Структура, содержание и пример написания дипломной работы по конкурентной страте

Современный рынок — это настоящее поле битвы, где конкурентная стратегия является ключом не просто к успеху, а к выживанию. Управление конкурентоспособностью — это критически важная задача, определяющая жизнеспособность любой компании. Поэтому дипломная работа по этой теме — это не просто теоретический трактат, а разработка реального «плана боя» для конкретного предприятия. Важно понимать, что конкуренция является центром тяжести всей рыночной системы. Эта статья — не сухой шаблон, а полноценный навигатор, который проведет вас через все этапы исследования: от фундаментальных теорий Майкла Портера до разработки и обоснования конкретных стратегических рекомендаций. Вы попали по адресу — здесь вам помогут создать действительно сильную работу.

Итак, с чего начинается любая большая работа? С прочного фундамента. Давайте заложим его, определив ключевые параметры вашего исследования.

Все начинается с правильной постановки цели и задач

Введение — это ваш «контракт» с научным руководителем и аттестационной комиссией. Здесь вы четко обозначаете, что именно будете делать и какой результат планируете получить. Этот раздел задает структуру всей работе, и к его формулировкам нужно отнестись максимально серьезно.

Вот ключевые элементы, которые должны быть в вашем введении:

• Актуальность: Здесь нужно кратко, но емко обосновать, почему анализ конкурентной стратегии важен именно сейчас. Можно сослаться на усиление конкуренции в отрасли, изменение рыночной ситуации или внутренние проблемы исследуемого предприятия.
• Цель: Это конечный, измеримый результат вашей работы. Цель дипломного исследования часто заключается в разработке конкретных рекомендаций для предприятия. Формулировка должна быть предельно конкретной, например: «Разработать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии для компании N на основе анализа ее внутренней и внешней среды».
• Задачи: Это последовательные шаги, которые вы предпримете для достижения цели. Как правило, задачи логически соответствуют будущим главам диплома. Например:
  1. Изучить теоретические основы формирования конкурентной стратегии.
  2. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия N.
  3. Разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия N.
• Объект и предмет исследования: Важно четко их разграничить. Объект — это само предприятие, отрасль или рынок, который вы изучаете (например, ООО «Ромашка»). Предмет — это конкретный аспект объекта, на котором сфокусировано ваше внимание, то есть процесс формирования и реализации его конкурентной стратегии.

Когда каркас работы определен, необходимо наполнить его теоретическими знаниями. Переходим к первой главе — интеллектуальному арсеналу будущего стратега.

Глава 1. Как создать теоретический фундамент исследования

Первая глава — это не просто реферат по теме, а ваш аналитический обзор существующих концепций. Здесь вы должны показать, что глубоко разобрались в теоретических и методических основах проблемы, изучили разные точки зрения и готовы применять эти знания на практике. Структура этой главы обычно включает несколько ключевых разделов.

Во-первых, необходимо раскрыть понятие и сущность конкуренции и конкурентной стратегии. Важно объяснить, в чем разница между долгосрочным планом (стратегией) и краткосрочными действиями по его реализации (тактикой).

Во-вторых, следует представить классификацию конкурентных стратегий. Существует множество подходов, например, по положению компании на рынке (лидер, претендент, последователь). Однако «золотым стандартом» в этой области считаются базовые стратегии, предложенные профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

В-третьих, важно описать факторы, влияющие на выбор стратегии. Нужно показать, что этот выбор не случаен, а зависит от множества переменных: целей компании, ее ресурсов и возможностей, привлекательности рыночной ниши и уровня конкурентной борьбы. Этот раздел создает логический мост к практическому анализу вашего предприятия.

В центре современной теории конкуренции стоит одна ключевая фигура. Чтобы ваша работа была по-настоящему глубокой, необходимо детально разобраться в его моделях.

Раскрываем ключевые идеи Майкла Портера

Майкл Портер в своих работах, опубликованных в конце 1970-х — начале 1980-х годов, выделил три универсальные конкурентные стратегии, которые может использовать любая компания для достижения преимущества на рынке. Понимание этих стратегий — основа для анализа и разработки рекомендаций.

1. Лидерство по издержкам. Логика этой стратегии — «дешевле, но для всех». Компания стремится минимизировать производственные, маркетинговые и прочие затраты, чтобы предложить рынку самую низкую цену. Эта стратегия особенно эффективна в отраслях со стандартизированным продуктом и высокой чувствительностью покупателей к цене. Классические примеры — бюджетные авиакомпании-лоукостеры или крупные сети гипермаркетов.
2. Широкая дифференциация. Суть этого подхода — «уникально, но для всех». Компания делает ставку не на цену, а на создание уникального продукта или услуги, за которые потребители готовы платить больше. Уникальность может достигаться за счет высочайшего качества, инновационных технологий, сильного бренда или первоклассного сервиса. Успешная дифференциация позволяет не только устанавливать повышенную цену, но и завоевывать высокую лояльность покупателей. Примерами могут служить Apple с ее экосистемой продуктов или Starbucks с особой атмосферой кофеен.
3. Фокусирование. Эта стратегия основана на логике «идеально, но для узкого сегмента». Компания концентрирует свои усилия на обслуживании специфических потребностей ограниченной группы потребителей. Фокусирование, в свою очередь, делится на два подвида:
   • Фокусирование на издержках: стремление быть самым дешевым поставщиком для выбранного узкого сегмента.
   • Фокусирование на дифференциации: стремление максимально полно удовлетворить уникальные потребности сегмента.

   Примеры — производители дорогого профессионального фотооборудования или люксовые бренды одежды, работающие для очень состоятельной аудитории.

Теория мертва без практики. Теперь, вооружившись знаниями, мы переходим к самому интересному и сложному этапу — анализу реального предприятия во второй главе.

Глава 2. Проводим комплексный анализ предприятия

Аналитическая глава — это ядро вашей дипломной работы, ее «диагностическая» часть. Здесь вы должны, опираясь на реальные данные, исследовать объект и предмет, заявленные во введении. Этот раздел должен быть насыщен конкретной информацией, представленной в виде таблиц, графиков и диаграмм для наглядности.

Логика второй главы строится по принципу «от общего к частному»:

1. Краткая характеристика предприятия. Это «паспорт» вашей компании. Необходимо указать отрасль, размер, историю создания, организационную структуру, основные виды продукции или услуг. Эта информация задает контекст для дальнейшего анализа.
2. Анализ внешней среды. Здесь вы оцениваете условия, в которых «сражается» компания. Ключевым инструментом для этого является модель пяти сил Портера, которая помогает определить уровень конкурентного давления в отрасли.
3. Анализ внутренней среды. На этом этапе вы оцениваете сильные и слабые стороны самого «бойца». Лучшим инструментом для систематизации этой информации является SWOT-анализ, который позволяет выявить внутренние преимущества и недостатки компании.
4. Выводы по главе. В конце главы необходимо сформулировать итоговый «диагноз». Основываясь на проведенном анализе, вы должны четко определить текущую конкурентную позицию предприятия, ключевые проблемы и потенциальные точки роста.

Начнем диагностику с того, что окружает компанию — с анализа рыночных сил, которые на нее давят.

Как оценить внешнюю среду с помощью модели пяти сил Портера

Модель пяти сил Майкла Портера — это мощный инструмент для анализа привлекательности отрасли и понимания расстановки сил на рынке. Она помогает оценить «уровень угрозы» со стороны различных рыночных игроков. Ваша задача в дипломной работе — последовательно проанализировать каждую из пяти сил применительно к рынку вашего предприятия.

Вот вопросы, на которые вы должны ответить:

• 1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в вашу отрасль? Существуют ли серьезные барьеры для входа, такие как необходимость больших стартовых инвестиций, наличие патентов у действующих игроков, лояльность клиентов к известным брендам или ограниченный доступ к каналам сбыта?
• 2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно ваше предприятие зависит от поставщиков сырья и комплектующих? Могут ли они диктовать свои цены и условия? Много ли их на рынке? Легко ли найти альтернативного поставщика без потери качества и увеличения затрат?
• 3. Рыночная власть покупателей: Могут ли ваши клиенты оказывать давление на цены, требуя скидки? Насколько они чувствительны к изменению стоимости? Много ли у них альтернативных предложений от ваших конкурентов? Велики ли для них издержки переключения на другой продукт?
• 4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность ваших клиентов? Например, для кинотеатра товаром-заменителем являются стриминговые сервисы. Чем больше доступных и недорогих заменителей, тем ниже потенциальная прибыльность отрасли.
• 5. Уровень конкурентной борьбы: Это центральная сила, на которую влияют все остальные. Сколько прямых конкурентов в вашей отрасли? Насколько они велики и агрессивны? Ведут ли они ценовые войны? Как сильно их продукты отличаются от ваших?

Мы оценили внешние угрозы. Теперь заглянем внутрь самой компании и определим ее сильные и слабые стороны.

Как провести SWOT-анализ для оценки внутренней среды

SWOT-анализ — это не просто формальная табличка из четырех квадратов, а мощный инструмент синтеза, который позволяет систематизировать всю информацию о компании и ее окружении. Он является логическим мостом между анализом и разработкой рекомендаций. Аббревиатура расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Ваша задача — заполнить каждый из четырех секторов:

• Strengths (Сильные стороны): Это внутренние факторы, которые дают компании преимущество перед конкурентами. Что мы делаем лучше других? Это могут быть уникальные технологии, сильный бренд, высокая квалификация персонала, эффективные бизнес-процессы или доступ к эксклюзивным ресурсам.
• Weaknesses (Слабые стороны): Это внутренние факторы, которые ослабляют позиции компании. В чем мы уступаем конкурентам? Чего нам не хватает? Например, устаревшее оборудование, слабая маркетинговая активность, высокая текучесть кадров или ограниченный ассортимент.
• Opportunities (Возможности): Это внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста и развития. Какие благоприятные тенденции на рынке мы можем использовать? Это может быть рост рынка, ослабление позиций конкурентов, появление новых технологий, изменение законодательства или новые потребительские предпочтения.
• Threats (Угрозы): Это внешние факторы, которые могут навредить бизнесу. Какие внешние риски могут помешать нам? К ним относятся появление новых сильных конкурентов, экономический кризис, рост цен на сырье, изменение вкусов потребителей.

Самое главное в SWOT-анализе — это не просто перечислить факторы, а установить стратегические связи между ними. Например, ключевой вопрос для разработки стратегии: «Как мы можем использовать наши сильные стороны (S), чтобы максимально реализовать имеющиеся возможности (O) и нейтрализовать угрозы (T)?»

Диагноз поставлен. Мы знаем все о внешних угрозах и внутренних проблемах. Настало время перейти от анализа к действию — разработке «рецепта лечения» в третьей, финальной главе.

Глава 3. Разрабатываем эффективные рекомендации

Третья глава — это кульминация всей вашей дипломной работы. Здесь вы из аналитика превращаетесь в стратега-консультанта. Важнейшее правило: все ваши предложения должны быть не фантазиями на вольную тему, а логическим следствием анализа, проведенного во второй главе. Каждая рекомендация должна быть четко обоснована и направлена на решение конкретной проблемы, выявленной ранее.

Структура этой главы обычно выглядит так:

1. Выбор направления для совершенствования стратегии. На основе выводов из SWOT-анализа и анализа пяти сил Портера вы должны аргументированно выбрать, какую из базовых стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) предприятию следует принять, усилить или скорректировать.
2. Разработка конкретных мероприятий. Здесь вы переходите от общей стратегии к конкретным тактическим шагам. Необходимо предложить 2-3 измеримых, реалистичных и понятных мероприятия для реализации выбранного стратегического направления.
3. Обоснование эффективности. Любое предложение должно быть подкреплено доказательствами его пользы. Вам нужно хотя бы ориентировочно рассчитать или логически доказать, какой экономический или рыночный эффект принесут предложенные мероприятия (например, рост продаж, снижение затрат, повышение лояльности клиентов).

Просто сказать «нужно улучшить» — недостаточно. Давайте разберемся, как превратить общие идеи в конкретный и убедительный план действий.

Как сформулировать и обосновать стратегические мероприятия

Этот раздел — ваша возможность продемонстрировать практическую ценность исследования. Чтобы рекомендации впечатлили комиссию, они должны быть конкретными, обоснованными и реалистичными.

• От проблемы к решению. Каждая рекомендация должна напрямую «лечить» болезнь, диагностированную во второй главе. Например, если в SWOT-анализе вы выявили «слабый бренд» (Weakness) и «рост онлайн-аудитории» (Opportunity), то логичной рекомендацией будет: «Провести комплексный ребрендинг и запустить цифровую рекламную кампанию с бюджетом X и целью достичь Y% узнаваемости в целевом сегменте за 6 месяцев».
• Используйте принцип SMART. Чтобы ваши предложения не были голословными, старайтесь формулировать их по принципу SMART. Каждое мероприятие должно быть:
  • Specific (Конкретным)
  • Measurable (Измеримым)
  • Achievable (Достижимым)
  • Relevant (Релевантным цели)
  • Time-bound (Ограниченным по времени)
• Экономическое или качественное обоснование. Эффективность предложенных мер нужно доказать. Не обязательно составлять детальный бизнес-план, но вы можете:
  • Рассчитать предполагаемое увеличение выручки от внедрения нового продукта.
  • Оценить экономию на издержках от оптимизации какого-либо процесса.
  • Если точный расчет невозможен, используйте качественные аргументы: как предложенные меры повысят лояльность клиентов, укрепят репутацию бренда или позволят охватить новую аудиторию.

Работа почти завершена. Остался последний, но очень важный штрих — подвести итоги и красиво завершить повествование.

Заключение — это не просто краткий пересказ содержания, а синтез всей проделанной работы. Оно должно быть логически связано с введением и давать четкие ответы на задачи, которые вы ставили в самом начале. Структура заключения должна зеркально отражать структуру основной части.

Во-первых, необходимо сформулировать краткие выводы по каждой главе. Буквально одним-двумя предложениями подведите итог: что было установлено в теоретической части, какие результаты получены в ходе анализа и какие рекомендации разработаны в практической главе.

Во-вторых, нужно сделать главный акцент на том, что цель работы достигнута. Четко заявите, что вы успешно решили все задачи, поставленные во введении, и получили искомый результат — например, разработали и обосновали комплекс рекомендаций.

В-третьих, в финале еще раз подчеркните практическую значимость вашего исследования. Объясните, какую конкретную пользу могут принести предложенные вами мероприятия для анализируемого предприятия или даже для отрасли в целом. Это придаст вашей работе законченность и весомость.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
2. Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. – М.: Омега-Л, 2010. – 455 с.
3. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая деятельность — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 416 с.
4. Анурин Г.В. Маркетинговые исследования потребительского рынка. — СПб.: Питер, 2008. — 146 с.
5. Афонин И.С. Управление развитием предприятия. — М.: Дашков и К, 2008. — 217 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
7. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие/ А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий.- 2-е изд., перераб. и доп..- М.: КНОРУС, 2009.- 688 с.
8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами — A Handbook of human resource management practice/ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина.- 10-е изд..- СПб.: Питер, 2009.- 848 с.
9. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие/ Под ред. П.Э.Шлендера.- 2-е изд., перераб. и доп..- М.: Вузовский учебник, 2010.- 262 с.
10. Беляев А.А. Антикризисное управление: Учебник/ А.А.Беляев, Э.М.Коротков.- 2-е изд., перераб. и доп..- М.: Юнити-дана, 2009.- 311 с.
11. Блэк Дж. Введение в бухгалтерский и управленческий учет — Introduction To Accounting and Finance.- М.: ИНФРА-М: Весь Мир, 2009.- 424 с.
12. Волкова М.М. Антикризисное управление коммерческим предприятием: Учебное пособие/ М.М.Волкова, А.Л.Ющенко.- СПб., 2009.- 116 с.
13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
14. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2008.
15. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011.
16. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
17. Гришин В. В. Управление маркетинговой деятельностью в условиях модернизации национальной экономики – М.: Дашков и Ко, 2009 – 368 с.
18. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2009.
19. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.
20. Гаррисон Р. Управленческий учет= Managerial accounting: Учебник/ Р.Гаррисон, Э.Норин, П.Брюэр.- 12-е изд..- СПб.: Питер, 2010.- 592 c.
21. Гомонко Э.А. Управление затратами на предприятии: Учебник/ Э.А.Гомонко, Т.Ф.Тарасова.- М.: Кнорус, 2010.- 320 с.
22. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21).- 2009.- с. 56-79
23. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: Учебное пособие/ МГУ им. М.В.Ломоносова, социологический факультет; В.И.Добpеньков, А.П.Жабин, Ю.А.Афонин.- М.: КДУ, 2009.- 360 с.
24. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
25. Иванов В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента/ В.В.Иванов, О.К.Хан.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 208 с.
26. Инновационный стратегический менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенкова. – М.: ЮНИТИ, 2009.
27. Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
28. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник.- Изд. испр..- М.: ИНФРА-М, 2009.- 332 с.
29. Каплан Роберт С. , П. Нортон Дейвид . Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011 г.
30. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».-2003. — 416 с.
31. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». — М.: Статус-Кво, 2009.- с.133.
32. Колосова Р.П. Экономика персонала: Учебник/ МГУ им. М.В.Ломоносова, экономический факультет; Р.П.Колосова и др..- М.: Инфра-М, 2009.- 896 с.
33. Комаров Е.И. Общий менеджмент: Учебное пособие/ АНХ при Правительстве РФ, факультет инновационно-технологического бизнеса.- М.: Риор: Инфра-М, 2010.- 269 с.
34. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник.- М.: Инфра-М, 2009.- 295 с.
35. Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 3. – С. 47
36. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
37. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2010. — 328с.
38. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Под ред. О.Г.Туровца.- 2-е изд..- М.: Инфра-М, 2009.- 544 с.
39. Рогова Е.М. Управление финансами предприятия в условиях кризиса: С комментариями экспертов/ Е.М.Рогова, Е.А.Ткаченко, А.С.Соболев.- СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009.- 216 с.
40. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Форум: ИНФРА-М, 2009.- 256 с.
41. Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010.- 459 с.
42. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие/ РАГС при Президенте РФ.- 2-е изд., стер..- М.: РАГС, 2010.- 332 с.
43. Рябова В.О. Управленческий учет, ключевой фактор – время // Российское предпринимательство.-2009.-№12-2.-с.76-80
44. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник/ А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: Кнорус, 2010.- 414 с.
45. Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. Я.В.Соколова.- М.: Магистр, 2009.- 428 с.
46. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2010. – 523 с.
47. Фролова М.В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2009.-№2.-с.148-154
48. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ РЭА им. Г.В.Плеханова; Под ред. О.И.Волкова, О.В.Девяткина.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: ИНФРА-М, 2009.- 604 с.
49. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.