Формирование торгового ассортимента — готовая структура и пример анализа для дипломной работы

Введение, где мы определяем актуальность и ставим цели исследования

В условиях современной конкурентной среды торговый ассортимент становится ключевым «оружием» в борьбе за потребителя и важнейшим фактором коммерческого успеха любого предприятия. Актуальность темы формирования ассортимента обусловлена постоянной необходимостью оптимизации деятельности компаний для сохранения и укрепления их рыночных позиций. Проблематика управления ассортиментом глубоко исследована в трудах таких известных ученых, как Брагин Л.А. и Дашков Л.П., что создает прочную теоретическую базу для дальнейших изысканий.

Целью данной дипломной работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса формирования торгового ассортимента на конкретном примере. Для ее достижения поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические и методологические основы управления товарным ассортиментом;
• провести комплексный анализ коммерческой деятельности и ассортиментной политики предприятия;
• выявить существующие проблемы и «узкие места» в текущей системе управления;
• разработать и экономически обосновать конкретные мероприятия по оптимизации ассортимента.

Объект исследования: коммерческая деятельность магазина «Новый Великан».

Предмет исследования: процесс формирования торгового ассортимента на данном предприятии.

Практическая значимость работы заключается в разработке методических подходов, которые могут быть применены руководством магазина «Новый Великан» для повышения эффективности своей деятельности.

Глава 1. Теоретические основы, или Что такое торговый ассортимент

Под товарным ассортиментом понимается совокупность всех товарных единиц, предлагаемых предприятием, которые объединены по схожести назначения, целевой аудитории или ценовому сегменту. Для его анализа и управления используется ряд ключевых характеристик:

• Широта — количество различных товарных групп в ассортименте (например, молочные продукты, бакалея, бытовая химия).
• Глубина — количество вариантов (SKU) внутри каждой товарной группы (например, 15 видов молока разной жирности от разных производителей).
• Насыщенность — общее количество всех товарных позиций, предлагаемых магазином.
• Гармоничность — степень близости товаров из разных групп с точки зрения их совместного использования или удовлетворения схожих потребностей.
• Новизна — способность ассортимента обновляться за счет введения новых, актуальных для рынка товаров.

Этот набор товаров не возникает хаотично. Он является результатом ассортиментной политики — целенаправленной деятельности по формированию и управлению ассортиментом, которая напрямую зависит от стратегических целей, финансовых ресурсов и позиционирования компании. На этот процесс влияет множество факторов, которые можно разделить на две большие группы:

1. Внешние факторы:
   • Экономические: В первую очередь, это потребительский спрос, который является определяющим. Также сюда относятся общая рыночная конъюнктура (соотношение спроса и предложения), уровень цен и, конечно, стратегии прямых конкурентов.
   • Социально-демографические: уровень доходов населения, его возрастная и гендерная структура, национальные особенности и текущие модные тенденции.
2. Внутренние факторы:
   • Ресурсные: размер торговых и складских площадей, наличие холодильного оборудования, финансовые возможности для закупки и поддержания запасов.
   • Стратегические: специализация магазина, его целевая аудитория, каналы поставок и общие коммерческие цели (например, максимизация прибыли или завоевание доли рынка).

Таким образом, формирование ассортимента — это сложный процесс балансировки между потребностями рынка и возможностями самого предприятия.

Глава 1.2. Современные методы и подходы к управлению ассортиментом

Управление ассортиментом — это непрерывный процесс, главная цель которого — максимизация прибыли через эффективное удовлетворение спроса. Для решения этой задачи существуют различные методики, выбор которых зависит от масштаба бизнеса и сложности ассортимента.

Для малых и средних предприятий, где глубокая аналитика может быть избыточной, наиболее популярны простые и эффективные методы:

• Принцип Парето (метод 20/80): Этот принцип гласит, что 20% товарных позиций приносят 80% прибыли. Задача менеджера — точно определить эти ключевые 20% и обеспечить их постоянное наличие, уделив им максимум внимания.
• ABC-анализ: Это развитие принципа Парето, которое делит весь ассортимент на три категории по их вкладу в товарооборот или прибыль.
  • Группа A: Лидеры (около 20% ассортимента), приносящие ~80% выручки. Требуют самого жесткого контроля.
  • Группа B: «Середнячки» (около 30% ассортимента), дающие ~15% выручки. Требуют стандартного контроля.
  • Группа C: Аутсайдеры (около 50% ассортимента), которые генерируют лишь ~5% выручки. Это кандидаты на вывод из ассортимента или требуют минимальных инвестиций.

Для крупных розничных сетей, где сложность управления возрастает, применяется более системный подход — категорийный менеджмент. Здесь управление происходит не отдельными товарами, а целыми товарными категориями, которые рассматриваются как самостоятельные бизнес-единицы. Этот процесс включает несколько этапов:

1. Формирование категорий на основе потребностей покупателя.
2. Определение роли каждой категории в общей стратегии магазина (например, «генератор прибыли», «создатель потока» или «имиджевая категория»).
3. Разработка стратегии для каждой категории (ценообразование, промо, выкладка).
4. Оценка эффективности и постоянная корректировка стратегии.

Независимо от выбранного метода, ключевым инструментом для визуализации и контроля является ассортиментная матрица — это структурированный перечень всех товарных позиций, которые должны быть в наличии в торговой точке. Она служит для систематизации данных и является основой для заказов и контроля остатков.

Глава 2. Анализ текущей ситуации, или Как устроен ассортимент на исследуемом предприятии

Объектом нашего практического исследования выступает магазин «Новый Великан». Это розничное предприятие формата «у дома», ориентированное на обслуживание жителей ближайших кварталов. Его целевая аудитория — семьи со средним доходом, совершающие как ежедневные мелкие покупки, так и закупки на несколько дней вперед. Коммерческая деятельность магазина строится на изучении локального рынка, организации связей с поставщиками и обеспечении качественного торгового обслуживания населения.

Текущий торговый ассортимент включает следующие основные товарные группы:

• Молочная и кисломолочная продукция
• Хлебобулочные и кондитерские изделия
• Мясная гастрономия и замороженные полуфабрикаты
• Бакалея (крупы, макароны, консервы)
• Напитки (соки, воды, лимонады)
• Бытовая химия и товары для дома

На основе первичных наблюдений можно выдвинуть предварительную гипотезу: процесс управления ассортиментом на предприятии носит недостаточно системный характер. Предполагается, что ассортимент может быть несбалансированным, с наличием невостребованных товарных категорий и неэффективным управлением запасами, что ведет к упущенной прибыли и замораживанию оборотных средств.

Глава 2.2. Практический анализ, где мы применяем теорию и ищем проблемы

Для проверки выдвинутой гипотезы был проведен детальный анализ ассортимента магазина «Новый Великан» с использованием данных о продажах за последний квартал.

В первую очередь, был проведен ABC-анализ по вкладу товарных групп в общую прибыль. Результаты подтвердили наличие дисбаланса:

• Группа А (лидеры): «Молочная продукция» и «Мясная гастрономия». Эти 2 группы составляют всего 18% от широты ассортимента, но генерируют около 75% всей прибыли.
• Группа B (стабильные): «Хлебобулочные изделия» и «Напитки». Обеспечивают стабильный поток покупателей и дают около 20% прибыли.
• Группа C (аутсайдеры): «Бакалея», «Бытовая химия» и другие. Суммарно эта группа составляет более 50% ассортиментных позиций, но ее вклад в прибыль не превышает 5%. Это указывает на серьезную проблему раздутого и неэффективного «хвоста» в ассортименте.

Анализ показателей широты и глубины в сравнении с двумя прямыми конкурентами в радиусе 500 метров показал, что «Новый Великан» имеет чрезмерную глубину в категории «Бакалея» (множество схожих позиций макарон и консервов), но уступает по широте в быстрорастущей категории «Готовая еда».

Ключевые показатели эффективности также вызывают вопросы. Показатель прибыли на 1 м² торговой площади ниже среднего по рынку для данного формата. Динамика среднего чека показывает стагнацию, что говорит об отсутствии грамотной работы с сопутствующими товарами. Изучение системы поставок выявило высокую зависимость по ключевым позициям из группы А от одного поставщика, что создает дополнительные риски.

На основе проведенного анализа были сформулированы следующие ключевые проблемы:

1. Несбалансированная структура ассортимента: огромная доля низкодоходных товаров из группы C «съедает» оборотные средства и полочное пространство.
2. Чрезмерная глубина в невостребованных категориях при отсутствии перспективных товаров.
3. Низкая эффективность использования торговой площади из-за неправильного распределения ассортимента.
4. Отсутствие диверсификации поставок по ключевым товарным группам, что создает угрозу стабильности бизнеса.

Эти проблемы требуют разработки комплексного плана корректирующих мероприятий.

Глава 3. Разработка решений, или Как оптимизировать ассортимент

На основе выявленных в Главе 2 проблем предлагается комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию торгового ассортимента магазина «Новый Великан». Это не просто сокращение, а качественное перестроение предложения для повышения его коммерческой эффективности.

1. Ротация ассортимента в группе C (аутсайдеры). Предлагается провести полную ревизию товаров этой группы. Необходимо вывести из ассортимента от 50% до 70% позиций с наихудшими показателями оборачиваемости и прибыли. Высвободившееся полочное пространство и оборотные средства следует направить на закупку товаров, выбранных на основе анализа спроса: например, расширить категорию готовых завтраков или безглютеновой продукции.

2. Управление лидерами (группа A). Для категорий «Молочная продукция» и «Мясная гастрономия» необходимо обеспечить 100% наличие товара на полке, чтобы избежать упущенной выгоды. Предлагается пересмотреть систему управления запасами, возможно, увеличив страховой запас по самым ходовым позициям (top-movers).

3. Оптимизация ассортиментной матрицы и внедрение элементов категорийного менеджмента. Следует пересмотреть ассортиментную матрицу, сократив глубину в категории «Бакалея» и расширив ее в категориях-лидерах. Для ключевых групп «Молочная продукция» и «Мясная гастрономия» целесообразно внедрить простейшие элементы категорийного менеджмента, рассматривая их как отдельные бизнес-юниты с собственными целями по прибыли и обороту.

4. Повышение среднего чека через сопутствующие товары. Необходимо проработать пары «основной товар — сопутствующий товар» и разместить их рядом в торговом зале. Например:

   • К макаронам — готовые соусы.
   • К мясу — специи и маринады.
   • К пиву — снеки.

   Добавление такой продукции может значительно увеличить средний чек без привлечения новых покупателей.

5. Снижение рисков через диверсификацию поставщиков. Для 2-3 самых важных позиций из группы А (например, молоко определенной марки и самый популярный вид колбасы) необходимо найти и заключить договоры с альтернативными поставщиками, чтобы избежать перебоев в поставках.

Формирование оптимального торгового ассортимента — это основа эффективной коммерческой деятельности. Предложенный комплекс мер направлен на создание сбалансированного, прибыльного и устойчивого к рискам товарного предложения.

Глава 3.2. Обоснование эффективности, где мы доказываем ценность предложений

Предложенные мероприятия направлены на достижение главной цели любого торгового предприятия — максимизации прибыли. Эффект от их внедрения можно оценить как в количественных, так и в качественных показателях.

В количественном выражении прогнозируется следующий эффект. Ротация ассортимента (вывод низкорентабельных товаров из группы C и замена их на более востребованные) приведет к росту общего товарооборота. Одновременно с этим, фокус на товарах-лидерах из группы A и оптимизация запасов позволят увеличить валовую прибыль. Введение сопутствующих товаров, по консервативным оценкам, способно увеличить средний чек на 5-7% в течение первых шести месяцев.

Эти изменения напрямую повлияют на ключевой показатель эффективности — прибыль на 1 м². За счет роста общей прибыльности и более рационального использования торгового пространства прогнозируется его рост на 10-15%.

Для наглядности представим прогнозные изменения в виде таблицы:

Прогноз изменения ключевых показателей после оптимизации

Показатель	Текущее состояние («Было»)	Прогноз («Стало»)
Доля группы C в ассортименте	50%	25%
Доля группы C в прибыли	5%	~2-3% (останутся только самые необходимые позиции)
Средний чек	X руб.	X * 1.05-1.07 руб.
Прибыль на 1 м²	Y руб.	Y * 1.10-1.15 руб.

Помимо прямого экономического эффекта, ожидаются и важные качественные улучшения: повышение лояльности покупателей за счет более продуманного и отвечающего их запросам предложения, снижение рисков зависимости от поставщиков и, как следствие, усиление общих конкурентных позиций магазина на локальном рынке.

Заключение, в котором мы подводим итоги и подтверждаем достижение цели

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута поставленная цель — разработаны и обоснованы практические рекомендации по совершенствованию процесса формирования торгового ассортимента. Для этого были последовательно решены все поставленные задачи.

Были изучены теоретические основы управления ассортиментом, включая его ключевые характеристики, факторы формирования и современные методы анализа, такие как ABC-анализ и категорийный менеджмент. На основе этой теоретической базы был проведен всесторонний практический анализ деятельности магазина «Новый Великан». В результате анализа был выявлен ряд системных проблем: несбалансированность ассортиментной структуры с высокой долей низкодоходных товаров, неэффективное использование торгового пространства и чрезмерная зависимость от ключевых поставщиков.

На основе выявленных проблем был предложен комплекс конкретных решений, включающий ротацию ассортимента, оптимизацию ассортиментной матрицы, внедрение сопутствующих товаров для повышения среднего чека и диверсификацию поставок. Экономическое обоснование показало, что реализация данных мероприятий приведет к росту ключевых коммерческих показателей, включая товарооборот, средний чек и прибыль на квадратный метр.

Работа имеет прямую практическую значимость для исследуемого предприятия и доказывает, что грамотное и непрерывное управление ассортиментом является залогом успешной коммерческой деятельности и главным оружием в конкурентной борьбе на розничном рынке.