Как написать дипломную работу на тему формирования управленческой команды — пошаговый разбор с примерами

Титульный лист, задание и аннотация как лицо вашей работы

Первое впечатление, которое ваша дипломная работа произведет на научного руководителя и аттестационную комиссию, формируется еще до чтения основного текста. Титульный лист, задание и аннотация — это формальные, но критически важные элементы, к оформлению которых предъявляются строгие требования, регламентированные, как правило, стандартом ГОСТ 7.32-2001. Их безупречное исполнение демонстрирует вашу академическую аккуратность.

Титульный лист — это обложка вашей работы. Он должен содержать полную иерархию учебного заведения (название вуза, факультета, кафедры), точную тему работы, фамилии и инициалы студента и научного руководителя, а также город и год написания. Каждое поле должно быть заполнено без ошибок.

Задание на дипломную работу — это официальный документ, который фиксирует договоренности между вами и руководителем. В нем утверждается тема, определяются исходные данные для исследования, а также устанавливается календарный план и основные этапы выполнения работы. Этот документ подтверждает, что вы работали в рамках согласованной структуры.

Аннотация — это краткая выжимка всего вашего исследования. На 500-800 знаков вам нужно уместить цель работы, перечислить ключевые задачи, которые вы решали, и лаконично представить главные выводы и полученные результаты. Хорошая аннотация позволяет быстро понять суть и значимость вашей работы.

После того как формальная сторона работы подготовлена, мы можем приступить к написанию ее интеллектуального ядра — введения.

Введение. Часть 1. Обоснование актуальности и постановка научной проблемы

В современном деловом мире, характеризующемся беспрецедентным ростом конкуренции и высокой динамичностью, традиционные иерархические структуры управления все чаще демонстрируют свою несостоятельность. Медленное принятие решений и барьеры в коммуникациях становятся критическими уязвимостями. В ответ на эти вызовы организации вынуждены искать более гибкие и адаптивные модели, что приводит к закономерному переходу от жестких иерархий к командным подходам в управлении.

Именно в этом контексте возникает ключевая проблема, которую решают современные менеджеры: многие руководители сталкиваются с огромными сложностями при создании по-настоящему эффективных управленческих команд. Часто это не более чем группа начальников, а не единый организм. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что успешное формирование такой команды напрямую влияет на важнейшие показатели бизнеса.

Создание сплоченной управленческой команды сегодня является одной из наиболее острых и практически значимых проблем, стоящих перед руководством любой организации. Решение этой задачи обеспечивает рентабельную оптимизацию применения человеческих ресурсов и, как следствие, повышает общую конкурентоспособность компании на рынке.

Четко обозначив актуальность и проблему, мы логично переходим к формализации нашего научного аппарата: определению целей и задач исследования.

Введение. Часть 2. Формулировка цели, задач, объекта и предмета исследования

После обоснования актуальности необходимо четко определить границы научного поиска. Это делается через формулировку цели, задач, объекта и предмета исследования, которые составляют методологический каркас всей дипломной работы.

Цель работы — это стратегический результат, который вы планируете достичь. Она должна быть сформулирована емко и конкретно. Например:

«Разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса формирования и развития управленческой команды на примере конкретного предприятия».

Для достижения этой глобальной цели необходимо декомпозировать ее на ряд последовательных и измеримых задач. Они станут планом вашей работы:

1. Раскрыть понятие, сущность и ключевые характеристики управленческих команд в современных организациях.
2. Проанализировать теоретические модели, технологии и этапы формирования эффективных команд.
3. Провести эмпирическое исследование существующей управленческой команды на выбранном предприятии.
4. Выявить ключевые проблемы и барьеры в ее функционировании.
5. Разработать и обосновать комплекс практических рекомендаций по устранению выявленных проблем.

Далее определяются объект и предмет исследования:

• Объект исследования — это та система или явление, в рамках которого ведется научный поиск. В нашем случае это управленческие команды в системе управления современной организации.
• Предмет исследования — это конкретная сторона объекта, которую мы изучаем. Это процессы и механизмы формирования, функционирования и развития управленческих команд.

Теперь, когда у нас есть четкий план действий, мы можем приступить к его выполнению, начав с глубокого погружения в теорию вопроса.

Глава 1.1. Что такое управленческая команда в современных организациях

Центральным понятием всей работы является «управленческая команда». Важно дать ему четкое определение и отделить от смежных терминов. Управленческая команда — это не просто группа руководителей, собранных вместе по формальному признаку. Это нечто значительно большее.

Управленческая команда — это небольшая группа специалистов в области управления, которые взаимодополняют и взаимозаменяют друг друга, объединены общими целями, несут совместную ответственность за результаты и связаны как формальными, так и неформальными отношениями.

Сущность такого подхода заключается в переходе от традиционного администрирования к командному менеджменту. Это особый стиль руководства, который отличается от иерархического большей вовлеченностью каждого участника и акцентом на совместном принятии решений. В такой системе на каждом этапе конкретной деятельности лидирующую роль берет на себя тот, кто наиболее компетентен именно в этом вопросе, а не тот, кто выше по должности.

Ключевое отличие команды от рабочей группы или коллектива заключается в синергии и общей ответственности. В рабочей группе ее члены отвечают только за свой участок работы, а результат является суммой индивидуальных вкладов. В команде же результат — это продукт совместных усилий, и ответственность за него не делится, а является общей.

Глава 1.2. Преимущества командного менеджмента перед иерархическими структурами

Переход от традиционных иерархических структур к командным моделям управления продиктован не модой, а объективными требованиями современной бизнес-среды. Классическая иерархия, эффективная в стабильных условиях, сегодня часто становится тормозом развития.

К ее основным недостаткам относятся:

• Медленное принятие решений: информация движется по длинным вертикальным цепочкам, искажаясь и запаздывая.
• Низкая адаптивность: жесткая структура с трудом реагирует на быстрые изменения рынка и потребностей клиентов.
• Коммуникационные барьеры: подразделения часто превращаются в «колодцы», слабо взаимодействуя друг с другом.
• Низкая мотивация: рядовые сотрудники отчуждены от процесса принятия решений, что снижает их вовлеченность.

Командный менеджмент предлагает решения для каждой из этих проблем. Его ключевые преимущества — это:

Улучшение коммуникации. Горизонтальные связи внутри команды и между командами значительно ускоряют обмен информацией.

Повышение мотивации. Совместное принятие решений и общая ответственность за результат повышают вовлеченность и личную заинтересованность каждого члена команды.

Синергетический эффект. Результат работы команды часто превосходит простую сумму индивидуальных усилий ее членов за счет обмена идеями и взаимного усиления компетенций.

Более быстрое и эффективное решение проблем. Команда способна рассмотреть проблему с разных сторон и быстрее найти оптимальное решение.

Таким образом, именно командный подход позволяет организации обрести ту гибкость и скорость реакции, которые критически необходимы для выживания и успеха в современных условиях.

Глава 1.3. Какие бывают управленческие команды и каковы их функции

Управленческие команды не являются однородным явлением. В зависимости от целей, структуры и уровня полномочий они могут существенно различаться. Понимание этой типологии необходимо для правильного анализа и проектирования команд в практической деятельности. Постановка цели напрямую предопределяет состав и тип будущей управленческой команды.

Основную классификацию можно провести по нескольким критериям:

1. По целям и задачам:
   • Стратегические команды: топ-менеджеры, отвечающие за долгосрочное видение и развитие компании.
   • Проектные команды: создаются на время реализации конкретного проекта с четко очерченными сроками и результатами.
   • Оперативные (функциональные) команды: руководят текущей деятельностью конкретных подразделений (например, команда отдела маркетинга).
2. По структуре и формализации:
   • Формальные команды: их создание и состав закреплены в организационной структуре компании (например, совет директоров). Они могут быть вертикальными (руководитель и его прямые подчиненные) или специализированными (эксперты из разных отделов).
   • Неформальные команды: возникают спонтанно на основе личных симпатий и общих интересов, могут оказывать существенное влияние на рабочие процессы.
3. По уровню полномочий:
   • Совещательные команды: их функция — анализ информации и выработка рекомендаций для вышестоящего руководства, которое принимает окончательное решение.
   • Самоуправляемые команды: это наиболее прогрессивный тип. Таким командам не просто ставится задача, но и делегируются все управленческие функции, необходимые для ее выполнения: планирование работы, распределение задач, контроль качества и даже оценка вклада каждого участника.

Функции команды напрямую вытекают из ее типа — от разработки миссии и стратегии компании до оперативного управления производственными процессами и решения локальных проблем.

Глава 1.4. Как происходит формирование эффективной команды. Основные этапы и технологии

Формирование эффективной команды — это не хаотичный процесс, а управляемая технология, которая включает в себя последовательность четких этапов и применение специальных инструментов. Хотя в 90-е годы в России была популярна мода на простые тренинги по командообразованию, сегодня очевидно, что требуется более системный подход.

Технологическая модель формирования команды обычно включает следующие шаги:

1. Постановка целей и задач. Четкое определение того, для чего создается команда и какой результат от нее ожидается. Это фундамент всего процесса.
2. Подбор участников. Отбор кандидатов не только по профессиональным, но и по психофизиологическим характеристикам, их способности работать вместе.
3. Распределение ролей и ответственности. На этом этапе используются различные методики, например, модель командных ролей Мередита Белбина, чтобы обеспечить наличие в команде всех необходимых функций: «генератора идей», «аналитика», «реализатора», «координатора» и т.д.
4. Организация взаимодействия и коммуникаций. Создание правил игры: как принимаются решения, как передается информация, как команда проводит совещания.
5. Создание системы мотивации. Разработка как материальных, так и нематериальных стимулов, которые поощряют именно коллективный, а не индивидуальный результат.
6. Управление конфликтами. Осознание того, что конфликты неизбежны, и создание механизмов их конструктивного разрешения.
7. Развитие и обучение. Проведение специализированных тренингов, коучинговых сессий и других мероприятий, направленных на отработку взаимодействия и «слаживание» команды.

Важно понимать, что это непрерывный процесс. Даже сформированная команда требует постоянного внимания к групповой динамике и своевременной помощи в решении возникающих проблем.

Глава 1.5. Как измерить эффективность и какие факторы ведут к успеху

Чтобы управлять процессом формирования команды, необходимо уметь измерять его результат. Оценка эффективности управленческой команды — сложная задача, требующая комплексного подхода. Нельзя ограничиваться только финансовыми показателями.

Существует три основных направления для оценки:

• Оценка по результатам деятельности. Это самый очевидный подход: достижение поставленных целей, выполнение KPI, рост прибыли, сокращение издержек.
• Оценка по внутренним процессам. Анализируется «здоровье» самой команды: скорость и качество принятия решений, эффективность коммуникаций, уровень конфликтности, способность к самоорганизации.
• Оценка по удовлетворенности членов команды. Настроение, мотивация, уровень вовлеченности и желание продолжать работать вместе — важные индикаторы долгосрочной устойчивости команды.

Для сбора данных используются различные методы исследования, которые затем применяются в практической части дипломной работы:

• Анализ документов: изучение протоколов совещаний, отчетов, служебных записок.
• Наблюдение: прямое или включенное наблюдение за работой команды во время совещаний или решения рабочих задач.
• Социологические исследования: анкетирование, интервьюирование членов команды (в том числе глубинное), социометрия.
• Метод «360 градусов»: оценка члена команды его коллегами, руководителем и подчиненными.

На основе многочисленных исследований можно выделить ключевые факторы успеха, которые ведут к созданию эффективной команды: наличие ясной и разделяемой всеми цели, сбалансированность командных ролей, безусловная поддержка со стороны высшего руководства и развитая организационная культура, поощряющая доверие и сотрудничество.

Глава 2.1. Общая характеристика предприятия и его системы управления

Для предметного анализа процесса формирования управленческой команды необходимо погрузиться в контекст конкретной организации. Вторая глава дипломной работы традиционно носит практический характер и начинается с описания объекта исследования. Этот раздел создает «сцену», на которой будет разворачиваться дальнейший анализ.

В этом параграфе необходимо представить краткую, но емкую характеристику предприятия. Она должна включать:

• Общие сведения: отрасль, в которой работает компания, ее размер (малый, средний, крупный бизнес), краткая история создания и развития, основные виды продукции или услуг.
• Организационная структура: описание принятой в компании структуры управления (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и т.д.). Важно представить схему организационной структуры, чтобы наглядно показать иерархию и связи между подразделениями.
• Система управления: детальное описание того, как принимаются ключевые решения. Необходимо указать, какие существуют коллегиальные органы (советы, комитеты), как распределены полномочия и ответственность между руководителями различных уровней.

Цель этого раздела — дать читателю ясное представление о том, в каких условиях функционирует исследуемая управленческая команда. Понимание отраслевой специфики, масштаба бизнеса и существующей корпоративной культуры является отправной точкой для практического изучения и диагностики.

Глава 2.2. Программа и методы эмпирического исследования команды

После описания общего контекста предприятия необходимо обосновать научный инструментарий, который будет использоваться для анализа управленческой команды. Этот раздел демонстрирует методологическую грамотность исследователя и корректность его подхода. Недостаточно просто выбрать методы, нужно объяснить, почему именно они адекватны для решения поставленных задач.

Сначала четко формулируются цели и задачи эмпирического исследования. Они должны быть более конкретными, чем задачи всей работы. Например:

Цель исследования: провести комплексную диагностику сильных и слабых сторон управленческой команды предприятия «X».
Задачи:

1. Оценить сбалансированность командных ролей.
2. Выявить основные барьеры в системе внутренних коммуникаций.
3. Проанализировать доминирующий стиль лидерства и процесс принятия решений.
4. Определить уровень мотивации и вовлеченности членов команды.

Затем описывается набор выбранных методов исследования. Важно не просто перечислить их, а показать, какую информацию планируется получить с помощью каждого из них:

• Анализ документов (протоколов совещаний, стратегических планов): для оценки формального процесса принятия решений и отслеживания динамики выполнения задач.
• Анкетирование членов управленческой команды: для получения количественных данных об уровне сплоченности, удовлетворенности и для первичной диагностики ролей.
• Глубинные интервью с ключевыми членами команды: для выявления скрытых проблем, межличностных факторов и неформальных аспектов взаимодействия.
• Включенное наблюдение в ходе рабочих совещаний: для анализа реального процесса коммуникации, выявления неформальных лидеров и моделей поведения.

Утвердив программу исследования, мы приступаем к ее реализации — сбору и анализу фактических данных о состоянии дел в управленческой команде.

Глава 2.3. Исследование состава управленческой команды и механизмов распределения ролей

Первым шагом глубокого анализа является изучение «чело��еческого фактора» — состава команды и того, как в ней распределены роли. Диагностика этого аспекта позволяет понять, какие компетенции в команде уже развиты, а где существуют пробелы, которые мешают эффективной работе. Этот анализ должен быть основан на теоретических моделях, рассмотренных в Главе 1.

Исследование в этом разделе обычно включает:

• Представление состава команды: формальный список участников с указанием их должностей, опыта работы, зоны ответственности.
• Анализ компетентности: оценка профессиональных знаний, управленческих навыков, стратегического видения и стиля руководства каждого члена команды.
• Диагностика командных ролей: применение одной из моделей (например, теста Белбина) для определения неформальных ролей, которые исполняют участники. Это позволяет увидеть, есть ли в команде критически важные роли (например, «генератор идей», «критик», «исполнитель») и нет ли переизбытка одних ролей в ущерб другим.
• Выявление дисбаланса: на основе предыдущего анализа формулируется вывод о наличии или отсутствии ролевого дисбаланса. Например, в команде может быть много «генераторов идей», но не хватать «реализаторов», способных довести эти идеи до конца. Или, наоборот, избыток «контролеров» может подавлять креативность.

Результатом этого анализа становится четкое понимание сильных сторон и зон для развития в составе команды. Эти выводы, подкрепленные данными анкетирования и интервью, станут основой для разработки рекомендаций по подбору и развитию персонала.

Глава 2.4. Анализ процессов взаимодействия внутри команды

Если предыдущий раздел отвечал на вопрос «кто?», то этот отвечает на вопрос «как?». Проанализировав статический аспект (состав), мы переходим к динамическому — изучению внутренних процессов, которые определяют «здоровье» и эффективность команды. Именно здесь часто кроются скрытые проблемы, связанные с межличностными и психологическими факторами.

Анализ командных процессов должен вскрыть и оценить следующие элементы:

• Стиль лидерства: является ли он авторитарным, демократическим или либеральным? Как лидер взаимодействует с командой, мотивирует ли он ее или подавляет инициативу?
• Качество и скорость коммуникаций: как информация циркулирует внутри команды? Существуют ли «узкие места», где информация теряется или искажается? Являются ли коммуникации открытыми и доверительными или формальными и напряженными?
• Процесс принятия решений: является ли он по-настоящему коллективным, или это лишь имитация, а решения принимаются лидером единолично? Сколько времени уходит на согласование и принятие решений по ключевым вопросам?
• Управление конфликтами: как команда реагирует на разногласия? Они замалчиваются, перерастают в деструктивные ссоры или используются как источник для поиска лучших решений?
• Мотивация и вовлеченность: каков общий моральный дух в команде? Чувствуют ли участники себя частью единого целого, или просто выполняют свои должностные обязанности?

Выявление «узких мест» в коммуникациях, неэффективных моделей взаимодействия и скрытых конфликтов является ключевой задачей этого этапа анализа.

Глава 2.5. Ключевые выводы и проблемы в функционировании управленческой команды

Этот параграф является синтезирующим. Его цель — собрать воедино все результаты, полученные на предыдущих этапах анализа, и сформулировать четкий, структурированный «диагноз». Этот перечень выявленных проблем станет фундаментом, на котором будет строиться вся третья глава с практическими рекомендациями. Этот раздел — логический мост от анализа к решению.

Структура этого параграфа должна быть предельно ясной. Сначала дается краткое резюме по сильным сторонам команды, чтобы анализ не выглядел однобоко. Затем выявленные проблемы группируются в логические блоки. Например:

1. Проблемы, связанные с составом и распределением ролей:

• Пример: «В команде наблюдается явный дефицит роли «Реализатор», что подтверждается данными теста Белбина (Приложение А). Это приводит к тому, что многие ценные идеи, сгенерированные на совещаниях, не доводятся до практического внедрения».

2. Проблемы в процессах коммуникации и принятия решений:

• Пример: «Анализ протоколов совещаний и наблюдение показали, что процесс принятия решений носит преимущественно авторитарный характер. Обсуждение сводится к формальности, что снижает вовлеченность членов команды и приводит к скрытому саботажу решений».

3. Проблемы в области мотивации и организационной культуры:

• Пример: «Существующая система мотивации ориентирована исключительно на индивидуальные KPI, что провоцирует внутреннюю конкуренцию, а не сотрудничество. Отсутствуют стимулы для совместной работы над общими целями».

Каждая сформулированная проблема должна быть четко описана и подкреплена фактическими данными, полученными в ходе исследования (ссылки на анкеты, интервью, наблюдения). Теперь, когда диагноз поставлен, мы можем перейти к разработке «рецепта».

Глава 3.1. Разработка стратегических направлений совершенствования команды

Третья глава дипломной работы носит проектный характер. Ее задача — предложить конкретные и обоснованные рекомендации по решению проблем, выявленных в ходе анализа. Начинать следует с определения общих стратегических векторов, которые зададут логику для всех последующих, более детальных предложений.

На основе выводов из Главы 2.5 необходимо сформулировать 2-3 комплексных направления для совершенствования работы управленческой команды. Эти направления должны быть логичным ответом на сгруппированные проблемы. Каждое из них нужно кратко обосновать, показав, на решение какой именно проблемы оно нацелено.

Например, если в Главе 2 были выявлены проблемы с ролями, коммуникациями и мотивацией, стратегические направления могут быть следующими:

1. Оптимизация состава и ролевой структуры команды.

   Обоснование: Данное направление нацелено на устранение выявленного ролевого дисбаланса и повышение синергии за счет более осознанного распределения функций и ответственности между участниками.

2. Внедрение системы развития командных компетенций.

   Обоснование: Это направление призвано решить проблемы в области коммуникаций, принятия решений и управления конфликтами через целенаправленное обучение и развитие навыков совместной работы.

3. Совершенствование системы мотивации и организационной культуры.

   Обоснование: Направление сфокусировано на создании поддерживающей среды, где командная работа будет поощряться как материально, так и нематериально, что должно повысить общую вовлеченность и инициативность.

Определив эту стратегическую рамку, мы можем приступить к разработке конкретных тактических мероприятий по каждому из выбранных направлений.

Глава 3.2. Проектирование программы развития командных компетенций

Это один из ключевых практических разделов, где необходимо предложить не абстрактные идеи, а конкретную и реализуемую программу. Она должна быть нацелена на устранение тех пробелов в навыках взаимодействия, которые были выявлены в ходе анализа. Простого тренинга по «веревочному курсу» здесь недостаточно.

Программа развития должна быть комплексной и включать мероприятия разного формата:

• Индивидуальное развитие:
  • Коучинг для руководителя команды: направлен на коррекцию стиля лидерства, развитие навыков фасилитации и мотивации.
  • Персональные программы развития для членов команды: обучение недостающим компетенциям (например, публичные выступления, ведение переговоров).
• Групповые мероприятия:
  • Сессия стратегического планирования: фасилитируемое мероприятие для совместной выработки видения и целей, что само по себе сплачивает команду.
  • Тренинги по развитию конкретных навыков: на основе диагностики могут быть предложены тренинги по разрешению конфликтов, эффективным коммуникациям, принятию групповых решений.
  • Бизнес-симуляции: деловые игры, в которых команда в безопасной среде отрабатывает взаимодействие при решении сложных управленческих задач.

В этом разделе важно не просто перечислить мероприятия, но и описать их цели, предполагаемый формат и продолжительность. Например, можно представить программу в виде таблицы с указанием темы, цели, участников и сроков проведения. Такой подход демонстрирует глубину проработки рекомендаций.

Глава 3.3. Рекомендации по изменению системы мотивации и организационной культуры

Развитие компетенций не принесет долгосрочного эффекта, если «правила игры» в компании не поощряют командную работу. Поэтому предложения по обучению необходимо подкрепить рекомендациями по созданию поддерживающей среды. Ключевым фактором успеха является создание такой атмосферы взаимодействия, которая стимулирует активность и позволяет идти на оправданный риск.

Рекомендации в этом блоке должны быть сфокусированы на двух аспектах:

1. Изменение системы мотивации:

Предложения должны сместить акцент с чисто индивидуальных показателей на коллективные. Это может включать:

• Внедрение командных KPI: разработка показателей, за достижение которых отвечает вся управленческая команда целиком.
• Система бонусирования: часть премии каждого члена команды должна зависеть от общего результата.
• Нематериальные стимулы: публичное признание успехов команды, лучшие условия работы, дополнительные возможности для обучения.

2. Развитие организационной культуры:

Культурные изменения — самый сложный, но и самый важный элемент. Рекомендации могут включать:

• Формирование ценностей: проведение сессий для формулировки и закрепления таких ценностей, как открытость, доверие, взаимная поддержка и совместная ответственность.
• Внедрение практик обратной связи: создание регулярных и безопасных процедур, в рамках которых члены команды могут давать друг другу конструктивную обратную связь.
• Поддержка инициативы: создание среды, где ошибки рассматриваются не как повод для наказания, а как возможность для обучения, что стимулирует готовность пробовать новое.

Глава 3.4. Оценка ожидаемой эффективности и рисков внедрения предложений

Любые рекомендации должны быть не только полезными, но и реалистичными. Этот раздел демонстрирует экономическое и организационное обоснование предложенных мер, показывая их практическую ценность для предприятия. Важно доказать, что предполагаемый положительный эффект превышает затраты и возможные риски.

Оценка эффективности должна быть комплексной:

Экономический эффект. Необходимо рассчитать, как предложенные изменения повлияют на финансовые показатели. Расчет может быть прогнозным и основываться на таких метриках, как:

• Сокращение сроков принятия ключевых управленческих решений.
• Ускорение реализации проектов.
• Рост производительности труда в управляемых подразделениях.
• Снижение потерь из-за нескоординированных действий.

Качественные улучшения. Помимо цифр, важно описать организационные и социальные эффекты, которые сложно измерить напрямую:

• Повышение уровня вовлеченности и мотивации членов команды.
• Улучшение психологического климата в коллективе.
• Снижение текучести среди управленческих кадров.
• Повышение гибкости и адаптивности компании к внешним изменениям.

Анализ рисков. Необходимо честно оценить возможные трудности и предложить меры по их минимизации:

• Риск сопротивления изменениям: как со стороны членов команды, так и со стороны других сотрудников. Меры минимизации: проведение разъяснительной работы, вовлечение команды в процесс планирования изменений.
• Финансовые риски: затраты на обучение, консультантов, изменение системы мотивации. Меры минимизации: поэтапное внедрение, поиск оптимальных по цене провайдеров услуг.

Проект рекомендаций завершен и обоснован. Осталось подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение, список литературы и приложения

Завершающие разделы дипломной работы не менее важны, чем основная часть. Они структурируют результаты и демонстрируют соблюдение академических стандартов.

Заключение — это не просто пересказ содержания. Его структура должна зеркально отвечать задачам, поставленным во введении. Необходимо последовательно, по пунктам, изложить основные выводы, полученные при решении каждой задачи.

В заключении подводятся итоги всей работы. Оно должно содержать краткие формулировки результатов, доказывающие, что цель дипломной работы достигнута.

Также в заключении необходимо сформулировать теоретическую и практическую значимость исследования. Теоретическая значимость может заключаться в уточнении понятийного аппарата, а практическая — в возможности использования разработанных рекомендаций на реальном предприятии.

Список использованных источников — это показатель вашей научной эрудиции и добросовестности. Он должен содержать все научные статьи, монографии, учебники и интернет-ресурсы, на которые вы ссылались в тексте. Оформление списка должно строго соответствовать требованиям ГОСТ или методическим указаниям вашего вуза.

Приложения — это раздел для выноса громоздких материалов, которые загромождали бы основной текст, но важны для подтверждения ваших выводов. Сюда обычно помещают:

• Бланки разработанных анкет и опросников.
• Объемные таблицы с необработанными или промежуточными данными.
• Подробные диаграммы и графики.
• Стенограммы интервью (если это необходимо).
• Большие схемы и иллюстрации.

Грамотное оформление этих финальных разделов оставляет цельное и благоприятное впечатление о проделанной работе.

Список источников информации

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч. пос. – М., 2002.
2. Авдеев В.В. Формирование команды. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТЦ «Сфера», 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
4. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 1999.
5. Антикризисное управление: Учебное пособие: в 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. – М., 1996.
7. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. – М., 1996.
8. Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И.В., Синягин Ю.В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: Учебно-методическое пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2003.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
10. Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Фи¬нансы и статистика». 2001.
11. Г. Минцберг, Б. Альстред, Д.Лэмпел, Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2000.
12. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З.Мильнер. – М: Экономика, 1991.
13. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1996.
14. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, 1995.
15. Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. – СПб.: «Питер», 2000.
16. Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб.: «Питер», 1998.
17. Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир – Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2003.
18. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.
20. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.Г., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен. 1999.
21. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.
22. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М., 1997.
23. Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» – М., Альпина Бизнес Букс, 2007.
24. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации»/Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. – Москва: Омега-Л, 2007.
25. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
26. Ожегов С.И. Словарь русского языка /Под ред. Н.Д. Шведовой. Изд. 2-е. М.. Русский язык. 1988. – С. 232.
27. Олдхем Д. Культура организации. – М.,1991.
28. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.
29. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – МЦФЭР, Москва, 2003.
30. Психология. Словарь/ Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990.
31. Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
32. Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
33. Р.М.Белбин. Как работать по-другому. Пер с англ.: М., Гиппо, 2005.
34. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
35. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.
36. Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? Журнал «Профессия – Директор», С-Петербург, март 2008.
37. Юнг К.Г. Психологические типы. / Пер. С.Лорие. – Мн.: ООО «Харвест», 2003.
38. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991.
39. Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott, Foresman & Co, Glenview, 1980.
40. Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, Boston, 1993. – P. 56
41. Mans Ch., Sims H. Superleadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership. – Organizational Dynamics, Vol.19 (5), p.18-35.
42. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments. – In: Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. – K.Kelley (ed), Elsevier Science Publishers, 1992. – P. 38.