Анализ и разработка системы мотивации персонала на предприятии туристской индустрии

Введение

В современной экономике впечатлений, особенно в индустрии гостеприимства, человеческий капитал перестает быть просто ресурсом и становится ключевым фактором успеха. В условиях жесткой конкуренции и высокой текучести кадров, характерной для ресторанного и гостиничного бизнеса, именно эффективная система мотивации персонала превращается в решающее конкурентное преимущество. Улыбка администратора, внимание официанта и мастерство повара напрямую формируют клиентский опыт, а значит, и финансовый результат компании.

Основная проблема, исследуемая в данной работе, заключается в значительном разрыве между классическими теориями мотивации и их реальной практической реализацией на предприятиях туризма. Зачастую руководители либо ограничиваются примитивными схемами «оклад + процент», либо внедряют бессистемные нематериальные поощрения. Эта проблема усугубляется спецификой отрасли: высоким уровнем стресса, эмоциональным выгоранием сотрудников, сезонными колебаниями загрузки и ненормированным рабочим графиком.

Для системного изучения этого вопроса был определен следующий научный аппарат исследования:

• Объект исследования: Процесс управления мотивацией персонала на предприятиях, функционирующих в туристской индустрии.
• Предмет исследования: Комплексная система материальной и нематериальной мотивации персонала на примере конкретного предприятия — ресторана «Замок Двин».
• Цель работы: Разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций, направленных на совершенствование существующей системы мотивации персонала в ресторане.
• Задачи работы:
  1. Изучить теоретические основы управления мотивацией, включая эволюцию ключевых теорий и концепций.
  2. Проанализировать специфику мотивации персонала в индустрии гостеприимства.
  3. Провести комплексную диагностику действующей системы материального и нематериального стимулирования в ресторане «Замок Двин».
  4. Разработать программу конкретных мероприятий по устранению выявленных недостатков.
  5. Подготовить экономическое обоснование предложенного проекта для доказательства его целесообразности.

Структура работы подчинена логике решения поставленных задач. В первой главе формируется теоретический фундамент исследования. Во второй главе проводится детальный анализ действующей системы мотивации на объекте исследования. В третьей, проектной главе, разрабатывается комплексная программа по ее совершенствованию. Успешное решение поставленных задач невозможно без прочного теоретического фундамента. Поэтому в первой главе мы обратимся к анализу ключевых концепций и теорий мотивации.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала

1.1. Сущность мотивации и эволюция ключевых теорий в менеджменте

В основе управления персоналом лежит понимание того, что движет людьми. Мотивация — это внутренний процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Важно отличать ее от стимулирования, которое представляет собой внешнее воздействие на сотрудника (например, премия) с целью побудить его к определенным действиям. Мотивация же рождается изнутри, на стыке потребностей (осознанной нехватки чего-либо) и мотивов (опредмеченной потребности, побуждающей к действию).

Всю совокупность подходов к мотивации можно классифицировать по нескольким основаниям:

• По источнику возникновения: внутренняя (интерес к самой работе, стремление к самореализации) и внешняя (стремление к вознаграждению или боязнь наказания).
• По используемым методам: материальная (прямые и косвенные денежные выплаты) и нематериальная (признание, карьерный рост, благоприятная атмосфера).
• По направленности воздействия: позитивная (достижение желаемого, поощрение) и негативная (избегание нежелательного, наказание).

Эволюция управленческой мысли породила множество теорий мотивации, которые условно делятся на две большие группы. Содержательные теории фокусируются на том, что именно побуждает людей к действию, то есть на анализе их потребностей. К ним относятся:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу: предполагает, что человеком движут потребности, выстроенные в иерархическую пирамиду — от базовых физиологических до высших потребностей в самоактуализации.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга: разделяет все факторы на «гигиенические» (условия труда, зарплата), отсутствие которых вызывает неудовлетворенность, и «мотивирующие» (успех, признание, ответственность), наличие которых и ведет к подлинной удовлетворенности работой.

Процессуальные теории, в свою очередь, анализируют сам процесс мышления, который приводит человека к выбору того или иного поведения. Основные из них:

• Теория ожидания В. Врума: утверждает, что мотивация является результатом трех факторов: ожидания, что усилия приведут к результату; ожидания, что результат повлечет за собой вознаграждение; и ценности этого вознаграждения (валентности).
• Теория справедливости С. Адамса: постулирует, что люди сравнивают отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям с аналогичным отношением у других. При ощущении несправедливости мотивация падает.

Теории мотивации универсальны, однако их применение имеет свою специфику в зависимости от отрасли. В следующем разделе мы рассмотрим, как эти общие принципы трансформируются под влиянием уникальных условий индустрии гостеприимства.

1.2. Специфика мотивации персонала в туристской индустрии

Сфера гостеприимства предъявляет особые требования к персоналу, а следовательно, и к системе его мотивации. Качество услуги здесь неотделимо от личности того, кто ее оказывает, и создается «здесь и сейчас». Это формирует ряд специфических факторов, которые необходимо учитывать:

1. Высокая роль клиентоориентированности: Эмоциональное состояние сотрудника напрямую транслируется гостю. Демотивированный, уставший или раздраженный работник — это прямой путь к потере клиентов и нанесению ущерба репутации заведения.
2. Эмоциональное выгорание и стресс: Работа с людьми, необходимость постоянно поддерживать позитивный настрой, разрешение конфликтных ситуаций и ненормированный график приводят к быстрому накоплению психологической усталости.
3. Высокая текучесть кадров: Индустрия характеризуется одним из самых высоких показателей текучести, что увеличивает затраты на подбор, адаптацию и обучение нового персонала.
4. Сезонные колебания: Нестабильная загрузка затрудняет планирование ресурсов и создание стабильных условий для постоянного коллектива.

В таких условиях ключевая роль отводится линейным руководителям — администраторам, шеф-поварам, менеджерам зала. Именно они находятся в ежедневном контакте с персоналом и отвечают за создание мотивирующей среды. Их задача — не просто контролировать, а выступать в роли наставников и лидеров, способных вовремя заметить признаки демотивации, предоставить конструктивную обратную связь и поддержать команду.

Успешные практики в гостиничных и ресторанных сетях показывают, что наиболее эффективной является комплексная система мотивации, сочетающая материальные и нематериальные инструменты. Помимо справедливой оплаты труда, она может включать:

• Программы публичного признания («Лучший сотрудник месяца» с фотографией на доске почета и бонусом).
• Организацию профессиональных конкурсов и чемпионатов (например, среди барменов или официантов).
• Системы наставничества и внутреннего обучения, открывающие перспективы карьерного роста.
• Гибкие графики работы и предоставление дополнительных выходных за особые достижения.

После формирования теоретической базы и понимания отраслевой специфики мы готовы перейти к практической части исследования — детальному анализу системы мотивации на конкретном предприятии.

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации персонала в ресторане «Замок Двин»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия и методология исследования

Объектом практического исследования выступает ресторан «Замок Двин», представляющий собой заведение премиум-класса, специализирующееся на кавказской кухне. Ресторан обладает устоявшейся репутацией, классической организационной структурой (директор, менеджеры зала, шеф-повар, линейный персонал) и демонстрирует стабильные экономические показатели на протяжении последних трех лет.

Коллектив предприятия насчитывает 50 сотрудников. Основную часть составляет линейный персонал (официанты, повара, бармены) в возрасте от 20 до 35 лет со средним стажем работы в компании 1,5 года. Управленческий состав представлен сотрудниками с более продолжительным стажем работы в индустрии и в данном ресторане.

Для обеспечения объективности и глубины анализа была разработана комплексная методология исследования, включающая в себя следующие методы:

• Анализ внутренних документов: Изучение Положения об оплате труда, приказов о премировании, должностных инструкций для понимания формально закрепленной системы мотивации.
• Анкетирование сотрудников: Проведение анонимного опроса среди линейного персонала для оценки уровня удовлетворенности различными аспектами работы (зарплатой, премиями, отношениями в коллективе, возможностями роста).
• Глубинное интервью с руководителями: Проведение структурированных бесед с директором и менеджерами для выяснения их видения системы мотивации, существующих проблем и подходов к управлению командой.
• Статистический анализ: Изучение данных по текучести кадров, количеству больничных листов и показателей производительности (средний чек, скорость обслуживания) за последний год.

Определив объект и инструментарий, мы можем приступить к последовательному анализу двух ключевых столпов системы мотивации — материального и нематериального.

2.2. Диагностика системы материального стимулирования

Анализ Положения об оплате труда и премировании ресторана «Замок Двин» показал, что система материального стимулирования имеет достаточно простую структуру. Совокупный доход сотрудника состоит из двух частей: постоянной (оклад) и переменной (процент от личных продаж для официантов и квартальные премии для остального персонала).

Результаты анкетирования и интервью выявили ряд системных недостатков в этой модели. Во-первых, анализ рынка труда показал, что базовые оклады в ресторане находятся на уровне нижней границы среднерыночных показателей, что делает предприятие неконкурентоспособным при найме квалифицированных кадров.

Во-вторых, система премирования оказалась непрозрачной для большинства сотрудников. Данные опроса показали, что 65% работников не понимают четких критериев, по которым начисляется квартальная премия. Это приводит к тому, что премия воспринимается не как вознаграждение за конкретные достижения, а как случайная выплата по усмотрению руководства, что полностью нивелирует ее мотивирующий эффект.

По итогам анализа можно сформулировать ключевые проблемы в сфере материального стимулирования: низкая конкурентоспособность базовых окладов, субъективная и непрозрачная система бонусов, а также слабая связь между личным вкладом сотрудника (кроме официантов) и его итоговым вознаграждением.

Деньги являются важным, но не единственным мотиватором. Для полной картины необходимо проанализировать инструменты нематериального поощрения и общую рабочую атмосферу.

2.3. Исследование нематериальных факторов мотивации и корпоративной культуры

Анализ нематериальной составляющей мотивации в ресторане «Замок Двин» выявил еще более серьезные проблемы. Прежде всего, в компании полностью отсутствуют формализованные возможности для карьерного и профессионального роста. Обучение персонала носит эпизодический характер, программы наставничества для новых сотрудников не существует, а карьерные треки (например, от официанта до менеджера) никак не прописаны. Это создает у амбициозных работников ощущение «стеклянного потолка».

Система признания и обратной связи также развита слабо. По данным опросов, сотрудники редко получают развернутую обратную связь о своей работе. Практики публичного признания заслуг, такие как «доска почета» или «лучший сотрудник месяца», отсутствуют. Благодарность от руководства чаще всего выражается в устной форме и не носит системного характера.

Интервью с сотрудниками и менеджерами позволили охарактеризовать организационную культуру как директивную, с низким уровнем автономии у линейного персонала. Решения принимаются централизованно, инициатива со стороны работников не поощряется, что ведет к пассивности и формальному исполнению обязанностей. В коллективе наблюдается средний уровень конфликтности, часто связанный с непрозрачным распределением премий и отсутствием четких правил.

Таким образом, в нематериальной сфере были выявлены следующие ключевые проблемы:

• Отсутствие видимых перспектив карьерного роста и системного обучения.
• Формальная и нерегулярная обратная связь от руководства.
• Неразвитость культуры признания заслуг.
• Директивный стиль управления, подавляющий инициативу.

Комплексный анализ выявил ряд системных проблем как в материальной, так и в нематериальной сфере. Это создает прочную основу для перехода к финальной, проектной части работы — разработке конкретных мероприятий по их устранению.

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1. Разработка комплексной программы повышения мотивации

На основе проблем, выявленных в ходе анализа, предлагается комплексная программа по совершенствованию системы мотивации персонала ресторана «Замок Двин». Главная цель программы — превратить систему мотивации в эффективный инструмент управления, способствующий достижению стратегических целей бизнеса.

Задачи программы:

• Снизить текучесть кадров на 15% в течение первого года.
• Повысить индекс удовлетворенности персонала (по результатам ежегодного анкетирования) на 20%.
• Улучшить показатели качества обслуживания гостей (по данным книги отзывов и онлайн-рейтингов).

Программа включает в себя мероприятия по двум ключевым направлениям.

1. Реформирование системы материального стимулирования.

Предлагается разработать и внедрить новое «Положение об оплате труда», основанное на грейдовой системе. Все должности объединяются в грейды (уровни) в зависимости от сложности, ответственности и требуемой квалификации. Для каждого грейда устанавливается «вилка» оклада, что делает систему прозрачной. Переменная часть зарплаты привязывается к понятным и измеримым KPI (ключевым показателям эффективности), которые разрабатываются для каждой должности. Например, для поваров это может быть скорость отдачи блюд и отсутствие претензий к качеству, а для менеджеров — выполнение плана по выручке и среднему чеку.

2. Внедрение системы нематериальной мотивации.

Этот блок включает разработку и запуск нескольких взаимосвязанных программ:

1. Программа «Кадровый резерв»: Создание пула перспективных сотрудников для замещения вышестоящих должностей. Для участников резерва разрабатываются индивидуальные планы развития, они первыми направляются на обучение.
2. Система наставничества: Формализация процесса адаптации новых сотрудников путем закрепления за каждым новичком опытного наставника, который получает за это небольшую материальную надбавку.
3. Программа признания «Звезда месяца»: Ежемесячное избрание лучшего сотрудника на основе объективных показателей и голосования коллектива. Победитель получает диплом, ценный приз (например, билет на концерт) и его фото размещается на специальном стенде.
4. План регулярного обучения: Составление годового плана тренингов по сервису, продажам, разрешению конфликтов, а также организация мастер-классов от приглашенных экспертов.

Все эти меры предлагается свести в единый документ — проект нового «Положения о системе мотивации персонала ресторана „Замок Двин“», который станет дорожной картой для HR-отдела и руководства. Любые, даже самые лучшие, предложения останутся на бумаге без оценки их экономической целесообразности и четкого плана внедрения. Этому посвящен заключительный раздел нашей работы.

3.2. Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенного проекта

Для доказательства практической пользы предложенной программы был проведен расчет ее экономической состоятельности. Расчеты велись по двум направлениям: затраты на внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Расчет затрат на внедрение включает в себя следующие статьи расходов:

• Единовременные затраты на разработку и внедрение грейдовой системы (привлечение консультанта).
• Увеличение фонда оплаты труда (ФОТ) для приведения окладов к среднерыночному уровню.
• Бюджет на призы и поощрения в рамках программы признания «Звезда месяца».
• Расходы на организацию внешних и внутренних тренингов для персонала.
• Затраты на доплаты наставникам.

Прогноз экономического эффекта основан на расчете ожидаемой выгоды от реализации проекта. Ключевыми источниками выгоды являются:

• Экономия на подборе персонала: Снижение текучести кадров приведет к сокращению расходов на рекрутинг, адаптацию и обучение но��ых сотрудников.
• Рост выручки: Повышение качества обслуживания за счет более мотивированного персонала приведет к росту лояльности гостей, увеличению среднего чека и частоты повторных визитов.

Расчет ключевого показателя эффективности — срока окупаемости инвестиций (ROI) — показал, что при консервативном сценарии (снижение текучести на 10% и рост выручки на 5%) проект полностью окупит вложенные средства в течение 12-15 месяцев. Это доказывает его высокую экономическую целесообразность.

Помимо прямого экономического эффекта, внедрение программы принесет значительные социальные выгоды: улучшение психологического климата в коллективе, повышение лояльности и вовлеченности сотрудников, а также укрепление HR-бренда ресторана на рынке труда, что облегчит привлечение лучших специалистов в будущем.

Проведенные расчеты доказывают, что предложенный проект не только решает выявленные кадровые проблемы, но и является экономически выгодной инвестицией в долгосрочное развитие бизнеса. Время подвести итоги проделанной работы.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование проблемы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. В первой, теоретической главе, были систематизированы ключевые подходы к мотивации, проанализированы содержательные и процессуальные теории, а также выявлена специфика их применения в туристской отрасли.

Во второй, аналитической главе, была дана организационно-экономическая характеристика ресторана «Замок Двин» и проведена глубокая диагностика его системы мотивации. Анализ выявил ряд системных недостатков как в материальной (неконкурентные оклады, непрозрачные премии), так и в нематериальной сфере (отсутствие карьерных перспектив, слабая обратная связь).

На основе полученных выводов в третьей, проектной главе, была разработана комплексная программа по совершенствованию системы мотивации. Она включает реформирование системы оплаты труда на основе грейдов и KPI, а также внедрение конкретных инструментов нематериального стимулирования: программ «Кадровый резерв», наставничества и признания заслуг. Экономическое обоснование проекта доказало его финансовую состоятельность и целесообразность, с прогнозируемым сроком окупаемости около года.

Таким образом, цель работы — разработка практических рекомендаций — была полностью достигнута. Предложенный проект является целостным и системным ответом на проблемы, выявленные в ходе анализа, и может служить практическим руководством к действию для менеджмента ресторана.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть непосредственно использованы руководством ресторана «Замок Двин» для оптимизации кадровой политики и повышения конкурентоспособности заведения. Кроме того, предложенная методология анализа и пакет разработанных мероприятий могут быть адаптированы и применены на других предприятиях индустрии гостеприимства, сталкивающихся с похожими проблемами. Перспективы дальнейших исследований данной темы могут лежать в изучении влияния цифровизации и геймификации на мотивацию персонала, а также в более глубоком анализе гендерных и поколенческих аспектов мотивации в сфере туризма.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично- ресторанном бизнесе. Практикум. Изд-во: Дашков и Ко, 2007. -180 с.
2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса, — М.: ООО "Вершина", 2005,- 176 с.
3. Батяев А.А. Идеальный персонал — профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации. — М.: Изд-во «Альфа- Пресс», 2007. — 176 с.
4. Волосский А. А. Мотивации и стимуляция труда. — Москва: Техносфера, 2007. — 496 с.
5. Гизела Хагеманн. Руководство по мотивации/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2004.-208 с.
6. Глазов М.М., Фирова И.Л., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. — Спб: ООО «Андреевский издательский дом», 2007. — 251 с.
7. Гликина Е.А. Почему уходят лучшие сотрудники? / Е.А. Гликина /Управление развитием персонала. 2009. — № 02(18)
8. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: крат.курс лекций. / М.Ю. Горбунова. — М.: Изд-во ВЛАДОС- ПРЕСС, 2008.-223 с.
9. Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз; [Пер. с англ.].- М.: Эксмо, 2008. — 256 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -6-е изд. доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.
11. Ендовицкий Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ: учеб. пособие для студентов вузов / Д.А. Ендовицкий, Л.А. Вострикова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. – 303 с.
12. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Учеб. пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 448 с.
13. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. — М.: Изд-во «Эксмо», 2005. -304 с.
14. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
15. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — M: Новое знание, 2002. — 368 с.
16. Каждому — по потребностям, или Типологическая модель мотивации // Справочник по управлению персоналом, №11, 2005.
17. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
18. Кобьёлл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. / Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 192 с.
19. Кондратьев В.В. HR — инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала / В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев.-М.: Эксмо, 2007.-512 с.
20. Косвинцева Е.Н. Обеспечение конкурентоспособности гостиничного предприятия промышленного центра / Е.Н. Косвинцева — Пермь: Перм. гос. ин-т искусства и культуры. — 2008. — 192 с.
21. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.
22. Лельская Е. Ресторанный сервис: общая характеристика и перспективы развития / Лельская Е. //. 2008. — № 1 (15).
23. Линейный персонал стал держаться за место // Отель. 2009. — №8
24. Малиновская Санта Профессиональные кадры по-прежнему в цене /С. Малиновская // Отель. 2009. — № 10.
25. Малиновская Санта. Попасть в поток /С. Малиновская // Отель. 2009. — №8.
26. Минченкова О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: учеб. пособие / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. — М.: КНОРУС, 2006. -124 с.
27. Мотивация персонала на предприятиях гостиничного бизнеса: Учеб. пособие; под общ. ред. поф. Чуваткина П.П.- Сочи: СГУТиКД, 2009.-160 с.
28. Основы индустрии гостеприимства / Д.И. Елканова, Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина. М.: Изд-во «Дашков и К», 2009 . — 248 с.
29. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. — М.: Гросс Медиа, 2007. — 248 с.
30. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: Экономика, 2000. — 207 с.
31. Проект ВКК — национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технологий». Метод. пособие «Нематериальная мотивация персонала» Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом».
32. Проект ВКК — национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технологий». Метод. пособие «Мотивация персонала». Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом».
33. Прохорова М.В. Персонал, приносящий прибыль / М.В. Прохорова, Ю.И. Кондратьева. — М.: Эксмо, 2009. — 624 с.
34. Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 416 с.
35. Райли Майкл. Управление персоналом в гостеприимстве. Изд-во: Юнити-Дана, 2005.-192 с.
36. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие. — Спб.: Питер. 2007. -512 е.: ил.
37. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. — М.: Вершина, 2006. — 224 с.
38. Саркисян Андраник. Персональный ключ / Саркисян A.// FoodService. — 2008. — № 9
39. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова A. HR — практика, управление персоналом: как это есть на самом деле. — Спб: Питер, 2005. -320 с.: ил.
40. Сегодняшние проблемы поиска персонала для отелей и пути их решения // Отель, 2007. № 5.
41. Туризм и гостиничное хозяйство / Шматько Л.П., Жолобова Л.В., Ляшко Г.И. и др.Изд-во: Издательский центр «Март», 2005.-352 с.
42. Уокер, Джон Р. Введение в гостеприимство: учеб. пособие для студентов вузов / Джон Р. Уокер; пер. с англ. [ В.Н. Егорова],-4-е изд.; перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -735 с.
43. Управление гостиничным предприятием / Е. Кочкурова, Р. Вакуленко. Изд-во: Университетская книга, 2008. -320 с.
44. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002
45. Фитц-енц, Як. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / Як Фитц-енц; пер. с англ. [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.] под общ. ред. В.И. Ярных. — М.: Вершина, 2006. -320 с. : ил., табл.
46. Хохлов Р. Лукин Ю. Ресторанные университеты /Р. Хохлов, Ю.Лукин //Ресторанные ведомости. 2008. — № 04(120)
47. Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в России в современных условиях: учеб. пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с.
48. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Изд-во: Финансы и статистика, 2006.- 176 с.
49. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие / И.А. Эсаулова. — Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. инс-та. 2007. — 231 с.
50. Коровина Юлия Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе /Ю. Коровина //«Персонал-Микс». 2001. — № 6
51. Ярных В.И. Инструменты удержания сотрудников в организации /В.И. Ярных // Управление развитием персонала. 2009. — № 02(18).