации. Именно она, подобно невидимому дирижеру, направляет действия сотрудников, определяет их усердие, стремление к совершенству и, в конечном итоге, способствует достижению как личных, так и организационных целей, а также формированию устойчивого конкурентного преимущества. Глубокое погружение в теоретические основы мотивации позволяет не только понять «почему» люди действуют так, а не иначе, но и разработать действенные инструменты для стимулирования желаемого поведения.

Понятие и сущность мотивации: исторический контекст и современные определения

В научном дискурсе понятие «мотивация» претерпело значительную эволюцию, отражая меняющиеся взгляды на природу человеческого поведения в организации. Изначально, в ранних индустриальных моделях, мотивация часто сводилась к простой формуле «кнута и пряника», где денежное вознаграждение и страх наказания считались основными движущими силами. Однако с развитием психологии и социологии стало ясно, что человеческое поведение гораздо сложнее и многограннее.

Сегодня под мотивацией понимается сложный психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, придающий ему направленность, организованность, активность и устойчивость, способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Это внутреннее состояние, которое побуждает к действию, направленному на достижение определенных целей.

Мотивационная политика в менеджменте представляет собой систему целенаправленных управленческих воздействий, разработанных и реализуемых организацией для стимулирования сотрудников к эффективному и продуктивному труду, достижению стратегических целей и повышению лояльности. Она включает в себя как материальные, так и нематериальные инструменты.

Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля ресурсами организации (человеческими, финансовыми, материальными, информационными) для достижения ее целей. В контексте здравоохранения, учреждение охраны здоровья — это организация, основной целью которой является оказание медицинской помощи, проведение профилактических мероприятий, реабилитация и поддержание здоровья населения, что накладывает особую ответственность на управленческие решения, особенно в сфере мотивации.

Развитие понятия мотивации шло от простых механистических моделей к комплексным социально-психологическим конструкциям, учитывающим индивидуальные различия, контекст и динамику потребностей. Это развитие сформировало два больших блока теорий: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации и их применение

Содержательные теории мотивации представляют собой фундамент для понимания внутренних факторов, которые побуждают людей к действию. Они фокусируются на том, что именно мотивирует людей, идентифицируя конкретные потребности и цели.

1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Одна из самых известных и влиятельных теорий, предложенная в середине XX века. Маслоу утверждал, что человеческие потребности организованы в иерархическую структуру, состоящую из пяти уровней:
   • Физиологические потребности: Базовые потребности выживания (еда, вода, сон, кров).
   • Потребности в безопасности: Защита от физических и психологических угроз, стабильность, уверенность в будущем.
   • Социальные потребности: Принадлежность к группе, любовь, дружба, общение.
   • Потребности в уважении (самооценке): Признание, статус, уважение со стороны других, уверенность в себе, компетентность.
   • Потребности в самореализации: Раскрытие потенциала, личностный рост, достижение высших целей.

   Согласно Маслоу, потребности удовлетворяются поочередно, от низших к высшим. Пока не удовлетворены базовые потребности, высшие не будут служить мощными мотиваторами. В менеджменте это означает, что прежде чем ожидать от сотрудников самоотдачи и креативности, необходимо обеспечить им достойную зарплату, безопасные условия труда и благоприятный климат в коллективе.

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Герцберг, исследуя удовлетворенность и неудовлетворенность работой, пришел к выводу, что они вызваны разными группами факторов. Он разделил их на:
   • Гигиенические факторы: Связаны с внешней средой работы и, при их отсутствии или недостаточности, вызывают неудовлетворенность, но не мотивируют к высоким достижениям, если присутствуют. К ним относятся зарплата, условия труда, политика компании, отношения с коллегами и начальством, безопасность.
   • Мотиваторы: Связаны с содержанием работы и вызывают удовлетворенность и высокую мотивацию. Это достижения, признание, ответственность, возможности роста, сама работа.

   Эта теория подчеркивает, что для истинной мотивации недостаточно просто устранить неудовлетворенность; необходимо активно внедрять факторы, способствующие росту и самореализации.

3. Теория ERG Клейтона Олдерфера. Олдерфер пересмотрел иерархию Маслоу, сократив количество уровней до трех и сделав их более гибкими:
   • Потребности существования (Existence): Эквивалент физиологических потребностей и потребностей в безопасности Маслоу.
   • Потребности в связи (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям Маслоу.
   • Потребности роста (Growth): Аналогичны потребностям в уважении и самореализации Маслоу.

   Ключевое отличие ERG от Маслоу заключается в том, что потребности могут быть активны одновременно, и неудовлетворенность на высшем уровне может усилить стремление к удовлетворению потребностей низшего уровня (фрустрация-регрессия).

4. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. МакКлелланд утверждал, что потребности в достижениях, причастности и власти формируются в течение жизни под влиянием опыта и обучения.
   • Потребность в достижениях: Стремление преуспеть, ставить перед собой сложные цели и достигать их.
   • Потребность в причастности: Желание быть частью группы, устанавливать дружеские отношения.
   • Потребность во власти: Желание влиять на других, контролировать ситуацию.

   Эта теория полезна для понимания индивидуальных мотивационных профилей и подбора сотрудников на те должности, где их доминирующие потребности будут наилучшим образом реализованы.

Процессуальные теории мотивации и их механизмы

В отличие от содержательных теорий, которые отвечают на вопрос «что?», процессуальные теории объясняют, как люди выбирают различные пути действий для удовлетворения своих потребностей, фокусируясь на динамике и механизмах мотивационного процесса.

1. Теория ожидания Виктора Врума. Одна из наиболее влиятельных процессуальных теорий, основанная на рациональном выборе. Врум предполагает, что мотивация человека к определенному действию зависит от трех ключевых факторов:
   • Ожидание (E-P expectancy): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату (например, усердная работа → высокая производительность).
   • Инструментальность (P-O instrumentality): Вероятность того, что достижение результата приведет к получению определенного вознаграждения (например, высокая производительность → премия).
   • Валентность (Valence): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для индивида (насколько важна премия для сотрудника).

   Мотивация, согласно Вруму, является произведением этих трех элементов: Мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность. Если хотя бы один из факторов равен нулю, мотивация будет отсутствовать.

2. Теория справедливости Джона Стейси Адамса. Эта теория утверждает, что люди мотивированы к поддержанию справедливости в восприятии своих вкладов в работу и получаемых за это вознаграждений по сравнению с другими. Сотрудники сравнивают соотношение своих «вкладов» (усилия, квалификация, время) и «результатов» (зарплата, признание, статус) с аналогичными соотношениями у коллег.
   • Если сотрудник воспринимает свое соотношение как равное, он испытывает чувство справедливости и сохраняет прежний уровень мотивации.
   • Если он чувствует себя недооцененным (соотношение «вклад/результат» ниже, чем у других), он может снизить усилия, требовать повышения, либо даже уволиться.
   • Если он чувствует себя переоцененным, он может увеличить усилия или рационализировать ситуацию.

   Эта теория подчеркивает важность прозрачности и объективности в системах вознаграждения.

3. Теория установления целей Эдвина Локка. Локк утверждал, что сознательные цели и намерения являются основными детерминантами человеческого поведения. Люди мотивированы к достижению целей, которые они считают важными и выполнимыми. Ключевые принципы:
   • Ясность и специфичность: Чем более четко сформулирована цель, тем выше мотивация.
   • Сложность: Сложные, но достижимые цели мотивируют сильнее, чем легкие.
   • Принятие целей: Сотрудник должен принять цель как свою собственную.
   • Обратная связь: Регулярная обратная связь о прогрессе к цели усиливает мотивацию.

   Эта теория легла в основу таких управленческих практик, как управление по целям (MBO) и использование KPI.

4. Модель Портера-Лоулера. Эта комплексная модель интегрирует элементы теории ожиданий и теории справедливости, а также учитывает восприятие сотрудником своих способностей и роли. Она утверждает, что удовлетворенность работой является результатом, а не причиной высокой производительности. Важным аспектом является то, что взаимосвязь между вознаграждением и производительностью опосредована восприятием справедливости вознаграждения.

Современные подходы к мотивации: интеграция нейробиологии и поведенческой экономики

Классические теории мотивации, несмотря на свою фундаментальность, не всегда учитывают всю сложность человеческой психики и иррациональность поведения, особенно в условиях быстро меняющегося мира. Современные подходы стремятся интегрировать эти традиционные концепции с новейшими открытиями в различных областях науки.

Одним из наиболее прорывных направлений является нейробиология. Исследования показывают, что мотивация глубоко связана с активностью определенных нейромедиаторов и зон мозга. В частности, ключевую роль играет дофамин. Дофаминовая система, часто называемая «системой вознаграждения», отвечает не столько за чувство удовольствия от достижения цели, сколько за предвкушение награды и побуждение к действию. Высокий уровень дофамина вызывает стремление к поиску, любопытство, желание исследовать и достигать. Понимание этой связи позволяет создавать более эффективные мотивационные программы, которые не только предлагают вознаграждение, но и стимулируют предвкушение, ощущение прогресса и личной значимости. Например, четко обозначенные этапы проекта и регулярное признание промежуточных успехов могут поддерживать активность дофаминовой системы.

Поведенческая экономика предлагает другой ракурс, исследуя, как психологические факторы влияют на экономические решения. Она оспаривает предположение о полной рациональности человека и выявляет когнитивные искажения, которые могут влиять на мотивацию. Например, эффект владения (люди ценят то, что у них есть, больше, чем то, что они могли бы приобрести) или неприятие потерь (боль от потери сильнее радости от аналогичного приобретения) могут быть использованы при формировании систем бонусов или гибких графиков. Вместо того чтобы просто предлагать «плюшки», можно сосредоточиться на предотвращении «потерь» или создании ощущения «владения» определенными привилегиями.

Когнитивная психология также вносит свой вклад, подчеркивая роль восприятия, ожиданий и интерпретации событий. То, как сотрудник воспринимает свою работу, ценность своих усилий и справедливость вознаграждения, может быть более важным, чем объективные показатели. Фокусировка на развитии внутренней мотивации, создании смысла работы и предоставлении возможностей для автономии и мастерства становится ключевым элементом.

Таким образом, современные подходы к мотивации характеризуются большей гибкостью, индивидуализацией и междисциплинарностью. Они не отменяют классические теории, а дополняют их, позволяя создавать более тонкие, персонализированные и эффективные мотивационные стратегии, которые учитывают не только рациональные, но и эмоциональные, и даже бессознательные аспекты человеческого поведения.

Специфика и вызовы формирования мотивационной политики в учреждениях здравоохранения

Сфера здравоохранения — это уникальный организм, функционирование которого подчиняется не только экономическим законам, но и глубоким этическим принципам. Здесь мотивационная политика сталкивается с особыми вызовами, обусловленными как характером самой профессии, так и системными проблемами отрасли. Почему понимание этих нюансов критически важно? Потому что без него разработка действенных стратегий будет невозможна, а все усилия окажутся тщетными.

Особенности трудовой деятельности медицинских работников

Труд медицинского работника кардинально отличается от многих других профессий, что формирует особый мотивационный профиль и накладывает уникальные требования на управленческие подходы.

Прежде всего, это высокая ответственность. Жизнь и здоровье человека находятся в руках врача, медсестры, фельдшера. Ошибки недопустимы, и осознание этого груза ответственности является как мощным мотиватором (чувство долга, призвания), так и источником постоянного стресса. Этические аспекты пронизывают всю деятельность — от клятвы Гиппократа до ежедневных решений о выборе методов лечения, сохранении конфиденциальности и обеспечении достоинства пациента. Медицинские работники часто сталкиваются с болью, страданиями и смертью, что требует огромных эмоциональных затрат и способности сохранять профессионализм даже в самых тяжелых ситуациях.

Эмоциональная нагрузка в медицине чрезвычайно высока. Постоянное взаимодействие с пациентами, находящимися в уязвимом положении, их родственниками, ожидающими чуда, а также коллегами в условиях дефицита времени и ресурсов, создает напряженную психологическую среду. Это не просто работа, это служение, требующее эмпатии, сострадания и психологической устойчивости. Нередко медики сталкиваются с неадекватной реакцией пациентов или их близких, что усугубляет эмоциональное давление.

Наконец, специфика профессионального долга и призвания. Многие медики выбирают эту профессию не только ради заработка, но и исходя из глубоких внутренних убеждений, желания помогать людям. Это формирует сильную внутреннюю мотивацию, основанную на самореализации и ощущении собственной значимости. Для руководителей в здравоохранении наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества, а для специалистов, не занимающих руководящие должности (например, средний медперсонал), более важны хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами и возможность применять профессиональные знания и навыки. Игнорирование этих внутренних мотивов в пользу исключительно материальных стимулов может привести к демотивации и потере ценных кадров, что чревато снижением общей эффективности.

Кадровый дефицит и текучесть кадров в здравоохранении России

Проблема кадрового обеспечения медицинских организаций в России не просто актуальна, она критична. Статистические данные последних лет рисуют тревожную картину, которая напрямую влияет на качество и доступность медицинской помощи, а также на мотивацию оставшихся специалистов.

Согласно данным за 2022 год, на 10 тысяч населения страны приходилось 44 врача и 91,2 среднего медицинского работника. При этом, дефицит врачей в амбулаторном звене составляет 25-30%, а среднего медицинского персонала — 15-20%. В абсолютных цифрах это означает нехватку примерно 25-30 тысяч врачей и около 50 тысяч среднего медицинского персонала. Этот дефицит не только увеличивает нагрузку на существующих работников, но и создает порочный круг: перегрузка ведет к выгоранию, что, в свою очередь, способствует еще большей текучести кадров.

Текучесть кадров в отрасли остается высокой, особенно среди молодых специалистов, которые сталкиваются с тяжелыми условиями труда, низкой стартовой зарплатой и ограниченными перспективами. В сельской местности ситуация усугубляется, поскольку там возможности карьерного роста для медицинских работников ограничены из-за отсутствия многоуровневой системы учреждений, меньшего числа вакансий на руководящие должности и ограниченного доступа к программам повышения квалификации и переподготовки. Это снижает мотивацию к долгосрочной работе и усугубляет дефицит.

Влияние кадрового дефицита на мотивацию оставшихся сотрудников многогранно:

• Увеличение нагрузки: Врачи и медсестры вынуждены работать за себя и «за того парня», что ведет к переработкам, хронической усталости и снижению качества работы.
• Снижение морального духа: Постоянное ощущение нехватки ресурсов и поддержки со стороны коллег может подорвать командный дух и чувство принадлежности.
• Усиление выгорания: Перегрузка и стресс являются прямыми факторами, способствующими развитию профессионального выгорания, о чем будет сказано подробнее в следующем разделе.
• Ограничение профессионального развития: Отсутствие времени и возможностей для обучения и повышения квалификации в условиях постоянной работы на износ.

Таким образом, кадровый дефицит не просто статистический показатель, а системная проблема, требующая незамедлительного и комплексного решения, центральное место в котором занимает разработка эффективной мотивационной политики, способной не только привлекать, но и удерживать ценные кадры.

Профессиональное выгорание как системная проблема медицинского персонала

Профессиональное выгорание — это бич современной медицины, особенно остро проявляющийся в условиях высокой нагрузки и постоянного эмоционального напряжения. Это не просто усталость, а комплексный синдром, который серьезно подрывает мотивацию и эффективность медицинских работников.

Профессиональное выгорание определяется как истощение на физическом и эмоциональном уровне, сопровождающееся потерей мотивации, чувством отстраненности от работы и снижением продуктивности. Для медицинских работников эта проблема особенно актуальна из-за ряда специфических факторов:

• Постоянное взаимодействие с людьми: Необходимость быть всегда внимательным, эмпатичным и терпеливым.
• Эмоциональная перегрузка: Столкновение с болью, страданием, смертью, тяжелыми диагнозами.
• Стресс от невозможности спасти всех пациентов: Чувство бессилия и вины, несмотря на все приложенные усилия.
• Неадекватная реакция больных и их родственников: Агрессия, недовольство, необоснованные обвинения.
• Тревога из-за судебных исков и жалоб пациентов: Постоянное давление и страх совершить ошибку.

Результаты исследований, проведенных в России в 2023 году, подтверждают масштаб проблемы: более 80% медицинских работников сталкиваются с различными проявлениями профессионального выгорания, а у 30% из них наблюдается высокая степень выраженности синдрома. Эти цифры ужасают и указывают на системный кризис. Например, в Томской области высокая степень эмоционального истощения отмечается у 66–67% медиков среднего звена и 63% врачей, а в психоневрологических клиниках выгорание выявлено у 78% сотрудников.

Последствия профессионального выгорания катастрофичны как для самих медиков, так и для системы здравоохранения в целом:

• Снижение качества оказания услуг: Выгоревший сотрудник менее внимателен, совершает больше ошибок, демонстрирует отстраненность и цинизм по отношению к пациентам.
• Ухудшение взаимодействия с пациентами: Снижение эмпатии, раздражительность, формальное отношение.
• Рост числа конфликтных ситуаций: Напряженность между персоналом и пациентами.
• Увеличение текучести кадров: Выгоревшие сотрудники чаще увольняются или меняют профессию.
• Снижение производительности труда: Общая пассивность, отсутствие инициативы.
• Ухудшение физического и психического здоровья самого персонала: Депрессии, тревожные расстройства, соматические заболевания.

Проблема профессионального выгорания в медицине носит системный характер и требует комплексного подхода, включающего не только индивидуальные методы профилактики (психологическая поддержка, тренинги), но и глубокую переработку мотивационной политики на уровне учреждения, направленную на снижение перегрузок, повышение автономности и создание поддерживающей рабочей среды.

Материальное вознаграждение и возможности карьерного роста: анализ актуальных проблем

Несмотря на доминирование внутренней мотивации у значительной части медицинских работников, материальное вознаграждение и перспективы карьерного роста остаются мощными, а зачастую и критически важными факторами, определяющими их выбор и удержание в профессии. В российских реалиях эти аспекты сопряжены с рядом серьезных проблем.

Уровень материального вознаграждения является одной из основных причин, влияющих на трудовую мотивацию персонала. Хотя государственная политика последних лет была направлена на повышение заработных плат медицинских работников (так называемые «майские указы»), фактическая ситуация остается неоднозначной. В 2023 году средняя начисленная заработная плата врачей в России составила 108,7 тыс. рублей. Это, безусловно, выше средней по стране, но часто достигается за счет интенсивной работы, большого количества дежурств и совместительства.

При этом для других категорий медицинского персонала цифры значительно скромнее: средняя заработная плата среднего медицинского персонала составила 52,2 тыс. рублей, а младшего медицинского персонала – 47,8 тыс. рублей. Для этих категорий сотрудников, выполняющих огромный объем работы, часто физически тяжелой и эмоционально истощающей, такой уровень оплаты труда является значимым демотивирующим фактором, особенно для начинающих специалистов. Низкая оплата труда является одной из ключевых причин дефицита младшего медицинского персонала (50-60 тыс. человек в 2023 году).

Ограниченные возможности карьерного роста — еще одна серьезная демотивирующая проблема. Врачи и медицинский персонал, особенно работающие в сельской местности, часто указывают на этот фактор. В условиях ограниченного числа руководящих должностей, отсутствия многоуровневой системы учреждений, а также недостаточного доступа к программам повышения квалификации и переподготовки, перспективы профессионального развития выглядят туманными.

Например, средние медсестры могут проработать десятилетия без существенного продвижения по службе, что приводит к ощущению стагнации, потере интереса и, как следствие, снижению мотивации. Это особенно остро проявляется в сельской местности, где структурные ограничения не позволяют создать полноценные карьерные лестницы. Отсутствие четких путей развития и возможностей для профессионального роста ведет к потере ценных кадров, которые ищут более перспективные места работы или даже уходят из профессии.

Таким образом, материальное вознаграждение и карьерные перспективы в российском здравоохранении остаются полем для серьезных преобразований. Недостаточный уровень зарплат для части персонала и ограниченные возможности роста создают значительные барьеры для привлечения и удержания квалифицированных специалистов, усугубляя кадровый дефицит и негативно влияя на общее состояние системы.

Прикладные аспекты и эффективность теорий мотивации в здравоохранении

Понимание теоретических основ мотивации и специфических вызовов отрасли здравоохранения позволяет перейти к оценке того, как различные мотивационные модели могут быть применены на практике для повышения эффективности и удовлетворенности медицинского персонала.

Внутренняя и внешняя мотивация: баланс и взаимосвязь

В контексте профессиональной деятельности медицинских работников, крайне важно различать и умело комбинировать внутренние и внешние факторы мотивации.

Внутренняя мотивация — это стремление совершать деятельность не для достижения внешних наград, а для получения удовлетворения от самого процесса выполнения работы. Для медиков это проявляется в:

• Чувстве долга и призвания: глубокое убеждение в важности своей работы.
• Профессиональной самореализации: желание применять свои знания и навыки, постоянно развиваться.
• Любви к своей работе: искренний интерес к медицине, к помощи людям.
• Ощущении собственной значимости: понимание того, что их труд приносит реальную пользу обществу.

Внешние стимулы — это факторы, побуждающие к действию извне. Они включают:

• Экономические (материальные) стимулы: заработная плата, бонусы, премии, доплаты, оплата обучения, льготы.
• Неэкономические (нематериальные) стимулы:
  • Психологические: признание, похвала, обратная связь, чувство уважения.
  • Организационные: комфортные условия труда, гибкий график, делегирование полномочий, участие в принятии решений, возможности карьерного роста.
  • Моральные: награды, звания, общественное признание.

На основе изучения теорий мотивации труда установлено, что значительное влияние на мотивацию медицинских работников оказывает индивидуальная иерархия потребностей, сформировавшаяся под воздействием социальной среды. Для работников с преимущественно внешней мотивацией материальное вознаграждение может иметь определяющее значение при решении вопроса о продолжении работы в организации и в медицине в принципе. Однако, для большинства медиков внутренняя мотивация является доминирующей, что требует особого подхода к формированию мотивационной политики.

Оптимальное сочетание внутренней и внешней мотивации заключается в том, чтобы внешние стимулы не подавляли внутренние, а, наоборот, создавали благоприятную почву для их проявления и развития. Например, достойная заработная плата (внешний стимул) снимает базовые бытовые проблемы, позволяя врачу сосредоточиться на своей миссии и профессиональном росте (внутренние стимулы).

Дифференцированный мотивационный профиль врачей и среднего медицинского персонала

Один из ключевых выводов, полученных в результате исследований мотивации в здравоохранении, заключается в том, что «единый для всех» подход к мотивационной политике неэффективен. Мотивационный комплекс значительно различается у разных категорий медицинских работников.

Мотивационный комплекс у врачей в России характеризуется доминированием внутренней мотивации. Исследования, проведенные в 2023 году, показали, что чувство долга, профессиональная самореализация, значимость выполняемой работы для общества составляют порядка 70-80% всех мотивационных факторов. Врачи часто видят в своей работе глубокий смысл, возможность постоянно развиваться и оказывать реальное влияние на жизнь людей. Для них важны такие аспекты, как:

• Профессиональный рост и обучение.
• Участие в принятии клинических и управленческих решений.
• Признание со стороны коллег и руководства.
• Автономия в работе.
• Возможность заниматься научной деятельностью.

Именно поэтому применение теории ожидания Врума в медицине, позволяющее создавать мотивационные рекомендации, коррелирующие с вопросами качества оказания медицинской помощи, своевременным обучением персонала и стимулированием научной деятельности, является особенно перспективным.

В то же время, мотивационный комплекс среднего медицинского персонала в России отличается снижением внутренней мотивации (до 40-50%) и повышением внешней отрицательной мотивации. Для этой категории характерны:

• Более высокая чувствительность к уровню заработной платы, поскольку их доходы, как правило, ниже.
• Частое ощущение недооцененности и отсутствия перспектив карьерного роста.
• Возникновение внешней отрицательной мотивации, такой как страх потери работы или недовольство низкой заработной платой.
• Важность хороших, дружественных взаимоотношений с коллегами и комфортной атмосферы в коллективе.

Это означает, что для среднего медицинского персонала, помимо достойной оплаты труда, критически важны такие нематериальные стимулы, как создание благоприятного психологического климата, признание их вклада, возможности для профессионального обучения и, возможно, более четкие пути карьерного развития в рамках своей специализации.

Таблица 1. Сравнительный анализ мотивационных профилей врачей и среднего медицинского персонала

Фактор мотивации	Врачи (доминирующие)	Средний медицинский персонал (актуальные)
Внутренняя мотивация	Чувство долга, самореализация, значимость работы (70-80%)	Профессиональная самореализация, желание помогать (40-50%)
Внешняя позитивная	Профессиональное развитие, научная деятельность, признание	Достойная оплата труда, бонусы, комфортные условия
Внешняя отрицательная	(Менее выражена)	Страх потери работы, недовольство низкой зарплатой (значимо)
Карьерный рост	Возможности для вертикального и горизонтального развития	Четкие пути развития, обучение, повышение квалификации
Социальные факторы	Высокое уважение в обществе	Хорошие отношения с коллегами, дружелюбная атмосфера
Участие в управлении	Активное участие в принятии решений, касающихся деятельности клиник	Возможность влиять на улучшение условий труда и качества помощи

Учет этих различий позволяет разрабатывать адресные мотивационные программы, которые будут гораздо более эффективными, чем универсальные решения.

Применение целеполагания и теории ожиданий Врума в практике управления медицинскими учреждениями

Теория установления целей Эдвина Локка и теория ожидания Виктора Врума предлагают мощные инструменты для формирования мотивационной политики, особенно в такой сложной и ответственной сфере, как здравоохранение.

Целепостановочный подход основан на центральном принципе: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. В медицинских учреждениях это может быть реализовано через:

1. Формирование четких и измеримых целей: Например, не просто «улучшить качество обслуживания», а «снизить количество повторных госпитализаций на 10% в течение года», «увеличить процент положительных отзывов пациентов до 95%».
2. Вовлечение персонала в постановку целей: Когда цели формируются совместно с врачами и медсестрами, они воспринимаются как свои, что значительно повышает их принятие и мотивацию к достижению.
3. Предоставление регулярной обратной связи: Система KPI, о которой будет сказано позднее, является отличным инструментом для отслеживания прогресса и предоставления обратной связи, что усиливает мотивацию.

Теория ожиданий Врума особенно актуальна для медицины, поскольку она позволяет создавать мотивационные рекомендации, коррелирующие с вопросами качества оказания медицинской помощи, своевременным обучением персонала и стимулированием научной деятельности. Применение этой теории в медицине возможно через:

• Ожидание (E-P expectancy): Необходимо убедить медицинских работников, что их усилия действительно приведут к желаемым результатам. Например, «если вы пройдете этот курс повышения квалификации, вы сможете применять новые методики лечения, что повысит вашу эффективность».
• Инструментальность (P-O instrumentality): Четко связать достижение результатов с получением вознаграждения. Например, «повышение качества оказания медицинской помощи (результат) приведет к получению премии или возможности участвовать в престижных конференциях (вознаграждение)».
• Валентность (Valence): Убедиться, что предлагаемое вознаграждение действительно ценно для сотрудника. Для врачей это может быть возможность научной деятельности, участие в конгрессах, а для среднего персонала — улучшение условий труда или дополнительный выходной.

Пример применения:

Предположим, учреждение здравоохранения хочет стимулировать врачей к повышению квалификации и внедрению новых методов лечения.

1. Ожидание: Разъяснить врачам, что участие в специализированных тренингах и семинарах (усилия) значительно повысит их профессиональные компетенции и позволит им более эффективно лечить сложные случаи (результат).
2. Инструментальность: Четко обозначить, что успешное применение новых методик приведет к получению дополнительных баллов НМО, возможности участвовать в профильных конференциях за счет клиники, а также к возможному повышению категории или должности (вознаграждение).
3. Валентность: Убедиться, что эти «вознаграждения» действительно ценны для врачей. Для большинства высококвалифицированных специалистов возможность развиваться, быть признанным в профессиональном сообществе и улучшать качество помощи имеет высокую валентность.

Таким образом, продуманное применение принципов целеполагания и теории ожиданий позволяет создавать прозрачные, справедливые и эффективные мотивационные программы, которые напрямую связывают усилия персонала с достижением важных для учреждения результатов и личностно значимых вознаграждений.

Роль участия в принятии решений и улучшения условий труда в мотивации

Вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений и возможность влиять на улучшение условий труда являются мощными нематериальными мотиваторами, которые зачастую недооцениваются руководством. Особенно это актуально для высококвалифицированных специалистов, таких как медицинские работники.

Исследования, проведенные в России в 2023 году, убедительно показали, что для российских медицинских работников, как и для их зарубежных коллег, важно участвовать в принятии решений, касающихся деятельности клиник, а также иметь возможность влиять на улучшение условий труда и качества оказания медицинской помощи. Это обусловлено несколькими факторами:

1. Чувство причастности и значимости: Когда сотрудники чувствуют, что их мнение ценят и учитывают, это повышает их самооценку и ощущение собственной значимости для организации. Медики, находящиеся «на передовой», обладают уникальными знаниями и опытом, которые могут быть бесценны для оптимизации рабочих процессов.
2. Повышение ответственности и лояльности: Участие в разработке решений приводит к их лучшему пониманию и принятию. Сотрудники, которые внесли свой вклад в формирование политики, более мотивированы к ее успешной реализации и более лояльны к организации.
3. Улучшение качества решений: Коллективный разум, особенно в условиях многопрофильной экспертизы, позволяет принимать более взвешенные и эффективные решения, учитывающие все нюансы клинической практики и административных процессов.
4. Снижение сопротивления изменениям: Если сотрудники участвуют в разработке новых подходов или изменений, они с меньшей вероятностью будут им сопротивляться, поскольку чувствуют себя частью процесса, а не пассивными исполнителями.
5. Борьба с выгоранием: Предоставление автономии и возможности влиять на свою работу является одним из ключевых факторов профилактики профессионального выгорания. Чувство контроля над ситуацией, а не ощущение себя винтиком в большой машине, повышает психологическую устойчивость.

Практические шаги по реализации:

• Создание рабочих групп и комитетов: Привлекать врачей и средний медперсонал к работе над проектами по улучшению качества услуг, разработке клинических протоколов, оптимизации документооборота.
• Регулярные встречи и сессии обратной связи: Проводить открытые обсуждения проблем и предложений по улучшению условий труда, закупаемому оборудованию, расписанию смен.
• Система предложений и инноваций: Внедрить механизм, позволяющий сотрудникам вносить идеи по улучшению работы, с последующим рассмотрением и вознаграждением за самые ценные из них.
• Делегирование полномочий: Передача части ответственности и принятия решений на более низкие уровни управления, особенно в тех вопросах, где непосредственные исполнители обладают наибольшей компетенцией.

Интеграция механизмов участия в принятии решений и влияния на условия труда в мотивационную политику учреждений здравоохранения не требует огромных финансовых вложений, но приносит значительные результаты в виде повышения мотивации, удовлетворенности, лояльности персонала и, в конечном итоге, качества оказываемых медицинских услуг.

Разработка и внедрение эффективной мотивационной политики для медицинского персонала

Эффективность работы медицинских учреждений напрямую зависит от слаженного взаимодействия всех звеньев, где кадровый состав занимает ведущее место. Мотивация медицинского персонала является не просто элементом HR-стратегии, а залогом развития всей системы здравоохранения. Правильно выстроенная система мотивации способна решить не только проблемы кадрового обеспечения, но и значительно улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Ключевые элементы и принципы построения мотивационной системы

Разработка эффективной системы мотивации — это сложный, многоступенчатый процесс, требующий учета специфики отрасли, индивидуальных особенностей персонала и стратегических целей организации.

При создании системы мотивации руководителям следует учитывать:

• Особенность медицинских работников: Их призвание, высокий уровень ответственности, этические установки.
• Нагрузку: Необходимость создания условий, снижающих риски выгорания.
• Необходимость обеспечения дружелюбной и комфортной атмосферы: Психологический климат в коллективе играет критическую роль.
• Уважительное отношение: Признание профессионализма и вклада каждого сотрудника.

Инструментами мотивации сотрудников медицинской организации могут быть:

1. Проведение тренингов и семинаров: Повышение квалификации, освоение новых методик, развитие «мягких» навыков (коммуникация, стресс-менеджмент).
2. Повышение заработной платы: Должно быть адекватным объему и сложности труда, соответствовать рыночным показателям.
3. Обеспечение комфортных условий труда: Современное оборудование, эргономичные рабочие места, зоны отдыха, качественное питание.
4. Делегирование ответственности: Передача полномочий и расширение круга задач, что повышает чувство значимости и стимулирует к развитию.
5. Приобщение к принятию важных решений: Вовлечение персонала в обсуждение и формирование стратегии развития учреждения, оптимизации процессов.

Современные принципы эффективной системы мотивации персонала:

• Индивидуальный подход: Учет уникальных потребностей и предпочтений каждого сотрудника, дифференциация мотивационных программ для врачей, среднего и младшего медперсонала.
• Прозрачность и доступность информации: Четкое и понятное информирование о критериях вознаграждения, возможностях карьерного роста, политике организации.
• Позитивный подход: Фокусировка на достижениях, поощрении успеха, а не только на наказании за ошибки.
• Вознаграждение за успех: Немедленное и адекватное поощрение за достижение поставленных целей и выдающиеся результаты.
• Проактивность: Мотивационная система должна предвосхищать потребности сотрудников, а не реагировать на уже возникшие проблемы.
• Гибкость: Возможность адаптации мотивационной политики к изменяющимся условиям, потребностям персонала и стратегическим задачам.

Роль материальной и нематериальной мотивации: оптимальное сочетание

Как было подчеркнуто ранее, в медицине критически важно найти оптимальный баланс между материальными и нематериальными стимулами. Только комплексный подход, учитывающий обе эти составляющие, может обеспечить долгосрочную и устойчивую мотивацию.

Материальная мотивация является базовым фактором, обеспечивающим удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности (по Маслоу), а также выступающим гигиеническим фактором (по Герцбергу). Она может выражаться в:

• Бонусах и премиях: За выполнение KPI, достижение проектных целей, внедрение инноваций, работу в сложных условиях.
• Повышении зарплаты: На основе оценки производительности, квалификации, стажа работы.
• Дополнительных выплатах: За дежурства, работу в ночное время, на вредных производствах.
• Социальном пакете: Медицинская страховка, оплата проезда, питания, компенсация расходов на обучение.
• Оплате путешествий или других выгод: В качестве поощрения за выдающиеся достижения.

Однако, как только базовые материальные потребности удовлетворены, их мотивирующая сила снижается. Здесь на первый план выходит нематериальная мотивация, которая связана с потребностями более высокого уровня и является мощным стимулом для личностного и профессионального роста:

• Признание профессиональных качеств: Публичная похвала, награды, звания («Лучший врач года», «Медсестра высшей категории»).
• Одобрение руководства: Регулярная конструктивная обратная связь, внимание к достижениям.
• Благоприятная атмосфера в коллективе: Формирование культуры взаимопомощи, уважения, доверия. Совместный труд при благоприятном психологическом климате является фактором, усиливающим мотивацию сотрудников.
• Возможность участвовать в принятии решений: Вовлечение в управление, о чем говорилось выше.
• Гибкий график работы: Возможность планировать свое время, что особенно важно для сотрудников с семьями.
• Профессиональное развитие и обучение: Оплата курсов, стажировок, конференций.
• Возможности карьерного роста: Четкие и прозрачные пути продвижения.

Оптимальное сочетание означает, что материальные стимулы должны быть достаточными, чтобы снять базовую неудовлетворенность, а затем акцент смещается на нематериальные факторы, которые стимулируют внутреннюю мотивацию, творчество и лояльность. Нельзя компенсировать низкую зарплату «хорошей атмосферой», но и высокая зарплата без признания и развития не будет удерживать ценных специалистов долго.

Поддержка профессионального и личностного развития как фактор мотивации

В условиях быстро меняющихся медицинских технологий и постоянного развития науки, поддержка непрерывного профессионального и личностного развития становится не просто желательным бонусом, а одним из ключевых факторов мотивации и удержания высококвалифицированных медицинских кадров.

Профессиональное развитие включает в себя:

• Регулярное проведение семинаров и тренингов: Посвященных новым методикам диагностики и лечения, использованию нового оборудования, совершенствованию клинических навыков.
• Курсы повышения квалификации и переподготовки: Возможность освоить смежные специализации или углубить знания в своей области.
• Участие в научных конференциях и симпозиумах: Как на национальном, так и на международном уровне, что позволяет обмениваться опытом, быть в курсе последних открытий и получать признание в профессиональном сообществе.
• Оплата обучения и получение дополнительного образования: Например, магистратуры по управлению здравоохранением или специализированных курсов.
• Доступ к актуальным научным базам данных и периодическим изданиям: Создание условий для самообразования и исследовательской деятельности.

Личностное развитие также играет важную роль, особенно в профилактике профессионального выгорания и повышении стрессоустойчивости:

• Тренинги по управлению стрессом и эмоциональным интеллектом: Помогают справляться с эмоциональной нагрузкой.
• Психологическая поддержка и консультирование: Доступ к корпоративным психологам для предотвращения выгорания.
• Развитие коммуникативных навыков: Для более эффективного взаимодействия с пациентами и коллегами.
• Программы менторства: Опытные сотрудники помогают молодым адаптироваться и развиваться.

Почему это мощный мотивационный фактор?

1. Удовлетворение потребности в самореализации: Возможность учиться и расти, чувствовать себя компетентным и востребованным.
2. Повышение профессиональной ценности: Сотрудник, постоянно развивающийся, становится более ценным для рынка труда и для своей организации.
3. Снижение текучести кадров: Инвестиции в развитие персонала показывают, что организация ценит своих сотрудников и заинтересована в их долгосрочном пребывании.
4. Улучшение качества услуг: Высококвалифицированный и постоянно обучающийся персонал оказывает более качественную медицинскую помощь.
5. Повышение лояльности и вовлеченности: Сотрудники, которым предоставляются возможности для развития, чувствуют себя частью успешной команды и более мотивированы к работе.

Создание комплексной системы поддержки профессионального и личностного развития является мощным нематериальным стимулом, который не только мотивирует сотрудников, но и напрямую способствует стратегическому развитию учреждения здравоохранения и улучшению здоровья населения.

Барьеры и вызовы при внедрении эффективных мотивационных политик в здравоохранении

Внедрение эффективных мотивационных политик в учреждениях здравоохранения, несмотря на их очевидную важность, сталкивается с целым рядом системных барьеров и вызовов. Эти препятствия могут свести на нет самые благие намерения и требуют глубокого понимания и стратегического подхода для их преодоления.

Недостаточное развитие комплексных систем мотивации в российских медицинских организациях

Одним из наиболее значимых барьеров является общая незрелость и фрагментарность систем мотивации в большинстве российских медицинских организаций. Это проявляется в отсутствии комплексного подхода и преобладании устаревших, часто бюрократических методов.

Ключевые проблемы:

1. Преобладание материальных стимулов над нематериальными: Несмотря на понимание важности внутренней мотивации медиков, на практике основное внимание уделяется зарплате, премиям и бонусам, часто без должной привязки к реальным результатам и качеству труда. Источники подтверждают, что в 2022 году лишь 35% медицинских учреждений имели полноценно функционирующие программы нематериальной мотивации. Это свидетельствует о системном пробеле и недостаточном внимании к психологическим, организационным и моральным аспектам мотивации.
2. Слабая индивидуализация программ мотивации: Как было показано ранее, мотивационные профили врачей, среднего и младшего медперсонала существенно различаются. Однако многие учреждения продолжают использовать универсальные подходы, которые не учитывают эти различия, что приводит к неэффективности программ для отдельных категорий сотрудников.
3. Отсутствие четких критериев и прозрачности: Системы премирования часто субъективны, не имеют понятных KPI, что порождает недоверие, чувство несправедливости и снижает мотивирующий эффект.
4. Бюрократизация процессов: Чрезмерная регламентация, большое количество бумажной работы и отсутствие гибкости в мотивационных программах могут демотивировать персонал, особенно тот, который стремится к автономии и творчеству.

Последствия:

• Низкий уровень удовлетворенности персонала: Сотрудники чувствуют себя недооцененными, их вклад не признается.
• Усиление выгорания: Отсутствие поддерживающей и стимулирующей среды способствует развитию синдрома профессионального выгорания.
• Высокая текучесть кадров: Особенно среди молодых и перспективных специалистов, которые ищут более благоприятные условия труда.

Таким образом, недостаточное развитие комплексных систем мотивации в российских медицинских организациях является серьезным вызовом, требующим переосмысления подходов к управлению персоналом и активного внедрения передовых практик, сочетающих материальные и нематериальные стимулы на основе индивидуализированного подхода.

Сопротивление изменениям и необходимость эффективных коммуникаций

Внедрение любых новых управленческих инструментов, включая мотивационные политики, неизбежно с��алкивается с сопротивлением изменениям. Это особенно характерно для устоявшихся структур, таких как учреждения здравоохранения, где традиции и привычный порядок работы играют значительную роль.

Причины сопротивления:

1. Страх неизвестности: Любые изменения вызывают тревогу и неуверенность. Медицинские работники могут опасаться, что новые системы мотивации будут несправедливыми, приведут к увеличению нагрузки или снижению дохода.
2. Приверженность к старому порядку: «Мы всегда так работали, и это работало». Изменение привычных рутин и процессов может восприниматься как угроза стабильности и комфорту.
3. Непонимание целей и выгод: Если сотрудники не понимают, зачем вводятся изменения и какую пользу они принесут лично им и организации, они будут сопротивляться.
4. Отсутствие доверия к руководству: Если в прошлом уже были неудачные или несправедливые реформы, доверие подорвано, и любые новые инициативы будут восприниматься скептически.
5. Опасения потери контроля и автономии: Новые системы оценки и стимулирования могут восприниматься как попытка микроменеджмента и ограничение профессиональной свободы.

Методы управления изменениями и построения эффективных коммуникаций:

1. Раннее вовлечение и участие: Привлекать сотрудников на всех этапах разработки новой мотивационной политики. Как было отмечено ранее, участие в принятии решений повышает принятие изменений.
2. Прозрачная и регулярная коммуникация:
   • Объяснение «почему»: Четко донести до персонала причины и цели изменений, показать, как новая система улучшит их работу и условия труда.
   • Открытый диалог: Создать каналы для вопросов, опасений и предложений. Регулярные встречи, «круглые столы», анонимные опросы.
   • Конкретные примеры: Показывать, как новые подходы уже работают в других учреждениях или пилотных проектах.
3. Обучение и поддержка: Предоставить сотрудникам необходимое обучение для адаптации к новым системам. Обеспечить психологическую поддержку тем, кто испытывает трудности.
4. Роль лидеров изменений: Руководители всех уровней должны быть главными амбассадорами изменений, демонстрировать личный пример и активно поддерживать новую политику.
5. Постепенное внедрение: Начинать с пилотных проектов в отдельных подразделениях, постепенно распространяя успешный опыт на всю организацию.
6. Учет обратной связи: Быть готовым к корректировке политики на основе обратной связи от сотрудников. Гибкость и адаптивность — залог успеха.

Эффективное управление изменениями и построение открытых, доверительных коммуникаций являются критически важными условиями для успешного внедрения любой, даже самой продуманной, мотивационной политики. Игнорирование этого аспекта может привести к саботажу, демотивации и провалу всех усилий.

Дефицит младшего медицинского персонала: причины и последствия

Проблема дефицита кадров в здравоохранении не ограничивается врачами и средним медицинским персоналом. Крайне остро стоит вопрос нехватки младшего медицинского персонала (санитарок, медбратьев, младших медсестер по уходу за больными), что напрямую влияет на качество ухода за пациентами и нагрузку на других специалистов.

Масштаб проблемы:

На 2023 год дефицит младшего медицинского персонала в России оценивается в 50-60 тысяч человек. Это огромная цифра, которая свидетельствует о глубоком кризисе в этой категории работников.

Основные причины дефицита:

1. Низкая оплата труда: Заработная плата младшего медицинского персонала в 2023 году составляла в среднем 47,8 тыс. рублей, что является одним из самых низких показателей в отрасли. Это делает профессию непривлекательной для потенциальных соискателей и вынуждает существующих работников искать более высокооплачиваемые варианты.
2. Высокая физическая и эмоциональная нагрузка: Труд младшего медперсонала часто связан с тяжелым физическим трудом (перемещение пациентов, санитарная обработка) и сильной эмоциональной нагрузкой (уход за тяжелобольными, общение с агрессивными или дезориентированными пациентами). При этом компенсация за такой труд явно недостаточна.
3. Отсутствие перспектив карьерного роста: Для младшего медперсонала практически отсутствуют возможности для вертикального или даже горизонтального развития внутри профессии. Это создает ощущение тупика и отсутствия смысла в долгосрочной работе. Медсестры прорабатывают целые десятилетия без повышения.
4. Снижение престижа профессии: Низкая оплата, тяжелые условия труда и отсутствие общественного признания приводят к тому, что профессия младшего медицинского работника теряет свой престиж, особенно среди молодежи.
5. Недостаточное внимание к условиям труда: Отсутствие современных средств механизации, некомфортные зоны отдыха, недостаточная обеспеченность СИЗ – все это усугубляет ситуацию.

Последствия дефицита младшего медперсонала:

• Увеличение нагрузки на средний медицинский персонал: Медсестры вынуждены выполнять функции санитарок, отвлекаясь от своих прямых обязанностей, что снижает качество ухода и повышает их собственную нагрузку и выгорание.
• Снижение качества ухода за пациентами: Недостаточное количество младшего персонала приводит к тому, что пациенты получают меньше внимания, ухода и помощи, что негативно сказывается на их выздоровлении и удовлетворенности.
• Риски для безопасности пациентов: Увеличение нагрузки и усталость персонала могут приводить к ошибкам и инцидентам.
• Демотивация всего коллектива: Чувство постоянной нехватки рук и невозможности обеспечить адекватный уход может демотивировать не только младший, но и средний, и старший медицинский персонал.

Решение проблемы дефицита младшего медицинского персонала требует комплексного подхода, включающего не только повышение заработной платы, но и улучшение условий труда, создание возможностей для обучения и развития (например, через программы переподготовки в средний медперсонал), а также повышение престижа этой важной профессии через общественное признание и информационные кампании.

Оценка эффективности мотивационной политики и нормативно-правовое регулирование

Разработка и внедрение мотивационной политики — это лишь половина дела. Чтобы убедиться в ее действенности и своевременно вносить коррективы, необходимо создать систему оценки эффективности. При этом вся деятельность должна строиться на прочной нормативно-правовой основе, регулирующей трудовые отношения в здравоохранении.

Критерии и методы оценки эффективности мотивационных программ

Оценка эффективности мотивационной политики — это системный процесс, позволяющий определить, насколько успешно реализованные программы достигают поставленных целей и оправдывают вложенные ресурсы. Для этого используются как количественные, так и качественные критерии.

Критерии оценки эффективности мотивационной политики в учреждениях здравоохранения могут быть:

1. Снижение текучести кадров: Один из наиболее наглядных показателей. Чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность и лояльность персонала.
2. Повышение производительности труда: Увеличение числа принятых пациентов, выполненных процедур, сокращение времени на выполнение задач.
3. Улучшение качества оказываемых услуг: Снижение количества врачебных ошибок, осложнений, жалоб пациентов.
4. Повышение удовлетворенности пациентов: Рост числа положительных отзывов, рекомендаций, показателей лояльности (NPS).
5. Повышение удовлетворенности сотрудников: Снижение уровня стресса и выгорания, улучшение психологического климата, рост вовлеченности (измеряется через регулярные опросы).

Методы оценки: Система KPI (Key Performance Indicators)

Система KPI является одним из наиболее популярных и эффективных методов оценки работы сотрудника и эффективности мотивационных программ. KPI должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени).

Примеры KPI для медицинских работников:

• Для врачей:
  • Количество составленных/выполненных планов лечения: Отражает активность и комплексность подхода.
  • Количество отказов пациентов от лечения: Показатель доверия и качества коммуникации.
  • Количество направлений к смежным специалистам: Показатель комплексности диагностики и ведения пациента.
  • Количество повторно пришедших пациентов: Индикатор лояльности и удовлетворенности.
  • Показатели качества заполнения медицинской документации: Соответствие стандартам, полнота, отсутствие ошибок.
  • Увеличение числа посещений с профилактической целью: Отражает вклад в превентивную медицину.
  • Снижение количества осложнений/инцидентов.
  • Количество опубликованных научных работ/участий в конференциях (для научно-исследовательских учреждений).
• Для среднего медицинского персонала:
  • Количество выполненных процедур/манипуляций: Объем работы.
  • Соблюдение санитарно-эпидемиологического режима: Отсутствие нарушений.
  • Отсутствие ошибок при введении препаратов.
  • Количество и качество взаимодействия с пациентами/родственниками: Отзывы, отсутствие жалоб.
  • Участие в программах повышения квалификации.
• Для администраторов (ресепшн, колл-центр):
  • Количество записанных на прием первичных пациентов по отношению к количеству первичных звонков: Эффективность работы с новыми клиентами.
  • Отношение пришедших на прием к записанным: Снижение неявок.
  • Скорость обработки запросов/звонков.
  • Уровень удовлетворенности пациентов сервисом администратора.

Порядок оценки:

1. Установление базовых показателей: Фиксация текущего состояния до внедрения мотивационной политики.
2. Определение целевых показателей: Установка конкретных значений KPI, которых необходимо достичь.
3. Регулярный мониторинг и сбор данных: Использование информационных систем, опросов, аудитов.
4. Сравнение фактических и целевых показателей: Анализ динамики.
5. Анализ отклонений и выработка корректирующих действий: Внесение изменений в мотивационную политику при необходимости.

Интегрированная система оценки, основанная на четких KPI, позволяет не только измерять эффективность, но и обеспечивает прозрачность, обратную связь и возможность непрерывного совершенствования мотивационных программ.

Нормативно-правовая база, регулирующая трудовые отношения в сфере здравоохранения

Трудовые отношения в сфере здравоохранения регулируются обширной и многоуровневой нормативно-правовой базой, которая призвана обеспечить баланс интересов работников, работодателей и общества в целом. Специфика труда медицинских работников, связанная с повышенными требованиями к квалификации, сложными условиями, высоким риском и социальной значимостью, требует особого правового регулирования.

Международные нормативные акты:

• Международная организация труда (МОТ) конвенции и рекомендации, касающиеся условий труда, безопасности и здоровья на рабочем месте, дискриминации.
• Документы Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), определяющие стандарты в области здравоохранения и этические принципы.

Конституция Российской Федерации:

• Статья 37: Гарантирует право на труд, достойную оплату, безопасные условия труда, защиту от безработицы.
• Статья 41: Провозглашает право на охрану здоровья и медицинскую помощь, что накладывает особые обязательства на государство и учреждения здравоохранения по обеспечению условий труда медиков.
• Статья 72: Определяет совместное ведение Российской Федерации и ее субъектов в области здравоохранения, что влечет за собой наличие региональных нормативно-правовых актов.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ):

Является основным документом, регулирующим трудовые отношения. Однако для медицинских работников предусмотрены специальные нормы:

• Статья 350. Некоторые особенности регулирования труда медицинских работников: Устанавливает сокращенную продолжительность рабочего времени (не более 39 часов в неделю). Этот пункт является ключевым, поскольку он признает особую тяжесть и интенсивность труда медиков.
• Особенности режима рабочего времени и учета рабочего времени при осуществлении медицинскими работниками дежурств на дому устанавливаются федеральным органом исполнительной власти в области здравоохранения (например, Министерством здравоохранения).
• ТК РФ также регулирует вопросы оплаты труда, отпусков, гарантий и компенсаций, дисциплинарной ответственности, охраны труда.

Федеральные законы и законы субъектов РФ:

• Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»: Определяет правовые, организационные и экономические основы охраны здоровья граждан, права и обязанности медицинских работников, принципы организации здравоохранения.
• Законы субъектов РФ: Детализируют федеральное законодательство с учетом региональных особенностей, устанавливают дополнительные льготы и гарантии для медицинских работников в регионах.

Подзаконные и иные нормативно-правовые акты:

• Постановления Правительства РФ, Приказы Министерства здравоохранения: Регулируют вопросы оплаты труда, квалификационные требования, порядок проведения аттестации, аккредитации, нормативы нагрузки, порядок оказания различных видов медицинской помощи, стандарты безопасности.
• Профессиональные стандарты: Определяют требования к знаниям, умениям, навыкам и опыту, необходимым для выполнения конкретных видов профессиональной деятельности в медицине.
• Локальные нормативные акты: Разрабатываются на уровне конкретного учреждения (коллективные договоры, положения об оплате труда, должностные инструкции), детализируя федеральные и региональные нормы.

Повышенные требования к квалификации медицинских работников, организация труда, степень его сложности и риск, которому подвергается персонал, требуют особого изучения и регулирования. Это означает, что при разработке мотивационной политики необходимо строго следовать всем этим нормам, чтобы обеспечить ее легитимность, справедливость и эффективность, а также защиту прав и интересов медицинского персонала.

Заключение

Проведенное исследование формирования мотивационной политики в менеджменте учреждений здравоохранения позволило глубоко проанализировать как фундаментальные теоретические основы, так и прикладные аспекты в контексте российской медицинской практики. Поставленная цель – разработка комплексного анализа и практических рекомендаций – была успешно достигнута через последовательное решение ряда задач.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы мотивации, начиная с исторических предпосылок и заканчивая современными интегративными подходами, объединяющими классические содержательные и процессуальные теории с новейшими открытиями нейробиологии и поведенческой экономики. Были детально рассмотрены иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теории ожидания В. Врума и справедливости Дж. Адамса, что заложило прочный методологический фундамент.

Особое внимание было уделено специфике и вызовам формирования мотивационной политики в учреждениях здравоохранения. Выявлены уникальные особенности трудовой деятельности медицинских работников, связанные с высокой ответственностью, этическими аспектами и эмоциональной нагрузкой. Актуальная статистика кадрового дефицита (25-30% врачей в амбулаторном звене, 15-20% среднего медперсонала в 2022 году) и проблема профессионального выгорания (более 80% медиков в России сталкиваются с его проявлениями в 2023 году) были представлены как системные барьеры. Проанализированы актуальные проблемы материального вознаграждения (средняя зарплата врачей 108,7 тыс. руб., среднего медперсонала 52,2 тыс. руб. в 2023 году) и ограниченных возможностей карьерного роста, особенно в сельской местности.

Исследование прикладных аспектов показало, что эффективная мотивационная политика требует дифференцированного подхода. Установлено, что для врачей доминирующей является внутренняя мотивация (70-80%), связанная с чувством долга и самореализацией, тогда как для среднего медицинского персонала характерно снижение внутренней мотивации (до 40-50%) и повышение внешней отрицательной. Подчеркнута важность участия персонала в принятии решений и влияния на условия труда как мощных нематериальных стимулов.

В разделе о разработке и внедрении были предложены ключевые элементы и принципы построения мотивационной системы, включая оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов, а также обоснована критическая роль поддержки профессионального и личностного развития. Выявлены основные барьеры внедрения (недостаточное развитие комплексных систем мотивации, сопротивление изменениям, дефицит младшего медперсонала) и предложены пути их преодоления. В частности, указано, что в 2022 году лишь 35% медучреждений имели полноценные программы нематериальной мотивации.

Наконец, определены критерии и методы оценки эффективности мотивационных программ (снижение текучести кадров, повышение производительности, удовлетворенность пациентов и сотрудников) через систему KPI. Проведен всесторонний обзор нормативно-правовой базы, регулирующей труд медицинских работников, от международно-правовых актов до локальных документов.

Итоговые рекомендации по совершенствованию мотивационной политики в учреждениях здравоохранения:

1. Разработка дифференцированных мотивационных программ: Создание отдельных, кастомизированных пакетов стимулов для врачей, среднего и младшего медицинского персонала, учитывающих их уникальные потребности и мотивационные профили.
2. Усиление нематериальной мотивации: Активное внедрение программ признания, поддержки профессионального и личностного развития (регулярные тренинги, семинары, оплата обучения), создание благоприятного психологического климата и возможностей для участия в принятии решений. Необходимо увеличить долю учреждений с полноценными программами нематериальной мотивации.
3. Повышение прозрачности и справедливости материального вознаграждения: Разработка четких и понятных систем KPI, привязанных к качеству и результатам труда, а не только к объему. Пересмотр уровня заработной платы для среднего и младшего медицинского персонала с целью сделать ее конкурентоспособной.
4. Комплексная борьба с профессиональным выгоранием: Внедрение систем психологической поддержки, программ стресс-менеджмента, оптимизация нагрузки, обеспечение адекватного соотношения работы и отдыха.
5. Создание четких траекторий карьерного роста: Особенно для среднего и младшего медперсонала, включая возможности для обучения, переподготовки и продвижения по службе.
6. Эффективное управление изменениями и коммуникации: Вовлечение персонала в процесс разработки и внедрения мотивационных программ, открытый диалог, регулярная обратная связь.

Перспективы дальнейших исследований заключаются в более глубоком изучении воздействия конкретных нематериальных стимулов на уровень профессионального выгорания, разработке унифицированных методик оценки экономической эффективности мотивационных программ в здравоохранении, а также анализе влияния цифровизации на мотивацию медицинского персонала.

Список использованной литературы

1. Айламазьян, А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение // Вопросы психологии. 1990.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление. Москва: Персонал, 1991.
3. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и поведение личности. Москва: Просвещение, 1976.
4. Атаев, А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. Москва: Экономика, 1988.
5. Афонин, А.С. Мотивация труда. Киев: МАУП, 1996.
6. Аширов, Д.А. Управление персоналом. Москва: Высшее образование и наука, 2001.
7. Берлин, А.Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). Москва: ТЕИС, 1998.
8. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. Москва: Банки и биржи, ЮНТИ, 1997.
9. Вайсман, Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе // Вопросы психологии. 1973.
10. Васильев, И.А., Магомед-Эминов, М.Ш. Мотивация и контроль за действием. Москва: Наука, 1991.
11. Вейлл, П. Искусство менеджмента. Москва: Новости, 1993.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. Москва: Наука, 1996.
13. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека. Москва: Наука, 1990.
14. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков [и др.]. Ленинград: Наука, 1979.
15. Вудкок, М., Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер. Москва: Дело, 1990.
16. Глухов, В.В. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Спец. лит., 1995.
17. Годфруа, Дж. Психология активности. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
18. Гринев, В.Ф. Инновационный менеджмент. Киев: МАУП, 2001.
19. Джидарьян, И.А. Эстетическая потребность. Москва: Просвещение, 1976.
20. Друкер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Перевод с англ. Москва: Технологич. Шк. бизнеса, 1994.
21. Ермошенко, Н.Н., Бритченко, Т.И. Управление производством и руководитель. Киев; Д.: Вища школа, 1989.
22. Здравомыслов, А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. Москва, 1986.
23. Изучение мотивации труда медицинских работников // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izuchenie-motivatsii-truda-meditsinskih-rabotnikov (дата обращения: 03.11.2025).
24. Ильин, Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. Киев: Вища школа, 1998.
25. Как разработать эффективную систему мотивации для врачей? // Giftery. URL: https://giftery.ru/articles/kak-razrabotat-effektivnuyu-sistemu-motivatsii-dlya-vrachey/ (дата обращения: 03.11.2025).
26. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности. Москва, 1988.
27. Колпаков, В.М. Стратегический кадровый менеджмент. Киев: МАУП, 2002.
28. Колпаков, В.М. Теория и практика управления: Учебное пособие. Киев: МАУП, 2000.
29. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997.
30. Краковский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. Москва: Инфра-М, 1997.
31. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. Москва: Дело, 1996.
32. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. Москва: Русская деловая лит., 1999.
33. Кузнецов, Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. Санкт-Петербург: издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.
34. Курочкин, А.С. Организация управления предприятием. Киев: МАУП, 1996.
35. Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. Москва: Наука, 1997.
36. Леонтьев, А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. Москва: Политиздат, 1971.
37. Лукашевич, Н.П. Теория и практика самоменеджмента. Киев: МАУП, 1999.
38. Магун, В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. Ленинград: ЛГУ, 1983.
39. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
40. Майерс, Д.Г. Социальная психология. Санкт-Петербург: Питер, 1997.
41. Макаров, С.Ф. Менеджер за работой. Москва: Молодая гвардия, 1989.
42. Маслоу, А. Психология бытия. Москва: Реф.-бук.; Киев: Ваклер, 1997.
43. Маслоу, А. Теория потребностей личности. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
44. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1992.
45. Мильнер, Б.З. Теория организации. Москва: ИНФРА-М, 1999.
46. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. Москва: МГУ, 1999.
47. Мотивация в профессиональной деятельности медицинского работника // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-v-professionalnoy-deyatelnosti-meditsinskogo-rabotnika (дата обращения: 03.11.2025).
48. Мотивация как социально-психологический способ управления персоналом // Moodle БГМУ. URL: https://moodle.bsmu.by/pluginfile.php/127161/mod_resource/content/1/Лекция%203.%20Мотивация%20как%20социально-психологический%20способ%20управления%20персоналом.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
49. Мотивация медицинского персонала // Академия профессиональных стандартов. URL: https://med-standart.ru/blog/motivatsiya-meditsinskogo-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
50. Мотивация медицинского персонала // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/motivatsiya-meditsinskogo-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
51. Мотивация медицинского персонала // Первый БИТ. URL: https://www.1cbit.ru/blog/motivatsiya-meditsinskogo-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
52. Мотивация медицинского персонала в РК: действенные методы для главврача // МЦФЭР. URL: https://med.mcfr.kz/article/1179-motivatsiya-meditsinskih-rabotnikov-v-rk-deystvennye-metody-dlya-glavvracha (дата обращения: 03.11.2025).
53. Мотивация медицинского персонала: кого нанять и как удержать // Директор клиники. URL: https://dirkliniki.ru/article/1897-motivatsiya-meditsinskogo-personala (дата обращения: 03.11.2025).
54. Мотивация персонала в медицине: как клиникам привлекать и удерживать специалистов // Клерк.ру. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/589434/ (дата обращения: 03.11.2025).
55. Неэкономическая мотивация медицинских работников // ВШОУЗ. URL: https://vshouz.ru/articles/neekonomicheskaya-motivatsiya-meditsinskikh-rabotnikov/ (дата обращения: 03.11.2025).
56. Особенности мотивации профессиональной деятельности медицинских работников // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-professionalnoy-deyatelnosti-meditsinskih-rabotnikov (дата обращения: 03.11.2025).
57. Особенности правового регулирования труда медицинских работников // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-pravovogo-regulirovaniya-truda-meditsinskih-rabotnikov (дата обращения: 03.11.2025).
58. Платонов, К.К. Психология мотивов поведения. Москва: Просвещение, 1982.
59. Портер-Лоулер, Ф. Теория актуализация потребностей личности к достижениям успеха команды, осуществляющей свою деятельность в сфере бизнеса. Москва: Бизнес, 2004.
60. Профессиональное выгорание медицинских работников // Klimovo-avangard.ru. 28.04.2023. URL: https://klimovo-avangard.ru/articles/12474-professionalnoe-vygoranie-meditsinskih-rabotnikov/ (дата обращения: 03.11.2025).
61. Профессиональное выгорание медицинских работников: симптомы, лечение, профилактика // Академия профессиональных стандартов. URL: https://med-standart.ru/blog/professionalnoe-vygoranie-meditsinskikh-rabotnikov/ (дата обращения: 03.11.2025).
62. Роль мотивации в профессиональной деятельности медицинских работников // e-osnova.ru. URL: https://www.e-osnova.ru/journal/69/1897/ (дата обращения: 03.11.2025).
63. Санталайнен, Т. [и др.]. Управление по результатам. Москва: Прогресс, 1988.
64. Сартан, Г.Н. [и др.]. Новые технологии управления персоналом. Санкт-Петербург: Речь, 2003.
65. Синдром эмоционального выгорания: факторы развития и практические рекомендации по профилактике (Психолог Кирута О.В.) // Medvestnik.by. URL: https://medvestnik.by/ru/issues/a_22116.html (дата обращения: 03.11.2025).
66. Системы мотивации персонала в медицинском учреждении // MedHelpGroup. URL: https://medhelpgroup.ru/sistemy-motivatsii-personala-v-meditsinskom-uchrezhdenii/ (дата обращения: 03.11.2025).
67. Сладкевич, В.П., Чернявский, А.Д. Современный менеджмент. Опорный конспект лекций. 2-е изд., доп. Киев: МАУП, 2002.
68. Современная мотивация персонала: 12 идей, которые вы точно оцените // ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/blog/sovremennaya-motivatsiya-personala-12-idey-kotorye-vy-tochno-otsenite/ (дата обращения: 03.11.2025).
69. Современная мотивация персонала: N методов и способов, принципы эффективной мотивационной системы // UP business. URL: https://up.business/blog/sovremennaya-motivaciya-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
70. Современные методы мотивации персонала в организации // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66042-sovremennye-metody-motivatsii-personala (дата обращения: 03.11.2025).
71. Современные подходы к мотивации персонала // SearchInform. URL: https://searchinform.ru/blog/sovremenye-podhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
72. Современные принципы системы мотивации персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-printsipy-sistemy-motivatsii-personala (дата обращения: 03.11.2025).
73. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента. Москва: Наука, 1991.
74. Теории мотивации // Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/teorii-motivatsii (дата обращения: 03.11.2025).
75. Теории мотивации // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/teorii-motivatsii/ (дата обращения: 03.11.2025).
76. Теории мотивации и их значение в менеджменте // Asterix.ru. URL: https://asterix.ru/blog/teorii-motivatsii-i-ih-znachenie-v-menedzhmente/ (дата обращения: 03.11.2025).
77. Теории мотивации и их значение для управления персоналом // HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teorii-motivaczii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 03.11.2025).
78. Теории мотивации: от базовых концепций к практике применения // Skypro. URL: https://sky.pro/media/teorii-motivaczii-ot-bazovyh-konczepcij-k-praktike-primeneniya/ (дата обращения: 03.11.2025).
79. Теория ожиданий // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D0%B6%D0%B8%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9 (дата обращения: 03.11.2025).
80. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность // HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teoriya-ozhidanij-vruma-motivatsiya-cherez-ratsionalnost/ (дата обращения: 03.11.2025).
81. Теоретические основы мотивации медицинского персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-motivatsii-meditsinskogo-personala (дата обращения: 03.11.2025).
82. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.09.2025) // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 03.11.2025).
83. ТК РФ, Статья 350. Некоторые особенности регулирования труда медицинских работников // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/03a7263548b89410787e7428fec8dd3a39e80c8f/ (дата обращения: 03.11.2025).
84. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. Москва: Наука, 1986.
85. Черкассов, В.В., Платонов, С.В., Третьяк, В.И. Искусство управленческой деятельностью. Киев: Либра, 1996.
86. Чернявский, А.Д. Организация управления: Учеб. пособие. Киев; Донецк: Вища школа, 1983.
87. Шеппель, В.М. Управленческая психология. Москва: Экономика, 1992.
88. Эмоциональное выгорание медицинских работников: современное состояние и пути решения // Высшая школа экономики. 2021. URL: https://www.hse.ru/data/2021/04/16/1410972740/Эмоциональное%20выгорание%20медицинских%20работников.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
89. Эмоциональное выгорание у врачей: что это такое и как его распознать у себя? // Prodoctorov.ru. URL: https://prodoctorov.ru/journal/chto-takoe-emotsionalnoe-vygoranie-u-vrachey-i-kak-ego-raspoznat/ (дата обращения: 03.11.2025).
90. Эффективные системы мотивации персонала и методы оплаты труда в муниципальных учреждениях здравоохранения: актуальные проблемы и пути решения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-sistemy-motivatsii-personala-i-metody-oplaty-truda-v-munitsipalnyh-uchrezhdeniyah-zdravoohraneniya-aktualnye-problemy-i-puti (дата обращения: 03.11.2025).
91. Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. Москва: Наука, 1988.
92. Яхонтова, Е.С. Эффективность управленческого лидерства. Москва: ТЕИС, 2002.