Анализ и совершенствование внутренней среды Территориального управления Росимущества по г. Москве: Инновационные подходы к повышению операционной эффективности и стратегического развития

На протяжении последних десятилетий, в условиях непрерывного политического транзита и глобальных вызовов, качество государственного управления в России сталкивается с необходимостью постоянного повышения эффективности и пересмотра традиционных методов работы. Этот императив особенно остро проявляется на уровне федеральных органов исполнительной власти, таких как Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество), чья деятельность напрямую влияет на социально-экономическое развитие страны. В этой связи, всесторонний анализ и последующее совершенствование внутренней среды Территориального управления Росимущества по г. Москве (далее – ТУ Росимущества) становится не просто актуальной задачей, но и стратегической необходимостью.

Представленное дипломное исследование направлено на разработку комплексного, научно обоснованного и практически применимого плана совершенствования внутренней среды ТУ Росимущества. Основная цель работы — повысить операционную эффективность и обеспечить стратегическое развитие данного государственного органа. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и методологические основы анализа внутренней среды государственных органов.
2. Провести всесторонний анализ текущего состояния внутренней среды ТУ Росимущества.
3. Разработать конкретные предложения по оптимизации организационной структуры, кадрового обеспечения, процессов управления и организационной культуры ТУ Росимущества.
4. Предложить методику оценки эффективности разработанных мероприятий и систему управления рисками при их реализации.

Объектом исследования выступает внутренняя среда Территориального управления Росимущества по г. Москве. Предметом исследования являются управленческие отношения и процессы, формирующие внутреннюю среду ТУ Росимущества, а также методы и подходы к их совершенствованию с использованием инновационных технологий.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями и оценкой их потенциальной эффективности.

Теоретические и методологические основы анализа внутренней среды государственных органов

Понимание внутренних механизмов работы любого государственного органа начинается с глубокого погружения в его внутреннюю среду, представляющую собой не просто набор структурных элементов, но живой, динамичный организм, где каждый компонент — от организационной культуры до конкретных рабочих процессов — взаимосвязан и влияет на общую эффективность. В этом разделе мы рассмотрим, как классические управленческие концепции и современные методологические подходы могут быть адаптированы для анализа уникальной специфики государственной службы в Российской Федерации.

Понятие и структура внутренней среды организации в государственном управлении

В современном мире государственное управление перестало быть исключительно бюрократической машиной, становясь сложной системой, требующей стратегического подхода и постоянной адаптации. В основе этого подхода лежит глубокое понимание внутренней среды организации — совокупности элементов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и определяют ее функциональность и результативность. Для государственного органа, такого как ТУ Росимущества, внутренняя среда включает в себя не только формальные структуры и процедуры, но и неформальные аспекты, такие как ценности и нормы поведения.

Ключевыми терминами в данном контексте являются:

• Внутренняя среда: Совокупность управляемых факторов внутри организации (кадры, структура, процессы, культура), которые влияют на достижение ее целей.
• Стратегический менеджмент: Процесс разработки, реализации и контроля стратегий, направленных на достижение долгосрочных целей организации, адаптированный к специфике государственного сектора, где цели могут быть некоммерческими, но социально значимыми.
• Организационная культура: Система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и правил поведения, которая формирует внутренний климат и влияет на эффективность деятельности.
• Эффективность государственного управления: Соотношение между достигнутыми результатами деятельности государственного органа и затраченными ресурсами, а также степень удовлетворения общественных потребностей.

Элементы внутренней среды государственного органа можно классифицировать следующим образом:

1. Организационная структура: Иерархия управления, распределение полномочий и ответственности, формальные связи между подразделениями.
2. Кадры: Человеческие ресурсы, их квалификация, мотивация, система подбора, оценки и развития.
3. Процессы: Последовательность действий, выполняемых для достижения конкретных результатов (например, процесс учета имущества, процесс рассмотрения обращений).
4. Организационная культура: Ценности, нормы, традиции, этические принципы, определяющие поведение сотрудников и общую атмосферу в коллективе.

Классические и современные подходы к анализу внутренней среды

Для всестороннего понимания внутренней среды организации применяются различные теоретические модели и подходы, которые, несмотря на свою универсальность, требуют адаптации к специфике государственного сектора.

Один из наиболее известных инструментов стратегического планирования — SWOT-анализ. Эта аббревиатура расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ позволяет качественно подготовить данные для принятия руководящих решений, учитывая внутренние факторы (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы). В контексте государственного управления это позволяет оценить влияние внутренних ресурсов и компетенций на способность органа власти реагировать на изменения внешней среды и достигать поставленных целей.

Помимо SWOT, существуют и другие, более глубокие методологии:

• Модель 7S МакКинзи (McKinsey 7S Framework) фокусируется на семи взаимосвязанных элементах: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы), Shared Values (разделяемые ценности), Skills (навыки), Staff (персонал), Style (стиль руководства). Эта модель помогает комплексно оценить, насколько хорошо все эти элементы согласованы между собой, что особенно важно для государственных органов, где часто наблюдается разрозненность между формальными структурами и реальными процессами.
• Ресурсный подход рассматривает организацию как совокупность уникальных ресурсов (финансовых, человеческих, информационных, технологических) и компетенций, которые определяют ее конкурентные преимущества. Для госоргана это может быть уникальная база данных, квалифицированные специалисты или отработанные регламенты.
• Процессный подход предполагает моделирование деятельности органов власти как совокупности взаимосвязанных процессов в рамках целостной системы, где каждый элемент взаимодействует с другими для достижения общих стратегических целей. Этот подход отличается от традиционной функциональной структуры, рассматривая деятельность органов власти как сеть взаимосвязанных процессов, каждый из которых добавляет свою лепту в удовлетворение запроса «клиента» (граждан и бизнеса). В государственных органах РФ почти повсеместно принята функциональная модель управления, при которой подразделения наделяются группами полномочий по схожим задачам и функциям, а мотивация сотрудников не привязана к конечному результату. Распространенность линейно-функциональной структуры приводит к тому, что ведомствам сложнее быстро реагировать на изменения внешней среды и повышать результативность за счет достижения конкретных показателей. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей, чем общих целей организации, что увеличивает вероятность конфликтов.
• Системный подход в государственном управлении — это методология, рассматривающая государство и его функции не как набор отдельных, изолированных элементов, а как единую, сложную, взаимосвязанную систему. Он исходит из того, что любая организация есть система, каждый элемент которой имеет свои определенные и ограниченные цели, но функционирует во взаимодействии с другими. Применение системного подхода позволяет увидеть не только отдельные компоненты, но и связи между ними, а также влияние внешней среды на всю систему.

Эти подходы не являются взаимоисключающими, а дополняют друг друга, позволяя создать многомерную картину внутренней среды государственного органа и выявить наиболее критичные точки для совершенствования.

Организационная культура государственной службы как фактор внутренней среды

Организационная культура — это невидимый, но мощный каркас, который определяет эффективность и жизнеспособность любого коллектива, особенно в государственной службе. Это не просто свод правил, а живой организм, пронизывающий все аспекты деятельности органа власти.

Организационная культура государственной службы — это интегральный социально-психологический феномен, определяющий эффективность деятельности органа власти. Она включает в себя набор коллективно разделяемых ценностей, правил, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов, находящих выражение в символических средствах духовного и материального окружения государственных служащих. Сущностное свойство организационной культуры — служить социальным идеалом государственного органа, выступая в диалектическом единстве цели, образа и нормы служебной деятельности. Она позволяет в значительной мере сгладить противоречие индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство.

Однако в условиях политического транзита и постоянно меняющихся требований, организационная культура государственных служащих может подвергаться деформациям. Профессиональная деформация государственных служащих определяется как когнитивное искажение и психологическая дезориентация личности, возникающая из-за постоянного давления внешних и внутренних факторов профессиональной деятельности. Проявления такой деформации могут быть разнообразны: от формализма и бюрократизма до выгорания и цинизма. Внутренние факторы, такие как низкое качество управления, отсутствие четких критериев оценки, а также внешние, например, общественное недоверие, могут усугублять эти процессы.

«Слабая культура» в госорганах характеризуется противоречивыми нормами и ценностями, отсутствием глубинного уровня культуры и нечетко закрепленными правилами. Например, если формально декларируются клиентоориентированность и открытость, но на практике поощряется формальный подход и избегание ответственности, возникает диссонанс, который подрывает доверие и снижает эффективность. Отсутствие привязки оплаты труда к фактическим результатам (13% опрошенных госслужащих указали это как проблему), ограниченные возможности карьерного роста (только 17% ощущают реальную возможность, 34% не ощущают, 49% затруднились ответить) и отсутствие четких критериев, связывающих денежное содержание с результатами труда, являются существенными недостатками текущей системы мотивации государственных служащих в РФ, что также способствует деформации культуры.

Таким образом, анализ организационной культуры — это не просто изучение красивых лозунгов, а глубокое исследование реальных ценностей и поведенческих паттернов, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению целей государственного органа. Насколько сильно эти неявные механизмы влияют на принятие решений и оперативность работы, часто недооценивается, но именно здесь кроется потенциал для качественных изменений.

Анализ внутренней среды Территориального управления Росимущества по г. Москве

Территориальное управление Росимущества по г. Москве — это не просто административная единица, а ключевой игрок в системе управления федеральной собственностью. Его внутренняя среда, как и у любого государственного органа, представляет собой сложный клубок формальных правил, неформальных взаимоотношений, кадровых особенностей и культурных паттернов. Чтобы понять, как можно улучшить его работу, необходимо провести глубокий и многогранный анализ, выявив как сильные стороны, так и уязвимости.

Законодательные основы и функции Росимущества

Деятельность любого государственного органа в Российской Федерации, а тем более такого стратегически важного, как Росимущество, прочно укоренена в сложной и многогранной правовой системе. Основу составляет Конституция РФ, федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, а также ведомственные приказы и распоряжения, регламентирующие управление государственным имуществом и государственную гражданскую службу. Именно эти нормативные акты формируют тот каркас, в рамках которого функционирует ТУ Росимущества.

Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим широкий спектр функций:

• Управление федеральным имуществом: За исключением случаев, когда эти полномочия осуществляют иные ФОИВ.
• Организация продажи приватизируемого федерального имущества: Включая обеспечение его сохранности и подготовку к продаже.
• Реализация арестованного, конфискованного и иного имущества: Обращенного в собственность государства.
• Оказание государственных услуг и правоприменительные функции: В сфере имущественных и земельных отношений.

Ключевые функции Росимущества включают:

1. Проведение единой государственной политики в области имущественных и земельных отношений.
2. Осуществление учёта и ведение реестра федерального имущества.
3. Защита имущественных прав Российской Федерации при управлении федеральным имуществом и его приватизации.
4. Осуществление полномочий собственника в отношении федерального имущества, необходимого для обеспечения исполнения функций федеральных органов государственной власти, а также в отношении имущества федеральных государственных унитарных предприятий, учреждений, акций акционерных обществ и иного имущества, составляющего государственную казну РФ.
5. Обеспечение поступления в федеральный бюджет средств от приватизации федерального имущества, продажи земельных участков, находящихся в федеральной собственности, и продажи права на заключение договора аренды земельного участка.
6. Организация и проведение проверок эффективного использования и обеспечения сохранности федерального имущества, закрепленного за федеральными государственными унитарными предприятиями, казенными предприятиями и учреждениями.

Такой обширный и ответственный функционал требует от ТУ Росимущества не только безупречного знания законодательства, но и высокой степени операционной эффективности, прозрачности и адаптивности. Любые внутренние дисфункции или пробелы в управлении могут привести к серьезным экономическим и социальным последствиям для государства.

Оценка организационной структуры и процессов управления ТУ Росимущества

Практически повсеместное распространение линейно-функциональной модели управления в государственных органах Российской Федерации, вероятно, характерно и для ТУ Росимущества. Эта структура, при которой подразделения наделяются группами полномочий по схожим задачам и функциям (например, отдел приватизации, отдел учета имущества), имеет как преимущества, так и существенные недостатки, особенно в контексте специфики управления федеральным имуществом.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Четкое распределение обязанностей: Каждый сотрудник и отдел имеет строго определенный круг задач.
• Высокая специализация: Сотрудники развивают глубокие экспертные знания в своей области.
• Эффективность при стабильных задачах: Хорошо работает для рутинных, предсказуемых процессов.

Недостатки применительно к ТУ Росимущества:

• Межведомственные барьеры: Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей, чем общих целей организации, что увеличивает вероятность конфликтов. Например, отдел учета может быть ориентирован на максимально точное ведение реестра, а отдел приватизации – на скорость сделок, что может приводить к расхождениям в приоритетах.
• Низкая адаптивность: Ведомствам сложнее быстро реагировать на изменения внешней среды (например, новые законодательные инициативы, экономические кризисы) и повышать результативность за счет достижения конкретных показателей.
• Бюрократия и задержки: Для выполнения задач, требующих участия нескольких отделов, необходимо множество согласований, что замедляет процессы.
• Отсутствие ориентации на конечный результат: Мотивация сотрудников часто не привязана к конечному результату, а к выполнению своих функциональных обязанностей, что снижает общую эффективность.

Для выявления внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, влияющих на деятельность ТУ Росимущества, целесообразно использовать SWOT-анализ.

Пример SWOT-анализа для ТУ Росимущества (гипотетический):

Категория	Факторы
Сильные стороны (Strengths)	Владение уникальными данными (реестр федерального имущества, данные о приватизации, оценка имущества). Наличие высококвалифицированных экспертов в области имущественно-земельных отношений. Развитая правовая экспертиза и опыт работы с судебными инстанциями. Стабильное финансирование из федерального бюджета. Масштабная сеть территориальных управлений по всей стране.
Слабые стороны (Weaknesses)	Чрезмерная бюрократия и инерционность: Типичная для госорганов линейно-функциональная структура замедляет принятие решений и адаптацию к изменениям. Отсутствие привязки оплаты труда к результатам: Низкая мотивация сотрудников, 13% госслужащих считают это проблемой. Ограниченные возможности карьерного роста: 34% не ощущают реальной возможности для роста. Низкий уровень оплаты труда: Значительно ниже, чем в коммерческих структурах, что затрудняет привлечение и удержание высококлассных специалистов. Профессиональная деформация и «слабая культура»: Противоречивые нормы, формализм, отсутствие глубинных ценностей. Недостаточная цифровизация процессов: Многие процессы остаются бумажными или автоматизированы лишь частично. Межведомственные барьеры: Сложности во взаимодействии между функциональными отделами, приводящие к конфликтам и задержкам.
Возможности (Opportunities)	Цифровая трансформация: Внедрение ИИ, Agile-методологий для автоматизации, оптимизации и повышения прозрачности. Инициативы Минцифры: Эксперименты по использованию генеративного ИИ в госуправлении. Общественный запрос на повышение эффективности госуправления: Стимул для внутренних изменений. Партнерство с IT-компаниями и научными центрами: Для разработки и внедрения инновационных решений. Повышение качества государственных услуг: Снижение издержек, повышение прозрачности, улучшение имиджа. Расширение полномочий и функций Росимущества: В рамках новой государственной политики.
Угрозы (Threats)	Киберугрозы: Россия является одной из наиболее приоритетных целей киберпреступников (14-16% всех успешных кибератак в мире). Изменение законодательства: Требует постоянной адаптации и переобучения персонала. Экономическая нестабильность: Влияние на бюджетное финансирование и стоимость проектов. Общественное недовольство: Низким качеством госуслуг, коррупцией, бюрократией. Отток квалифицированных кадров: В коммерческий сектор из-за более привлекательных условий. Политическое давление и изменение приоритетов: Могут нарушить долгосрочные планы развития.

Этот анализ позволяет не только зафиксировать текущее положение дел, но и определить стратегические направления для совершенствования, используя сильные стороны для реализации возможностей и нейтрализации угроз, а также работая над устранением слабых сторон. Ведь какие скрытые возможности открывает внедрение передовых технологий, если внутренняя среда не готова к их полноценному восприятию?

Анализ кадрового обеспечения и организационной культуры

Человеческий фактор играет определяющую роль в любом управленческом процессе, особенно в государственном секторе. Кадровое обеспечение и организационная культура в государственных органах РФ, включая ТУ Росимущества, сталкиваются с рядом системных проблем, которые напрямую влияют на эффективность деятельности.

Проблемы кадрового обеспечения и мотивации:

• Отсутствие привязки оплаты труда к фактическим результатам: Это один из наиболее критичных недостатков. Согласно опросам, 13% государственных служащих прямо указывают это как проблему. В отличие от коммерческого сектора, где бонусы и премии напрямую зависят от достигнутых показателей, в госсекторе доходы часто фиксированы, что снижает стимул к проактивной и высокоэффективной работе. Отсутствие четких критериев, связывающих денежное содержание с результатами труда, подрывает внутреннюю мотивацию.
• Ограниченные возможности карьерного роста: Только 17% госслужащих ощущают реальную возможность карьерного роста, в то время как 34% не ощущают ее вовсе, а 49% затрудняются ответить. Это создает «потолок» для амбициозных и талантливых сотрудников, вынуждая их искать возможности для развития за пределами государственного сектора.
• Низкий уровень оплаты труда: Оплата труда госслужащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах. Этот фактор является одной из главных причин оттока квалифицированных специалистов и сложности привлечения молодых талантов.

Проблемы организационной культуры и профессиональной деформации:

• Профессиональная деформация: Постоянное давление внешних и внутренних факторов профессиональной деятельности приводит к когнитивным искажениям и психологической дезориентации личности. Это может проявляться в формализме, равнодушии, цинизме, отстраненности от проблем граждан.
• «Слабая культура»: Характеризуется противоречивыми нормами и ценностями. Например, на словах декларируются принципы клиентоориентированности, но на практике приоритет отдается соблюдению формальных процедур, а не решению реальных проблем граждан и бизнеса. Отсутствие глубинного уровня культуры и нечетко закрепленные правила создают атмосферу неопределенности и недоверия.
• Диссонанс ценностных ориентаций: В современных условиях политического транзита диссонанс ценностных ориентаций и установок приводит к деформации организационной культуры государственных служащих. Это означает, что личные ценности сотрудников могут вступать в противоречие с декларируемыми ценностями организации или, что еще хуже, с неформальными, но доминирующими моделями поведения.

В контексте ТУ Росимущества эти проблемы могут проявляться в затягивании рассмотрения обращений, формальном подходе к учету имущества, нежелании принимать на себя ответственность, что в конечном итоге снижает качество государственных услуг и подрывает доверие к органу власти.

Общие проблемы государственного управления в РФ, релевантные для Росимущества

Низкое качество государственного управления является одной из ключевых проблем постсоветского периода России, обусловленной различными факторами. Эти системные дисфункции не могут не сказываться на работе любого федерального органа, включая ТУ Росимущества.

Основные факторы, определяющие низкое качество государственного управления в РФ:

• Дисфункции базовых управленческих функций:
  • Планирование: Отсутствие долгосрочного стратегического планирования, частые изменения приоритетов, формальный подход к разработке программ.
  • Мотивация: Как уже было отмечено, слабая привязка оплаты труда к результатам, отсутствие прозрачных карьерных лифтов.
  • Контроль: Формальный или избыточный контроль, который не всегда направлен на повышение эффективности, а скорее на выявление нарушений.
• Недоработка вертикали власти: Выражается в спорных вопросах взаимодействия федеральных органов управления и субъектов РФ, а также в возможности перекладывания ответственности. Это создает «серые зоны», где полномочия и ответственность размыты, что может приводить к дублированию функций или, наоборот, к их невыполнению.
• Современные вызовы, требующие пересмотра традиционных методов управления:
  • Глобализация: Необходимость быстро реагировать на международные экономические и политические изменения.
  • Цифровая трансформация: Необходимость реинжиниринга межведомственных процессов для создания «государства как платформы» — интегрированной системы предоставления услуг.
  • Обеспечение кибербезопасности: Россия является одной из наиболее приоритетных целей киберпреступников, на которую с июля 2024 по сентябрь 2025 года пришлось 14-16% всех успешных кибератак в мире и 72% атак в СНГ. Для ТУ Росимущества, оперирующего критически важной информацией об имуществе, это является огромной угрозой.

Эти проблемы создают сложный контекст, в котором вынуждено работать ТУ Росимущества. Повышение эффективности государственной и муниципальной власти — это длительный и сложный процесс, требующий системного подхода и постоянного совершенствования. Без устранения этих фундаментальных дисфункций любые локальные улучшения могут оказаться лишь временными мерами.

Разработка предложений по совершенствованию внутренней среды ТУ Росимущества

После всестороннего анализа текущего состояния внутренней среды ТУ Росимущества становится очевидным, что для достижения качественно нового уровня операционной эффективности и стратегического развития необходимы целенаправленные, научно обоснованные и практически применимые меры. Эти меры должны затрагивать как структурные, так и культурные аспекты, интегрируя лучшие практики современного управления и инновационные технологии.

Оптимизация организационной структуры и внедрение процессного подхода

Традиционная линейно-функциональная структура, повсеместно используемая в государственных органах РФ, хотя и обеспечивает четкое распределение обязанностей, зачастую становится препятствием для оперативности, гибкости и клиентоориентированности. Для ТУ Росимущества, оперирующего с огромным объемом федерального имущества и взаимодействующего с многочисленными субъектами (граждане, бизнес, другие ведомства), такая структура может приводить к замедлению процессов и снижению удовлетворенности «клиентов».

Рекомендации по оптимизации организационной структуры:

1. Переход к гибридной модели управления: Вместо полного отказа от функциональной структуры, которая обеспечивает необходимую специализацию, предлагается внедрение гибридной модели, сочетающей элементы функционального и процессного подходов. Это может быть реализовано через создание временных или постоянных межфункциональных проектных команд для решения конкретных задач (например, по инвентаризации крупного объекта, приватизации сложного актива, разработке нового регламента). Такие команды будут обладать четкими целями, ответственностью за конечный результат и полномочиями для принятия оперативных решений.
2. Внедрение процессного подхода: Это ключевой элемент оптимизации. Деятельность ТУ Росимущества должна быть смоделирована как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых добавляет ценность.
   • Реинжиниринг бизнес-процессов: Провести детальный аудит и описание ключевых бизнес-процессов (например, учет федерального имущества, передача в аренду, приватизация, рассмотрение обращений граждан). Цель — выявить «узкие места», дублирование функций, избыточные согласования и этапы. Опыт Росводресурсов показал, что применение процессного подхода позволяет выявить «узкие места» и перестроить бизнес-процессы для большей эффективности.
   • Оптимизация межведомственных процессов: Многие задачи ТУ Росимущества требуют взаимодействия с другими федеральными и региональными органами. Необходимо разработать четкие регламенты межведомственного взаимодействия, использовать электронные системы документооборота и единые платформы для обмена данными, чтобы создать «государство как платформу».
3. Децентрализация принятия решений: В рамках определенных полномочий делегировать часть оперативных решений на более низкие уровни управления, чтобы ускорить реагирование и повысить ответственность сотрудников.
4. Создание Центра компетенций по управлению имуществом: Формирование специализированного подразделения, которое будет заниматься не только выполнением рутинных операций, но и анализом лучших практик, разработкой новых методик и стандартов в области управления федеральным имуществом.

Переход к более гибкой и процессно-ориентированной структуре позволит ТУ Росимущества стать более адаптивным, результативным и клиентоориентированным, преодолевая ограничения традиционной бюрократической модели.

Цифровая трансформация и применение инновационных технологий

В эпоху цифровизации государственное управление не может оставаться в стороне от технологического прогресса. Цифровая трансформация является не просто автоматизацией существующих процессов, но глубоким переосмыслением принципов работы, направленным на повышение прозрачности, эффективности и качества услуг. Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) в ТУ Росимущества может стать мощным катализатором этих изменений.

Предложения по внедрению технологий ИИ:

1. Автоматизация бюрократических процессов:
   • Систематизация документов: Использование ИИ для автоматической классификации, индексации и архивирования огромного объема документов, связанных с федеральным имуществом (правоустанавливающие документы, акты приема-передачи, договоры аренды). Это позволит значительно сократить время на поиск и обработку информации.
   • Обработка текстовых документов на естественном языке: Генеративный ИИ может использоваться для автоматического составления типовых писем, отчетов, запросов, извлечения ключевой информации из неструктурированных текстов (например, судебных решений, экспертных заключений). Это существенно сократит временные затраты госслужащих.
   • Оптимизация поиска и мониторинга данных: Интеллектуальные поисковые системы, основанные на ИИ, позволят сотрудникам мгновенно находить нужную информацию в базах данных и внешних источниках. ИИ также может мониторить интернет-ресурсы на предмет упоминаний федерального имущества, выявлять факты неправомерного использования или нарушения.
   • Регистрация и обработка заявок граждан: Чат-боты с использованием генеративного ИИ (например, Salut eBot с GigaChat) могут быть внедрены для автоматического приема и предварительной обработки заявок, вопросов и обращений граждан и бизнеса, предоставляя оперативные ответы и перенаправляя сложные запросы специалистам. Это повысит доступность и качество обслуживания.
2. Применение генеративного ИИ:
   • Управление данными: ИИ может анализировать большие массивы данных о федеральном имуществе, выявлять скрытые закономерности, прогнозировать рыночную стоимость активов, определять потенциальные риски.
   • Развитие кадрового потенциала: Персонализированные программы обучения, основанные на ИИ, могут адаптироваться под индивидуальные потребности сотрудников, предлагая им курсы по повышению квалификации или развитию новых навыков. ИИ также может использоваться для анализа эффективности обучения и оценки компетенций.
   • Работа с контентом: Создание унифицированных информационных материалов, презентаций, публикаций для сайта ТУ Росимущества, что повысит качество и единообразие коммуникации.

Опыт Минцифры РФ, которое подготовило проект постановления о проведении эксперимента по использованию генеративного искусственного интеллекта в государственном управлении, подтверждает актуальность и перспективность этих направлений. Применение ИИ в госуправлении способствует повышению прозрачности и подотчётности государственных органов, а также улучшению качества обслуживания, что повышает доверие граждан к власти.

Развитие кадрового потенциала и повышение мотивации

Кадровый потенциал – это движущая сила любой организации, а в государственном управлении – основа стабильности и эффективности. Учитывая выявленные проблемы мотивации и карьерного роста в госсекторе РФ, ТУ Росимущества необходимо разработать системные меры для привлечения, удержания и развития высококвалифицированных специалистов.

Механизмы привязки оплаты труда к фактическим результатам:

1. Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI): Для каждого подразделения и должности должны быть разработаны измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени KPI. Эти показатели должны отражать вклад сотрудника в достижение общих целей ТУ Росимущества (например, снижение сроков обработки документов, повышение точности учета имущества, количество успешно реализованных проектов приватизации).
2. Внедрение переменной части оплаты труда: Значительная часть заработной платы должна быть связана с достижением этих KPI. Это может быть система премий, бонусов или надбавок за успешное выполнение целевых показателей, а также за участие в инновационных проектах.
3. Прозрачность и регулярная оценка: Система оценки результатов должна быть мак��имально прозрачной и регулярно проводимой, чтобы сотрудники понимали, как их работа влияет на вознаграждение.

Расширение возможностей карьерного роста:

1. Создание прозрачных «карьерных лифтов»: Разработка четких критериев для продвижения по службе, включая требования к образованию, опыту, компетенциям и результатам работы.
2. Система наставничества и менторства: Опытные сотрудники могут выступать наставниками для молодых специалистов, помогая им адаптироваться и развивать необходимые навыки.
3. Программы ротации: Возможность для сотрудников попробовать себя в разных отделах или на разных должностях, что способствует развитию универсальных компетенций и пониманию всех аспектов деятельности ТУ Росимущества.
4. Поддержка обучения и повышения квалификации: Инвестиции в образование сотрудников, предоставление им возможности участвовать в семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, в том числе с использованием современных цифровых платформ.

Формирование сильной и ценностно-ориентированной организационной культуры:

1. Четкое определение и трансляция ценностей: Разработка кодекса этики и служебного поведения, который будет не просто формальным документом, а живым руководством к действию, отражающим принципы открытости, ответственности, профессионализма и клиентоориентированности.
2. Лидерство по ценностям: Руководители всех уровней должны быть примером приверженности ценностям организации, демонстрируя их в своей повседневной деятельности.
3. Мероприятия по командообразованию: Проведение регулярных мероприятий, направленных на укрепление коллективного духа, формирование чувства принадлежности и общей цели.
4. Система признания и поощрения: Нематериальные формы мотивации, такие как публичное признание заслуг, благодарности, награды за особые достижения, могут значительно усилить организационную культуру и снизить проявления профессиональной деформации.

Реализация этих предложений позволит не только повысить мотивацию и лояльность сотрудников ТУ Росимущества, но и создать благоприятную внутреннюю среду, способствующую высокой результативности и профессиональному развитию.

Внедрение гибких методологий управления проектами (Agile-подходы)

В условиях постоянно меняющихся требований и высокой неопределенности, характерных для современного государственного управления, традиционные «водопадные» модели управления проектами становятся неэффективными. Гибкие методологии (Agile-подходы), доказавшие свою эффективность в коммерческих структурах, все чаще находят применение в госсекторе, помогая госслужащим эффективнее справляться с вызовами и достигать целей.

Обоснование применимости Agile в ТУ Росимущества:

• Высокая скорость изменений: Управление федеральным имуществом часто сталкивается с изменениями в законодательстве, экономическими колебаниями, что требует быстрой адаптации.
• Сложность и уникальность задач: Многие проекты Росимущества (например, приватизация крупных предприятий, управление сложными активами) являются уникальными и требуют итеративного подхода.
• Необходимость сотрудничества: Agile-подходы способствуют более тесному взаимодействию между различными подразделениями и внешними стейкхолдерами.

Конкретные сценарии внедрения Agile-подходов:

1. DevOps для цифровой трансформации:
   • Слияние разработки и эксплуатации: DevOps-практики, рекомендованные «Гостехом» для создания государственных информационных систем (ГИС), могут быть применены в ТУ Росимущества при разработке и внедрении новых цифровых платформ (например, единой системы учета имущества). Это позволит сократить циклы разработки, обеспечить непрерывную интеграцию и развертывание, что критически важно для ИТ-проектов.
   • Пример: Внедрение DevOps в Минцифры и РТЛабс привело к повышению предсказуемости поставки до более чем 90% и доступности критически важных информационных систем с 99,9% до 99,99%.
2. SCRUM для проектного управления:
   • Короткие итерации (спринты): Вместо долгосрочного планирования, проекты разбиваются на короткие (1-4 недели) итерации, по результатам которых команда представляет работающий инкремент продукта. Это позволяет быстро получать обратную связь и корректировать курс.
   • Ежедневные «стендапы»: Короткие встречи, на которых каждый участник команды рассказывает о проделанной работе, планах на день и возникших препятствиях.
   • Роли: Scrum Master (фасилитатор), Product Owner (представитель заказчика, определяющий приоритеты), Development Team (исполнители).
   • Применение: Идеально подходит для проектов разработки новых регламентов, оптимизации отдельных бизнес-процессов, создания новых электронных сервисов.
3. Kanban для управления операционными задачами:
   • Визуализация потока работы: Использование доски Kanban (физической или цифровой) для визуализации всех текущих задач, их статуса и ответственных.
   • Ограничение работы в процессе (WIP): Установка лимитов на количество одновременно выполняемых задач, что помогает избежать перегрузки и повысить концентрацию.
   • Применение: Эффективно для управления рутинными операциями, такими как обработка входящих документов, рассмотрение обращений, подготовка отчетов, где важна непрерывность потока и быстрая реакция на возникающие проблемы.

Внедрение Agile-методологий в государственном секторе является сложной задачей, требующей баланса между гибкостью и соблюдением строгих нормативных требований. Поэтому для ТУ Росимущества может быть целесообразным использование гибридной модели, сочетающей элементы Agile для разработки и инноваций с каскадным управлением для строго регулируемых и предсказуемых процессов. Опыт Правительства Великобритании с порталом gov.uk показывает успешность применения гибкого подхода даже в консервативной среде.

Оценка эффективности предложенных мероприятий и управление рисками

Любые преобразования, особенно в государственном секторе, требуют не только тщательной разработки, но и строгой, объективной оценки их результативности. Без четкой методики оценки невозможно понять, достигнуты ли поставленные цели, а без системы управления рисками — обеспечить устойчивость и успешность внедрения инноваций.

Методика оценки экономической и социальной эффективности

Оценка эффективности государственных программ и управленческих решений в государственном секторе имеет свою специфику, поскольку помимо экономических критериев, необходимо учитывать и социальные аспекты. Цель оценки — определить, насколько предложенные мероприятия по совершенствованию внутренней среды ТУ Росимущества способствуют повышению его операционной эффективности и стратегического развития.

Критерии и показатели оценки эффективности:

1. Количественные оценки:
   • Степень достижения запланированных результатов: Этот показатель рассчитывается по формуле:
     Ei = (Tfi / Tci) × 100%
     где E_i — степень достижения i-того показателя Государственной программы (в процентах); T_fi — фактическое значение показателя; T_ci — целевое значение показателя.
     • Пример: Если целевое значение по сокращению времени обработки заявок составляет 20 дней, а фактическое достигнуто 15 дней, то E_i = (15 / 20) × 100% = 75%.
   • Соответствие фактических затрат бюджету: Анализ отклонений между запланированными и фактическими расходами на реализацию мероприятий.
   • Эффективность использования бюджетных средств: Отношение достигнутых результатов к объему потраченных ресурсов.
2. Качественные оценки социальной эффективности:
   • Оценка воздействия (outcomes): Изменение положения и поведения социально-экономических агентов. Для ТУ Росимущества это может быть:
     • Снижение количества жалоб граждан и бизнеса на качество государственных услуг.
     • Повышение уровня удовлетворенности «клиентов» взаимодействием с ТУ Росимущества (опросы, обратная связь).
     • Улучшение прозрачности и доступности информации о федеральном имуществе.
     • Повышение доверия к органу власти.
   • Развитие персонала: Увеличение доли сотрудников, прошедших повышение квалификации, снижение текучести кадров, рост показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда и возможностями развития.
   • Соответствие стратегическим целям: Насколько предложенные мероприятия способствуют достижению долгосрочных целей Росимущества и общих целей государственного управления (например, «цифровая зрелость» органов власти, согласно Указу Президента РФ от 04.02.2021 № 68).

Адаптация методик оценки эффективности государственных программ:
Система оценки эффективности ТУ Росимущества должна раскладывать его работу на ряд конкретных унифицированных показателей, таких как:

• Достижение стратегических целей (например, повышение поступлений в федеральный бюджет от приватизации).
• Качество госуслуг (скорость, точность, доступность).
• Развитие персонала (компетенции, мотивация).
• Реализация реформ (успешность внедрения цифровых технологий, Agile-подходов).

Критерии экономической эффективности:

• Интегральная эффективность: Достижение ключевых показателей по итогам реализации Программы (например, увеличение объема эффективно используемого федерального имущества).
• Бюджетная эффективность: Степень влияния экономии средств на консолидированный бюджет РФ и соотношение бюджетных/внебюджетных затрат.

Обязательным условием оценки эффективности Программы является полное выполнение запланированных на период ее реализации показателей (индикаторов) Программы. Это обеспечивает объективность и позволяет руководству ТУ Росимущества принимать обоснованные управленческие решения на основе данных.

Идентификация и управление рисками при реализации предложений

Реализация любых, даже самых продуманных, инноваций в государственном секторе сопряжена с определенными рисками. Игнорирование или недооценка этих рисков может свести на нет все усилия по совершенствованию. Поэтому разработка четкой системы управления рисками является неотъемлемой частью плана дипломного исследования.

Идентификация потенциальных рисков:
При внедрении предложений по совершенствованию внутренней среды ТУ Росимущества могут возникнуть следующие категории рисков:

1. Финансовые риски:
   • Недостаточное финансирование проектов цифровой трансформации или кадровых реформ.
   • Превышение бюджета, выделенного на внедрение новых систем или обучение персонала.
   • Неоправданные инвестиции в технологии, которые не принесут ожидаемого эффекта.
2. Кадровые риски:
   • Сопротивление изменениям со стороны сотрудников (особенно при переходе на новые процессы или технологии).
   • Недостаточная квалификация персонала для работы с новыми системами (ИИ, Agile).
   • Выгорание сотрудников из-за увеличения нагрузки в период трансформации.
   • Отток ключевых специалистов, не готовых адаптироваться к новым условиям.
3. Организационные риски:
   • Несогласованность действий между подразделениями при внедрении процессного подхода.
   • Неэффективное распределение полномочий и ответственности в гибридной структуре.
   • Формальный подход к внедрению Agile-методологий без глубокого понимания их принципов.
   • Бюрократические барьеры, замедляющие инновационные процессы.
4. Технологические риски:
   • Сбои в работе новых информационных систем или ИИ-решений.
   • Несовместимость новых технологий с существующей ИТ-инфраструктурой.
   • Недостаточная производительность или функциональность внедряемых систем.
5. Риски кибербезопасности:
   • Утечки конфиденциальной информации о федеральном имуществе.
   • Кибератаки на информационные системы ТУ Росимущества, приводящие к потере данных или нарушению работы.
   • Несоответствие внедряемых решений требованиям законодательства в области защиты информации.

Механизмы управления рисками:
Для минимизации негативных последствий и обеспечения успешного внедрения предложений необходимо разработать комплексный подход к управлению рисками:

1. Качественная оценка реализовавшихся рисков: Для каждого идентифицированного риска необходимо провести оценку по следующим параметрам:
   • Размер влияния: Насколько серьезными будут последствия, если риск реализуется (например, финансовые потери, репутационный ущерб, срыв сроков).
   • Вероятность: Насколько вероятно, что риск произойдет.
   • Время влияния: Как быстро риск может проявиться и сколько времени потребуется для его устранения.

   Методики качественной оценки могут включать самооценку, профессиональную оценку экспертов и сценарный анализ, что позволяет определить наиболее опасные риски и разработать процедуры по их минимизации и предотвращению.

2. Разработка стратегий реагирования на риски:
   • Предотвращение: Меры, направленные на полное устранение риска или снижение его вероятности (например, тщательное планирование бюджета, обучение персонала).
   • Снижение: Меры по уменьшению потенциального ущерба от риска (например, резервное копирование данных, разработка планов восстановления после сбоев).
   • Передача: Передача ответственности за риск третьей стороне (например, страхование, аутсорсинг ИТ-безопасности).
   • Принятие: Осознанное принятие риска, если потенциальный ущерб невелик или затраты на его предотвращение слишком высоки.
3. Мониторинг и контроль: Постоянный мониторинг выявленных рисков, регулярная переоценка их вероятности и влияния, а также контроль за эффективностью разработанных мер по управлению рисками. Использование генеративного ИИ может быть интегрировано в этот процесс для автоматического мониторинга данных и раннего выявления аномалий, указывающих на реализацию рисков.
4. Разработка планов действий: Для наиболее критичных рисков должны быть разработаны детальные планы действий на случай их реализации, включая ответственных лиц, необходимые ресурсы и последовательность шагов.

Внедрение инноваций в государственное управление, включая аспекты трансформации управленческих процессов, требует системного анализа современных тенденций и выработки рекомендаций по эффективной интеграции ИИ в государственный сектор. Управление рисками является критически важным элементом этого процесса, обеспечивая устойчивость и надежность преобразований.

Заключение

Представленное дипломное исследование было посвящено анализу и совершенствованию внутренней среды Территориального управления Росимущества по г. Москве с целью повышения его операционной эффективности и обеспечения стратегического развития. В ходе работы были комплексно рассмотрены теоретические основы анализа внутренней среды государственных органов, включая понятия организационной культуры, стратегического менеджмента, а также системный и процессный подходы. Выявлено, что традиционная линейно-функциональная структура, распространенная в госорганах РФ, часто становится источником проблем, таких как бюрократия, низкая адаптивность и отсутствие привязки мотивации к конечному результату.

Анализ специфики деятельности ТУ Росимущества по г. Москве показал, что, несмотря на его ключевую роль в управлении федеральным имуществом и развитую правовую базу, оно сталкивается с общими проблемами государственного управления в РФ: дисфункции планирования, мотивации и контроля, а также риски, связанные с кибербезопасностью (14-16% всех успешных кибератак в мире приходятся на Россию). Кроме того, были акцентированы проблемы кадрового обеспечения, включая низкий уровень оплаты труда, ограниченные возможности карьерного роста и проявления профессиональной деформации, которые формируют «слабую» организационную культуру.

Разработанные предложения по совершенствованию внутренней среды ТУ Росимущества носят комплексный характер и включают:

• Оптимизацию организационной структуры через внедрение гибридной модели управления и реинжиниринг бизнес-процессов с использованием процессного подхода, что позволит перейти от функциональной к более гибкой и результативной модели.
• Цифровую трансформацию с активным применением технологий искусственного интеллекта (ИИ) для автоматизации рутинных операций, систематизации документов, оптимизации поиска, мониторинга данных и улучшения взаимодействия с гражданами. Использование генеративного ИИ предложено для управления данными, обработки текстовых документов и развития кадрового потенциала.
• Развитие кадрового потенциала и повышение мотивации через внедрение системы KPI, переменной части оплаты труд��, создание прозрачных «карьерных лифтов» и формирование сильной, ценностно-ориентированной организационной культуры.
• Внедрение гибких методологий управления проектами (Agile-подходы), таких как DevOps, SCRUM и Kanban, для повышения оперативности, адаптивности и эффективности реализации проектов цифровой трансформации и решения сложных задач.

Для обеспечения практической применимости и измеримости результатов, была предложена методика оценки экономической и социальной эффективности разработанных мероприятий, включающая количественные показатели (степень достижения целевых значений) и качественные оценки воздействия (удовлетворенность граждан, развитие персонала, соответствие стратегическим целям). Расчет результативности по каждому показателю Государственной программы предлагается проводить по формуле: Ei = (Tfi / Tci) × 100%.

Также была разработана система управления рисками, включающая идентификацию потенциальных финансовых, кадровых, организационных, технологических рисков и рисков кибербезопасности, а также механизмы их качественной оценки (размер влияния, вероятность, время влияния) и стратегии реагирования (предотвращение, снижение, передача, принятие).

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Практическая значимость разработанных предложений заключается в их способности существенно повысить операционную эффективность Территориального управления Росимущества по г. Москве, укрепить его стратегическое развитие, улучшить качество государственных услуг и усилить доверие со стороны общества.

Перспективы дальнейших исследований могут включать детальную разработку конкретных ИТ-решений на базе ИИ для Росимущества, проведение пилотных проектов по внедрению Agile-методологий в отдельных подразделениях, а также разработку комплексной программы обучения и переподготовки кадров с учетом новых технологических и управленческих вызовов.

Список использованной литературы

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: [учеб. пособие] / Р.И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 206 с.
2. Аристов, О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие для заоч. обучения по всем спец. / О.В. Аристов; Гос. ун-т упр., Ин-т заоч. обучения. — М.: Финстатинформ, 1999. — 142 с.
3. Артамонов, Б.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б.В. Артамонов. — М. Ч. 2: Типовые стратегии и организационное проектирование, 2006.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 283 с.
5. Буканова, В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 / В.И. Буканова. — Саратов, 2007.
6. Бурганова, Л.А. Теория управления Элтона Мэйо / Л.А. Бурганова, Е.Г. Савкина; Федер. агентство по образованию, Казан. гос. технол. ун-т. — Казань: КГТУ, 2007. — 159 с.
7. Брянцева, Е.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.Н. Брянцева. — Омск, 2007.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник: [по экон. специальностям и направлению 521600 «Экономика»] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 669 с.
9. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / О.Д. Волкогонова. — М., 2007.
10. Горностаева, А.Н. Стратегический менеджмент: теория и практика / А.Н. Горностаева, И.Н. Горностаева, Н.С. Горностаев; Федер. агентство по образованию, Брян. гос. техн. ун-т. — Брянск: Изд-во БГТУ, 2006. — 212 с.
11. Грязнова, А.Г. Основы менеджмента: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»] / А.Г. Грязнова, А.Ф. Джинджолия. — М.: Экономика, 2007. — 427 с.
12. Дашков, А.А. Основы менеджмента: крат. курс лекций в слайдах: [учеб. пособие для специальности 080500 «Менеджмент»] / А.А. Дашков, М.Д. Джамалдинова; Моск. гос. ун-т леса. — М.: Изд-во Моск. гос. ун-та леса, 2008. — 198 с.
13. Исаев, Р.А. Основы теории и практики менеджмента: учеб. пособие / Р.А. Исаев, В.И. Меньшов, Б.Х. Сайдахмадов; информ.-внедренч. центр «Маркетинг». — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. — 158 с.
14. Кантор, В.Е. Основы менеджмента: [учеб. пособие] / В.Е. Кантор, А.Е. Рейфе. — СПб.: Изд-во Сев.-Зап. гос. заоч. техн. ун-та, 2008. — 367 с.
15. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: [учеб. пособие для упр. и экон. специальностей вузов] / А.И. Кочеткова; Ин-т бизнеса и делового администрирования. — [3-е изд.]. — М.: Дело, 2007. — 942 с.
16. Кузина, Н.А. Теория управления: конспект лекций / Н.А. Кузина; Федер. агентство по образованию, Омский гос. техн. ун-т. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008. — 88 с.
17. Кусков, А.Н. Менеджмент: учеб. пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. — М.: Изд-во МГИУ, 2007. — 318 с.
18. Настин, Ю.Я. Менеджмент: учеб. пособие по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение», «Мировая экономика» / Ю.Я. Настин. — Калининград, 2007.
19. Перевертова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для специальностей 080507, 061000, 062100 / Т.А. Перевертова. — Тамбов, 2006.
20. Райченко, А.В. Менеджмент: [учеб. пособие для сред. проф. образования] / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. — М.: Форум, 2007. — 367 с.
21. Решетов, П.А. Менеджмент: курс лекций / П.А. Решетов; Межрегион. ин-т экономики и права. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. — 144 с.
22. Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент / В.В. Сметана. — М.: Соврем. экономика и право, 2007. — 294 с.
23. Теория управления: эффективность организационных структур управления: учеб. пособие / конс. Н.В. Исаева. — Уфа: УГАЭС, 2006. — 92 с.
24. Теория управления: учебник / [Алексеев Ю.П., Алисов А.Н., Барышников Ю.Н. и др.]; под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина ; Волгогр. акад. гос. службы, Орлов. акад. гос. службы. — Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: Изд-во РАГС, 2008. — 557 с.
25. Тюрина, А.Д. Теория организации: конспект лекций / А.Д. Тюрина. — М., 2008.
26. Чижов, Л.Н. Основы менеджмента: учеб.-метод. пособие / Л.Н. Чижов, В.А. Тыква. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2007. — 174 с.
27. Акмаева, Р.И. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 14.10.2025).
28. Среда организации: внешняя и внутренняя. N-bene.ru. URL: https://www.n-bene.ru/articles/vnutrennyaya-sreda-organizatsii.html (дата обращения: 14.10.2025).
29. Эффективность государственного и муниципального управления. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 14.10.2025).
30. К вопросу о теории эффективности государственного управления. Naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/174989/k-voprosu-o-teorii-effektivnosti-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 14.10.2025).
31. Оценка эффективности государственного управления: от общих подходов к конкретно-предметным. Naukovedenie.ru. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/23evn112.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
32. Территориальное управление Федерального агентства по управлению государственным имуществом по городу Москве (ТУ Росимущества в г.Москве). MosOpen.ru. URL: https://mosopen.ru/poisk_gde_najti/organ_vlasti/territorialnoe-upravlenie-federalnogo-agentstva-po-upravleniyu-gosudarstvennym-imuschestvom-po-gorodu-moskve-tu-rosimuschestva-v-gmoskve (дата обращения: 14.10.2025).
33. ТУ Росимущества в Городе Москве. Rusprofile.ru. URL: https://www.rusprofile.ru/id/7901763 (дата обращения: 14.10.2025).
34. Организационная культура государственных служащих: понятие, типология, носители и критерии оценки. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-gosudarstvennyh-sluzhaschih-ponyatie-tipologiya-nositeli-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 14.10.2025).
35. Кадровое обеспечение государственной службы: критерии оценки, состояние и пути развития. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovoe-obespechenie-gosudarstvennoy-sluzhby-kriterii-otsenki-sostoyanie-i-puti-razvitiya (дата обращения: 14.10.2025).
36. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ. Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49488349 (дата обращения: 14.10.2025).
37. Повышение эффективности государственного управления. Consultant.ru. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160352/ (дата обращения: 14.10.2025).
38. Какие вызовы стоят перед государственным управлением? Prim.ranepa.ru. URL: https://prim.ranepa.ru/news/kakie-vyzovy-stoyat-pered-gosudarstvennym-upravleniem/ (дата обращения: 14.10.2025).
39. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная. Blog.ranepa.ru. URL: https://blog.ranepa.ru/academy/effektivnost-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya-ponyatie-otsenka-pokazateli-kriterii-problemy-ekonomicheskaya-i-sotsialnaya (дата обращения: 14.10.2025).
40. Территориальное управление Росимущества в городе Москве. Msk-i.ru. URL: https://www.msk-i.ru/gov/moscow/gov/tu-rosimuschestva-v-gorode-moskve.html (дата обращения: 14.10.2025).
41. Совершенствование кадровой политики на государственной службе. Journals.eco-vector.com. URL: https://journals.eco-vector.com/osnk-sr/article/view/107378 (дата обращения: 14.10.2025).
42. Государственное и муниципальное управление в современной России: проблемы, вызовы, пути решения. Spsl.nsc.ru. URL: https://www.spsl.nsc.ru/sobytiya/vystavki/virtualnye-vystavki/gosudarstvennoe-i-munitsipalnoe-upravlenie-v-sovremennoj-rossii-problemy-vyzovy-puti-resheniya/ (дата обращения: 14.10.2025).
43. Совершенствование системы государственного управления в Российской Федерации: проблемы и перспективы. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-gosudarstvennogo-upravleniya-v-rossiyskoy-federatsii-problemy-i-perspektivy (дата обращения: 14.10.2025).
44. Управление рисками при реализации проектов. Consultant.ru. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160352/ (дата обращения: 14.10.2025).
45. Проблемы государственного управления в Российской Федерации. Wcj.world. URL: https://wcj.world/arkhiv/2022-3-7-tom/problemy-gosudarstvennogo-upravleniya-v-rossijskoj-federatsii/ (дата обращения: 14.10.2025).
46. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sisteme-publichnogo-upravleniya (дата обращения: 14.10.2025).
47. Организационная культура государственных гражданских служащих как управленческий проект. Elar.urfu.ru. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/urgu-2021-03-34.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
48. Неправовые проблемы, угрозы, вызовы, связанные с осуществлением государственного управления. Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/537/117745/ (дата обращения: 14.10.2025).
49. Положение о территориальном управлении Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по городу Москве — Редакция от 01.02.2005. Normativ.kontur.ru. URL: https://normativ.kontur.ru/document?moduleId=1&documentId=139359 (дата обращения: 14.10.2025).
50. Виды рисков в управлении проектами и этапы их управления. Productlab.ru. URL: https://productlab.ru/blog/upravlenie-riskami-proekta/ (дата обращения: 14.10.2025).
51. РИСКИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА: КЛАССИФИКАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, НАПРАВЛЕНИЯ МИНИМИЗАЦИИ. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/riski-pri-realizatsii-proektov-gosudarstvenno-chastnogo-partnerstva-klassifikatsiya-upravlenie-napravleniya-minimatsiz (дата обращения: 14.10.2025).
52. Совершенствование кадровой политики на государственной гражданской службе в. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-na-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhbe-v (дата обращения: 14.10.2025).
53. Оценки эффективности деятельности органов государственной власти в РФ: состояние, проблемы и пути решения. Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/231/53607/ (дата обращения: 14.10.2025).
54. Оценка эффективности работы государственного сектора в контексте разных типов государственного управления. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-raboty-gosudarstvennogo-sektora-v-kontekste-raznyh-tipov-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 14.10.2025).
55. Организационная культура государственных служащих: понятие, типология, носители и критерии оценки. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-gosudarstvennyh-sluzhaschih-ponyatie-tipologiya-nositeli-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 14.10.2025).
56. Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество). Интернет-портал Правительства Российской Федерации / Исполнительная власть. URL: http://www.rosim.ru/ (дата обращения: 14.10.2025).
57. II. Полномочия. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_77587/ee486df8163f9d5c80ed260fb5258e7b99c719e7/ (дата обращения: 14.10.2025).
58. Искусственный интеллект в государственном управлении. Sber Developer. URL: https://sberdeveloper.ru/blog/ai-in-public-administration (дата обращения: 14.10.2025).
59. Намечено экспериментальное использование ИИ в госуправлении. D-Russia. URL: https://d-russia.ru/namacheno-jeksperimentalnoe-ispolzovanie-ii-v-gosupravlenii.html (дата обращения: 14.10.2025).
60. Оразбаева, Г.Г. Развитие организационной культуры государственной службы. Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан. URL: https://apa.kz/ru/blogs/orazbaeva-g-g-razvitie-organizacionnoj-kultury-gosudarstvennoj-sluzhby/ (дата обращения: 14.10.2025).
61. Оценка эффективности государственных программ: методологические подходы, факторы спроса и институциональные ограничения. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-gosudarstvennyh-programm-metodologicheskie-podhody-faktory-sprosa-i-institutsionalnye-ogranicheniya (дата обращения: 14.10.2025).
62. Раздел 10. Методика оценки эффективности государственной программы. Минпромторг России. URL: https://minpromtorg.gov.ru/upload/iblock/c38/pril_1.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
63. SWOT-анализ в стратегическом планировании в государственном управлении. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-v-strategicheskom-planirovanii-v-gosudarstvennom-upravlenii (дата обращения: 14.10.2025).
64. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная. РАНХиГС. URL: https://blog.ranepa.ru/main/2024/08/20/effektivnost-gosudarstvennogo-i-municipalnogo-upravleniya-ponyatie-otsenka-pokazateli-kriterii-problemy-ekonomicheskaya-i-sotsialnaya (дата обращения: 14.10.2025).
65. Agile в управлении государственными проектами. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:Agile_%D0%B2_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8_%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8 (дата обращения: 14.10.2025).
66. Применение Agile в государственном управлении. ScrumTrek. URL: https://scrumtrek.ru/blog/agile-in-public-administration/ (дата обращения: 14.10.2025).
67. Процессный подход в сфере государственного управления: опыт применения в многофункциональных центрах Санкт-Петербурга. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-sfere-gosudarstvennogo-upravleniya-opyt-primeneniya-v-mnogofunktsionalnyh-tsentrah-sankt-peterburga (дата обращения: 14.10.2025).
68. Искусственный интеллект в госуправлении. AI Russia. URL: https://airussia.ru/library/ai-in-government/ (дата обращения: 14.10.2025).
69. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-effektivnosti-i-rezultativnosti-professionalnoy-sluzhebnoy-deyatelnosti-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 14.10.2025).
70. Оценка эффективности государственного управления: от общих подходов к конкретно-предметным. Науковедение. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/20EVN112.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
71. Оценка эффективности государственного и муниципального управления: методы и критерии. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1114-otsenka-effektivnosti-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo (дата обращения: 14.10.2025).
72. Процессный подход в сфере государственного управления. Финконтроль. URL: https://fincontrol.ru/journal/article/protsessnyy-podkhod-v-sfere-gosudarstvennogo-upravleniya/ (дата обращения: 14.10.2025).
73. Критерии эффективности государственного управления как механизм коммуникации власти и общества. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-gosudarstvennogo-upravleniya-kak-mehanizm-kommunikatsii-vlasti-i-obschestva (дата обращения: 14.10.2025).
74. Возможности системного подхода в государственном управлении. Ai Mitup. URL: https://aimitup.com/vozmozhnosti-sistemnogo-podhoda-v-gosudarstvennom-upravlenii/ (дата обращения: 14.10.2025).
75. Процессный подход в государственном управлении: российские и зарубежные лучшие практики. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-gosudarstvennom-upravlenii-rossiyskie-i-zarubezhnye-luchshie-praktiki (дата обращения: 14.10.2025).
76. Методика оценки эффективности реализации государственных программ Российской Федерации. Правительство России. URL: http://static.government.ru/media/files/5jA2gYd8u4Fw7D0wJ0zN5b1q7J6sR6S.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
77. Сущность, основные функции и структура организационной культуры гражданской службы. Файловый архив студентов. URL: https://studfile.net/preview/4560731/page:2/ (дата обращения: 14.10.2025).
78. Процессный подход в госуправлении. Блог Comindware. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/process-approach-in-public-administration/ (дата обращения: 14.10.2025).
79. Вопреки регулированию. Как развивается agile в российском госсекторе. ScrumTrek. URL: https://scrumtrek.ru/blog/voprieki-rieghulirovaniiu-kak-razvivaietsia-agile-v-rossiiskom-ghossiektorie/ (дата обращения: 14.10.2025).
80. SWOT-анализ: стратегическое планирование и оценка внутренних факторов. Projecto. URL: https://www.projecto.ru/blog/chto-takoe-swot-analiz-dlya-chego-nuzhen-i-kak-provoditsya (дата обращения: 14.10.2025).
81. Организационная культура государственной гражданской службы: эмпирические характеристики. Наука.ру. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/14742/view (дата обращения: 14.10.2025).
82. Системный анализ в государственном управлении как учебная дисциплина. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-analiz-v-gosudarstvennom-upravlenii-kak-uchebnaya-distsiplina (дата обращения: 14.10.2025).
83. Методика оценка эффективности деятельности государственных органов. Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3719 (дата обращения: 14.10.2025).
84. Оценка эффективности деятельности органов государственной власти. Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/8101/ (дата обращения: 14.10.2025).
85. О перспективном подходе к решению проблем государственного управления в России. Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. URL: https://journals.vsu.ru/vestnik_econ/article/view/1000 (дата обращения: 14.10.2025).
86. Обзор практик применения Agile в проектах цифровой трансформации органов государственной власти в Российской Федерации и зарубежом. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-praktik-primeneniya-agile-v-proektah-tsifrovoy-transformatsii-organov-gosudarstvennoy-vlasti-v-rossiyskoy-federatsii-i-zarubezhom (дата обращения: 14.10.2025).
87. Применение искусственного интеллекта в органах государственной власти: вызовы и перспективы. Вестник Евразийской науки. URL: https://esj.today/PDF/11FAVN624.pdf (дата обращения: 14.10.2025).