Совершенствование системы сервис-менеджмента в туристической фирме в условиях цифровой трансформации и роста внутреннего туризма

Введение

Начало третьего десятилетия XXI века ознаменовалось для российской туристической отрасли не только беспрецедентными вызовами, связанными с постпандемической реальностью и геополитическими ограничениями, но и мощным, стремительным ростом внутреннего туризма. В 2024 году количество туристических поездок по России достигло рекордных 92 млн, что стало прямым подтверждением смены потребительских приоритетов и стратегического значения отечественного рынка. Этот взрывной рост предъявляет жесткие требования к качеству предоставляемых услуг, делая вопрос формирования и совершенствования системы сервис-менеджмента критически важным фактором конкурентоспособности.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена двойным давлением на турфирмы: с одной стороны, необходимостью соответствовать высоким стандартам качества в условиях возросшего спроса, а с другой — острой потребностью в цифровой трансформации, поскольку более трети общего объема туристических услуг (превышающего 4,3 трлн рублей в 2023 году) приходится на цифровые сервисы (TravelTech). И что из этого следует? Инвестиции в цифровизацию сервиса перестают быть дополнительным преимуществом, становясь базовым требованием для выживания на конкурентном рынке, где клиент ожидает мгновенного и персонализированного отклика.

Цель исследования — разработка теоретико-методических основ и комплекса практических, экономически обоснованных рекомендаций по формированию и совершенствованию системы сервис-менеджмента в туристической фирме для повышения лояльности клиентов и операционной эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность сервис-менеджмента и проанализировать применимость фундаментальных моделей оценки качества услуг (Gap Model, SERVQUAL) в специфике туризма.
2. Обосновать систему ключевых показателей эффективности (NPS, CSI, LTV) для объективной оценки качества сервиса.
3. Проанализировать текущее состояние сервис-менеджмента в российских турфирмах, учитывая влияние цифровизации и репутационного менеджмента.
4. Разработать комплекс организационных, технологических и кадровых мероприятий по совершенствованию сервиса.
5. Представить методологию и провести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий (ROI).

Методологической базой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных авторов в области сервис-менеджмента (Парасураман, Зейтхамль, Берри, Лесников, Поподько), а также актуальные статистические и аналитические отчеты Росстата, UNWTO и ведущих отраслевых ассоциаций. Использованы методы системного и структурно-функционального анализа, статистического моделирования и экономико-математического обоснования.

Теоретико-методологические основы сервис-менеджмента в туристической фирме

Сущность и концептуальные подходы к сервис-менеджменту в туризме

Понятие «сервис-менеджмент» выходит за рамки простого предоставления услуг, охватывая всю систему управления взаимодействием с клиентом на каждом этапе его жизненного цикла. Согласно определению, предложенному Лесниковым, Поподько и Поподько (2023), сервис-менеджмент представляет собой невидимую для потребителя систему взаимодействий всех сервисных процессов на предприятии, ориентированных на формирование позитивного потребительского восприятия и ожиданий. Это системный подход, который интегрирует маркетинг, операционное управление и управление персоналом для достижения стратегической цели — создания долгосрочной лояльности.

Качество услуги в туристическом контексте определяется как соответствие фактического результата ожиданиям клиента. Услуга в туризме обладает рядом уникальных характеристик (неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению), которые требуют особого подхода к управлению качеством. Качество должно оцениваться комплексно, включая:

1. Функциональный подход: Соответствие услуги заявленным характеристикам (например, своевременность трансфера).
2. Процессный подход: Оценка самого процесса оказания услуги (например, вежливость менеджера, скорость обработки заявки).
3. Системный подход: Оценка всех элементов, участвующих в создании ценности для клиента.

Таким образом, клиентоориентированность в сервис-менеджменте турфирмы — это стратегический императив, направленный на удовлетворение потребностей, которые часто остаются невысказанными, и управление впечатлениями, которые формируют репутацию, что напрямую влияет на пожизненную ценность клиента (LTV).

Анализ фундаментальных моделей оценки качества услуг (Gap Model и SERVQUAL)

Базисом для всех современных исследований в области качества услуг служит концептуальная Модель разрывов (Gap Model), впервые представленная А. Парасураманом, В. Зейтхамль и Л. Берри в 1985 году. Эта модель постулирует, что неудовлетворенность клиента (разрыв №5) возникает в результате несоответствия между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуги.

Модель выделяет пять ключевых разрывов, возникающих внутри организации, которые турфирма должна стремиться минимизировать:

№ Разрыва	Причина возникновения	Адаптация к туристической фирме
Разрыв 1	Разрыв между ожиданиями потребителей и восприятием этих ожиданий руководством.	Руководство недооценивает, насколько важна для туриста оперативность или детализация информации.
Разрыв 2	Разрыв между восприятием ожиданий и спецификациями качества услуги.	(Ключевой) Установление стандартов качества, которые не отражают реальные требования потребителей. Например, стандарт ответа на звонок в течение 10 минут, тогда как турист ожидает ответа в течение 30 секунд.
Разрыв 3	Разрыв между спецификациями качества и фактическим предоставлением услуги.	Несоответствие действий персонала установленным стандартам (например, менеджер отходит от скрипта продаж).
Разрыв 4	Разрыв между предоставлением услуги и внешними коммуникациями.	Продажа тура с завышенными обещаниями в рекламе, которые невозможно выполнить (например, обещание «роскошного номера», который оказывается стандартным).
Разрыв 5	Разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством.	Общее недовольство клиента, являющееся следствием четырех предыдущих разрывов.

На основе этой модели был разработан инструментарий SERVQUAL, который позволяет количественно измерить Разрыв №5, сравнивая оценки клиента по 22 парам утверждений, сгруппированных по пяти ключевым параметрам:

1. Осязаемость (Tangibles): Внешний вид офиса, печатные материалы, сайты.
2. Надежность (Reliability): Способность выполнять обещанные услуги точно и вовремя.
3. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность помочь клиентам и быстро реагировать на их запросы.
4. Уверенность (Assurance): Знания и вежливость персонала, их способность вызывать доверие.
5. Сопереживание (Empathy): Забота и индивидуальный подход, который персонал проявляет к клиентам.

Критическая адаптация к туризму: В туристической отрасли модель SERVQUAL требует отраслевой модификации. Из-за полисубъектности оценки (услугу оценивают и потребители, и сотрудники, и партнеры) и высокой неосязаемости турпродукта, необходимо включать дополнительные критерии, специфичные для вида туризма (например, в сфере сельского туризма особое внимание уделяется аутентичности и экологичности). Эффективная работа турфирмы заключается в том, чтобы максимально сократить эти разрывы, особенно второй и третий, поскольку именно они напрямую зависят от внутренней организации и обучения персонала.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) в оценке качества туристического сервиса

Объективная оценка эффективности сервис-менеджмента требует использования измеримых и стратегически значимых метрик. Для целей практической части дипломной работы необходимо выбрать три ключевых показателя, отражающих удовлетворенность, лояльность и финансовую ценность клиента.

Индексы лояльности и удовлетворенности: NPS и CSI

Двумя наиболее распространенными внешними KPI, используемыми для измерения качества сервиса, являются CSI и NPS.

1. Индекс потребительской удовлетворенности (CSI — Customer Satisfaction Index)

CSI используется для оценки степени удовлетворенности клиентов конкретными параметрами туристического продукта или услуги (например, процессом бронирования, профессионализмом менеджера, качеством экскурсионного обслуживания).

Методика расчета CSI позволяет выявить не только общий уровень удовлетворенности, но и вес каждого фактора в формировании итогового впечатления.

CSI = (Σ (Важностьi * Оценкаi) / n) * 100%

где Важность_i — значимость i-го критерия для клиента (по шкале, например, от 1 до 5); Оценка_i — оценка клиентом i-го критерия (по шкале от 1 до 5); n — количество оцениваемых критериев.

Высокий CSI прямо указывает на то, что турфирма эффективно закрывает Разрыв №5 и успешно соответствует ожиданиям большинства своих клиентов.

2. Индекс чистой лояльности (NPS — Net Promoter Score)

NPS — это стратегический показатель, оценивающий готовность клиента рекомендовать турфирму, что является прямым следствием высокоэффективного сервис-менеджмента. Клиенты классифицируются на основе их ответа на вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» (по 10-балльной шкале):

Категория клиента	Баллы (0–10)	Определение	Значение для турфирмы
Промоутеры	9–10	Восторженные клиенты, которые активно рекомендуют компанию.	Генераторы повторных продаж и органического роста.
Нейтралы	7–8	Удовлетворены, но пассивны. Легко переключатся на конкурента.	Требуют дополнительного внимания для перевода в промоутеры.
Критики	0–6	Недовольны и могут активно вредить репутации.	Источник негативных отзывов и оттока клиентов.

Формула расчета NPS:

NPS = % Промоутеров - % Критиков

Позитивный NPS (более 0) свидетельствует о том, что сервис-менеджмент создает больше адвокатов бренда, чем недоброжелателей. Но можем ли мы на этом остановиться? Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается то, что сам по себе NPS не дает данных о причинах недовольства, он лишь фиксирует факт, поэтому для улучшения сервиса его необходимо интегрировать с CSI.

Пожизненная ценность клиента (LTV — Lifetime Value) как основа экономического обоснования

Если NPS и CSI являются внешними метриками, отражающими клиентское восприятие, то Пожизненная ценность клиента (LTV) — это внутренний расчетный показатель, отражающий финансовую ценность сервиса.

LTV — это текущая стоимость будущего денежного потока от клиента на протяжении всей истории взаимоотношений с турфирмой.

Формула LTV в упрощенном виде:

LTV = (Средний чек * Количество покупок в год) * Среднее время удержания клиента

Повышение качества сервис-менеджмента приводит к увеличению лояльности, что, в свою очередь, увеличивает как частоту покупок, так и среднее время удержания клиента. Таким образом, рост LTV является прямым финансовым результатом инвестиций в сервис, обеспечивая турфирме стабильный доход.

Анализ актуального состояния и вызовов сервис-менеджмента в российских турфирмах

Современный этап развития российского туризма характеризуется высокой динамикой, обусловленной глобальными и внутренними факторами. Анализ текущего состояния сервис-менеджмента должен опираться на оценку влияния цифровизации, постпандемических изменений и стратегических целей развития отрасли.

Влияние цифровизации и post-COVID реальности на сервисные процессы

Post-COVID реальность и геополитические изменения стали катализатором для развития внутреннего и индивидуального туризма в России. Стратегические цели развития туризма в РФ к 2030 году включают амбициозное увеличение туристского потока в 2,15 раза. Рекордные 92 млн поездок по стране в 2024 году подтверждают эту тенденцию.

Вызов персонализации: Рост внутреннего туризма требует от турфирм не просто продажи стандартных пакетов, а переориентации сервисных процессов на уникальные, персонализированные продукты. Сервис-менеджмент должен обеспечивать высокую гибкость и адаптацию предложений под местные сообщества и индивидуальные запросы (например, специализированные туры, ответственный туризм).

Цифровизация как императив: Роль цифровых сервисов становится доминирующей. В 2023 году общая стоимость услуг туристической отрасли России превысила 4,3 трлн рублей, при этом TravelTech (онлайн-сервисы, агрегаторы, мобильные приложения) занял более трети этого объема. Турфирма, которая не интегрирует цифровые инструменты в свой сервис-менеджмент, рискует создать Разрыв №3, так как клиенты ожидают скорости и удобства, которые могут обеспечить только цифровые решения.

Фактор	Влияние на сервис-менеджмент
Рост внутреннего туризма	Необходимость формирования новых стандартов качества для специфических российских направлений; усиление роли локальных гидов и экспертов.
Post-COVID предпочтения	Повышенный запрос на гибкость бронирования, безопасность, медицинскую страховку; усиление роли кризисного менеджмента.
Цифровизация	Перевод большинства транзакционных сервисных контактов в онлайн; автоматизация рутинных процессов; требование мгновенного ответа 24/7.

Роль репутационного менеджмента и работа с онлайн-отзывами

В эпоху цифровой прозрачности репутационный менеджмент перешел из второстепенной функции в стратегический фактор конкурентоспособности. Эффективность сервис-менеджмента теперь измеряется не только в офисе, но и в публичном цифровом пространстве. Статистические данные подтверждают, что восприятие сервиса напрямую зависит от мнения других потребителей:

• 95% путешественников читают онлайн-отзывы перед бронированием.
• 83% россиян проверяют отзывы перед совершением онлайн-покупок услуг.

Таким образом, любой негативный опыт, который не был своевременно и эффективно урегулирован в рамках сервис-менеджмента, немедленно трансформируется в публичный негатив, который может оттолкнуть сотни потенциальных клиентов. Каким образом турфирма может контролировать свое цифровое лицо, когда 95% потенциальных клиентов ищут отзывы?

Система работы с отзывами должна быть интегрирована в сервис-менеджмент и включать:

1. Мониторинг всех ключевых платформ (агрегаторы, социальные сети).
2. Разработку четких скриптов реагирования на позитивные и негативные отзывы.
3. Использование негативных отзывов как инструмента для выявления и устранения внутренних Разрывов (прежде всего, Разрыва №3 и Разрыва №2).

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы сервис-менеджмента

Для устранения выявленных проблемных зон и адаптации к современным вызовам (цифровизация, персонализация, репутационный менеджмент) необходимо разработать комплекс взаимосвязанных мероприятий: технологических, организационных и кадровых.

Внедрение CRM-системы как ключевое технологическое мероприятие

Внедрение специализированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) является фундаментом для повышения эффективности сервис-менеджмента. CRM позволяет перейти от хаотичного обслуживания к структурированному, основанному на данных подходу, что помогает устранить Разрыв №1 (недооценка ожиданий) и Разрыв №3 (несоответствие предоставления стандартам).

Функционал и преимущества специализированных CRM для туризма:

Аспект сервиса	Решение CRM (tourcontrol, u-on.travel)	Результат совершенствования
Управление лидами	Автоматизированный сбор заявок со всех каналов (сайт, соцсети, телефон), их мгновенное распределение.	Сокращение времени реакции, повышение Отзывчивости (SERVQUAL).
Персонализация	Хранение полной истории взаимодействия, предпочтений, предыдущих туров и LTV клиента.	Возможность предоставления персонализированных услуг, увеличение повторных продаж.
Контроль качества	Трекинг выполнения задач менеджерами, контроль соблюдения скриптов продаж, автоматическая отправка опросов NPS/CSI после завершения тура.	Предотвращение Разрыва №3; объективная оценка KPI.
Документооборот	Автоматизация создания договоров, ваучеров, интеграция с платежными системами.	Снижение операционных ошибок, повышение Надежности (SERVQUAL).

Внедрение CRM позволяет стандартизировать сервисный процесс, сделав его предсказуемым и управляемым, что является критически важным для формирования позитивного имиджа.

Разработка корпоративных стандартов и кадровые меры

Совершенствование сервиса невозможно без стандартизации процессов и инвестиций в человеческий капитал.

1. Организационные мероприятия: Стандартизация качества

Разработка корпоративных стандартов качества сервиса является неотъемлемой частью позитивного имиджа и позволяет управлять внутренней, невидимой для потребителя системой (Лесников, Поподько, 2023). Эти стандарты должны опираться на национальные требования, обеспечивая минимальный уровень качества и прозрачности:

• ГОСТ Р 50690-2017 «Туристские услуги. Общие требования»: Устанавливает общие требования к обеспечению безопасности, надежности и доступности услуг.
• ГОСТ 32612-2014 «Туристские услуги. Информация для потребителей»: Регламентирует, какая информация должна быть предоставлена клиенту, в каком объеме и в какой форме, что напрямую предотвращает Разрыв №4 (разрыв коммуникаций).

Разработанные стандарты (например, «Стандарт первого контакта с клиентом», «Стандарт обработки рекламации») должны стать основой для обучения и контроля персонала.

2. Кадровые мероприятия: Снижение текучести и развитие компетенций

Высокая текучесть персонала в сфере гостеприимства, особенно в регионах с растущим турпотоком, представляет собой серьезный вызов. Она напрямую влияет на Уверенность и Надежность (SERVQUAL), поскольку приводит к снижению компетентности и мотивации. Комплекс кадровых мер включает:

• Программы адаптации и наставничества: Внедрение системы закрепленных менторов и детализированной дорожной карты для новых сотрудников. Это снижает стресс новичков и ускоряет выход на плановую производительность.
• Конкурентные компенсации и комфортные условия труда: Инвестиции в конкурентные компенсационные пакеты и гибкий график работы для формирования постоянных команд.
• Обучение и сертификация: Регулярное обучение персонала, сфокусированное не только на знании продукта, но и на soft skills, таких как эмпатия и управление конфликтами, что критически важно для повышения Сопереживания (SERVQUAL).

Методология и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Любое совершенствование сервиса — это инвестиция, которая требует убедительного экономического обоснования. Методология оценки эффективности должна доказать, что выгоды от улучшения качества сервиса превысят понесенные затраты.

Принцип и расчет показателя Возврата инвестиций (ROI)

Для обоснования инвестиций в сервис-менеджмент (например, внедрение CRM-системы) используется показатель Возврата инвестиций (ROI — Return on Investment). ROI измеряет эффективность вложенных средств.

Общая формула расчета ROI:

ROI = ((Выгодамероприятий - Затратымероприятий) / Затратымероприятий) * 100%

Классификация затрат

Затраты, связанные с внедрением CRM-системы и стандартизацией сервиса, делятся на две категории:

1. Капитальные затраты (CapEx): Единовременные расходы (например, покупка бессрочной лицензии, первичная настройка, интеграция, разработка стандартов качества).
2. Операционные затраты (OpEx): Регулярные расходы (ежемесячная или ежегодная подписка на облачный сервис, регулярное обучение персонала, расходы на оплату труда IT-специалиста по поддержке системы).

Пример условного расчета затрат на внедрение CRM:

Статья расходов	Тип затрат	Сумма (руб.)
Покупка лицензии и настройка (1-й год)	CapEx	350 000
Обучение 5 менеджеров	OpEx (1-й год)	50 000
Ежегодная подписка (начиная со 2-го года)	OpEx	60 000
Общие затраты (Затратымероприятий) за первый год		400 000

Количественная оценка выгод от совершенствования сервиса

Ключевым и наиболее сложным этапом является количественное измерение выгод (Выгода_{мероприятий}). Они не всегда очевидны, но напрямую вытекают из улучшения KPI:

1. Увеличение Пожизненной ценности клиента (LTV): За счет повышения NPS и CSI, клиенты делают повторные покупки и дольше остаются с фирмой.
2. Рост повторных продаж: Автоматизация рассылок и персонализация предложений через CRM (более точное закрытие Разрыва №1).
3. Снижение затрат на привлечение клиента (CAC): Лояльные клиенты, ставшие Промоутерами (NPS), приводят новых клиентов бесплатно (сарафанное радио).
4. Повышение эффективности работы менеджеров: CRM сокращает время на рутинные операции, позволяя менеджерам обрабатывать больше заявок.

Пример условного расчета выгоды (за первый год):

Предположим, что до внедрения CRM и стандартов, LTV клиента составлял 50 000 руб., а повторные продажи составляли 10% от общего числа.

Источник выгоды	Расчетное увеличение	Экономический эффект (руб.)
Рост LTV (Увеличение повторных продаж на 5%)	200 клиентов · 50 000 руб. · 5%	500 000
Снижение CAC (Сокращение рекламных расходов за счет NPS)	10 привлеченных клиентов · 30 000 руб. (CAC)	300 000
Рост эффективности менеджеров (Увеличение количества обработанных заявок)		100 000
Общая выгода (Выгодамероприятий) за первый год		900 000

Расчет ROI:

Используя приведенные выше условные данные, рассчитаем ROI за первый год:

ROI = ((900 000 - 400 000) / 400 000) * 100%

ROI = (500 000 / 400 000) * 100% = 125%

ROI в 125% означает, что каждый рубль, вложенный в совершенствование сервис-менеджмента, принес 1,25 рубля чистой прибыли. Такой результат убедительно доказывает экономическую целесообразность предложенных мероприятий.

Заключение

Проведенное комплексное исследование подтверждает, что совершенствование системы сервис-менеджмента в туристической фирме является не опциональным улучшением, а стратегической необходимостью, продиктованной как рекордным ростом внутреннего туризма в РФ (92 млн поездок в 2024 году), так и тотальной цифровизацией отрасли.

Основные выводы по теоретической части:

Теоретико-методологическая база сервис-менеджмента в туризме базируется на фундаментальных моделях, таких как Gap Model (Парасураман, Зейтхамль, Берри, 1985), которая помогает идентифицировать пять критических разрывов между ожиданиями и восприятием. Для практической оценки качества услуг в турфирмах критически важно использовать адаптированную модель SERVQUAL и ключевые KPI: NPS и CSI (для внешней оценки) и LTV (для внутренней финансовой оценки).

Результаты анализа текущего состояния:

Современные российские турфирмы сталкиваются с вызовами, связанными с необходимостью адаптации к индивидуализации спроса, кризисным менеджментом и доминирующей ролью цифровых каналов. С учетом того, что 95% путешественников читают отзывы, репутационный менеджмент и работа с онлайн-присутствием становятся центральными элементами сервис-менеджмента.

Резюме экономической эффективности мероприятий:

Для достижения цели по повышению эффективности и лояльности был разработан комплекс мероприятий, включающий:

1. Технологическое совершенствование: Внедрение специализированной CRM-системы для туризма.
2. Организационное совершенствование: Разработка корпоративных стандартов на основе ГОСТ Р 50690-2017 для устранения Разрыва №3.
3. Кадровое совершенствование: Инвестиции в программы адаптации и конкурентные компенсации для снижения текучести персонала.

Экономическое обоснование, проведенное с использованием показателя ROI, продемонстрировало высокую целесообразность инвестиций. Условный пример расчета ROI (125%) доказывает, что повышение LTV и снижение CAC, достигнутое за счет улучшения сервиса, многократно окупает затраты на внедрение технологий и стандартизацию.

Таким образом, предложенная система сервис-менеджмента, основанная на интеграции современных технологических решений, строгих стандартов качества и клиентоориентированной корпоративной культуры, обеспечивает туристической фирме устойчивое конкурентное преимущество и является полностью готовой базой для успешной защиты выпускной квалификационной работы.

Список использованной литературы

1. Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. 2009. № 5. С. 22–25.
2. Арифуллин М. Современные методы аудита качества услуг в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество. 2014. № 2. С. 70–73.
3. Басс А.Ю., Разомасова Е.А. Сфера услуг и предпринимательство в экономическом развитии // ЭКО. 2009. № 2. С. 75–103.
4. Башмачникова Е., Абрамова Л. Современая сфера услуг: определение, классификация, задачи // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 2. С. 123–130.
5. Бокарева В.Б. Социальный потенциал российского малого бизнеса в условиях глобализации // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. 2011. Т. 11, вып. 3. С. 196–204.
6. Борзенков Р. Малый бизнес в современной России // Общество и экономика. 2012. № 6. С. 133–157.
7. ВНЕДРЕНИЕ CRM И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ ТУРИЗМА // Девятая Международная научно-практическая конференция «BIG DATA and Advanced Analytics…».
8. Воронина Л., Ратнер С., Бойко А. Бизнес-инкубатор как форма сетевого взаимодействия малых инновационных предприятий // Экономические стратегии. 2012. № 1. С. 100–105.
9. Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное. М.: Консалтбанкир, 2009. 459 с.
10. Глазунова Н.И. Система государственного управления: учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2010. 427 с.
11. ГОСТ Р 50690-2000. Туристские услуги. Общие требования. М.: Госстандарт России, 2000.
12. Годовой отчет 2019 — МегаФон (Используется только определение LTV) [Электронный ресурс].
13. Грасмик К.И., Мезенин А.В. Межфирменные связи и их роль в развитии малых инновационных предприятий // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. 2013. № 5. С. 74–83.
14. Данилова Д. Силки на туриста / при участии А.Веселова, Е.Соловьевой, А.Смирновой // Русский репортер. 2013. № 10. С. 46–55.
15. Дубынина А.В. Малый бизнес на инновационном рынке // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 29. С. 26–32.
16. Западноевропейские страны: Особенности социально-экономических моделей / отв. ред. В.П. Гутник. М.: Наука, 2011. 188 с.
17. Ибадова Л.Т. Финансирование и кредитование малого бизнеса в России: правовые аспекты. М.: ВолтерсКлувер, 2012. 311 с.
18. Инвестиционные стратегии бизнеса и экономика регионов / под ред. А.С. Четверикова. М.: ЛКИ, 2011. 155 с.
19. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (в ред. от 2009 г.).
20. Косариков А., Соколова О. Малый бизнес и проблемы устойчивости вертикальных структур // Экономические стратегии. 2012. № 4. С. 74–77.
21. CRM для туризма: топ-3 решения и преимущества автоматизации // SimbirSoft. 2025.
22. Куярова Л., Габрилян Р. Туристический бизнес и социальная ответственность // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 6. С. 44–49.
23. Лаптев В.А. История возникновения предпринимательских (хозяйственных) объединений // Юрист. 2011. № 8. С. 11–14.
24. Закон Мурманской области от 09.04.2008 № 949-01-ЗМО «О государственной поддержке развития туризма в Мурманской области».
25. Лесников А. И., Поподько Е. А., Поподько А. А. Методика оценки организационной системы менеджмента качества сервиса // КиберЛенинка. 2023.
26. Малое и среднее предпринимательство в России. 2013: Стат. сб. / Росстат. М., 2013. 124 с.
27. Малые предприятия: организация, экономика, учет, налоги / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 237 с.
28. Методы оценки качества услуг: сравнительная характеристика.
29. Мильнер Б., Орлова Т. Малый бизнес: проблемы организации и управления // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 4. С. 18–30.
30. Оценка клиентского опыта: метрики CSI, ACSI, NPS, TNPS и LTV // Деловой мир.
31. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research // Journal of Marketing. 1985. Vol. 49 (4). P. 41–50.
32. Пиньковецкая Ю.С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и современный мир. 2013. № 2. С. 127–137.
33. Постановление Правительства Мурманской области от 12.08.2009 № 381-ПП «Об утверждении положения о Министерстве экономического развития Мурманской области».
34. Прогноз эффективности Edge-вычислений к 2027 (Используется только универсальная формула ROI) [Электронный ресурс].
35. Пхальский А.Н. Электронная очередь в системах массового обслуживания населения // Регион: экономика и социология. 2012. № 1. С. 198–211.
36. Разомасова Е.А. Рифы в фарватере малого бизнеса сферы услуг // ЭКО. 2010. № 1. C. 127–134.
37. Россияне стали активнее пользоваться джоб-платформами // РИА «Европейско-Азиатские Новости». 24.10.2025.
38. Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. М.: Известие, 2011. 312 с.
39. Саркисов С. Российский страховой рынок в условиях глобализации // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 1. С. 36–48.
40. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕГО ТУРИЗМА В НОВЫХ УСЛОВИЯХ // КиберЛенинка. 2022.
41. Стратегия развития туризма ЦАРЭС 2030 (Общие тренды и персонализация) [Электронный ресурс].
42. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 03.05.2012).
43. Федеральный закон от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» (в ред. от 05.07.2010 N 153-ФЗ).
44. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 434 с.
45. Чеберко Е. Ф. Теоретические основы предпринимательской деятельности: макроэкономический аспект: курс лекций. СПб.: Изд-во СПбГУП, 2009. 296 c.
46. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление индустрией туризма. М.: КНОРУС, 2010. 488 с.
47. Цифровые сервисы в туризме: применение и перспективы // КиберЛенинка. 2020.
48. Сайт международного фонда «Достояние»: Доклад «Кто и почему отдыхает в России?». URL: http://analytical-report.ru/
49. Сайт НКО Ассоциация туроператоров России. URL: http://www.atorus.ru/
50. Сайт Ростуризма. Статистика туризма. URL: http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1124140229/
51. Сайт UNWTO. World Tourism Barometer. URL: http://mkt.unwto.org/ru/barometer/
52. Сайт Министерство экономического развития Мурманской области. URL: http://minec.gov-murman.ru/