Содержание
Введение3
Глава 1. Основные инновационные методы диагностики персонала при приеме на работу7
1.1. Общие положения7
1.2. Собеседование, проводимое при приеме на работу9
1.3. Современные методы тестирования17
1.4. Деловая игра27
1.5. Методы оценки при отборе персонала30
Глава 2. Методы диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве (на примере кадрового агентства «SuperAgent») 35
2.1. Описание деятельности кадрового агентства «SuperAgent»35
2.2. Методы проведения собеседования в кадровом агентстве «SuperAgent»38
2.3. Основные подходы, применяемые при тестировании в агентстве «SuperAgent»42
2.4. Анализ системы методов диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве «SuperAgent»44
Глава 3. Рекомендации и предложения по усовершенствованию системы методов диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве «Superagent»54
Заключение58
Список литературы62
Приложения65
Выдержка из текста
ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ПЕРСОНАЛА
ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
1.1. Общие положения
Диагностика персонала — исследование комплекса качеств индивида, требующихся для обучения и дальнейшего эффективного труда в той или иной профессиональной области. Данные качества могут быть прижизненно сформированы в достаточно широком диапазоне. Но время, необходимое для формирования профессиональной пригодности к определенной области, существенно зависит от природных данных индивида, его мотивации и уже имеющейся профессиональной подготовки. Диагностика персонала позволяет выявить индивидуальную профессиональную пригодность, применяют различные методические средства: тесты достижений, тесты уровня профессонально важных психофизиологических и психических функций, методики мотивации.
Цель диагностики состоит в обеспечении наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места .
В работе компаний и кадровых служб этих компаний очень важным фактором являются инновации, а конкретно инновации в сфере подбора персонала, в инновационных методах диагностики персонала. Методы необходимо постоянно совершенствовать, т.к. деятельность компании напрямую зависит от качественно подобранного персонала.
Диагностика это выстроенная по определенной схеме цепочка стимулов (диагностические методики), направленных на личность, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций. Эта цепочка стимулов выстраивается, подбирается и интерпретируется исходя из актуальных задач в данной организации (отбор на работу кандидата с конкретными личностно-деловыми качествами, определение сильных и слабых сторон работника, разработка приемов мотивации для работника, разработка плана обучения с опорой на личностные и деловые качества работника, передвижение сотрудников по выполняемым функциям внутри организации и т.д.). До сих пор, основными источниками информации, при оценке личностно-деловых качеств работника являются традиционные методы: изучение личных документов (трудовая книга, дипломы, грамоты), личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока. Однако, этого становится очевидно недостаточно при современных требованиях, предъявляемых работодателями к своим подчиненным. Во избежание ошибок при приеме на работу или повышении работника в должности или постановке новых задач перед работником целесообразно и полезно дополнить традиционные методы наблюдением, беседой и тестированием, проводимыми квалифицированным специалистом-психологом. Эти методы помогут подкрепить или опровергнуть личные впечатления руководителя компетентной характеристикой психолога, построенной на основе ответов на вопросы анкет, тестов и других поведенческих реакций.
Немаловажно отметить и различия между двумя способами получения информации о человеке. Это компьютерная и очная диагностика. Компьютерная диагностика измеряет средний показатель, не учитывая индивидуальные качества испытуемых. Она строится статистически и с помощью математических методов выстраиваются закономерности в реакциях испытуемого. Таким образом, она ограничена только тем, что в нее вложили, исключая наблюдения и бессознательные феномены . Ее плюс скорость обработки информации, исключение индивидуальных ошибок психолога. Очная диагностика построена в режиме живого общения, на взаимодействии психолога и испытуемого. Проводится с помощью набора методик: анкеты, вопросники, ситуативные тесты, проективные методики, кейсы. Таким образом, мы изучаем клиента на трех уровнях: действие, мышление, эмоции. Это помогает работодателю составить полное представление о будущем работнике: его навыках общения, скорости и точности решения задач, поведении в конфликтных ситуациях, его управляемости, стиле мышления и о многом другом, что зависит от целей и задач диагностики. В очной диагностике мы наблюдаем за внешними проявлениями клиента: мимика, позы, жесты, несущие много информации о реальном состоянии человека, что можно скрыть при диагностике компьютерной. Однако, в такой диагностике повышается значение компетентности психолога, его опыта и точности работы.
Диагностика для руководителя не является панацеей от всех бед и трудностей, с которыми он может столкнуться при работе с персоналом. Это, в первую очередь, средство осознанного подхода к персоналу, это выход на новый уровень в управлении персоналом и верный путь к прогнозированию эффективности работы человеческих ресурсов в своей компании.
1.2. Собеседование, проводимое при приеме на работу
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы . В России собеседование также является самым распространенным методом диагностики.
Собеседование, проводимое при приеме на работу структурированная система приемов и методов, позволяющая определить в процессе беседы с кандидатом его личностные и профессиональные качества, соответствие кандидата требованиям должности и соответствие должности ожиданиям кандидата.
Этапы проведения собеседования
Как правило, собеседования проводятся в два этапа: сначала собеседование с сотрудником отдела человеческих ресурсов, отом уже с руководителем компании, как показано в рис.1.
Рис. 1. Этапы проведения собеседования
1. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.
Задача первичного отбора состоит в определении ограни¬ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуаль¬ные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований за¬ключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеаль¬ного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способ¬ности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями канди¬дата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.
Список использованной литературы
1. Аксаков Д.Н. Актуальные проблемы управления персоналом. СПб: «Делком», 1997. 178с.
2. Алеева Е., Яновская Ю. Проверка на должность: тестирование // Коммерсантъ-Деньги. 2005. №11. С. 45-49.
3.Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей — М.: Экономика, 1988. — 390с.
4.Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка — М.: Московский рабочий, 1984. 338с.
5.Бокаев А.С. Учетная политика предприятий — М.: Экономическая школа, 1996. — 222с.
6.Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен: Перевод с английского — М.: Новости, 1993. 350с.
7. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление. Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. СПб: «Делком», 1997. 236.
8.Горнев А.З. Проблемы управления персоналом — М.: Бином, 1997.- 245с.
9.Десслер Г. Управление персоналом — М.: Бином, 1977. 380с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом — Н.Новгород НИМБ, 2001. 331с.
11. Инкин Б.М. Основы управления персоналом — М.: Высшая школа, 1996.- 409с.
12. Кабаков В.С., Богачев В.Ф., Осипов А.П. Кадры хозяйственных руководителей — Л.: Лениздат, 1982. 320с.
13. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала — М.: Новости, 1995. 300с.
14. Иванова И. Кадидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 304с.
15. Кибинов Я. Управление персоналом в организации М.: Экономика, 1994. 400с.
16. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально- рыночной экономики — М.: МГУ, 1997. 280с.
17.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия — М.: ИНФА-М, 1998. — 227с.
18. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Перевод с английского. М.: ИНФРА-М, 1996. 256с.
19.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. — М.: «Дело», 1997. 300с.
20. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом. М: Изд-во «Наука», 2005. 509с.
21. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. М: Синтег, 2007. 668с.
22. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта // Актуальные проблемы управления персоналом. СПб: «Делком», 1997. 208с.
23. Попов Н.А. Оценка работников управления — М.: Московский рабочий, 1976. 409с.
24. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. М., 2000. 312с.
25. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат, 1991. — 320 с.
26. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом — М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1995.- 321 с.
27. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом — М.: Дело, 1993. 230с.
28.Сургутов Н.В. Тестирование. М: Изд-во Наука, 1998. 302с.
29. Уткин Э.А. Управление фирмой. М: «Акалис», 1996. 516 с.
30. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2004. 608с.