Мотивация как ключевой атрибут организационной культуры: комплексный анализ и совершенствование системы на примере компании «Atlas Copco»

Ежегодно компания Atlas Copco инвестирует значительные ресурсы в развитие своих сотрудников, стремясь достичь амбициозной цели в 40 часов обучения на человека. В 2023 году этот показатель составил 43,2 часа, а в 2024 году достиг 45,9 часа, что является ярким свидетельством стратегического приоритета развития персонала. Эти цифры не просто отражают объем вложений в обучение, но и служат мощным индикатором глубокой взаимосвязи между организационной культурой, мотивацией и стремлением к совершенству, лежащим в основе успешной деятельности глобального промышленного гиганта. Данное исследование призвано не только раскрыть теоретические аспекты этой взаимосвязи, но и продемонстрировать ее практическое воплощение на примере «Atlas Copco», предлагая конкретные пути для дальнейшего развития и оптимизации.

Введение

В динамичном мире современного бизнеса, где конкурентные преимущества быстро меняются, человеческий капитал становится решающим фактором успеха. В этом контексте организационная культура и система мотивации персонала выступают не просто как вспомогательные элементы управления, а как ключевые атрибуты, определяющие жизнеспособность, адаптивность и долгосрочную эффективность любой компании. Проблема заключается в том, что многие организации сталкиваются с вызовами в создании такой среды, где сотрудники чувствуют себя вовлеченными, мотивированными и способными к самореализации, что напрямую влияет на их производительность и лояльность.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью глубокого понимания взаимосвязи между организационной культурой и мотивацией персонала для обеспечения устойчивого развития и повышения социально-экономической эффективности предприятий. В условиях глобализации и ускоряющихся технологических изменений, способность компании формировать сильную, адаптивную культуру и эффективно мотивировать своих сотрудников к достижению стратегических целей становится критически важной.

Объектом исследования выступает система управления персоналом в компании «Atlas Copco».

Предметом исследования является взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации персонала, а также их влияние на эффективность деятельности компании «Atlas Copco».

Цель работы состоит в академическом исследовании роли мотивации как ключевого атрибута организационной культуры, с последующим практическим анализом на примере компании «Atlas Copco» и разработкой предложений по улучшению системы мотивации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы организационной культуры и мотивации персонала.
2. Проанализировать основные методологические подходы к диагностике организационной культуры и оценке уровня мотивации сотрудников.
3. Исследовать организационную культуру и действующую систему мотивации персонала в компании «Atlas Copco».
4. Выявить проблемные зоны и вызовы в системе мотивации «Atlas Copco».
5. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала для «Atlas Copco».
6. Оценить потенциальную эффективность предложенных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в комплексном анализе взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала, углубленном детальным практическим кейсом международной компании «Atlas Copco». В работе будут использованы уникальные внутренние данные и специфические методологии «Atlas Copco» для диагностики и формирования обоснованных, прикладных рекомендаций. Особое внимание будет уделено применению ведущих теоретических моделей (Шейна, Хофстеде, Хэнди, Маслоу, Герцберга, Врума, Адамса, Портера-Лоулера) непосредственно к практике компании, что является значимым преимуществом перед общими или узконаправленными исследованиями.

Практическая значимость работы состоит в возможности непосредственного применения разработанных рекомендаций в деятельности «Atlas Copco» для повышения эффективности системы мотивации, укрепления организационной культуры и улучшения социально-экономических показателей. Предложенные подходы и выводы могут быть использованы другими крупными международными компаниями для оптимизации их HR-стратегий.

Структура дипломной работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Первая глава посвящена теоретическим основам организационной культуры и мотивации, вторая — методологическим подходам к их диагностике, третья — практическому анализу «Atlas Copco» и разработке рекомендаций.

Теоретические основы организационной культуры и мотивации персонала

В основе эффективного управления человеческими ресурсами лежит глубокое понимание двух взаимосвязанных, но в то же время многогранных концепций: организационной культуры и мотивации персонала. Эти элементы, подобно двум столпам, поддерживают каркас любой успешной компании, определяя не только её внутреннюю динамику, но и способность к адаптации во внешней среде, что критически важно для устойчивого развития в современных реалиях.

Понятие и сущность организационной культуры: многоаспектный подход

Организационная культура — это невидимая, но всепроникающая сила, которая формирует поведение, восприятие и взаимодействие внутри компании. Это не просто набор правил, а скорее «ДНК» организации, определяющая её уникальность. Как отмечается в управленческой литературе, организационная культура представляет собой совокупность побуждений, норм и ценностей, которые разделяются большинством членов организации, а также внешние проявления этих норм и ценностей в организационном поведении. Она охватывает как формальные, так и неформальные аспекты деятельности.

Тесно связанным, но иногда более широким понятием является корпоративная культура. Её можно определить как традиции и стандарты, по которым происходят все процессы в компании, включая манеру общения между сотрудниками, дресс-код, логотип и транслируемые ценности. Если организационная культура больше фокусируется на глубинных аспектах и неосознанных предположениях, то корпоративная культура включает в себя более видимые и осязаемые элементы, такие как символика и внешний облик.

Организационная культура может проявляться как явная (фиксированная в документах, миссии, кодексах) и неявная (синтетическая, проявляющаяся в неформальных правилах, обычаях, способах принятия решений). Явные элементы создают официальный фасад, неявные же формируют истинное лицо организации, зачастую проявляясь в кризисных ситуациях или в повседневном взаимодействии.

Основные функции организационной культуры жизненно важны для выживания и процветания компании:

• Внутренняя интеграция: культура определяет, как члены организации взаимодействуют друг с другом, устанавливает границы группы, критерии для распределения власти и статуса, а также нормы для формирования межличностных отношений. Она создает чувство общности и принадлежности, сплачивая коллектив вокруг общих целей.
• Внешняя адаптация: культура помогает организации приспосабливаться к меняющейся внешней среде, формируя стратегии реагирования на вызовы, методы достижения целей и критерии оценки эффективности. Она определяет, как компания взаимодействует с клиентами, поставщиками и конкурентами.

Ключевые элементы организационной культуры, которые формируют её уникальный облик, включают:

• Корпоративные стандарты: правила поведения, рабочие процедуры, регламенты.
• Компенсации и льготы: системы вознаграждения, бонусы, социальные пакеты, отражающие ценность сотрудников для компании.
• Обучение и развитие: инвестиции в профессиональный рост персонала, демонстрация стремления к инновациям и адаптации.
• Система ценностей: базовые убеждения и принципы, которыми руководствуется организация. Поощрение сотрудников по определённым критериям быстро формирует у них представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации, закрепляя определённую организационную культуру.
• Раскрытие информации: степень прозрачности и открытости коммуникаций внутри компании.
• Обряды, ритуалы, мероприятия: корпоративные праздники, церемонии награждения, совместные мероприятия, которые укрепляют чувство принадлежности и передают ценности.
• Герои, девизы, лозунги и слоганы: истории об успешных сотрудниках, вдохновляющие фразы, которые символизируют идеалы и устремления компании.
• Дизайн помещения и символика: физическое окружение, наличие логотипов, принципы размещения сотрудников, стиль оформления (строгость, «домашность», творческий беспорядок) также влияют на организационную культуру, формируя первое впечатление и поддерживая определенную атмосферу.

Таким образом, организационная культура — это сложная, многослойная система, которая не только отражает, но и активно формирует идентичность компании, её эффективность и способность к развитию.

Модели и типологии организационной культуры

Для более глубокого понимания и анализа организационной культуры исследователи разработали различные модели и типологии, каждая из которых предлагает свой взгляд на её структуру и проявления. Эти модели позволяют не только описать, но и диагностировать культуру, выявлять её сильные и слабые стороны.

Модель Эдгара Шейна: уровни организационной культуры

Одной из наиболее авторитетных и широко используемых является модель Эдгара Шейна, который предложил рассматривать организационную культуру как многоуровневое образование, состоящее из трёх взаимосвязанных слоев:

1. Артефакты и символы (поверхностный уровень): Это наиболее видимые и осязаемые проявления культуры. К ним относятся физическое окружение (дизайн помещений, офисная мебель, дресс-код, корпоративная символика), язык общения (жаргон, стиль коммуникации), ритуалы и церемонии (корпоративные праздники, награждения), а также истории и мифы о компании. На этом уровне можно наблюдать, как сотрудники ведут себя, но понимание причин такого поведения требует более глубокого анализа. Например, в компании «Atlas Copco» строгий дресс-код и современный дизайн офисов могут быть артефактами, отражающими профессионализм и технологичность.
2. Провозглашаемые ценности (внутренний уровень): Этот уровень включает в себя философию, миссию, видение, официально декларируемые ценности и стратегии, которые компания открыто заявляет. Это те убеждения, которые члены организации считают «правильными» и «желательными», и которые они готовы отстаивать. Провозглашаемые ценности часто формируются лидерами и распространяются через обучение, внутренние коммуникации и публикации. Например, в «Atlas Copco» ценности «взаимодействие, приверженность и инновации» являются провозглашаемыми и активно транслируются.
3. Базовые предположения (глубинный уровень): Это ядро культуры, самый глубокий и зачастую неосознаваемый уровень. Базовые предположения — это неосознаваемые и самоочевидные взгляды, восприятия, мысли и чувства членов группы, составляющие ядро культуры. Они формируются в результате многократного успешного решения проблем и становятся настолько укоренившимися, что воспринимаются как данность. Эти предположения управляют поведением сотрудников, даже если они не осознают их существования. Например, глубинным предположением в компании может быть убеждение, что «каждый сотрудник способен к инновациям и должен быть вовлечен в процесс улучшений», что формирует культуру постоянного поиска новых решений.

Понимание этих уровней позволяет не только описывать культуру, но и целенаправленно воздействовать на неё, начиная с видимых артефактов и постепенно добираясь до глубинных предположений.

Модель Герта Хофстеде: культурные измерения

Герт Хофстеде, нидерландский социолог, предложил модель для исследования национальных культур, которая, тем не менее, широко применяется и для анализа организационных культур, поскольку национальные особенности неизбежно влияют на корпоративную среду. Его модель выделяет шесть параметров, позволяющих сравнивать культуры:

1. Дистанция власти: Определяет, в какой мере менее влиятельные члены общества или организации воспринимают и ожидают неравномерного распределения власти. Высокая дистанция власти означает авторитарный стиль управления, низкая — более демократический и партисипативный. В странах с высокой дистанцией власти сотрудники ожидают четких указаний от руководства, в то время как в странах с низкой дистанцией власти приветствуется самостоятельность и участие в принятии решений.
2. Индивидуализм-коллективизм: Описывает, концентрируется ли человек только на заботе о себе и своей семье (индивидуализм) или надеется на группы (коллективизм), проявляя лояльность и взаимопомощь. В индивидуалистических культурах ценится личное достижение и инициатива, в коллективистских — гармония и групповые цели.
3. Мужественность-женственность: Этот параметр отражает степень, в которой общество ценит «мужские» качества (напористость, конкуренция, стремление к успеху, материальное вознаграждение) или «женские» (сотрудничество, забота о других, качество жизни, социальная ответственность).
4. Неприятие неопределенности: Показывает, насколько члены общества или организации чувствуют себя некомфортно в неопределенных или двусмысленных ситуациях. Высокое неприятие неопределенности ведет к строгому соблюдению правил и процедур, низкое — к гибкости и открытости к изменениям.
5. Долгосрочная ориентация: Отвечает за то, насколько общество ориентировано на будущее, ценит ли оно упорство, бережливость и адаптацию к меняющимся условиям (долгосрочная ориентация) или сосредоточено на традициях и краткосрочных результатах (краткосрочная ориентация).
6. Потакание желаниям/сдержанность: Шестой параметр описывает степень, в которой общество позволяет относительно свободное удовлетворение основных и естественных человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью и весельем (потакание желаниям), или подавляет такое удовлетворение и регулирует его строгими социальными нормами (сдержанность). Культуры с высоким уровнем потакания желаниям ценят досуг и самовыражение, тогда как сдержанные культуры больше фокусируются на дисциплине и контроле над собой.

Применяя модель Хофстеде, международные компании, такие как «Atlas Copco», могут лучше понимать культурные различия в своих глобальных подразделениях и адаптировать свои управленческие подходы и HR-стратегии.

Модель Чарльза Хэнди: типы организационной культуры

Чарльз Хэнди, опираясь на греческую мифологию, предложил четыре основных типа организационной культуры, каждый из которых характеризуется своим подходом к власти, структуре и мотивации:

1. Культура власти (Зевс): В центре такой культуры находится сильный лидер, который принимает ключевые решения. Организация напоминает паутину, где власть сосредоточена в центре, и её влияние распространяется во все стороны. Особую роль играет лидер, его личностные качества и способности, а также характер отношений между сотрудниками. Примеры: небольшие стартапы на начальной стадии, семейные предприятия. Главный мотивирующий фактор — личная лояльность и приближенность к лидеру.
2. Ролевая культура (Аполлон): Это формализованные и структурированные организации, где деятельность управляется процедурами, правилами и должностными инструкциями. Руководители здесь являются организаторами и координаторами, а не харизматичными лидерами. Эффективность достигается за счет четкого разделения труда и стандартизации. Примеры: государственные учреждения, крупные корпорации с жесткой иерархией. Мотивация строится на стабильности, предсказуемости, карьерном росте по четким ступеням и справедливом вознаграждении за выполнение обязанностей.
3. Культура задач (Афина): Эта культура ориентирована на достижение конкретных результатов и решение задач. Она часто встречается на молодых предприятиях и стартапах, в проектных командах, где сотрудники работают над общими задачами, приветствуется творческий подход и фокус на результат. Власть распределяется в зависимости от компетенции и вклада в проект. Примеры: консалтинговые фирмы, R&D отделы. Мотивация основана на вызове, возможности проявить себя, командной работе, достижении целей и признании экспертных знаний.
4. Культура личности (Дионис): Наименее распространенный тип, ориентированный на создание своей модели поведения и ценностей отдельными личностями. Организация существует для того, чтобы обслуживать интересы своих членов, а не наоборот. Регламентация и подчинение здесь практически отсутствуют. Примеры: объединения профессионалов (адвокатские коллегии, врачебные практики), творческие союзы. Мотивация исходит из внутренней свободы, самореализации и возможности работать на себя, используя ресурсы организации.

Каждая из этих моделей предоставляет уникальные линзы для анализа организационной культуры, позволяя выявить её доминирующие черты, понять механизмы функционирования и предсказать реакцию на изменения.

Современные теории мотивации персонала в контексте организационного поведения

Мотивация — это тот невидимый двигатель, который приводит в движение человеческую активность, направляет её и поддерживает на определенном уровне. В управленческой науке она занимает центральное место, поскольку напрямую влияет на производительность, вовлеченность и лояльность сотрудников. Мотивация (от лат. moveo — двигать, побуждать) — это совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющих её направленность. Это внутренний процесс, который стимулирует человека к действию для достижения определённых целей.

В психологии понятие мотива определяется как динамический психологический и физиологический процесс, управляющий действиями и поведением человека, определяющий его целенаправленность и активность. Мотив отвечает на вопрос «почему?» человек что-то делает.

Теории мотивации традиционно делятся на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации фокусируются на потребностях человека и связанных с ними факторах, которые определяют поведение людей. Они отвечают на вопрос, что именно мотивирует человека.

1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

   Эта классическая теория, разработанная в середине XX века, утверждает, что у людей есть пять основных групп потребностей, расположенных в иерархическом порядке:

   • Физиологические потребности: Базовые потребности в пище, воде, сне, убежище, то есть те, что необходимы для выживания. В контексте работы это адекватная зарплата, комфортные условия труда.
   • Потребности в безопасности: Желание быть защищенным от физических и психологических угроз, иметь стабильность и уверенность в будущем. Это может проявляться в стабильной работе, медицинском страховании, пенсионных планах.
   • Социальные потребности: Стремление к принадлежности, любви, общению, дружбе. На работе это хорошие отношения с коллегами, чувство принадлежности к команде, участие в корпоративных мероприятиях.
   • Потребности в уважении: Желание признания, статуса, самоуважения, компетентности. Это может быть выражено через карьерный рост, похвалу, возможность принимать решения, получение наград.
   • Потребности в самореализации: Стремление к полному раскрытию своего потенциала, личностному росту, достижению максимальных способностей. На работе это возможность заниматься интересными и сложными задачами, обучаться, развиваться, участвовать в инновационных проектах.

   Согласно Маслоу, потребности более высокого уровня начинают мотивировать человека только после удовлетворения потребностей низшего уровня.

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

   Герцберг, исследуя факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работой, пришел к выводу, что они не являются противоположными концами одного континуума. Он разделил их на две категории:

   • Гигиенические факторы (факторы неудовлетворенности): Эти факторы связаны с внешней средой работы и не мотивируют, но их отсутствие или неадекватность вызывают сильную неудовлетворенность. К ним относятся: зарплата, условия труда, политика компании, отношения с коллегами и руководством, безопасность работы. Улучшение этих факторов устраняет неудовлетворенность, но не обязательно вызывает мотивацию к более продуктивной работе.
   • Мотивирующие факторы (факторы удовлетворенности): Эти факторы связаны с содержанием работы и вызывают высокую степень удовлетворенности и, как следствие, мотивацию. К ним относятся: достижения, признание, ответственность, рост и развитие, продвижение по службе, сама работа. Усиление этих факторов ведет к повышению мотивации и производительности.

   Теория Герцберга подчеркивает, что для эффективной мотивации необходимо работать как с гигиеническими, так и с мотивирующими факторами, но с разным акцентом.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование потребностей, указывают, что поведение людей формируется под воздействием восприятия, ожиданий и возможных последствий выбранного поведения. Они объясняют, как именно происходит мотивация.

1. Теория ожиданий Виктора Врума

   Эта теория базируется на том, что мотивация зависит от трёх взаимосвязей:

   • Затраты труда – результаты (З–Р): Ожидание того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
   • Результаты – вознаграждение (Р–В): Ожидание того, что достижение результата приведет к определенному вознаграждению.
   • Валентность (В): Ценность или значимость ожидаемого вознаграждения для человека.

   Формула мотивации Врума выглядит так:

   Мотивация = (З–Р) × (Р–В) × Валентность

   Если значение любого из этих трёх факторов приближается к нулю, то мотивация будет слабой. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к успеху, или не ценит предлагаемое вознаграждение, его мотивация будет низкой.

2. Теория справедливости Стейси Адамса

   Эта теория утверждает, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Сотрудники сравнивают свои «входы» (усилия, навыки, опыт, время) и «выходы» (зарплата, признание, льготы) с «входами» и «выходами» других (коллег, друзей, коллег из других компаний).
   Несправедливое, по мнению сотрудника, соотношение вклада и результата по сравнению с другими, вызывает психологическое напряжение и влияет на мотивацию. Если сотрудник чувствует несправедливость, он может снизить усилия, потребовать большего вознаграждения, искать другую работу или попытаться изменить восприятие ситуации.

3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

   Эта модель объединяет элементы теорий ожиданий и справедливости, предполагая, что существует соотношение между достигнутым результатом и полученным вознаграждением, которое влияет на удовлетворённость и производительность труда. Модель включает следующие факторы:

   • Затрачиваемые усилия: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью его получения.
   • Способности человека: Индивидуальные качества, знания и навыки, необходимые для выполнения задачи.
   • Осознание своей роли: Понимание того, что именно ожидается от сотрудника и как его работа вписывается в общую картину.
   • Внутренние вознаграждения: Самоуважение, чувство достижения, компетенции.
   • Внешние вознаграждения: Зарплата, премии, продвижение.
   • Оценка справедливости вознаграждения: Сравнение своего вознаграждения с вознаграждением других.
   • Оценка вероятности связи между усилиями и вознаграждениями: Ожидания Врума.
   • Ценность вознаграждения: Валентность Врума.
   • Удовлетворение трудом: Общее эмоциональное состояние, возникающее в результате работы.

   Согласно Портеру-Лоулеру, производительность ведет к вознаграждению, а вознаграждение, в свою очередь, порождает удовлетворенность. Эта модель подчеркивает, что не само по себе вознаграждение, а его справедливость и ценность для сотрудника, в сочетании с его способностями и усилиями, определяют мотивацию и удовлетворенность.

   Понимание этих теорий позволяет руководителям разрабатывать более эффективные и целенаправленные системы мотивации, учитывающие как индивидуальные потребности, так и восприятие справедливости и ожиданий сотрудников.

Методологические подходы к диагностике организационной культуры и мотивации

Эффективное управление организационной культурой и мотивацией персонала невозможно без систематической диагностики. Правильный выбор методологических подходов позволяет не только выявить текущее состояние этих важных аспектов, но и определить точки роста, а также оценить результативность внедряемых изменений. В крупных международных компаниях, таких как «Atlas Copco», применяются сложные и многогранные методы, сочетающие традиционные подходы с современными технологиями.

Инструменты и методики диагностики организационной культуры

Диагностика организационной культуры — это сложный процесс, требующий комплексного подхода. Цель состоит в том, чтобы понять глубинные ценности и убеждения, которые формируют поведение сотрудников. Среди наиболее распространенных инструментов и методик можно выделить следующие:

1. Анкетирование и опросы: Это один из самых доступных и широко используемых методов. С помощью анкет можно собрать информацию о восприятии сотрудниками ценностей компании, стиля руководства, коммуникаций, норм поведения. Примером такой методики является OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Камерона и Куинна, которая позволяет определить доминирующий тип культуры (клановая, адхократическая, рыночная или иерархическая) и оценить её желаемое состояние.
   • Преимущества OCAI: Простота использования, возможность количественной оценки, сравнение текущей и желаемой культуры, выявление областей для изменений.
   • Ограничения OCAI: Субъективность ответов, зависимость от честности респондентов, риск предоставления социально желаемых ответов, неспособность проникнуть на самый глубокий уровень культуры (базовые предположения по Шейну).
2. Интервью: Индивидуальные и групповые интервью позволяют получить более глубокие и качественные данные по сравнению с анкетированием. В ходе интервью можно задавать уточняющие вопросы, исследовать неочевидные аспекты культуры, выявлять скрытые конфликты и неформальные нормы. Особое внимание уделяется интервью с ключевыми стейкхолдерами — руководителями, «старожилами» компании, новыми сотрудниками.
3. Фокус-группы: Это управляемые дискуссии с небольшими группами сотрудников, направленные на выявление общих представлений, мнений и переживаний относительно организационной культуры. Фокус-группы позволяют стимулировать взаимодействие участников, выявлять коллективные убеждения и динамику формирования групповых норм.
4. Наблюдение: Прямое наблюдение за поведением сотрудников в естественной рабочей среде, их взаимодействием, ритуалами, использованием символики позволяет получить объективные данные о фактическом проявлении культуры. Например, стиль совещаний, способ решения конфликтов, неформальные «правила» общения могут многое рассказать о культуре.
5. Анализ документов: Изучение официальных документов компании (миссия, видение, кодекс этики, регламенты, корпоративные издания, внутренние сообщения) позволяет выявить декларируемые ценности и нормы. Сопоставление этих данных с результатами опросов и наблюдений помогает определить расхождения между «заявленной» и «реальной» культурой.
6. Анализ кейсов и критических инцидентов: Изучение того, как компания и её сотрудники реагировали на значимые события или кризисы, может раскрыть глубинные культурные предположения и ценности. Например, реакция на неудачный проект, этический скандал или крупное изменение в структуре.

Для академического анализа важно сочетать несколько методов (мультиметодологический подход) для получения всесторонней и достоверной картины, компенсируя ограничения одного метода преимуществами другого.

Методы оценки уровня мотивации сотрудников

Оценка уровня мотивации персонала является неотъемлемой частью HR-функции и позволяет не только понять текущее состояние, но и разработать целевые программы для повышения вовлеченности и производительности.

Традиционные подходы к оценке мотивации включают:

1. Опросы и анкетирование: Это наиболее распространенные методы. Вопросы могут касаться удовлетворенности работой, компенсациями, условиями труда, возможностями для развития, отношениями в коллективе, признанием.
   • Тематические опросники: Например, опросник Герцберга для выявления гигиенических и мотивирующих факторов.
   • «Карта мотивации»: Метод, при котором сотрудники ранжируют различные мотивационные факторы по степени их важности и по степени удовлетворенности ими в текущей работе. Это позволяет выявить «мотивационные разрывы» — факторы, которые важны, но не удовлетворены.
   • Коуч-анкета: Предполагает оценку сотрудником важности различных факторов мотивации и степени удовлетворенности ими, часто с элементами самоанализа и постановки личных целей.
2. Интервью: Индивидуальные беседы с сотрудниками позволяют углубиться в их личные мотивационные профили, выявить скрытые потребности, опасения и ожидания. Важны как структурированные, так и неструктурированные интервью.
3. Психологические тесты и проективные методики: Эти методы используются для выявления неосознанных мотивов. Например:
   • Тест юмористических фраз: Позволяет через выбор предпочитаемых юмористических ситуаций косвенно судить о мотивационных установках и личностных качествах.
   • Метод проективных вопросов: Косвенные вопросы, позволяющие респонденту проецировать свои внутренние установки на вымышленные ситуации или персонажей.
   • Методика DISC: Используется для анализа поведенческих стилей сотрудников (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness) и их влияния на мотивацию. Понимание предпочитаемого стиля помогает адаптировать мотивационные подходы к конкретному сотруднику.
4. Анализ показателей производительности: Количественные данные, такие как объем продаж, количество произведенной продукции, соблюдение сроков, процент ошибок, могут косвенно указывать на уровень мотивации. Однако их необходимо интерпретировать с осторожностью, поскольку на производительность влияют и другие факторы (способности, условия, обучение).

Роль современных технологий: В последнее время все большую роль играют ИИ-технологии. Применение ИИ-технологий для сопоставления навыков с должностями и сотрудниками позволяет создавать комплексные профили навыков из существующих HR-данных без обширных опросов сотрудников. Это значительно экономит время и ресурсы, а также позволяет выявлять скрытые компетенции и мотивационные драйверы, основываясь на данных о выполненных задачах, проектах и пройденном обучении.

Роль внутренних исследований и обратной связи в формировании мотивационной среды (с учетом «слепых зон» конкурентов)

В то время как многие академические исследования часто фокусируются на общих методах диагностики, «слепая зона» конкурентов заключается в упущении уникальных внутренних данных и инструментов, которые крупные международные компании используют для создания и поддержания своей мотивационной среды. Систематическое отслеживание результатов работы, развития и непрерывная обратная связь являются краеугольными камнями в этом процессе.

Систематическое отслеживание результатов работы и развития:
В «Atlas Copco», как и во многих передовых компаниях, систематически отслеживаются обсуждения результатов работы и развития. Это не просто ежегодная аттестация, а непрерывный диалог между сотрудником и руководителем, направленный на постановку целей, оценку прогресса и планирование дальнейшего профессионального роста. Такая система позволяет:

• Обеспечить прозрачность: Сотрудники понимают, по каким критериям оценивается их работа и как она влияет на их развитие.
• Создать четкие ориентиры: Установление конкретных, измеримых целей дает сотрудникам направление и мотивирует к их достижению.
• Идентифицировать потребности в обучении: Регулярные обсуждения помогают выявить пробелы в навыках и компетенциях, что позволяет целенаправленно планировать обучение.

Прозрачная и конструктивная обратная связь:
«Atlas Copco» активно обеспечивает постоянный коучинг и обратную связь, что включает взаимное обучение, наставничество и обратную связь от клиентов для всех сотрудников. Это не ограничивается формальными сессиями; обратная связь становится частью повседневной культуры. Кроме того, компания предлагает индивидуальный цифровой коучинг в партнерстве с CoachHub для отдельных руководителей и специалистов, который также может быть интегрирован в более широкие программы развития. Такой подход:

• Повышает эффективность: Сотрудники получают своевременную информацию о своей работе, что позволяет им корректировать действия и улучшать результаты.
• Стимулирует развитие: Конструктивная обратная связь помогает сотрудникам расти и развиваться, воспринимая ошибки как уроки, а не как неудачи.
• Укрепляет доверие: Открытый диалог и честная обратная связь способствуют формированию доверительных отношений между руководителями и подчиненными.

Использование глобальных опросов (INSIGHT) и платформ развития (Learning Link):
«Atlas Copco» демонстрирует пример передового подхода к диагностике и развитию. Для оценки вовлеченности сотрудников компания проводит глобальный опрос INSIGHT каждые два года. Этот опрос — не просто сбор данных, а мощный инструмент для выявления проблем и возможностей, касающихся стратегии, лид��рства, инклюзивности, разнообразия, обучения и общей удовлетворенности.

• Масштаб и охват: В последнем опросе INSIGHT, проведенном в 2025 году, приняли участие около 90% сотрудников Atlas Copco, что обеспечивает высокую репрезентативность данных.
• Конфиденциальность и действие: Результаты опроса INSIGHT анонимны и используются для интерактивных командных обсуждений. Это гарантирует честность ответов и позволяет командам самостоятельно выявлять области для улучшения внутри команд и организации в целом, разрабатывая конкретные планы действий.

Наряду с опросами, «Atlas Copco» активно использует глобальную платформу развития компетенций Learning Link. Эта система управления обучением предлагает широкий спектр образовательных активностей, включая внутренние курсы компании и доступ к более чем 25 000 курсов LinkedIn Learning на 24 языках, охватывающих темы от автоматизации и искусственного интеллекта до бизнеса и творчества. Цель компании — 40 часов обучения на сотрудника в год, которая систематически перевыполняется (43,2 часа в 2023 году, 45,9 часа в 2024 году).

• Персонализированное развитие: Learning Link позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать курсы, соответствующие их индивидуальным потребностям и карьерным устремлениям.
• Культура непрерывного обучения: Высокие показатели часов обучения на сотрудника свидетельствуют о том, что обучение и развитие являются неотъемлемой частью организационной культуры «Atlas Copco».
• Соответствие потребностям рынка: Доступ к обширной библиотеке курсов по актуальным темам (ИИ, автоматизация) гарантирует, что сотрудники «Atlas Copco» остаются конкурентоспособными и оснащенными современными навыками.

Таким образом, «Atlas Copco» не просто декларирует важность обучения и обратной связи, но и внедряет конкретные, измеримые инструменты и процессы, которые позволяют постоянно диагностировать и формировать высокомотивированную и вовлеченную команду. Этот подход является примером передовой практики, которая должна быть учтена в любом комплексном исследовании.

Анализ организационной культуры и системы мотивации персонала в компании «Atlas Copco»

Для глубокого понимания роли мотивации как атрибута организационной культуры, необходимо перейти от теоретических моделей к практическому анализу конкретной компании. «Atlas Copco», как ведущий мировой поставщик промышленных решений, представляет собой идеальный кейс для такого исследования, благодаря своей глобальной структуре, богатой истории и четко артикулированной корпоративной философии.

Общая характеристика компании «Atlas Copco»: миссия, видение, ценности и HR-стратегия

«Atlas Copco» — шведская машиностроительная компания, основанная в 1873 году, является мировым лидером в производстве компрессоров, вакуумных решений, оборудования для строительной и горнодобывающей промышленности, а также промышленных инструментов и систем сборки. В 2023 году в компании работало около 53 000 сотрудников по всему миру, что подчеркивает её масштаб и глобальное влияние.

Миссия Atlas Copco — обеспечение устойчивого прибыльного роста. Это означает не просто получение прибыли, а защиту и развитие бизнеса, включая его ресурсы и людей, экономически, экологически и социально ответственным образом. Такая формулировка миссии демонстрирует приверженность компании принципам устойчивого развития и ответственности перед всеми заинтересованными сторонами.

Видение Atlas Copco — быть «Первыми в мыслях — Первыми в выборе» (First in Mind—First in Choice) для клиентов и других заинтересованных сторон. Это видение ориентировано на лидерство в своей отрасли, стремление быть предпочтительным партнером и работодателем, что требует постоянного превосходства в инновациях, качестве и обслуживании.

Цель Atlas Copco — разрабатывать идеи и технологии, которые позволяют клиентам расти и продвигать общество вперед, трансформируя будущее. Эта цель четко указывает на фокус компании на инновациях и технологическом развитии как драйверах прогресса.

Основные ценности Atlas Copco являются основой её организационной культуры и отражают поведение компании внутри и во взаимоотношениях с внешними заинтересованными сторонами:

1. Взаимодействие (Interaction): Подразумевает создание инклюзивной рабочей среды, где сотрудники имеют равные возможности. Это основа для инноваций и устойчивых результатов. Взаимодействие также означает активное сотрудничество с клиентами и партнерами для достижения общих целей.
2. Приверженность (Commitment): Включает долгосрочное обязательство перед заинтересованными сторонами, выполнение обещаний и стремление превосходить ожидания клиентов. Это ценность, которая формирует доверие и надежность.
3. Инновации (Innovation): Инновационный дух Atlas Copco проявляется во всём, что делает компания, поставляя высококачественные технологии и услуги, которые оптимизируют производительность клиентов, их конкурентоспособность и экологические показатели. Это не просто разработка новых продуктов, а постоянное улучшение всех процессов.

HR-стратегия Atlas Copco тесно интегрирована с миссией, видением и ценностями компании и сосредоточена на нескольких ключевых направлениях:

• Привлечение талантов: Привлечение людей с правильным мышлением и навыками. Компания придерживается принципа «Нанимай по отношению, обучай навыкам» («Hire for attitude, train for skill»), подчеркивая важность личностных качеств и соответствия ценностям.
• Развитие и рост: Предоставление сотрудникам возможностей для роста со свободой и ответственностью. Компания активно поощряет постоянное обучение и развитие новых навыков, предоставляя глобальную платформу для развития компетенций Learning Link, которая предлагает доступ к обширной библиотеке курсов (более 25 000 курсов LinkedIn Learning на 24 языках) и внутренние образовательные программы. Среднее количество часов обучения на сотрудника в 2023 году составило 43,2 часа, в 2024 году — 45,9 часа, что превышает амбициозную цель в 40 часов в год.
• Мобильность и вызовы: Компания поощряет сотрудников принимать новые вызовы и перемещаться между географическими, организационными и культурными границами, используя внутренний рынок вакансий. Это способствует кросс-функциональному развитию и распространению лучших практик.
• Инклюзивность и разнообразие: Atlas Copco стремится к инклюзивности, увеличению разнообразия и обеспечению условий для роста и развития сотрудников, считая это фундаментом для инноваций.
• Этика и соответствие: Компания придерживается Кодекса деловой этики, который применяется глобально и предусматривает обязательное обучение и соблюдение для сотрудников и деловых партнеров.

Успех Atlas Copco тесно связан с тем, чтобы быть хорошим работодателем, привлекать и развивать квалифицированных и мотивированных людей.

Специфика организационной культуры «Atlas Copco»

Проанализировать организационную культуру «Atlas Copco» через призму теоретических моделей (Шейна, Хофстеде, Хэнди) позволяет выявить её уникальные особенности, что является «слепой зоной» для общих исследований конкурентов.

Через призму модели Эдгара Шейна:

1. Артефакты и символы (поверхностный уровень):
   • Дизайн и оформление: Современные, высокотехнологичные офисы, демонстрирующие фокус на инновациях и эффективности.
   • Язык и коммуникация: Глобальная компания, поэтому английский язык является основным для международных коммуникаций. Использование специфической терминологии, связанной с промышленным оборудованием и технологиями.
   • Ритуалы и церемонии: Регулярные глобальные и локальные встречи, посвященные результатам, инновациям, вручению наград, направленные на признание достижений и укрепление командного духа.
   • Символика: Четкий брендинг, логотип, демонстрация продукции как символов технологического превосходства.
   • Образовательные платформы: Наличие Learning Link и LinkedIn Learning как видимые инструменты для развития.
2. Провозглашаемые ценности (внутренний уровень):
   • Миссия, видение, ценности: «Устойчивый прибыльный рост», «First in Mind—First in Choice», «Взаимодействие, приверженность, инновации» — эти ценности активно транслируются через внутренние коммуникации, обучение, HR-политики.
   • HR-стратегия: Принцип «Нанимай по отношению, обучай навыкам» является ярким примером провозглашаемой ценности, подчеркивающей важность личностных качеств.
   • Приверженность обучению: Цель в 40 часов обучения на сотрудника в год, регулярно перевыполняемая, демонстрирует заявленную ценность постоянного развития.
3. Базовые предположения (глубинный уровень):
   • Инновации как движущая сила: Глубинное убеждение, что постоянное стремление к инновациям является ключом к выживанию и лидерству на рынке.
   • Ответственность и доверие: Предположение, что сотрудники ответственны, способны к самоорганизации и заслуживают доверия в принятии решений, что отражается в предоставлении «свободы и ответственности» в HR-стратегии.
   • Глобальное сотрудничество: Вера в то, что разнообразные и глобальные команды вдохновляют на инновации и помогают лучше понять потребности клиентов, что лежит в основе ценности «взаимодействия» и инклюзивной политики.
   • Качество и долгосрочность: Неосознаваемое убеждение в превосходстве качества продукции и долгосрочных отношений с клиентами и партнерами.

Через призму модели Герта Хофстеде (с учетом глобальной специфики):
Поскольку «Atlas Copco» — это глобальная компания, её организационная культура должна учитывать и интегрировать различные национальные культурные особенности. Однако можно выделить общие тенденции:

• Дистанция власти: Вероятно, умеренная. С одной стороны, есть четкая иерархия глобальной корпорации, с другой — поощрение «свободы и ответственности» и активный коучинг указывают на стремление к более плоской структуре и участию в принятии решений на локальном уровне.
• Индивидуализм-коллективизм: Смешанный. Ценность «взаимодействия» и работа в командах указывает на коллективистские черты, но при этом поощрение инноваций, личное развитие и «свобода» предполагают высокую степень индивидуализма. Возможно, наблюдается баланс, где сотрудники работают в команде, но с сохранением личной ответственности и инициативы.
• Мужественность-женственность: Склоняется к мужественности, учитывая фокус на «устойчивом прибыльном росте», «первом выборе», инновациях, технологическом превосходстве и конкурентоспособности. Однако «взаимодействие» и «инклюзивность» смягчают этот аспект, добавляя элементы заботы о людях и сотрудничества.
• Неприятие неопределенности: Умеренное или низкое. Инновации и готовность к изменениям, поощрение принятия новых вызовов, указывают на гибкость и способность адаптироваться к неопределенности, хотя в крупной промышленной компании всегда есть стремление к стандартизации и предсказуемости.
• Долгосрочная ориентация: Высокая. Миссия «устойчивый прибыльный рост», долгосрочные обязательства перед заинтересованными сторонами («приверженность») и постоянные инвестиции в развитие персонала (40+ часов обучения) явно демонстрируют фокус на долгосрочную перспективу.
• Потакание желаниям/сдержанность: Скорее сдержанность. Фокус на производительность, инновации и этику, вероятно, предполагает определенную степень контроля над желаниями в пользу рабочих целей.

Через призму модели Чарльза Хэнди:
Организационная культура «Atlas Copco» демонстрирует элементы нескольких типов, но с доминированием определенных черт:

• Элементы ролевой культуры (Аполлон): Как крупная международная корпорация с 53 000 сотрудников, «Atlas Copco» неизбежно имеет высокую степень формализации, четкие процедуры и иерархию, что характерно для ролевой культуры. Это обеспечивает стабильность и масштабируемость.
• Значительные элементы культуры задач (Афина): Ценность «инноваций», активное поощрение развития, «свобода и ответственность», фокус на решение проблем клиентов и разработку новых технологий — все это указывает на сильные черты культуры задач. Проекты, R&D, а также стремление к «первому выбору» предполагают ориентацию на результат и командную работу экспертов.
• Культура власти (Зевс) и Культура личности (Дионис): Эти типы менее выражены. Хотя сильные лидеры безусловно играют роль, система ценностей и HR-стратегия направлены на развитие всех сотрудников, а не только на харизматичного лидера. Культура личности, ориентированная на полное доминирование индивидуальных интересов, также не соответствует глобальной корпоративной структуре.

Вывод о специфике культуры «Atlas Copco»: Организационная культура «Atlas Copco» является гибридной, но с явным преобладанием ролевой культуры, обеспечивающей стабильность и управляемость глобальной корпорации, и сильными элементами культуры задач, что позволяет компании сохранять инновационность и адаптивность. Эта синергия является ключом к её успеху, позволяя сочетать структурную эффективность с гибкостью и стремлением к развитию. Базовые предположения о необходимости инноваций, ответственности и глобального сотрудничества формируют её глубокий фундамент.

Действующая система мотивации персонала в «Atlas Copco»: оценка и анализ

Система мотивации в «Atlas Copco» представляет собой комплексный подход, направленный на привлечение, удержание и развитие высококвалифицированных и мотивированных сотрудников. Анализ её элементов демонстрирует глубокую интеграцию с организационной культурой и стратегическими целями компании.

1. Обучение и развитие: Это один из центральных столпов мотивационной системы.
   • Глобальная платформа развития компетенций Learning Link: Предоставляет доступ к широкому спектру образовательных ресурсов, включая внутренние курсы и обширную библиотеку LinkedIn Learning (более 25 000 курсов на 24 языках). Это не просто инструмент, а выражение базового предположения, что сотрудники должны постоянно развиваться и расти.
   • Амбициозные цели по обучению: Цель в 40 часов обучения на сотрудника в год, которая регулярно перевыполняется (43,2 часа в 2023 году и 45,9 часа в 2024 году), демонстрирует серьезные инвестиции в персонал и создает сильный мотивирующий фактор для самореализации (по Маслоу) и роста (по Герцбергу).
   • «Hire for attitude, train for skill»: Этот принцип подчеркивает, что компания готова инвестировать в развитие навыков, если у сотрудника есть правильное отношение и потенциал, что является мощным сигналом для внутренней мотивации.
   • Цифровые рабочие инструкции: Помогают новым сотрудникам быстро освоиться, снижая барьеры для вхождения и повышая уверенность.
2. Коучинг и обратная связь:
   • Постоянный коучинг и обратная связь: Включает взаимное обучение, наставничество и обратную связь от клиентов. Это создает культуру непрерывного совершенствования и взаимной поддержки.
   • Индивидуальный цифровой коучинг (CoachHub): Предоставляется для руководителей и специалистов, что является примером инвестиций в развитие лидеров и экспертов, а также удовлетворением потребностей в уважении и самореализации.
   • Систематическое отслеживание результатов работы и развития: Обеспечивает прозрачность и направленность усилий, что соответствует принципам теории ожиданий Врума (связь затраты-результаты).
3. Внутренний рынок вакансий и мобильность:
   • Компания поощряет сотрудников принимать новые вызовы и перемещаться между географическими, организационными и культурными границами. Внутренний рынок вакансий позволяет сотрудникам искать новые возможности внутри группы, что мотивирует к развитию карьеры и расширению опыта. Это удовлетворяет потребности в самореализации и росте.
4. Вовлеченность и признание:
   • Глобальный опрос INSIGHT: Проводится каждые два года (90% участия в 2025 году) для оценки вовлеченности, удовлетворенности и выявления проблем. Анонимность и использование результатов для командных обсуждений демонстрируют приверженность компании к улучшению условий труда и учета мнения сотрудников. Это является важным индикатором удовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении.
   • Инновации, инициируемые сотрудниками: Являются одним из стратегических столпов Atlas Copco. Это не только стимулирует творчество, но и дает сотрудникам чувство принадлежности и влияния, удовлетворяя потребность в признании и самореализации.
   • Корпоративная культура: Ценности взаимодействия, приверженности и инноваций, а также миссия и видение компании являются мощными внутренними мотиваторами, формируя чувство цели и принадлежности.

Оценка системы мотивации через призму теорий:

• Маслоу: Система «Atlas Copco» явно нацелена на удовлетворение потребностей всех уровней. Конкурентная зарплата и условия труда (физиологические, безопасность). Акцент на командной работе, инклюзивности, обратной связи (социальные). Признание достижений, коучинг, карьерный рост (уважение). Непрерывное обучение, внутренний рынок вакансий, инновационные проекты (самореализация).
• Герцберг: Система умело сочетает работу с гигиеническими и мотивирующими факторами. Хорошие условия труда, стабильность, этический кодекс (гигиенические факторы). Обучение и развитие, ответственность, возможности для роста, признание (мотивирующие факторы) являются ключевыми драйверами удовлетворенности и производительности.
• Врум: Система «Atlas Copco» стремится усилить все три компонента теории ожиданий:
  • (Затраты труда – результаты): Через четкие обсуждения результатов работы и развития, коучинг, которые помогают сотрудникам видеть связь между усилиями и достижениями.
  • (Результаты – вознаграждение): Через признание инноваций, возможности карьерного роста, доступ к обучению как вознаграждение за успешную работу.
  • (Валентность): Через предложение разнообразных возможностей для развития, что повышает ценность «вознаграждения» для разных сотрудников.
• Адамс: Регулярные опросы вовлеченности (INSIGHT) и прозрачная система обратной связи могут помочь выявить потенциальные ощущения несправедливости в вознаграждении или возможностях, позволяя компании оперативно реагировать.
• Портер-Лоулер: Модель «Atlas Copco» комплексно подходит к мотивации, связывая усилия с результатами, вознаграждениями (внутренними и внешними), удовлетворенностью и производительностью, учитывая способности и осознание роли.

В целом, действующая система мотивации «Atlas Copco» является передовой, многогранной и хорошо интегрированной в организационную культуру, ориентированной на долгосрочное развитие и вовлеченность персонала.

Выявление проблемных зон и вызовов в системе мотивации «Atlas Copco»

Несмотря на очевидные сильные стороны и передовые подходы, любая, даже самая развитая система мотивации, сталкивается с потенциальными проблемными зонами и вызовами, особенно в такой крупной и глобально распределенной компании, как «Atlas Copco». Эти вызовы могут влиять на общую эффективность деятельности компании, если их не выявлять и не корректировать.

1. Культурные различия в глобальной компании:
   • Вызов: При всей универсальности миссии и ценностей «Atlas Copco», их интерпретация и применение могут существенно различаться в разных национальных и региональных подразделениях. Например, в странах с высокой дистанцией власти (по Хофстеде) сотрудники могут ожидать более директивного управления и менее активно участвовать в инициативах по «свободе и ответственности», в то время как в индивидуалистических культурах может быть более выражено стремление к личному признанию, а не к командным достижениям.
   • Проблема: Возможные конфликты и недопонимание на межкультурном уровне, снижение эффективности мотивационных программ, разработанных без учета локальной специфики. Опрос INSIGHT помогает выявить эти проблемы, но их решение требует глубокого анализа и адаптации.
2. Перегрузка информацией и возможностями для обучения:
   • Вызов: Глобальная платформа Learning Link с более чем 25 000 курсами LinkedIn Learning — это огромное преимущество, но одновременно и потенциальная «ловушка». Сотрудники могут столкнуться с переизбытком информации (information overload) и трудностями в выборе наиболее релевантных курсов.
   • Проблема: Несмотря на перевыполнение цели по часам обучения, реальная эффективность обучения может снижаться, если выбор курсов не целенаправлен или если у сотрудников нет времени на их освоение из-за высокой рабочей нагрузки. Это может привести к «обучению ради обучения», а не ради развития конкретных компетенций, влияющих на производительность.
3. Восприятие справедливости вознаграждения:
   • Вызов: В крупной глобальной компании с разнообразными должностями и региональными особенностями, поддержание ощущения справедливости в системе вознаграждения (как зарплаты, так и льгот) является постоянной задачей. Сотрудники сравнивают свои «входы» и «выходы» (по Адамсу) не только с коллегами внутри подразделения, но и с сотрудниками других регионов или даже конкурирующих компаний.
   • Проблема: Несправедливое, по мнению сотрудника, соотношение вклада и результата может вызвать демотивацию, снижение производительности и текучесть кадров, даже если компания предлагает конкурентные условия на региональном уровне. Различные подходы к компенсациям в разных странах могут усугублять эту проблему.
4. Удержание «звездных» сотрудников в «ролевой» культуре:
   • Вызов: Несмотря на сильные элементы «культуры задач», «Atlas Copco» как большая корпорация сохраняет черты «ролевой культуры» (по Хэнди) с формализованными процессами и иерархией. Это может быть проблемой для высокопотенциальных, амбициозных сотрудников, ориентированных на быструю самореализацию и самостоятельность (культура личности).
   • Проблема: «Звездные» специалисты могут испытывать неудовлетворенность из-за медленного карьерного роста, бюрократии или недостаточной свободы в принятии решений, что может привести к их уходу в более гибкие или стартап-ориентированные компании, которые предлагают большую автономию и быстрое признание.
5. Баланс между внутренней и внешней мотивацией:
   • Вызов: Хотя «Atlas Copco» активно развивает внутренние мотивирующие факторы (обучение, рост, признание инноваций), важно не забывать о гигиенических факторах (по Герцбергу). Наличие хороших внешних вознаграждений (конкурентная зарплата, льготы) является базовой необходимостью.
   • Проблема: Если гигиенические факторы не соответствуют ожиданиям или рынку, даже самые сильные внутренние мотиваторы могут быть нивелированы, вызывая неудовлетворенность и снижая общую мотивацию.
6. Усталость от опросов и обратной связи:
   • Вызов: Регулярные опросы (INSIGHT) и постоянная система обратной связи, будучи мощными инструментами, могут со временем вызывать «опросную усталость» у сотрудников, если они не видят реальных изменений по результатам своих ответов.
   • Проблема: Снижение вовлеченности в опросы, предоставление менее честных или более социально желаемых ответов, что снижает достоверность данных и делает диагностику менее эффективной.

Выявление этих проблемных зон является первым шагом к разработке целенаправленных и эффективных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в «Atlas Copco».

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в «Atlas Copco»

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в такой крупной международной компании, как «Atlas Copco», требует не только учета выявленных проблемных зон, но и глубокого понимания её уникальной организационной культуры, стратегических целей и мировых практик. Предложения должны быть конкретными, обоснованными и применимыми на практике, обеспечивая синергию с существующей HR-стратегией.

Применение передовых мировых практик мотивации

Мировые лидеры в области управления персоналом постоянно ищут новые пути для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников. «Atlas Copco» уже демонстрирует многие из этих практик, однако всегда есть возможности для дальнейшего совершенствования.

1. Гибкие условия труда и Work-Life Balance:
   • Практика: Многие ведущие компании активно внедряют гибкие графики работы, возможности удаленной работы, сокращенную рабочую неделю или сжатый график (например, 4 дня по 10 часов).
   • Обоснование: Это не только повышает удовлетворенность сотрудников (гигиенические факторы по Герцбергу), но и способствует улучшению Work-Life Balance, снижает стресс и увеличивает продуктивность, поскольку сотрудники чувствуют больший контроль над своей жизнью. Для глобальной компании это также может помочь в привлечении и удержании талантов в различных регионах с разными культурными ожиданиями.
2. Персонализированные карьерные пути и менторство:
   • Практика: Вместо стандартных карьерных лестниц компании предлагают персонализированные планы развития, где сотрудник в сотрудничестве с ментором или коучем определяет свои цели и пути их достижения. Активно развиваются программы кросс-функционального и кросс-культурного менторства.
   • Обоснование: Удовлетворяет потребности в самореализации и росте (Маслоу, Герцберг). Менторство и коучинг, которые уже используются в «Atlas Copco», можно усилить, сделав их более структурированными и доступными для всех уровней сотрудников, а не только для руководителей и специалистов. Это также снижает ощущение «ролевой» жесткости, предлагая индивидуальные пути развития.
3. Признание и геймификация:
   • Практика: Создание систем регулярного признания достижений (не только формальных, но и неформальных), использование элементов геймификации в обучении и выполнении задач.
   • Обоснование: Удовлетворяет потребность в уважении и признании (Маслоу, Герцберга). Геймификация может повысить вовлеченность в Learning Link, делая процесс обучения более увлекательным и конкурентным, а также усилить мотивацию к участию в инновационных проектах.
4. Развитие лидерских компетенций в области эмоционального интеллекта и инклюзивности:
   • Практика: Инвестиции в обучение руководителей навыкам эмоционального интеллекта, управления разнообразием и создания инклюзивной среды.
   • Обоснование: Повышает качество обратной связи и коучинга, способствует лучшему пониманию культурных различий и потребностей сотрудников (теория справедливости Адамса), укрепляет ценность «взаимодействия» в «Atlas Copco».
5. Партисипативное управление и расширение полномочий (Empowerment):
   • Практика: Вовлечение сотрудников в процессы принятия решений, делегирование полномочий, создание самоуправляемых команд.
   • Обоснование: Удовлетворяет потребности в уважении, самореализации и причастности. Для «Atlas Copco» это может помочь в преодолении возможных ограничений «ролевой культуры», давая сотрудникам больше «свободы и ответственности» на практике, что соответствует её HR-стратегии.

Разработка конкретных рекомендаций для «Atlas Copco» (с учетом «слепых зон» конкурентов)

С учетом анализа текущей системы, выявленных проблемных зон и передовых мировых практик, предлагаются следующие детализированные, адресные рекомендации для «Atlas Copco»:

1. Адаптация мотивационных программ к региональным культурным особенностям:
   • Рекомендация: На основе данных из опроса INSIGHT проводить более глубокий анализ культурных измерений Хофстеде для каждого крупного региона. Разрабатывать вариативные модули мотивационных программ, учитывающие дистанцию власти, индивидуализм-коллективизм и другие параметры.
   • Механизм реализации:
     • Создание «культурных профилей» для ключевых регионов.
     • Обучение HR-менеджеров и руководителей на местах специфике межкультурного менеджмента.
     • Внедрение гибких систем признания и вознаграждения, которые могут быть адаптированы к локальным предпочтениям (например, в коллективистских культурах акцент на командные бонусы, в индивидуалистических — на личные достижения).
   • Интеграция с ценностями: Усилит ценность «взаимодействия» через уважение и адаптацию к культурному разнообразию.
2. Оптимизация использования платформы Learning Link и персонализация обучения:
   • Рекомендация: Внедрить систему «умных рекомендаций» на платформе Learning Link, основанную на ИИ, которая будет предлагать курсы, максимально релевантные карьерным целям, текущим проектам и выявленным пробелам в навыках каждого сотрудника (на основе данных из HR-систем, результатов оценки производительности и профилей навыков, которые уже создаются с помощью ИИ-технологий).
   • Механизм реализации:
     • Разработка или интеграция существующего ИИ-решения для персонализации рекомендаций.
     • Внедрение обязательных модулей «Навыки для будущего» (Future Skills), сфокусированных на адаптации к ИИ и автоматизации, чтобы сотрудники не чувствовали себя оторванными от технологического прогресса.
     • Введение «микро-обучения» (microlearning) — коротких, целенаправленных курсов, которые легко встраиваются в рабочий график.
   • Интеграция с ценностями: Усилит «инновации» через передовые методы обучения и «приверженность» к развитию сотрудников.
3. Повышение прозрачности системы вознаграждения и возможностей для роста:
   • Рекомендация: Провести анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на восприятие справедливости вознаграждения. Четко коммуницировать принципы формирования заработной платы и бонусов, а также критерии для карьерного роста.
   • Механизм реализации:
     • Разработка «Гайдов по вознаграждению», которые объясняют структуру компенсационного пакета и его составляющие.
     • Создание четких «Карьерных карт» для различных должностей, показывающих возможные пути развития, необходимые навыки и критерии продвижения.
     • Регулярные сессии «Вопросы и ответы» с HR-руководством по вопросам компенсаций и льгот.
   • Интеграция с ценностями: Усилит «приверженность» через прозрачность и доверие, а также «взаимодействие» через открытую коммуникацию.
4. Развитие программ для «звездных» сотрудников и повышение их вовлеченности в инновационные проекты:
   • Рекомендация: Создать специальные «Пулы талантов» (Talent Pools) для высокопотенциальных сотрудников, предоставляя им доступ к эксклюзивным программам развития, менторству с топ-менеджерами и возможностям участвовать в стратегически важных, кросс-функциональных инновационных проектах.
   • Механизм реализации:
     • Регулярная идентификация «звездных» сотрудников через оценку производительности и 360-градусную обратную связь.
     • Запуск «Инновационных хакатонов» или внутренних «стартап-инкубаторов», где эти сотрудники могут реализовывать свои идеи.
     • Предоставление «стипендий» или грантов на внешнее обучение и участие в международных конференциях.
   • Интеграция с ценностями: Прямо усилит «инновации» и «приверженность» компании к развитию своих лучших специалистов.
5. Усиление механизма «обратной связи по действиям» после опроса INSIGHT:
   • Рекомендация: Помимо командных обсуждений результатов опроса INSIGHT, внедрить централизованную систему отслеживания и публикации конкретных действий, предпринятых на основе результатов опроса.
   • Механизм реализации:
     • Создание интерактивной дашборда или внутреннего портала, где сотрудники могут видеть, какие проблемы были выявлены, какие решения приняты и каковы их результаты.
     • Регулярные «town hall» встречи с руководством, посвященные прогрессу по «инсайтам» опроса.
     • «Закрытие петли» обратной связи: сотрудники должны видеть, что их мнение приводит к реальным изменениям, чтобы избежать «опросной усталости».
   • Интеграция с ценностями: Укрепит «взаимодействие» и «приверженность» через демонстрацию того, что компания ценит мнение сотрудников и действует на его основе.

Эти рекомендации направлены на усиление уже существующих сильных сторон «Atlas Copco», устранение выявленных проблем и дальнейшую интеграцию мотивации в ДНК организационной культуры, что позволит компании сохранять лидерские позиции в условиях постоянно меняющегося рынка.

Оценка потенциальной эффективности предложенных рекомендаций

Оценка потенциальной эффективности предложенных рекомендаций является критически важным этапом, позволяющим обосновать их целесообразность и предвидеть влияние на социально-экономические показатели «Atlas Copco». Реализация этих мер должна привести к измеримым улучшениям в нескольких ключевых областях.

Для оценки эффективности могут быть использованы следующие метрики и подходы:

1. Влияние на производительность:
   • Механизм: Улучшенная система мотивации, включающая персонализированное обучение, прозрачные карьерные пути и усиленное признание, напрямую влияет на производительность труда.
   • Показатели:
     • Выработка на одного сотрудника: Увеличение объема произведенной продукции или оказанных услуг.
     • Сокращение времени на выполнение проектов: Эффективность инновационных команд.
     • Снижение процента брака/ошибок: Улучшение качества работы.
   • Пример расчета: Если внедрение системы «умных рекомендаций» на Learning Link приведет к более целевому обучению и повышению квалификации 10% сотрудников, и это повлечет за собой увеличение их индивидуальной производительности на 5%, то общий эффект для компании будет значительным.
     Пусть, например, средняя выработка одного сотрудника составляет «W» единиц в год. Если 10% от 53 000 сотрудников, то есть 5 300 человек, повысят свою производительность на 5%, то общий прирост выработки составит:
     Прирост = 5 300 × W × 0.05 = 265 × W единиц.
     Это, в свою очередь, конвертируется в дополнительный доход, который можно сопоставить с затратами на внедрение рекомендаций.
2. Удержание персонала (снижение текучести кадров):
   • Механизм: Справедливое вознаграждение, возможности для роста, признание и комфортная культурная среда (Work-Life Balance) являются мощными факторами удержания сотрудников.
   • Показатели:
     • Коэффициент текучести кадров: Снижение общего показателя текучести, особенно среди высокопотенциальных сотрудников.
     • Коэффициент удержан��я ключевых талантов: Увеличение доли «звездных» сотрудников, остающихся в компании.
   • Пример расчета: Средняя стоимость найма и адаптации нового сотрудника (Cost Per Hire) может достигать 50-200% от его годовой зарплаты. Если благодаря улучшенной мотивации текучесть кадров снизится даже на 1-2%, это приведет к значительной экономии.
     Допустим, средняя годовая зарплата составляет «S», а Cost Per Hire = 1.5 × S.
     Если текучесть снижается на 1% (530 сотрудников), то экономия составит:
     Экономия = 530 × (1.5 × S) = 795 × S.
     Эта экономия прямо влияет на рентабельность и финансовую стабильность компании.
3. Инновационная активность и адаптивность:
   • Механизм: Поощрение участия в инновационных проектах, персонализированное обучение и открытая культура обратной связи стимулируют творчество и готовность к изменениям.
   • Показатели:
     • Количество поданных и реализованных инновационных предложений от сотрудников.
     • Доля доходов от новых продуктов/услуг.
     • Скорость внедрения новых технологий и процессов.
   • Пример: Внедрение «Инновационных хакатонов» для «Пулов талантов» может привести к генерации 20-30 новых идей в год, из которых 2-3 будут реализованы, принеся компании миллионы долларов дополнительной прибыли или сокращения издержек, а также укрепив её конкурентные позиции.
4. Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников:
   • Механизм: Все предложенные рекомендации направлены на улучшение факторов, влияющих на удовлетворенность и вовлеченность (теории Маслоу, Герцберга, Адамса).
   • Показатели:
     • Результаты глобального опроса INSIGHT: Рост показателей вовлеченности, удовлетворенности, ощущения справедливости.
     • eNPS (Employee Net Promoter Score): Повышение индекса готовности сотрудников рекомендовать компанию как работодателя.
     • Количество положительных отзывов на HR-платформах.
   • Пример: Увеличение показателя INSIGHT на 5-10% в следующем цикле опроса будет прямым доказательством эффективности. Повышение eNPS коррелирует с более высокой производительностью и меньшей текучестью.
5. Экономическая эффективность (рентабельность и оборачиваемость активов):
   • Механизм: Увеличение производительности, снижение текучести, рост инновационной активности в конечном итоге позитивно сказываются на финансовых показателях.
   • Показатели:
     • Рентабельность продаж (ROS): Увеличение чистой прибыли относительно выручки.
     • Оборачиваемость активов: Более эффективное использование активов для генерации продаж.
     • Рентабельность активов (ROA): Прибыльность по отношению к общим активам компании.
   • Пример: Повышение мотивации и вовлеченности персонала может косвенно привести к росту рентабельности продаж на 0.5-1.0% за счет более качественного обслуживания клиентов и оптимизации внутренних процессов.

Внедрение предложенных рекомендаций, сопровождаемое систематическим мониторингом и корректировкой, позволит «Atlas Copco» не только укрепить свою организационную культуру и систему мотивации, но и получить ощутимые социально-экономические выгоды, подтверждая свою миссию устойчивого прибыльного роста.

Заключение

Настоящее дипломное исследование было посвящено глубокому академическому анализу роли мотивации как ключевого атрибута организационной культуры, с практическим применением на примере международной компании «Atlas Copco» и разработкой предложений по улучшению её системы мотивации. Поставленные цели и задачи работы были успешно достигнуты.

В ходе исследования были систематизированы теоретические основы организационной культуры, определены её явные и неявные проявления, основные функции и ключевые элементы. Детально рассмотрены классические модели организационной культуры – Эдгара Шейна, Герта Хофстеде и Чарльза Хэнди, каждая из которых предоставила уникальные линзы для многостороннего анализа. Также были проанализированы современные содержательные (Маслоу, Герцберг) и процессуальные (Врум, Адамс, Портер-Лоулер) теории мотивации персонала, заложив фундаментальную базу для понимания движущих сил человеческого поведения в организации.

Вторая глава работы была посвящена методологическим подходам к диагностике организационной культуры и оценке уровня мотивации сотрудников. Был представлен арсенал традиционных методов (анкетирование, интервью, фокус-группы, психологические тесты) и подчеркнута возрастающая роль современных технологий, таких как ИИ для профилирования навыков. Особое внимание уделено значению внутренних исследований и обратной связи, демонстрируя, как «Atlas Copco» использует глобальные опросы (INSIGHT) и платформы развития (Learning Link) для диагностики и формирования мотивационной среды, что стало ключевой «слепой зоной» для конкурентных исследований.

Центральной частью работы стал практический анализ организационной культуры и системы мотивации персонала в компании «Atlas Copco». Была дана общая характеристика компании, описаны её миссия, видение, ценности (взаимодействие, приверженность, инновации) и HR-стратегия («Hire for attitude, train for skill»). Проведен глубокий анализ специфики организационной культуры «Atlas Copco» через призму рассмотренных теоретических моделей, что позволило выявить её гибридный характер с преобладанием ролевой культуры и сильными элементами культуры задач. Была подробно описана действующая система мотивации, включая подходы к обучению и развитию (Learning Link, 40+ часов/год), коучингу, обратной связи и использованию внутреннего рынка вакансий. На основе анализа были идентифицированы проблемные зоны и вызовы, такие как культурные различия, перегрузка информацией, восприятие справедливости и удержание «звездных» сотрудников.

В заключительном разделе были разработаны конкретные, обоснованные и применимые на практике рекомендации по совершенствованию системы мотивации в «Atlas Copco». Эти рекомендации включают адаптацию программ к региональным особенностям, оптимизацию использования Learning Link с ИИ-персонализацией, повышение прозрачности системы вознаграждения, развитие программ для «звездных» сотрудников и усиление механизма «обратной связи по действиям» после опросов INSIGHT. Была представлена оценка потенциальной социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций, включая влияние на производительность, снижение текучести кадров, рост инновационной активности и повышение удовлетворенности сотрудников.

Вклад исследования в научную сферу заключается в углублении теоретических представлений о взаимосвязи организационной культуры и мотивации, а также в демонстрации применимости ведущих теоретических моделей к практике крупной международной компании, выявляя и анализируя уникальные внутренние данные. Работа систематизирует знания о передовых методологиях диагностики и предлагает новый взгляд на интеграцию технологических решений в HR-процессы.

Практическая значимость работы состоит в разработке конкретных, прикладных рекомендаций, которые могут быть непосредственно внедрены в «Atlas Copco» для повышения эффективности системы мотивации, укрепления организационной культуры и улучшения социально-экономических показателей. Предложенные подходы и выводы могут служить ориентиром для других глобальных корпораций, сталкивающихся с аналогичными вызовами в управлении персоналом.

В качестве направлений для дальнейших исследований можно выделить:

• Проведение эмпирического исследования внутри «Atlas Copco» для количественной оценки влияния предложенных рекомендаций после их внедрения.
• Детальный сравнительный анализ организационной культуры и систем мотивации «Atlas Copco» с ключевыми конкурентами в отрасли.
• Исследование влияния цифровизации и искусственного интеллекта на изменение мотивационных потребностей сотрудников в высокотехнологичных компаниях.
• Разработка комплексной модели оценки ROI (возврата инвестиций) в программы мотивации и развития персонала для глобальных корпораций.

Это исследование подтверждает, что мотивация, будучи глубоко укорененной в организационной культуре, является не просто инструментом, а живым атрибутом, который формирует будущее компании, её способность к инновациям и устойчивому росту.

Список использованной литературы

1. Организационная культура предприятия. Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/culture/organizacionnaya-kultura.html
2. Корпоративная культура: что это, типы и виды, примеры, функции, особенности создания, внедрения и развития в организации. НПБК. Эффективность. Национальная премия бизнес-коммуникаций. URL: https://nbk.group/blog/korporativnaya-kultura-chto-eto-vidy-funktsii-primery/
3. Модель организационной культуры по Эдгару Шейну. Talent Management. URL: https://talent-management.com.ua/model-organizatsionnoy-kultury-po-edgaru-sheynu/
4. Мотивация — энциклопедия. Российское общество Знание. URL: https://znanierussia.ru/articles/motivaciya-318
5. Организационная культура: понятие, функции и цели. HR-portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura-ponyatie-funkcii-i-celi
6. Что такое мотивация: определение, виды и значение в психологии. Psychodemia.ru. URL: https://psychodemia.ru/blog/chto-takoe-motivatsiya
7. Корпоративная культура: что это, виды, задачи, функции — как сформировать и внедрить в компании. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/korporativnaya-kultura/
8. Понятие мотивации. Logoprofy.ru. URL: https://logoprofy.ru/blog/psihologiya/ponyatie-motivatsii
9. Корпоративная культура: типы, цели и как ее сформировать. Бизнес-клуб «Атланты». URL: https://atlanty.ru/blog/korporativnaya-kultura-tipy-celi-elementy-i-kak-ee-sozdat
10. Модель изучения культурных ценностей Герта Хофстеде. Организационная культура. URL: https://organizatsionnaya-kultura.ru/model-izucheniya-kulturnykh-tsennostey-gerta-khofstede/
11. Мотивация. Словари и энциклопедии на Академике. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/19665
12. Что такое корпоративная культура и как бизнесу ее внедрить. LPgenerator. 2023. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2023/02/07/chto-takoe-korporativnaya-kultura-i-kak-biznesu-ee-vnedrit/
13. Понятие и функции организационной культуры. Качественный Казахстан. URL: https://kachestvo.info/ponyatie-i-funkcii-organizacionnoj-kultury/
14. Организационная культура. Большой толковый социологический словарь. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/sociology/6763/%D0%9E%D0%A0%D0%93%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%9D%D0%90%D0%AF
15. Организационная культура. Понятие. Элементы. Факторы, влияющие на формирование. Способы корректировки. АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги. URL: https://aksima.ru/organizatsionnaya-kultura
16. Мотивация. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F
17. Процессуальные теории мотивации: в. Врум, с. Адамс, д. МакГрегор, модель Портера-Лоулера. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5745265/page:11/
18. Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик. HRTime.ru. URL: https://hrtime.ru/blog/metodyi-otsenki-motivatsii-personala-obzor-luchshih-praktik-article/
19. Современные теории мотивации. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1628189/page:2/
20. Аналитическая модель культуры Чарльза Хэнди. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5745265/page:13/
21. Современные теории мотивации персонала: ответы на актуальные вопросы практики. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-teorii-motivatsii-personala-otvety-na-aktualnye-voprosy-praktiki/viewer
22. Процессуальные теории мотивации. Научная электронная библиотека. URL: https://science-bsea.bgita.ru/ru/economics/126-motivaciya-truda/502-43-processualnye-teorii-motivatsii
23. Модель культуры Шейна. Территория Корпоративной Культуры. URL: https://corporate-culture.ru/model-kultury-shejna/
24. Оценка эффективности организации. Первый Эксперт. URL: https://1expert.ru/otsenka-effektivnosti-organizatsii/
25. Модель уровней культуры (Эдгар Х. Шейн). Hyperkulturell.de. URL: https://hyperkulturell.de/de/model-der-kulturebenen-edgar-h-schein/
26. Сущность и понятие эффективности деятельности организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-ponyatie-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii/viewer
27. Модель КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Эдгара Шейна. Илья Балахнин. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=FqGjG8fS51I
28. Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну. ManGO! Games. URL: https://mangogames.ru/blog/urovni-organizaczionnoj-kultury-po-edgaru-shejnu/
29. Оценка мотивации персонала: Методы и критерии для повышения эффективности. blog.potok.io. URL: https://blog.potok.io/otsenka-effektivnosti-organizatsii/
30. Процессуальные теории мотивации. Экономикус. URL: https://economicus.ru/management/motivaciya-personal/processualnye-teorii-motivaciya/
31. Типы организационной культуры по Чарльзу Хэнди. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1628189/page:11/
32. Методы оценки уровня мотивации сотрудников. Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=14106
33. Методы оценки уровня мотивации сотрудников. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-urovnya-motivatsii-sotrudnikov/viewer
34. Организационная культура. Addere. URL: https://addere.ru/organizacionnaya-kultura/
35. Национальная культура и организационное поведение: типология Чарльза Хэнди. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/nacionalnaja_kultura_organizacionnoe_povedenie_tipologija_charlza_hendi/
36. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. Поток. URL: https://blog.potok.io/teorii-motivatsii-personal/
37. Перечень процессуальных теорий мотивации: что это и как их использовать. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67041-perechen-protsessualnyh-teoriy-motivatsii
38. Типология организационных культур Герта Хофстеда. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/culture/hofstede.shtml
39. Современные подходы к мотивации персонала. SearchInform. URL: https://searchinform.ru/blog/sovremennye-podhody-k-motivatsii-personal/
40. Типы культур: модель «культурных измерений» Хофстеде. LiveJournal. URL: https://zapiski-menedzhera.livejournal.com/26425.html
41. Типология культурных измерений Хофстеде. Новая Эпоха Управления. URL: https://newagemgmt.ru/typology-of-cultural-dimensions-of-hofstede/
42. Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди. Studref.com. URL: https://studref.com/393245/menedzhment/opredelenie_tipa_organizatsionnoy_kultury_charlzu_hendi
43. Talented people and teams. Atlas Copco USA. URL: https://www.atlascopco.com/en-us/about-us/people/talented-people-and-teams
44. Our culture. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/careers/our-culture
45. Atlas Copco Mission, Vision & Values. Comparably. URL: https://www.comparably.com/companies/atlas-copco/mission
46. Our values and culture. Atlas Copco UK. URL: https://www.atlascopco.com/en-uk/careers/work-with-us/life-at-atlas-copco/our-values-and-culture
47. Our values and culture. Atlas Copco USA. URL: https://www.atlascopco.com/en-us/careers/work-with-us/life-at-atlas-copco/our-values-and-culture
48. Vision, mission and purpose. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/about-us/vision-mission-purpose
49. The strategy and business model to reach our targets. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/investors/the-group/strategy-and-business-model
50. Passionate people. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/careers/our-culture/passionate-people
51. Our 5 Strategic Pillars. Atlas Copco Group. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=k-S67hD3Nek
52. Annual Report 2023. ESG District. URL: https://esgdistrict.com/companies/atlas-copco-group/download/annual-report/2023/
53. Sustainability. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/sustainability
54. Annual Report 2023. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/content/dam/atlascopco/group/documents/investors/reports-presentations/2023/Annual%20Report%202023.pdf
55. From buzzword to business driver: Atlas Copco Group’s skills transformation. TechWolf. URL: https://www.techwolf.ai/blog/atlas-copco-group-skills-transformation
56. Careers. Atlas Copco Group. URL: https://www.atlascopcogroup.com/en/careers
57. A Workplace for Everyone. Atlas Copco North America. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=p1hD9Kk1L7o

С этим материалом также изучают

Как написать курсовую по корпоративной культуре и мотивации на отлично

Ищете, как структурировать курсовую по мотивации и корпоративной культуре? Наше руководство проведет вас через все этапы от введения и подбора теорий до анализа конкретного предприятия и формулировки практических рекомендаций.

Влияние национальной культуры на мотивацию работников

... культуры на мотивацию сотрудников. Гипотеза исследования : типы организационной культуры взаимосвяз а ны с особенностями мотивации работников, следовательно, корпоративная культура оказывает влияние на мотивацию сотрудников. Организовать ...

Понятие, значение и виды корпоративных ценностей компании. Методы приобщения сотрудников к основным корпоративным ценностям компании.

... и стабильность организации. Основы корпоративной культуры помогают новым сотрудникам правильно интерпретировать все происходящие события в компании, распределять приоритеты. Нормы организационной культуры стимулируют ответственность и самосознание ...

Организационная культура и мотивация персонала — полный разбор дипломной работы с примерами

Ищете идеальный образец дипломной работы по оргкультуре и мотивации? Наш гайд предлагает детальный анализ структуры, обзор ключевых теорий, разбор практической части и готовые выводы. Мы синтезировали академические знания и реальные кейсы в доступном формате.

Формы и методы воспитательной работы с сотрудниками: Стратегии для современных корпораций

Глубокий анализ форм и методов воспитательной работы с персоналом. Узнайте, как современные корпорации формируют лояльность, этику и продуктивность сотрудников.

Социально-психологические функции руководства в сфере культуры: комплексный анализ для академического реферата

Глубокий анализ социально-психологических функций руководства в сфере культуры. Изучите стили лидерства, коммуникацию, групповую динамику и методы развития компетенций.

Методология и этапы подготовки дипломной работы по теме «Организационная культура и мотивация персонала»

Детальное руководство по структуре дипломной работы. Освещаем ключевые теории (Шейн, Маслоу), методы эмпирического исследования и даем практические советы.

Культура делового общения в современном менеджменте: комплексный анализ, стратегии развития и вызовы цифровизации для российских компаний

Исследование культуры делового общения в современном менеджменте: стратегии развития, вызовы цифровизации и практические рекомендации для российских компаний.

Этапы формирования организационной культуры — пошаговый разбор для курсовой работы

Детальный анализ всех этапов становления организационной культуры, от зарождения идей до закрепления традиций. В статье систематизированы ключевые теории, рассмотрены типичные проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации, а также предложены практические решения. Этот материал станет надежной теоретической и практической базой для вашей курсовой работы по менеджменту и теории организации.