Разработка методологического плана исследования внутренней среды предприятий общественного питания в условиях динамичного рынка

В условиях стремительно меняющегося рынка и усиления конкуренции, особенно в такой чувствительной к внешним воздействиям сфере, как общественное питание, способность организации эффективно управлять своей внутренней средой становится не просто конкурентным преимуществом, а вопросом выживания. Внутренняя среда — это совокупность внутренних факторов и характеристик, которые находятся под прямым контролем руководства и определяют потенциал компании для достижения стратегических целей. От того, насколько глубоко и системно будет проанализирована и оптимизирована эта среда, зависят прибыльность, устойчивость и способность ресторана адаптироваться к новым вызовам.

Данный методологический план призван деконструировать и структурировать подходы к исследованию внутренней среды организаций, сфокусировав внимание на предприятиях общественного питания. Его цель – предоставить студентам экономических и управленческих факультетов, а также молодым исследователям, исчерпывающий инструментарий для написания дипломной работы или углубленного научного исследования. Мы рассмотрим теоретические основы, детализируем взаимосвязи ключевых элементов внутренней среды, изучим специфику влияния внешней среды на HoReCa и предложим адаптированные методы анализа, кульминацией чего станет практическая разработка стратегических рекомендаций по оптимизации управления внутренней средой. Особое внимание будет уделено «слепым зонам» существующих исследований, таким как количественная оценка «мягких» факторов и адаптация методик к современным вызовам российского рынка общественного питания.

Теоретико-методологические основы анализа внутренней среды организации

Понятие и структура внутренней среды организации

Представьте себе организацию как живой организм. У этого организма есть внутренние органы, системы, клетки, которые взаимодействуют между собой, обеспечивая его жизнедеятельность и рост. В контексте менеджмента, внутренняя среда организации — это именно такая совокупность внутренних факторов и характеристик, ее субъектов (сотрудников, отделов) и их взаимосвязей, которые существуют в рамках этой организации и находятся под ее непосредственным контролем. Она является источником жизненной энергии, ресурсом для развития и бастионом, который организация может укреплять по своему усмотрению.

Сама организация в этом смысле определяется как относительно автономной группой людей, чья деятельность сознательно координируется для достижения общей цели. Эта координация может быть формальной (через структуру, правила) или неформальной (через культуру, ценности).

Ключевые элементы внутренней среды, как указывают различные авторы, имеют свои нюансы, но общая картина всегда включает базовые составляющие. Например, Д. Бодди и Р. Пэйтон выделяют семь основных элементов: люди, власть, технология, внутренние процессы, цели, культура и структура. М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури, в свою очередь, акцентируют внимание на структуре, задачах, целях, технологии и персонале. Несмотря на различия в формулировках, общая идея сводится к тому, что внутренняя среда включает в себя:

• Персонал (люди): Сотрудники организации, их квалификация, опыт, мотивация, лояльность, ценности.
• Цели: Четко сформулированные ориентиры, к которым стремится организация.
• Задачи: Конкретные виды работ или операции, необходимые для достижения целей.
• Организационная культура: Система ценностей, норм, убеждений, ритуалов, разделяемых всеми членами организации.
• Организационная структура: Способ организации и координации работы, иерархия, распределение полномочий и ответственности.
• Технология: Методы и процессы, используемые для преобразования ресурсов в продукцию или услуги.
• Материальные запасы: Все физические ресурсы, необходимые для функционирования.

Для более глубокого понимания, внутренняя среда содержит разнообразные ресурсы, которые обеспечивают функционирование и развитие предприятия. Эти ресурсы можно классифицировать следующим образом:

Таблица 1. Классификация ресурсов внутренней среды предприятия

Категория ресурсов	Детализация	Примеры для ресторана
Человеческие ресурсы	Навыки, опыт, мотивация, квалификация сотрудников.	Повара, официанты, менеджеры, их профессионализм, знание меню, навыки обслуживания, клиентоориентированность.
Финансовые ресурсы	Капитал, денежные средства, оборотные средства, инвестиции, кредиты.	Стартовый капитал, ежедневная выручка, кредиты на развитие, инвестиции в новое оборудование.
Материальные ресурсы	Здания, оборудование, сырье, запасы, техническое оснащение, производственные мощности.	Здание ресторана, кухонное оборудование, мебель, посуда, продукты питания, напитки, униформа.
Технологии	Методы, процессы, оборудование, программное обеспечение, патенты, права.	Технологии приготовления блюд, POS-системы, системы автоматизации склада, онлайн-бронирование, рецептуры.
Информационные ресурсы	Базы знаний, IT-системы, данные о клиентах, рыночные исследования, внутренние отчеты.	Базы данных клиентов, меню, отчеты о продажах, данные о поставщиках, отзывы посетителей, маркетинговая информация.

Организация обладает уникальной возможностью контролировать и изменять эти факторы своей внутренней среды, что делает их стратегически важными для достижения успеха.

Системный подход к анализу внутренней среды

Представьте, что вы разбираете часы. Каждая шестеренка, каждая пружинка, каждый винтик важен, но их истинная ценность проявляется только тогда, когда они собраны вместе и работают в гармонии. Именно в этом суть системного подхода в менеджменте. Он концентрирует внимание не просто на отдельных элементах, а на целостности структуры организации, на взаимозависимости ее частей, которые, как единый механизм, работают ради одной общей цели.

Для предприятий общественного питания системный подход является критически важным. Ресторан — это не просто кухня и обеденный зал; это сложная система, где повара, официанты, администраторы, поставщики, технологии приготовления, финансовые потоки, маркетинг и корпоративная культура переплетаются в единую сеть. Изменение в одном элементе, например, снижение качества сырья или недостаток квалифицированного персонала, неминуемо сказывается на всех остальных и, в конечном итоге, на качестве обслуживания и финансовых результатах.

Ключевые принципы системного подхода:

1. Целостность и интеграция: Организация рассматривается как единое целое, где все компоненты взаимосвязаны и взаимозависимы. Это означает, что при анализе внутренней среды нельзя изучать персонал в отрыве от корпоративной культуры, или технологии — без учета их влияния на организационную структуру.
2. Взаимозависимость частей: Каждый элемент внутренней среды (структура, персонал, финансы, культура) влияет на другие элементы и, в свою очередь, подвергается их влиянию. Например, гибкая организационная структура может способствовать развитию инноваций, а сильная корпоративная культура — повышать лояльность персонала.
3. Ориентация на конечные результаты: Управление должно быть направлено на достижение общих целей организации, а не на оптимизацию отдельных подразделений в ущерб общей эффективности. Для ресторана это означает не просто быстрое приготовление блюд, а создание целостного, позитивного клиентского опыта, который ведет к повторным визитам и росту прибыли.
4. Адаптация к внешней среде: Системный подход подчеркивает необходимость постоянного мониторинга и реагирования на изменения во внешней среде. Ресторан должен быть гибким, чтобы адаптировать свое меню, сервис или маркетинговые стратегии к меняющимся предпочтениям потребителей, экономическим условиям или появлению новых конкурентов.

Применение системного подхода обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между различными уровнями управления (руководители и подчиненные), поскольку он демонстрирует, как вклад каждого сотрудника или отдела вписывается в общую картину и способствует достижению стратегических целей. Без этого понимания, особенно в условиях быстро меняющегося рынка, предприятие общественного питания рискует потерять фокус, столкнуться с внутренними конфликтами и снижением эффективности.

Взаимосвязь элементов внутренней среды и влияние на эффективность предприятий общественного питания

Эффективность любой организации, а предприятия общественного питания — особенно, зависит от сложного взаимодействия множества внутренних факторов. Это подобно оркестру, где каждый инструмент, будь то струнные (жесткие элементы, такие как структура) или духовые (мягкие элементы, как культура), играет свою партию, но лишь их гармоничное исполнение создает симфонию успеха. В этом разделе мы углубимся в то, как «мягкие» и «жесткие» элементы внутренней среды, с особым акцентом на корпоративную культуру и персонал, взаимосвязаны и влияют на общую эффективность и устойчивость, предоставляя конкретные количественные показатели, которые часто упускаются из виду.

Роль корпоративной культуры в формировании организационной эффективности

Корпоративная культура — это не просто набор правил, висящих на стене, или девиз на сайте. Это невидимый, но мощный каркас, определяющий, как сотрудники думают, чувствуют и ведут себя. Она проявляется через систему установок и ожиданий, разделяемых всеми, которые реализуются в нормах, регулирующих поведение индивидуумов и групп. Культура может быть формально декларированной (миссия, стратегия, цели, философия компании) или неформальной (язык общения, манера одеваться, ритуалы, планировка офиса).

Сильная и здоровая корпоративная культура оказывает прямое, измеримое влияние на организационную эффективность:

• Повышение устойчивости и гибкости: Компании с хорошо развитой корпоративной культурой опережают конкурентов по производительности. Согласно исследованию Уорикского университета, такие компании демонстрируют на 20% более высокую производительность, а сотрудники работают на 12% продуктивнее. Это происходит благодаря тому, что общие ценности и понимание миссии позволяют сотрудникам быстро и адекватно реагировать на неожиданные происшествия, повышая гибкость компании в кризисных ситуациях. Развитая культура упрощает выстраивание связей между сотрудниками, формирует чувство общности и уверенность в устойчивости компании, что особенно важно в условиях быстрых изменений.
• Стимулирование экономического роста: Сильная корпоративная культура является двигателем экономического роста. Международная консалтинговая компания McKinsey отмечает, что предприятия с высоким уровнем развития корпоративной культуры демонстрируют на 20-30% более высокие финансовые результаты по сравнению с конкурентами со слабой культурой. Это достигается за счет приведения в соответствие культуры компании, ее стратегии, внешней среды и используемых технологий.
• Снижение текучести кадров и затрат на персонал: Грамотный подход к формированию корпоративной культуры помогает получить мотивированный и преданный персонал, что значительно снижает текучесть кадров. Сильная культура является ключевым фактором удержания сотрудников и формирует эмоциональную связь между ними и компанией, значительно снижая вероятность увольнения. Стоимость замены одного сотрудника может составлять до 50-60% его годового оклада, а 47% активно ищущих работу называют плохую корпоративную культуру основной причиной смены места. В компаниях с развитой культурой наставничества показатели текучести среди молодых специалистов значительно ниже.
• Повышение вовлеченности и качества работы: Результаты работника на 43-64% зависят от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Компании с сильной корпоративной культурой имеют на 72% более высокий уровень вовлеченности сотрудников. Это приводит не только к росту производительности, но и к повышению качества работы, гибкости и способности команды адаптироваться к изменениям в бизнесе. Сильная команда, где сотрудники верят в цели и разделяют миссию, способствует чувству единства и искреннему желанию приносить пользу.

Человеческий фактор и управление персоналом как ключевые элементы внутренней среды

В сфере общественного питания, где услуга является основным продуктом, человеческий фактор приобретает первостепенное значение. Высокий профессионализм, ответственное отношение к делу, а также понимание и принятие миссии и целей компании среди персонала — это не просто желаемые качества, а определяющие факторы конкурентоспособности и устойчивости.

Эффективная работа с персоналом способна обеспечить рост доходов акционеров до 90%. Это обусловлено тем, что мотивированный и компетентный персонал напрямую влияет на качество обслуживания, лояльность клиентов, инновационность и общую производительность. В ресторанном бизнесе, где каждая улыбка официанта, каждое правильно приготовленное блюдо и каждое оперативное решение менеджера формируют впечатление клиента, инвестиции в персонал окупаются многократно, создавая не только прибыль, но и долгосрочные отношения с гостями.

Управление персоналом включает в себя не только найм и обучение, но и создание условий для развития, мотивации и удержания сотрудников. Это означает:

• Развитие компетенций: Постоянное обучение и повышение квалификации поваров, официантов, барменов.
• Системы мотивации: Не только финансовые, но и нематериальные стимулы, признание заслуг, возможности карьерного роста.
• Формирование вовлеченности: Создание условий, при которых сотрудники чувствуют себя частью команды, разделяют ценности компании и готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения общих целей.

Таким образом, «мягкие» элементы, такие как корпоративная культура и человеческий фактор, являются не просто абстрактными понятиями, но мощными стратегическими ресурсами, способными прямо и косвенно влиять на все ключевые экономические показатели предприятия.

Модели влияния корпоративной культуры на эффективность

Понимание влияния корпоративной культуры на эффективность не является новой идеей; оно формировалось десятилетиями, и сегодня существует несколько ключевых моделей, описывающих эти взаимосвязи. Эти модели помогают структурировать анализ и определить, какие аспекты культуры требуют особого внимания в конкретном контексте, например, в сфере услуг.

1. Модель Сате (Sathe’s Model): Эта модель подчеркивает, что культура формируется и проявляется через поведение сотрудников, ритуалы, символы и артефакты. Сате утверждает, что культура влияет на эффективность через воздействие на организационные процессы, принятие решений и, в конечном итоге, на финансовые результаты. Для ресторана это означает, что от того, как официанты приветствуют гостей (ритуал), как оформлен интерьер (артефакт), и как менеджеры решают конфликтные ситуации (поведение), зависит общее восприятие и лояльность клиентов.
2. Модель Питерса-Уотермана (Peters and Waterman’s «In Search of Excellence» Model): Эта модель, основанная на исследовании успешных компаний, выделяет несколько ключевых культурных характеристик, способствующих выдающимся результатам. Среди них — ориентированность на действия, близость к клиенту, автономия и предпринимательский дух, продуктивность через людей, ценностная ориентация, простота формы и небольшой штат, а также одновременная жесткость и мягкость. Для ресторанного бизнеса это означает фокус на клиентском сервисе, поощрение инициативы сотрудников, гибкость в принятии решений и поддержание сильных, четко сформулированных ценностей.
3. Модель Парсонса (Parsons’ AGIL Model): Хотя эта модель изначально разработана для анализа социальных систем, ее принципы применимы и к корпоративной культуре. Она предполагает, что любая система должна выполнять четыре функции для поддержания равновесия: Адаптация к внешней среде, Достижение целей, Интеграция элементов и Латентность (поддержание образца). В контексте корпоративной культуры, сильная культура способствует адаптации к изменениям рынка (новое меню, новые конкуренты), помогает сотрудникам достигать общих целей (высокий средний чек, удовлетворенность клиентов), интегрирует различные отделы (кухня и зал), и поддерживает систему ценностей (уважение к гостям, командная работа).
4. Модель Квина-Рорбаха (Quinn and Rohrbaugh’s Competing Values Framework): Эта модель предлагает четыре типа организационной культуры, каждый из которых характеризуется различными ценностями и критериями эффективности:
   • Иерархическая культура: Фокус на стабильности, контроле, эффективности.
   • Рыночная культура: Ориентация на конкуренцию, результаты, достижение целей.
   • Клановая культура: Акцент на сотрудничестве, лояльности, развитии персонала.
   • Адхократическая культура: Стремление к гибкости, инновациям, росту.

   Для ресторана эта модель может помочь определить доминирующую культурную ориентацию и понять, как она влияет на эффективность. Например, ресторан с сильной клановой культурой может иметь высокую лояльность персонала и хорошее взаимодействие, но испытывать трудности с быстрой адаптацией к новым рыночным трендам, характерным для адхократической культуры.

Применение этих моделей позволяет не просто констатировать наличие корпоративной культуры, но и проводить ее глубокий анализ, выявляя сильные и слабые стороны, а также разрабатывать целенаправленные стратегии по ее развитию для повышения общей эффективности в специфическом контексте сферы услуг.

Специфика влияния внешней среды на формирование внутренней среды предприятий общественного питания

Предприятия общественного питания функционируют не в вакууме. Они, как парусные лодки, постоянно подвергаются воздействию ветров и течений внешней среды, которые формируют их внутренние особенности, вызовы и возможности. Игнорирование этих внешних сил или их поверхностный анализ — одна из главных «слепых зон» конкурентов. Рынок общественного питания развивается под влиянием как внешних факторов (макро- и микросреда), так и внутренних особенностей. Исследования влияния этих факторов имеют огромное практическое значение, поскольку позволяют не только решать задачи стратегического и операционного управления, но и распознавать новые потребности и находить новые рынки.

Макро- и микросреда: факторы и их воздействие на HoReCa

Внешняя среда организации состоит из двух основных уровней:

1. Среда прямого воздействия (микросреда): Это факторы, с которыми ресторан взаимодействует напрямую и которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. К ним относятся:
   • Потребители: Их вкусы, предпочтения, покупательная способность, демографические характеристики, лояльность.
   • Конкуренты: Другие рестораны, кафе, бары, а также альтернативные форматы питания (доставка еды, домашнее приготовление), их стратегии, ценовая политика, качество обслуживания.
   • Поставщики: Качество и стоимость сырья, надежность поставок, условия сотрудничества.
   • Законы и государственные органы: Лицензирование, санитарные нормы, трудовое законодательство, налогообложение.
   • Финансовые организации: Доступность кредитов, условия финансирования.
   • Источники трудовых ресурсов: Доступность квалифицированного персонала, уровень безработицы, конкуренция за таланты.
2. Среда косвенного воздействия (макросреда): Эти факторы находятся вне контроля ресторана, но оказывают долгосрочное и системное влияние. Их необходимо внимательно отслеживать и своевременно реагировать.
   • Демографические факторы: Изменение численности населения, его структуры (возраст, пол), уровня рождаемости и смертности. Например, увеличение доли людей старше 45 лет, выбирающих общепит, с наибольшим приростом (15%) в категории 65+ лет, меняет требования к меню и формату заведений.
   • Экономические факторы: Рост инфляции, снижение покупательной способности населения, нестабильное финансовое и валютное состояние. Эти факторы напрямую влияют на спрос и ценообразование.
   • Политические и правовые факторы: Стабильная политическая ситуация, рост законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность (например, введение новых требований к маркировке продуктов, санитарным нормам).
   • Научно-технические факторы: Развитие новых технологий приготовления пищи, появление систем автоматизации (POS-системы, роботы-повара), изменение технологий доставки.
   • Природные факторы: Доступность природных ресурсов (например, сезонность продуктов), климатические условия, экологические требования.
   • Культурные факторы: Изменение образа жизни, пищевых привычек, предпочтений в отдыхе, рост интереса к здоровому питанию, вегетарианству, национальной кухне.

Акцентируя внимание на HoReCa, особенно в российском контексте, можно выделить специфические экономические и социальные вызовы: снижение покупательной способности на фоне роста инфляции, а также кадровый голод, вызванный оттоком молодых специалистов, проблемой старения кадров, низкой заработной платой в отрасли и высокой текучестью.

Кадровый голод и текучесть персонала как критический внешний фактор

Одной из наиболее острых проблем, влияющих на внутреннюю среду российского общепита, является кадровый голод. Это не просто временное явление, а системный вызов, который трансформирует подходы к управлению персоналом и формированию корпоративной культуры.

Актуальная статистика и ее влияние:

• Дефицит кадров: Российскому общепиту не хватает более 30 000 работников. Число вакансий в сфере общепита за январь-сентябрь 2024 года выросло на 28% год к году. Конкуренция за вакансии упала до 3,1 резюме на вакансию в апреле-мае 2024 года, что свидетельствует о крайне низком предложении на рынке труда. Некоторые рестораторы сообщают о 20% нехватке персонала в существующих точках.
• Низкие заработные платы: Несмотря на рост, зарплаты в секторе общественного питания все еще отстают от средних по экономике. Средние зарплатные предложения в общепите выросли на 31% до 58,2 тыс. рублей в месяц к февралю 2025 года. Однако это значительно ниже средних по экономике (например, 54,6 тыс. рублей в общепите против 70 тыс. рублей в среднем по экономике в 2024 году, или 58,7 тыс. рублей против 89,1 тыс. рублей в июне 2024 года). Это создает существенный барьер для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.
• Высокая текучесть кадров: Средний уровень текучести кадров в российском общепите составляет около 20-30% в год. В гостиничном и ресторанном бизнесе в курортных зонах этот показатель может достигать 80%. Высокая текучесть означает постоянные затраты на поиск, найм и обучение новых сотрудников, снижение качества обслуживания из-за недостатка опыта и ослабление корпоративной культуры.
• Изменение возрастного состава: Если раньше средний возраст работников отрасли был 20-25 лет, то теперь нанимают персонал от 14 до 60+ лет. Доля людей старше 45 лет, выбирающих общепит, продолжает увеличиваться, с наибольшим приростом (15%) в категории 65+ лет. Это требует адаптации систем обучения, мотивации и условий труда.

Влияние на внутреннюю среду и корпоративную культуру:

• Напряжение на персонал: Нехватка кадров приводит к увеличению нагрузки на существующих сотрудников, что может вызывать выгорание, снижение мотивации и качества работы.
• Сложности в формировании корпоративной культуры: Признается, что корпоративная культура имеет решающее значение для качества сервиса, мотивации персонала и привлекательности ресторана как работодателя. Однако в условиях кадрового голода и высокой текучести, организационная культура предприятий питания зачастую не развита и находится на стадии формирования. Тем не менее, ее целенаправленное формирование повышает имидж компании и является ключевым фактором в борьбе за персонал. Ресторанные группы активно работают над формулированием и внедрением принципов корпоративной культуры, охватывающих до 90% линейного персонала.
• Требования к гибкости: Ресторанам приходится проявлять гибкость в найме, предлагать новые форматы занятости, инвестировать в обучение и создавать более привлекательные условия труда.

Таким образом, внешняя среда не просто «окружает» ресторан, она активно формирует его внутренние особенности, диктует необходимость адаптации и постоянного совершенствования. Глубокий анализ этих взаимосвязей критически важен для разработки эффективных стратегических решений.

Методы и инструменты анализа внутренней среды, адаптированные для ресторанного бизнеса

Для того чтобы эффективно управлять внутренней средой и разрабатывать адекватные стратегии, необходим комплексный набор аналитических инструментов. «Слепая зона» многих исследований заключается в том, что они лишь упоминают эти инструменты, но не предлагают глубокой адаптации их для специфики ресторанного бизнеса. В этом разделе мы представим такие методы, акцентируя внимание на их прикладном значении.

Традиционные методы анализа: SWOT и SNW

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является одним из наиболее распространенных и фундаментальных методов стратегического планирования, позволяющим провести комплексную диагностику внутреннего состояния предприятия с учетом влияния внешней среды.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики ресторана, которые дают ему преимущество. Например, уникальная кухня, высококвалифицированный шеф-повар, лояльная клиентская база, сильный бренд, эффективная система управления запасами.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят ресторан в невыгодное положение. Это может быть высокая текучесть персонала, устаревшее оборудование, отсутствие маркетинговой стратегии, ограниченный ассортимент меню, плохое местоположение.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые ресторан может использовать для роста. Примером могут служить рост интереса к здоровому питанию, увеличение туристического потока, развитие технологий доставки еды, государственные программы поддержки малого бизнеса.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на бизнес. Это усиление конкуренции, рост цен на сырье, экономический кризис, изменение законодательства, негативные отзывы в интернете.

Методология применения SWOT-анализа для ресторана:

1. Сбор данных: Проведение опросов клиентов и персонала, анализ финансовых отчетов, мониторинг конкурентов, изучение отраслевых отчетов.
2. Формирование матрицы: Систематизация всех выявленных факторов в четыре квадранта.
3. Разработка стратегий: На основе матрицы разрабатываются стратегии:
   • Использование сильных сторон для реализации возможностей (SO-стратегии).
   • Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей (WO-стратегии).
   • Использование сильных сторон для нейтрализации угроз (ST-стратегии).
   • Минимизация слабых сторон и избегание угроз (WT-стратегии).

SNW-анализ (Strengths, Neutral, Weaknesses) является дополнением к SWOT-методике, фокусирующимся исключительно на внутренней среде. Он позволяет более детально разбить всю деятельность предприятия на сегменты и выделить не только недостатки и преимущества, но и нейтральные позиции.

• Сильные стороны (Strengths): То, в чем ресторан превосходит конкурентов.
• Нейтральные стороны (Neutral): Аспекты, по которым ресторан не имеет ни явных преимуществ, ни существенных недостатков по сравнению с конкурентами. Например, стандартный уровень чистоты, средняя скорость обслуживания.
• Слабые стороны (Weaknesses): Области, где ресторан отстает от конкурентов или имеет проблемы.

Цель SNW-анализа: Определение преимуществ для их наращивания и использования в качестве ресурса, а также уменьшение, нейтрализация, разбор и ликвидация слабых сторон, минимизация их влияния. Важно подчеркнуть, что ресторанам следует регулярно пересматривать и обновлять свой SWOT- и SNW-анализ, чтобы оставаться дальновидными и адаптироваться к меняющимся рыночным условиям в ресторанной индустрии.

Применение модели МакКинси 7S для комплексного анализа

Модель МакКинси 7S — это мощный инструмент для анализа внутренней среды предприятия, который оценивает 7 ключевых элементов, разделенных на «жесткие» и «мягкие». В отличие от SWOT, она предлагает более глубокий и структурированный взгляд на взаимосвязи внутри организации, что особенно ценно для комплексного исследования.

Таблица 2. Модель МакКинси 7S и ее адаптация для ресторанного бизнеса

Категория	Элемент (S)	Описание	Применение в контексте ресторана
Жесткие элементы	Strategy (Стратегия)	Долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентных преимуществ.	Разработка уникального торгового предложения (УТП), позиционирование на рынке, ценовая политика, выбор целевой аудитории, стратегии роста (открытие новых точек, франшиза), маркетинговые стратегии (например, акцент на местные продукты, органическую кухню, быструю доставку).
	Structure (Структура)	Организационная схема, иерархия, распределение полномочий и ответственности.	Организационная структура (линейная, функциональная), разделение на отделы (кухня, зал, бар), подчиненность (шеф-повар, су-шеф, менеджер зала, официанты), процедуры взаимодействия между отделами (заказ, подача, расчет).
	Systems (Системы)	Формальные и неформальные процессы и процедуры, по которым функционирует организация (информационные системы, системы контроля качества, финансовые системы).	POS-системы, системы учета запасов, CRM-системы для работы с гостями, система контроля качества блюд, стандарты обслуживания, процедуры обучения персонала, система финансового учета, система управления бронированиями, программа лояльности.
Мягкие элементы	Shared Values (Общие ценности)	Центральные, объединяющие идеи, принципы и культурные нормы, которые определяют идентичность организации и являются ее фундаментом.	Ориентация на клиента, гостеприимство, командная работа, инновации в кулинарии, экологичность, уникальная атмосфера, честность и прозрачность. Эти ценности должны быть не просто декларированы, но и реально воплощаться в поведении сотрудников и в сервисе.
	Skills (Навыки)	Ключевые компетенции персонала и организации в целом.	Как кулинарные навыки (мастерство поваров, скорость приготовления, знание рецептур), так и коммуникативные компетенции (умение официантов работать с гостями, рекомендовать блюда, разрешать конфликты), навыки барменов, умение менеджеров управлять сменой, знание иностранных языков.
	Staff (Персонал)	Характеристики сотрудников: их демография, квалификация, опыт, мотивация, удовлетворенность работой.	Численность персонала, уровень квалификации (опыт работы, наличие сертификатов), текучесть кадров, система мотивации (премии, бонусы, обучение), уровень удовлетворенности работой, возрастная структура (например, наличие молодых специалистов и опытных наставников), программы развития и карьерного роста.
	Style (Стиль)	Стиль управления руководством, организационный климат.	Автократичный, демократичный, либеральный стиль управления, степень децентрализации принятия решений, стиль взаимодействия между руководством и подчиненными (открытость, формализм), общий организационный климат (дружелюбный, напряженный, творческий). Это включает и стиль обслуживания клиентов, который формируется под влиянием управленческого стиля.

Применение этой матрицы позволяет провести комплексный и глубокий анализ, выявив не только отдельные элементы, но и их взаимосвязи, что особенно важно для понимания, как «мягкие» факторы влияют на «жесткие» и наоборот. Например, как «общие ценности» (Shared Values) гостеприимства и клиентоориентированности формируют «навыки» (Skills) персонала и влияют на «системы» (Systems) обслуживания.

Функциональный анализ внутренней среды

Помимо общих подходов, для ресторанного бизнеса критически важен функциональный анализ, который позволяет детально исследовать каждую область деятельности. Предприятие питания можно условно разделить на несколько ключевых функциональных зон:

1. Финансовая зона:
   • Цель: Обеспечение прибыльности, эффективное использование и движение финансовых средств.
   • Методы оценки: Анализ отчетов о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств, расчет рентабельности, оборачиваемости активов, анализ точки безубыточности. Изучение структуры расходов (себестоимость продуктов, зарплата, аренда, маркетинг) и доходов.
2. Производственная зона (Операционная):
   • Цель: Качество оказываемых услуг, эффективность процессов приготовления и обслуживания.
   • Методы оценки: Анализ меню (маржинальность блюд, популярность), оценка качества сырья и поставщиков, контроль соблюдения технологических карт, оценка скорости и качества обслуживания (время ожидания, обратная связь от клиентов), анализ эффективности использования кухонного оборудования, исследования и разработки новых программ (например, сезонное меню, кейтеринг).
3. Маркетинговая зона:
   • Цель: Привлечение и удержание клиентов, формирование положительного имиджа.
   • Методы оценки: Анализ целевой аудитории, оценка эффективности рекламных кампаний, анализ отзывов клиентов (онлайн-ресурсы, книги жалоб), конкурентный анализ (ценовая политика, акции конкурентов), изучение трендов рынка.
4. Управленческая зона:
   • Цель: Эффективное п��инятие решений, координация деятельности.
   • Методы оценки: Анализ организационной структуры, системы делегирования полномочий, эффективности коммуникаций между отделами, системы контроля и отчетности.
5. Кадровая зона (Управление персоналом):
   • Цель: Привлечение, развитие и удержание квалифицированного персонала.
   • Методы оценки: Анализ текучести кадров, зарплатной политики, эффективности систем обучения и мотивации, оценка удовлетворенности персонала.

Комплексный функциональный анализ позволяет выявить «узкие места» и определить точки роста в каждой из этих областей, что является основой для разработки конкретных рекомендаций по оптимизации.

Интеграция современных технологий в процесс анализа

В цифровую эпоху анализ внутренней среды ресторана немыслим без использования современных технологий. Они позволяют перейти от качественной к количественной оценке, собирать огромные объемы данных и выявлять скрытые закономерности.

1. POS-системы (Point of Sale): Центральный элемент любого современного ресторана. Позволяют собирать данные о:
   • Продажах: Какие блюда наиболее популярны, средний чек, время покупки, самые загруженные часы/дни.
   • Оборачиваемости столов: Среднее время пребывания гостей.
   • Эффективности официантов: Кто продает больше, кто лучше справляется с допродажами.
   • Управлении запасами: Списание продуктов, контроль остатков.
2. ERP-системы (Enterprise Resource Planning) для HoReCa: Комплексные решения, интегрирующие все бизнес-процессы: закупки, склад, производство, продажи, финансы, персонал. Позволяют:
   • Автоматизировать учет: Значительно снизить операционные расходы на 3-5% и увеличить выручку на 10-20% за счет лучшего контроля и аналитики.
   • Оптимизировать закупки: Планировать закупки на основе данных о продажах, сокращая затраты на 3-7%.
   • Управлять персоналом: Учет рабочего времени, расчет зарплаты, формирование графиков.
3. CRM-системы (Customer Relationship Management): Для управления взаимоотношениями с клиентами.
   • Сбор данных о клиентах: Предпочтения, история заказов, дни рождения.
   • Персонализированный маркетинг: Рассылки, акции, программы лояльности.
   • Анализ лояльности: Позволяют понять, кто является постоянным клиентом, а кто — одноразовым.
4. Системы онлайн-бронирования и доставки: Предоставляют данные о предпочтениях клиентов, времени пиковой нагрузки, географии заказов.
5. Системы видеоаналитики: Для мониторинга загруженности зала, скорости обслуживания, соблюдения стандартов.
6. Системы обратной связи (онлайн-отзывы, анкеты): Позволяют оперативно реагировать на проблемы и оценивать удовлетворенность клиентов.

Интеграция этих технологий позволяет создать единую информационную базу для анализа внутренней среды, выявлять причинно-следственные связи между различными процессами и принимать обоснованные управленческие решения. Это особенно важно для оптимизации бизнес-процессов, повышения качества обслуживания и, как следствие, конкурентоспособности ресторана.

Стратегическое планирование и оптимизация управления внутренней средой для повышения конкурентоспособности ресторана

В условиях постоянно меняющегося рынка, стратегическое планирование перестает быть просто формальностью и становится жизненно важным инструментом для предприятий общественного питания. Это процесс, который позволяет не только определить цели и направление развития, но и спланировать конкретные действия для их достижения. Для ресторана это означает возможность не просто выживать, а процветать, адаптируясь к вызовам и используя возможности.

Этапы стратегического планирования в ресторанном бизнесе

Стратегическое планирование — это не одномоментное действие, а последовательный процесс, требующий систематического подхода и высокой ответственности руководства. Для предприятий общественного питания он включает следующие ключевые этапы:

1. Анализ внешней и внутренней среды ресторана:
   • Внешний анализ: Изучение макро- и микросреды, как было описано ранее. Это включает оценку тенденций рынка, конкурентного ландшафта, покупательной способности, законодательных изменений и кадрового голода.
   • Внутренний анализ: Диагностика сильных и слабых сторон ресторана с использованием методов SWOT, SNW и 7S МакКинси. Оценка эффективности функциональных зон (финансовой, производственной, маркетинговой, управленческой, кадровой). Этот этап позволяет понять, где находится ресторан сейчас, какие у него есть ресурсы и ограничения.
2. Определение миссии и ценностей:
   • Миссия: Четкое и лаконичное заявление о предназначении ресторана, его основной цели существования (например, «Создавать незабываемые гастрономические впечатления, объединяя людей»).
   • Ценности: Основные принципы и убеждения, которые определяют культуру организации и служат ориентиром при принятии решений (например, «Гостеприимство», «Качество», «Инновации», «Командная работа»). Определение миссии и ценностей является важным шагом, помогающим установить культуру организации.
3. Постановка стратегических целей:
   • На основе анализа среды, миссии и ценностей определяются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели.
   • Примеры целей: увеличить долю рынка на 10% в течение двух лет, повысить средний чек на 15% за счет допродаж, снизить текучесть персонала на 20%, запустить новую линию доставки.
4. Разработка и реализация стратегии:
   • Выбор общей стратегии (например, стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования).
   • Детализация тактических планов и программ действий для каждой функциональной зоны.
   • Разработка бизнес-планов, которые позволяют достичь более эффективного внутреннего управления в сфере общественного питания.
   • Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство предприятия, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий менеджером.
5. Контроль и корректировка:
   • Постоянный мониторинг выполнения планов, оценка достигнутых результатов.
   • Корректировка стратегии и тактики в ответ на изменяющиеся внешние и внутренние условия. В условиях современной российской действительности, характеризующейся высокой степенью неопределенности, стратегия часто основывается на среднесрочном планировании с возможностью оперативных корректировок.

Стратегия развития ресторана позитивно сказывается на имидже заведения, а при правильном подходе позволяет оптимизировать расходы, увеличить средний чек и количество постоянных посетителей.

Оптимизация бизнес-процессов и управление ресурсами

Оптимизация бизнес-процессов является одним из ключевых способов повышения эффективности работы. Для ресторана это означает постоянный поиск путей улучшения всех операций — от закупки продуктов до обслуживания клиента.

Методы оптимизации бизнес-процессов:

1. Моделирование процессов «AS IS» («как есть»): Детальное описание текущих бизнес-процессов, выявление «узких мест», дублирования функций, излишних шагов.
2. Моделирование процессов «TO BE» («как должно быть»): Разработка идеальной модели процессов, исключающей выявленные недостатки, с целью повышения эффективности, сокращения времени выполнения операций и снижения затрат.

Управление ключевыми ресурсами и его влияние на показатели:

• Оптимизация закупок продуктов и расходных материалов:
  • Использование систем автоматизации для прогнозирования потребностей и управления запасами позволяет сократить затраты на 3-7%.
  • Переход на сезонные и местные продукты может уменьшить расходы на 10-15%. Это также повышает лояльность клиентов и поддерживает местных поставщиков.
• Оптимизация меню:
  • Анализ маржинальности и популярности блюд позволяет сократить расходы на продукты на 5-10% и уменьшить количество списаний за счет исключения непопулярных и низкодоходных позиций.
  • Разработка «инженерного меню» для максимизации прибыли.
• Внедрение систем автоматизации:
  • POS-системы, ERP для HoReCa, системы электронного документооборота могут снизить операционные расходы на 3-5% и увеличить выручку на 10-20% за счет лучшего контроля, аналитики и ускорения обслуживания.
• Увеличение среднего чека:
  • Методы допродаж (upselling и cross-selling), обучение персонала техникам продаж, разработка комплексных предложений (комбо-обеды, дегустационные сеты) способны увеличить выручку на 10-30%. Увеличение среднего чека на 10% может привести к росту общей выручки заведения на 15-20%.
  • Посещаемость московских ресторанов, баров и кафе за январь-июнь 2023 года увеличилась на 36% по сравнению с прошлым годом, хотя реальный прирост посещаемости не превышает 10%, остальное обусловлено ростом цен и «обелением» рынка. Это подчеркивает важность увеличения среднего чека как одного из драйверов роста.

Развитие корпоративной культуры как стратегический ресурс

В условиях кадрового голода и высокой текучести, целенаправленное формирование и развитие корпоративной культуры становится не просто желательным, а стратегически необходимым ресурсом. Как мы уже упоминали, сильная корпоративная культура способствует удержанию сотрудников, повышению лояльности и общей эффективности.

Практические шаги по развитию корпоративной культуры:

• Формулирование и трансляция ценностей: Четко определить и донести до каждого сотрудника миссию и ценности ресторана.
• Программы наставничества: Внедрение систем наставничества для молодых специалистов помогает им быстрее адаптироваться, снижает текучесть и передает корпоративные знания.
• Обучение и развитие: Инвестиции в обучение персонала не только повышают квалификацию, но и демонстрируют заботу компании о сотрудниках, что способствует их лояльности.
• Обратная связь и вовлеченность: Создание каналов для обратной связи, поощрение предложений сотрудников по улучшению работы, проведение командных мероприятий.
• Признание и мотивация: Разработка систем признания заслуг, нематериальных бонусов, формирование прозрачной системы карьерного роста.

Развитие корпоративной культуры способствует формированию мотивированного преданного персонала и снижает текучесть кадров, что является критически важным в условиях дефицита рабочих рук.

Адаптация к вызовам внешней среды через трансформацию внутренних процессов

Современный рынок общественного питания требует от ресторанов не просто реагировать на внешние изменения, но и проактивно трансформировать свои внутренние процессы. Система управления организацией в сфере общественного питания должна быть гибкой и адаптивной.

Ключевые направления трансформации внутренних процессов:

1. Изменение подходов к работе с потребителями:
   • Бесконтактное обслуживание: Внедрение QR-кодов для меню, онлайн-заказов, бесконтактной оплаты.
   • Работа на доставку и вынос: Развитие собственной службы доставки или партнерство с агрегаторами, оптимизация процессов упаковки и логистики.
   • Персонализация: Использование данных CRM для предложения индивидуальных акций и рекомендаций.
2. Оптимизация и улучшение цепочек поставок:
   • Установление партнерских взаимоотношений с местными поставщиками: Это не только снижает логистические издержки и повышает свежесть продуктов, но и укрепляет имидж ресторана.
   • Диверсификация поставщиков: Снижение рисков, связанных с зависимостью от одного поставщика.
3. Уменьшение форматов и максимальная цифровизация рабочих процессов:
   • Гибкие форматы: Развитие небольших точек, кафе «на вынос», dark kitchens для доставки.
   • Цифровая трансформация: Максимальное использование IT-систем для управления всеми аспектами бизнеса — от заказов до учета персонала, что позволяет повысить эффективность и снизить влияние «человеческого фактора» на рутинные операции.

Стратегическое планирование в ресторанном бизнесе, таким образом, предусматривает не только разработку стратегии деятельности фирмы, но и определение тактики реализации выработанной стратегии, которая должна учитывать внешнюю и внутреннюю конкурентную среду и позволять определять специализацию и кооперацию предприятия.

Методологический план дипломной работы и заключение

Структура и содержание методологического раздела дипломной работы

Для проведения углубленного академического исследования внутренней среды предприятий общественного питания, методологический раздел дипломной работы должен быть максимально детализирован и логически структурирован. Он послужит дорожной картой для студента, обеспечивая системность и научную обоснованность работы.

Предлагаемая структура методологического раздела:

1. Введение в методологию исследования:
   • Актуальность и проблема исследования: Обозначить, почему исследование внутренней среды предприятий общественного питания является важным, особенно в условиях динамичного рынка и специфических вызовов (кадровый голод, цифровизация).
   • Цель исследования: Сформулировать общую цель, например: «Разработка методологических подходов и практических рекомендаций по оптимизации управления внутренней средой предприятий общественного питания для повышения их конкурентоспособности и устойчивого развития.»
   • Задачи исследования: Детализировать шаги, необходимые для достижения цели:
     • Изучить теоретико-методологические основы анализа внутренней среды организации.
     • Проанализировать взаимосвязь элементов внутренней среды и их влияние на эффективность предприятий общественного питания.
     • Выявить специфику влияния внешней среды на формирование внутренней среды ресторанов.
     • Обосновать и адаптировать методы и инструменты анализа внутренней среды для ресторанного бизнеса.
     • Разработать стратегические рекомендации по оптимизации управления внутренней средой предприятий общественного питания.
2. Объект и предмет исследования:
   • Объект исследования: Внутренняя среда предприятий общественного питания.
   • Предмет исследования: Процессы формирования, функционирования, анализа и оптимизации элементов внутренней среды предприятий общественного питания в условиях динамичного рынка.
3. Теоретическая и информационная база исследования:
   • Перечень ключевых теорий (системный подход, ресурсный подход, теории корпоративной культуры).
   • Используемые модели (7S МакКинси, SWOT, SNW).
   • Типы источников информации (монографии, научные статьи, отраслевые отчеты, статистические данные).
4. Методы исследования:
   • Общенаучные методы: Системный анализ, сравнительный анализ, синтез, индукция, дедукция, обобщение.
   • Специальные методы анализа внутренней среды:
     • SWOT-анализ и SNW-анализ: Детальное описание методологии, включая примеры адаптации к ресторанному бизнесу, критерии оценки сильных/слабых сторон.
     • Модель 7S МакКинси: Пошаговое применение для анализа «жестких» (стратегия, структура, системы) и «мягких» (общие ценности, навыки, персонал, стиль) элементов с разработкой матрицы оценки для ресторана.
     • Функциональный анализ: Детализация методов оценки финансовой, производственной, маркетинговой, управленческой и кадровой зон.
     • Метод цепных подстановок: Для количественного анализа влияния отдельных факторов на результативный показатель (например, влияние текучести кадров на производительность или прибыль).
       

       Пример применения: Если требуется оценить, как изменение текучести кадров повлияло на общую производительность, можно использовать формулу:

       ΔP = P1 - P0 = (Ч1 × Э1) - (Ч0 × Э0)

       Где:

       • ΔP — изменение производительности.
       • P₀, P₁ — производительность в базовом и отчетном периодах.
       • Ч₀, Ч₁ — численность персонала.
       • Э₀, Э₁ — эффективность труда одного сотрудника.

       Далее последовательно заменяем значения факторов из базового периода на отчетный, чтобы выявить влияние каждого фактора.

     • Статистические методы: Корреляционный и регрессионный анализ для выявления взаимосвязей между элементами внутренней среды и показателями эффективности (например, корреляция между уровнем корпоративной культуры и текучестью кадров).
     • Кейс-стади (Case Study): Описание методологии выбора предприятия общественного питания для эмпирического исследования. Критерии выбора: типичность, доступность данных, наличие ярко выраженных проблем или успешных практик. Пошаговый план проведения кейс-стади: сбор данных (интервью с руководством и персоналом, анализ внутренней документации, наблюдение), анализ, формулирование выводов.
5. Этапы сбора и обработки данных:
   • Описание источников данных (внутренние отчеты, данные POS-систем, результаты опросов, интервью, фокус-группы).
   • Методы обработки данных (статистическая обработка, контент-анализ, графическое представление).

Ожидаемые результаты и научная новизна

Ожидаемые результаты:

• Систематизация теоретических основ внутренней среды организации, адаптированных для сферы общественного питания.
• Выявление ключевых взаимосвязей между «мягкими» (корпоративная культура, персонал) и «жесткими» (структура, технологии, финансы) элементами внутренней среды и их количественное влияние на эффективность ресторанов.
• Разработка комплексного методического подхода к анализу внутренней среды, включающего адаптированные SWOT, SNW, 7S МакКинси, функциональный анализ и современные технологические решения.
• Формирование практических рекомендаций по стратегическому планированию и оптимизации бизнес-процессов, направленных на повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятий общественного питания.

Научная новизна:

• Предложенная методология углубленного анализа внутренней среды, интегрирующая количественные показатели влияния «мягких» факторов (например, корпоративной культуры на текучесть кадров и производительность) в контексте российского рынка HoReCa, что является «слепой зоной» многих конкурентов.
• Детализированная адаптация модели 7S МакКинси для ресторанного бизнеса, с разработкой конкретных метрик и примеров для каждого элемента.
• Комплексный учет специфических вызовов внешней среды (кадровый голод, изменение покупательского поведения, цифровизация) при формировании рекомендаций по трансформации внутренних процессов предприятий общественного питания.
• Разработка критериев для выбора и методологии углубленного анализа кейс-стади в ресторанной индустрии.

Выводы и рекомендации

Исследование внутренней среды организации является фундаментом для эффективного стратегического управления, особенно в динамичной и конкурентной сфере общественного питания. Глубокий анализ всех ее элементов — от человеческих ресурсов и корпоративной культуры до финансовых потоков и технологий — позволяет выявить скрытые резервы, минимизировать риски и построить устойчивую конкурентную стратегию.

Основные выводы:

• Внутренняя среда — это контролируемый ресурс организации, источник ее жизненной энергии, включающий персонал, цели, задачи, культуру, структуру, технологию и материальные запасы. Системный подход к ее анализу критически важен для понимания взаимозависимости всех частей.
• «Мягкие» элементы, такие как корпоративная культура и человеческий фактор, оказывают измеримое, зачастую недооцениваемое влияние на финансовые и операционные показатели. Компании со здоровой культурой опережают конкурентов по производительности, имеют более продуктивных сотрудников и значительно снижают текучесть кадров, что экономит до 50-60% годового оклада при замене специалиста.
• Внешняя среда, особенно макроэкономические и социальные факторы (кадровый голод, низкие зарплаты, высокая текучесть персонала в HoReCa), активно формирует внутренние вызовы, требуя от предприятий гибкости и адаптации.
• Традиционные методы анализа (SWOT, SNW) должны быть дополнены и углублены с помощью таких инструментов, как модель 7S МакКинси, функциональный анализ и, что особенно важно, интеграция современных технологий для количественной оценки внутренних процессов.
• Стратегическое планирование в общепите должно быть цикличным процессом, включающим постоянный анализ, постановку целей, разработку и реализацию адаптивных стратегий, а также оптимизацию бизнес-процессов и активное развитие корпоративной культуры.

Практические рекомендации для менеджмента ресторанов:

1. Инвестируйте в корпоративную культуру: Разработайте и активно продвигайте ценности гостеприимства, командной работы и инноваций. Внедряйте программы наставничества и обучения, создавайте каналы для обратной связи и вовлеченности персонала.
2. Приоритет управлению персоналом: В условиях кадрового голода, пересмотрите зарплатную политику, предложите конкурентные условия труда, развивайте системы мотивации (как финансовые, так и нематериальные), инвестируйте в обучение и карьерный рост.
3. Используйте технологии для глубокого анализа: Внедряйте и максимально используйте POS-системы, ERP для HoReCa, CRM и другие цифровые решения для сбора, анализа данных и автоматизации процессов. Это позволит не только сократить расходы, но и принимать более обоснованные решения.
4. Регулярно проводите комплексный анализ внутренней среды: Не ограничивайтесь поверхностным SWOT-анализом. Используйте модель 7S МакКинси и функциональный анализ для глубокой диагностики всех элементов, включая «мягкие» факторы, и их взаимосвязей.
5. Будьте адаптивны к внешней среде: Постоянно мониторьте изменения в экономике, демографии, законодательстве и конкурентной среде. Будьте готовы трансформировать свои бизнес-процессы: развивать бесконтактное обслуживание, доставку, оптимизировать цепочки поставок и сотрудничать с местными производителями.

Направления для дальнейших научных изысканий:

• Разработка количественных моделей оценки влияния корпоративной культуры на финансовые показатели для различных сегментов ресторанного бизнеса.
• Исследование эффективности различных стратегий управления персоналом в условиях кадрового голода в HoReCa.
• Изучение влияния цифровизации внутренних процессов на производительность и удовлетворенность персонала в ресторанах.
• Создание методик оценки устойчивости предприятий общественного питания к кризисным явлениям через призму анализа внутренней среды.

Представленный методологический план обеспечивает прочную основу для углубленного академического исследования, позволяя не только деконструировать сложную внутреннюю среду предприятий общественного питания, но и предложить практические, научно обоснованные решения для их устойчивого развития в меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: ИНФРА*М, 2008. 458 с.
2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 512 с.
3. Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. 2006. №10.
4. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. СПб.: Изда-тельский дом «Нева», 2009. 224 с.
5. Багрецов С.А., Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика соци-ально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. СПб.: Издательство «Лань», 2006. 640 с.
6. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: ос-новы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2006. №7.
7. Белогур Н. Персонал и ресторатор: союз или противостояние? // Ресто-ранные ведомости. 2003. №7.
8. Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С.Е. Управление персоналом. СПб.: «Питер», 2006. 349 с.
9. Богушёва В. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006. 368 с.
10. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
11. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. СПб.: «Издательство «Питер», 2006. 160 с.
12. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой (Современная теория и практика). СПб.: Бизнес пресса, 2008. 414 с.
13. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004. 445 с.
14. Бороздина Г.В. Психология делового общения: учебное пособие. 2-е изд. М.: ИНФРА*М, 2007. 295 с.
15. Валиев О.В. Управление персоналом. М.: Приор-издат, 2005. 176 с.
16. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА*М, 2003. 428 с.
17. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2008. 496 с.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2008. 528 с.
19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа-ция, процесс: учебник. М.: Издательство МГУ, 2006. 416 с.
20. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2006. №12.
21. Волкова И. В. Ресторанный бизнес в России: с чего начинать и как преуспевать. М.: Наука, 2008. 184 с.
22. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. 352 с.
23. Гавриленко В.М. Менеджмент. М.: «Приор-издат», 2004. 160 с.
24. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: ИНФРА*М, 2004. 255 с.
25. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2008. 412 с.
26. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. М.: Инфра*М, 2008. 279 с.
27. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008. 501 с.
28. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: пове-дение, структура, процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА*М, 2009. XXVI, 662 с.
29. Гостиничный и туристический бизнес / под ред. проф. Чудновского А.Д. М.: Издательство ЭКМОС, 2003. 352 с.
30. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессио-нальный стандарт // Управление персоналом. 2007. №2. С. 52-53.
31. Гуттгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. М.: ИНФРА*М, 2006. 235 с.
32. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. 478 с.
33. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 832 с.
34. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. М.: «Издательство БИНОМ», 2007. 432 с.
35. Драчева Е.Л. Менеджмент. М.: Издательский центр «Академия», 2006. 288 с.
36. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. 607 с.
37. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. М.: Норма, 2006. 168 с.
38. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ, 2006. 648 с.
39. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. СПб.: Издательство «Речь», 2008. 224 с.
40. Кабаченко Т.С. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2008. 384 с.
41. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Издательский центр «Экономпресс», 2007. 458 с.
42. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в органи-зации. М.: ИНФРА-М, 2006. 220 с.
43. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИН-ФРА*М, 2008. 304 с.
44. Кибанов А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. М.: Экзамен, 2007. 334 с.
45. Кнорринг В.И.. Теория, практика и искусство управления: пер. с англ. М.: АО “Интерэксперт”, 2005. 192 с.
46. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. 304 с.
47. Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический ме-неджмент: учебное пособие. СПб.: Лань, 2006. 238 с.
48. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 286 с.
49. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. 240 с.
50. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по «уходу» за персоналом. М.: ППГК, 2006. 89 с.
51. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Инфра*М, 2007. 368 с.
52. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. Изд. ОЛБИС, 2007. 314 с.
53. Курс предпринимательства / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М.: Дело. 2007. 219 с.
54. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. №5.
55. Леви-Баншентон Г. Мотивация персонала: как стимулировать сотрудни-ков к работе // Ресторанный бизнес. 2003. №6.
56. Лютенс Ф. Организационное поведение: пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 2006. 692 с.
57. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами ор-ганизации // Управление персоналом. 2005. №7. С. 40-49.
58. Магура М.И. Современные персонал-технологии. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 376 с.
59. Макарова И.К. Управление персоналом. М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2006. 268 с.
60. Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. 2007. №11-12.
61. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. 312 с.
62. Машков В.Н. Психология управления. СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2008. 254 с.
63. Менеджмент / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ, 2008. 328 с.
64. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2007. 704 с.
65. Мильнер Б.З. Теория организаций. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА*М, 2008. 480 с.
66. Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризис-ном предприятии // Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Барнаул, 2006. 421 с.
67. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство «Союз», 2008. 576 с.
68. Мурашов М. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый ме-неджмент. 2004. №4.
69. Назаров О.В. Как «раскрутить» ресторан: энциклопедия ресторатора. М.: «Ресторанные ведомости», 2006. 647 с.
70. Назаров О.В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. М.: «Ресторанные ве-домости», 2006. 324 с.
71. Никитина И.А. Управление персоналом. Ч.1: учеб. пособие. СПб.: СПбГИЭУ, 2007. 207 с.
72. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 2008. 448 с.
73. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 415 с.
74. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управ-ления персоналом: социально-экономические аспекты: учебн.пос. / Рос. Экон. Акад. М.: Изд-во РЭА, 2003. 193 с.
75. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / научный редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 2007. 432 с.
76. Оптимизация бизнес-процессов компании (на примере ООО «Specia»)
77. Панченко А.Л, Панченко Т.Г., Сычев К.В. Человековедение, как метод кадровой политики. М.: Изд. дом «Кислород», 2007. 224 с.
78. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2006. 144 с.
79. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.
80. Психология и этика делового общения / под ред. проф. В.Н. Лавриненко. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 326 с.
81. Резник С.Д. Управление персоналом. Ч.III Кадровый менеджмент: учеб-ное пособие. Пенза: ПГАСА, 2006. 368 с.
82. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании // Проблемы современной экономики. 2009. №1 (29).
83. Руденко В.И. Менеджмент. 5-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2006. 192 с.
84. Самыгин С.И., Соляренко Л.Д. Психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», М.: «Зевс», 2007. 314 с.
85. Сергеев Д. Подбор персонала // Деловая хроника. 2008. №4.
86. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. 375 с.
87. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2006. 248 с.
88. Соколов Э.В. Сдаем менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2004. 217 с.
89. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2007. 284 с.
90. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / издание 6-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2006. 384 с.
91. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2007. 512 с.
92. Стратегическое планирование в ресторане. URL: https://triumphstrategy.com/strategic-planning-in-a-restaurant/ (дата обращения: 12.10.2025).
93. Стратегия развития ресторана. URL: https://frost-market.ru/blog/strategiya-razvitiya-restorana/ (дата обращения: 12.10.2025).
94. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА*М, 2007. 669 с.
95. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2006. 423 с.
96. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра*М, 2007. 512 с.
97. Урбанович А.А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2008. 640 с.
98. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Издательство «Зерцало», 2007. 448 с.
99. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2005. 368 с.
100. Хохлов Р. Персонал – главный капитал компании // Ресторанные ведомо-сти. 2003. №6.
101. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел синтез, 2006. 467 с.
102. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. Ростов н/Д., 2006.
103. Шиманская Э.О., Истогина А.Я., Калашников Г.Н. Технология эффек-тивной профессиональной деятельности. М.: Издательский дом «Крас-ная площадь», 2006. 418 с.
104. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2007. 304 с.
105. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на пред-приятии. М.: НОРМА, 2006. 304 с.
106. Щокин Г.В. Теория и практика управления персоналом. К.: МАУП, 2007. 256 с.
107. Эгертон Т.К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / пер. М.: Росконсульт, 2005. 314 с.
108. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2007. 427 с.