Методология и структура дипломной работы на тему анализа деятельности предприятия

Введение, где определяется вектор исследования

Обоснование актуальности темы — это первый и решающий шаг в дипломной работе. В условиях современной, постоянно меняющейся бизнес-среды, способность предприятия к самоанализу и адаптации становится не просто конкурентным преимуществом, а ключевым фактором выживания. Актуальность дипломных работ по анализу деятельности предприятия сегодня особенно высока, так как они позволяют исследовать специфику отечественных компаний и находить решения для их реальных, насущных бизнес-задач.

Далее необходимо четко очертить границы исследования.

• Проблема исследования: Выявление ключевых факторов, сдерживающих рост эффективности предприятия, и поиск путей их нейтрализации.
• Объект исследования: Хозяйственная деятельность конкретного предприятия.
• Предмет исследования: Совокупность управленческих, экономических и организационных отношений, возникающих в процессе анализа деятельности предприятия.

На основе этого формулируется главная цель работы — например, разработка практически применимых рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия и повышению его конкурентоспособности. Для достижения этой цели ставятся конкретные задачи:

1. Изучить теоретические основы и методологические подходы к анализу деятельности предприятия.
2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды исследуемого предприятия.
3. Выявить ключевые проблемы и точки роста на основе проведенного анализа.
4. Предложить и экономически обосновать конкретные мероприятия по улучшению деятельности компании.

В качестве инструментария для решения поставленных задач будут использованы общенаучные методы анализа и синтеза, а также специализированные методики, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ и финансово-экономический анализ.

Глава 1. Теоретические основы, формирующие фундамент анализа деятельности предприятия

1.1. Сущность и значение стратегического анализа в современной экономике

Под анализом деятельности предприятия принято понимать комплексное изучение всех аспектов его функционирования, направленное на объективную оценку текущего состояния и выявление резервов для будущего роста. Это не просто сбор статистики, а глубокий диагностический процесс, охватывающий бизнес-процессы, финансовые потоки, рыночное положение и внутренний потенциал компании.

Основная цель такого анализа — не констатация фактов, а подготовка информационной базы для принятия взвешенных управленческих решений. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации служит для повышения ее эффективности и укрепления финансового состояния. В конечном счете, он направлен на выявление трудностей и предложение конкретных решений для их преодоления.

В зависимости от целей и глубины исследования, можно выделить несколько ключевых видов анализа:

• Финансовый анализ: Оценка ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости компании на основе данных бухгалтерской отчетности.
• Операционный (управленческий) анализ: Изучение эффективности использования ресурсов (трудовых, материальных) и отдельных бизнес-процессов внутри компании.
• Стратегический анализ: Наиболее комплексный вид, охватывающий изучение как внутренних операций, так и внешней среды (отрасли, конкурентов) для разработки долгосрочных стратегий развития.

В современных условиях регулярный и всесторонний анализ перестает быть формальной процедурой и превращается в неотъемлемый элемент системы управления, позволяющий компании не только реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее.

1.2. Обзор и классификация ключевых методологий анализа

Академическая и практическая мысль выработала обширный инструментарий для анализа деятельности предприятия. Для целей дипломной работы важно не просто перечислить их, а систематизировать и обосновать выбор наиболее подходящих. Ключевыми и наиболее часто используемыми инструментами стратегического анализа являются SWOT, PEST и анализ пяти сил Портера.

PEST-анализ (или STEP-анализ) — это инструмент для исследования макросреды, то есть внешних факторов, на которые компания не может повлиять, но которые должна учитывать. Анализ проводится по четырем ключевым направлениям:

• Political (Политические факторы): законодательство, государственная политика, налогообложение.
• Economic (Экономические факторы): темпы инфляции, курсы валют, уровень доходов населения.
• Social (Социально-культурные факторы): демография, ценности, образ жизни, потребительские предпочтения.
• Technological (Технологические факторы): новые технологии, инновации, уровень автоматизации.

Анализ пяти сил Майкла Портера используется для оценки конкурентной среды, или микроокружения. Он помогает понять структуру отрасли и определить ее привлекательность. Модель включает анализ следующих сил: угроза появления новых конкурентов, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления товаров-заменителей и уровень конкурентной борьбы внутри отрасли.

SWOT-анализ — это интегральный метод, который позволяет систематизировать информацию, полученную из анализа внешней и внутренней среды. Он заключается в определении:

• Strengths (Сильные стороны): внутренние преимущества компании.
• Weaknesses (Слабые стороны): внутренние недостатки и ограничения.
• Opportunities (Возможности): благоприятные факторы внешней среды.
• Threats (Угрозы): неблагоприятные факторы внешней среды.

Ценность этого метода в том, что он не только помогает в управлении рисками или планировании рекламных кампаний, но и служит основой для формирования стратегии на пересечении полей матрицы. Выбор именно этой триады методов (PEST, Портер, SWOT) для дипломной работы является оптимальным, так как они позволяют последовательно изучить все уровни окружения компании — от глобальных трендов до внутренних компетенций — и синтезировать результаты в единую стратегическую картину.

1.3. Специфика аналитической работы в [название отрасли]

Общие методологии анализа приобретают свою специфику применительно к конкретной отрасли. Невозможно эффективно проанализировать деятельность, например, строительной компании и IT-стартапа, используя абсолютно одинаковые критерии. Глубина дипломного исследования проявляется именно в способности адаптировать теорию к отраслевому контексту.

Например, при анализе предприятия из сферы розничной торговли, ключевое внимание следует уделить таким факторам, как:

• Внешние факторы: уровень покупательной способности населения (экономический), изменение потребительских привычек (социальный), развитие e-commerce (технологический), законодательство в сфере торговли (политический).
• Внутренние показатели: эффективность управления ассортиментом, логистика и управление запасами, качество обслуживания клиентов, расположение торговых точек.

Для промышленного (производственного) предприятия акценты смещаются:

• Внешние факторы: доступность и стоимость сырья, зависимость от импортных комплектующих, государственная политика в области промышленности, экологические стандарты.
• Внутренние показатели: уровень износа оборудования, производительность труда, себестоимость продукции, система контроля качества, инновационный потенциал.

Таким образом, перед началом практического анализа необходимо провести исследование отраслевой специфики, чтобы выявить критически важные для успеха факторы и сосредоточить аналитические усилия именно на них. Это позволит сделать выводы и рекомендации максимально релевантными и практически значимыми.

Глава 2. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Полное название предприятия]

2.1. Общая характеристика и организационная структура предприятия

В данном разделе представляется «паспорт» исследуемого предприятия. Анализ начинается с краткой исторической справки: когда и кем была основана компания, ключевые этапы ее развития. Далее описывается ее миссия, стратегические цели и текущая правовая форма (например, ООО, АО).

Центральное место в разделе занимает анализ организационной структуры управления. Важно не просто предоставить схему, но и описать ее тип (линейная, функциональная, дивизиональная и т.д.), выделив ключевые подразделения (отдел маркетинга, производственный цех, финансовый отдел) и раскрыв их основные функции и взаимосвязи. Это позволяет понять, как принимаются решения и распределяется ответственность.

Завершается раздел краткой характеристикой основных видов продукции или услуг, предлагаемых компанией. Здесь указывается их целевая аудитория, ключевые потребительские свойства и общее положение на рынке. Этот обзор создает необходимый контекст для последующего, более глубокого анализа ее внешней и внутренней среды.

2.2. Как внешняя среда влияет на деятельность компании

Систематическая оценка внешних факторов является фундаментом для понимания стратегических вызовов и возможностей компании. Эта работа проводится в два этапа: анализ макросреды и анализ микросреды.

Для анализа макросреды применяется метод PEST. Последовательно рассматриваются ключевые факторы, которые могут повлиять на бизнес:

• Политические: изменения в налоговом законодательстве, новые требования к сертификации продукции, политическая стабильность в регионе.
• Экономические: динамика ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка ЦБ, доступность кредитных ресурсов.
• Социальные: демографические тенденции, изменение стиля жизни и потребительских ценностей, рост популярности здорового образа жизни.
• Технологические: появление новых технологий производства, цифровизация отрасли, развитие онлайн-каналов продаж.

Далее, для анализа микроокружения (конкурентной среды) используется модель пяти сил Портера. Оценивается интенсивность влияния каждой из сил, чтобы понять, насколько привлекательна отрасль и с какими угрозами сталкивается компания. По итогам этого анализа делаются выводы о ключевых возможностях (например, освоение новой рыночной ниши, ослабление конкурента) и угрозах (например, появление нового сильного игрока, рост цен у поставщиков), исходящих из внешней среды.

2.3. Оценка внутреннего потенциала и ключевых бизнес-процессов

После оценки внешних условий необходимо провести ревизию внутренних ресурсов и процессов, чтобы выявить сильные стороны, на которые можно опереться, и «узкие места», требующие немедленного вмешательства. Этот анализ проводится по ключевым функциональным областям.

Оцениваемые ресурсы и компетенции:

• Маркетинг и сбыт: Эффективность рекламных кампаний, сила бренда и репутация, широта и лояльность клиентской базы, организация каналов сбыта.
• Производство и операции: Уровень технологического оснащения, эффективность производственных процессов, система контроля качества, гибкость производства.
• Персонал (HR): Квалификация и мотивация сотрудников, уровень текучести кадров, корпоративная культура, система обучения и развития.
• Финансы: Финансовая стабильность, доступ к источникам финансирования, эффективность управления затратами.
• Инновации и НИОКР: Наличие уникальных технологий или патентов, способность к разработке новых продуктов.

В ходе анализа важно выявить не только сильные стороны, такие как уникальные технологии или квалифицированный персонал, но и объективно оценить ограничения. К ним могут относиться устаревшие технологии, проблемы с качеством продукции, неэффективное управление или ограниченные финансовые ресурсы. Именно честная диагностика слабых сторон позволяет разработать действенные рекомендации.

2.4. Интегральная SWOT-матрица как зеркало текущего положения

SWOT-анализ — это не просто перечисление факторов, а мощный инструмент синтеза, сводящий воедино результаты анализа внешней (п. 2.2) и внутренней (п. 2.3) среды. Его задача — получить целостную картину текущего стратегического положения компании. Работа над матрицей включает как количественный, так и качественный подходы.

Сначала составляется подробный список факторов по четырем квадрантам:

	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	Поле СИВ (Сила и Возможности): Какие сильные стороны помогут использовать возможности?	Поле СИУ (Сила и Угрозы): Как за счет сильных сторон нейтрализовать угрозы?
Слабые стороны (Weaknesses)	Поле СЛВ (Слабость и Возможности): Какие слабые стороны мешают использовать возможности и как их преодолеть?	Поле СЛУ (Слабость и Угрозы): Какие слабости усугубляют угрозы и требуют немедленной защиты?

Далее, простой перечень факторов дополняется экспертной оценкой: каждый фактор ранжируется по степени важности и вероятности влияния. Это качественный подход, который позволяет сконцентрироваться на главном. На пересечении полей матрицы формулируются первичные стратегические альтернативы. Например, стратегия на поле «Силы-Возможности» будет наступательной (использование сильных сторон для захвата новых рынков), а на поле «Слабости-Угрозы» — оборонительной (минимизация ущерба).

2.5. Что говорят цифры. Финансово-экономический анализ

Качественные выводы, полученные на предыдущих этапах, должны быть подтверждены или скорректированы объективными финансовыми показателями. Этот раздел придает исследованию доказательность и глубину, переводя управленческие гипотезы на язык цифр. Анализ проводится в динамике за последние 3-5 лет, что позволяет выявить устойчивые тенденции, а не случайные колебания.

Ключевые группы анализируемых показателей:

1. Показатели ликвидности: Оценивают способность предприятия своевременно погашать свои краткосрочные обязательства.
2. Показатели рентабельности: Демонстрируют эффективность использования ресурсов (рентабельность продаж, активов, собственного капитала).
3. Показатели деловой активности (оборачиваемости): Показывают скорость оборота активов и обязательств, характеризуя эффективность управления ими.
4. Показатели финансовой устойчивости: Оценивают структуру капитала и степень зависимости компании от заемных средств.

Помимо расчета коэффициентов, проводится анализ динамики основных абсолютных показателей: выручки, затрат и прибыли. Важным элементом является сравнение полученных значений со среднеотраслевыми показателями. Это позволяет понять, являются ли финансовые результаты компании хорошими или плохими в контексте ее конкурентного окружения. Итоговые выводы о финансовом здоровье и эффективности деятельности предприятия становятся финальным штрихом в общей картине диагностики.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия

3.1. Синтез результатов анализа. Формулирование ключевых проблем

Третья глава является кульминацией всей дипломной работы. Она переводит диагностику, проведенную в Главе 2, в плоскость конкретных действий. Этот раздел начинается с обобщения всех ранее полученных выводов. Необходимо еще раз кратко, но емко перечислить основные угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и, что особенно важно, слабые стороны компании, подтвержденные данными SWOT и финансового анализа.

Главная задача этого этапа — не просто повторить выводы, а сформулировать 2-3 ключевые проблемы или нереализованные возможности. Это требует аналитического усилия по отсечению второстепенных вопросов и концентрации на тех направлениях, работа по которым даст максимальный стратегический эффект.

Каждая выделенная проблема должна быть четко описана и аргументирована. Например: «Проблема №1: Снижение рентабельности продаж на 15% за последние два года, вызванное одновременным ростом себестоимости материалов (внешняя угроза) и использованием устаревшего оборудования (внутренняя слабость)». Такой подход доказывает значимость проблемы на основе ранее проанализированных данных.

3.2. Стратегическое направление 1. [Внедрение новой системы мотивации персонала]

После определения ключевой проблемы необходимо предложить детально проработанное решение. Каждая рекомендация должна быть конкретной и обоснованной. Предположим, одна из выявленных проблем — высокая текучесть кадров и низкая производительность труда в производственном отделе.

Суть предложения: Разработать и внедрить новую систему мотивации, основанную на KPI (ключевых показателях эффективности), которая будет напрямую связывать размер вознаграждения сотрудника с его личным вкладом и результатами работы отдела.

Пошаговый план реализации:

1. Аналитический этап (1 месяц): Проведение анкетирования и интервью с сотрудниками для выявления ключевых демотивирующих факторов. Анализ существующих систем оплаты труда у конкурентов.
2. Разработка (1 месяц): Формирование списка KPI для разных должностей (например, выполнение ��лана, процент брака, соблюдение техники безопасности). Разработка новой тарифной сетки и положения о премировании.
3. Внедрение (3 месяца): Информационная кампания для сотрудников, обучение руководителей. Запуск системы в пилотном режиме в одном из цехов.
4. Корректировка (1 месяц): Сбор обратной связи, корректировка показателей и запуск системы на всем предприятии.

Обоснование: Данное предложение напрямую работает со слабой стороной (неэффективная кадровая политика) и направлено на нейтрализацию угрозы (снижение производительности). Внедрение прозрачной системы KPI позволит повысить вовлеченность персонала и, как следствие, улучшить качество и объемы выпускаемой продукции.

3.3. Стратегическое направление 2. [Выход на новый региональный рынок]

Второе стратегическое направление может быть направлено на использование выявленной возможности, опираясь на сильные стороны компании. Допустим, анализ показал, что у компании есть сильный бренд и отлаженная логистика (сильные стороны), а соседний региональный рынок демонстрирует рост спроса и низкий уровень конкуренции (возможность).

Суть предложения: Разработать и реализовать стратегию по выходу на рынок [Название региона], открыв там филиал или дилерский центр.

Пошаговый план реализации:

• Маркетинговое исследование (2 месяца): Детальный анализ емкости рынка, цен, конкурентов и потребительских предпочтений в целевом регионе.
• Юридическая и организационная подготовка (1 месяц): Выбор формы присутствия (филиал, представительство), регистрация, поиск помещения под офис и склад.
• Формирование команды (1 месяц): Подбор и обучение персонала для работы в новом регионе.
• Запуск и продвижение (3 месяца): Запуск локальной рекламной кампании, формирование первоначальной клиентской базы, организация поставок.

Обоснование: Эта рекомендация является примером наступательной стратегии, описанной в SWOT-анализе (поле «Сила-Возможности»). Она позволяет не только увеличить объемы продаж и долю рынка, но и диверсифицировать бизнес, снизив зависимость от текущего основного рынка. Исследование сильных и слабых сторон в Главе 2 напрямую подводит к выводу о целесообразности такого шага.

3.4. Оценка экономической эффективности и рисков предложенных мероприятий

Любые предложения остаются лишь идеями до тех пор, пока не будет доказана их экономическая целесообразность. Этот раздел превращает рекомендации в полноценный бизнес-проект и демонстрирует практическую ценность дипломной работы.

Для каждой рекомендации проводится расчет:

1. Расчет затрат: Суммируются все предполагаемые расходы на внедрение. Например, для системы мотивации это будут затраты на консультантов и временное увеличение фонда оплаты труда, а для выхода на новый рынок — расходы на аренду, рекламу и зарплаты нового персонала.
2. Прогноз экономического эффекта: Оценивается ожидаемый прирост выручки, снижение издержек или рост прибыли. Например, от новой системы мотивации можно ожидать снижения брака на 5% (экономия на издержках) и роста выработки на 10% (рост выручки).
3. Оценка срока окупаемости (ROI): Рассчитывается период, за который ожидаемый эффект покроет первоначальные затраты.

Кроме того, необходимо провести анализ рисков. Для каждого предложения выявляются возможные негативные сценарии (например, сопротивление персонала изменениям, более сильная реакция конкурентов, чем ожидалось) и предлагаются превентивные меры по их минимизации. Комплексная оценка ресурсов, затрат и рисков является обязательным элементом качественных практических рекомендаций.

Заключение, где подводятся итоги и намечаются перспективы

В заключительной части дипломной работы необходимо кратко, но емко суммировать весь проделанный исследовательский путь. Структура заключения логически отражает структуру самой работы. Сначала делаются ключевые выводы по теоретической главе, подтверждающие важность комплексного анализа в современных условиях.

Затем подводятся итоги практического анализа деятельности предприятия. Здесь еще раз акцентируется внимание на наиболее значимых проблемах и возможностях, выявленных в ходе исследования. После этого кратко излагается суть предложенных в третьей главе рекомендаций и их ожидаемый экономический эффект.

Центральным элементом заключения является итоговый вывод, подтверждающий, что все задачи, поставленные во введении, были полностью выполнены, а главная цель дипломной работы — достигнута. В завершение можно наметить перспективные направления для дальнейших исследований по данной теме, что покажет глубину погружения автора в проблематику. Заключение — это финальный аккорд, который должен оставить у читателя ощущение целостности и завершенности проделанной работы.

Список использованных источников и Приложения

Этот раздел является формальным, но крайне важным элементом дипломной работы, демонстрирующим академическую добросовестность автора и глубину проработки материала.

Список использованных источников должен быть оформлен строго в соответствии с требованиями ГОСТа. Качественная работа, как правило, опирается на значительное количество источников — не менее 40-50 позиций. Сюда входят:

• Научные монографии и статьи из рецензируемых журналов.
• Учебники и учебные пособия по экономике, менеджменту и анализу.
• Актуальные статистические данные и отраслевые обзоры.
• Нормативно-правовые акты.
• Электронные ресурсы и официальные сайты компаний.

Приложения служат для того, чтобы не загромождать основной текст работы объемными материалами, которые носят вспомогательный, но важный характер. В приложения обычно выносят:

• Копии финансовой отчетности предприятия за анализируемый период.
• Громоздкие расчетные таблицы.
• Разработанные анкеты или бланки опросов.
• Подробные организационные схемы.

Общий объем пояснительной записки дипломной работы, как правило, составляет около 60-80 страниц, что подтверждается практикой защиты подобных проектов.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 30.11.2011)
2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 11.07.2011) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Закон РФ от 19.06.1992 № 3085-1 (ред. от 21.03.2002) «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации»
4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий (Зарубежный учебник). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 396 с.
5. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность : организация и управление : учебник / Р. И. Бунеева. — Ростов н/Д : Феникс, 2009. — С.80.
6. Бродская Т.Г, Видяпин В.И, Добрынин А.И. Экономическая теория: Учебное пособие. М.: РИОР, 2008. — С. 12.
7. Булышева Т.С., Милорадов К.А., Халиков М.А. Моделирование рыночной стратегии предприятия//Успехи современного естествознания. 2010. № 2. С. 148-148.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: — М.: Экономист, 2008.- С. 88.
9. Дмитриева Т.Н., Шивцова А.Б. К вопросу оценки эффективности функционирования системы управления предприятием, организацией // Проблемы экономики и менеджмента в машиностроении: межвуз. сб. науч. тр. Воронеж: ВГТУ, 2006. Вып. 4. С. 50-54
10. Дорошев В.И. Ведение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2000. – С. 19.
11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. 416 с.
12. Керимов В.Э. О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах//Вестник Финансовой академии. 2005. № 4. С. 58-66.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
14. Курс экономической теории/Под ред. М.Н. Чепурина. – Киров «АСА», 2006. – С. 76.
15. Меньщикова В.И., Кольцова О.В. Ключевые этапы стратегического управления: стратегический анализ//Социально-экономические явления и процессы. 2008. № 1. С. 74-78.
16. Панкина Т.В. Электронная коммерция и электронная торговля: подходы к классификации / Т.В. Панкина // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова №5(23) 2008
17. Позднева С.П., Соколов И.А. О междисциплинарном статусе категории «рынок»//Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2008. Т. 8. № 1. С. 46-48.
18. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. М.: Норма, 2007. — С. 63.
19. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. — 495 с.
20. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.–М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 302.
21. Хуснутдинов И.Г. Разработка модели анализа для оценки стратегического развития предприятия//Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 19. С. 161-163.
22. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия / пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1996.
23. Экономическая теория / Под ред. Николаевой И.П. — М.: Юнити-Дана, 2008. — С. 65.
24. http://ecsocman.edu.ru – официальный сайт федерального образовательного портала «Экономика. Социология. Менеджмент».
25. Официальный сайт ООО «Хозторгресурс». – Режим доступа: ttp://hoztorgr.ru/
26. Официальный сайт Хозяйственно-строительной базы «Дока». – Режим доступа: http://www.doka-baza.ru/about.php
27. Приказ Минпромторга РФ от 31.03.2011 № 422 «Об утверждении стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2011 — 2015 годы и период до 2020 года». – Режим доступа: http://www.minpromtorg.gov.ru/ministry/strategic/sectoral/9
28. Развитие малого и среднего предпринимательства в г. Арзамасе. – Режим доступа:http://www.invest.arzamas.org/biznes/2010.pdf
29. Сайт Федеральной службы государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/wholesale/
30. Суханов С. Стратегический анализ – практическая методология – http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/053.asp – официальный сайт интернет-издания «GAAP.RU»
31. Нижегородская область, статистический ежегодник. 2010: Стат.сб./Нижегородстат. – Нижний Новгород, 2010. – 409 с.