Кадровое обеспечение органов местного самоуправления в условиях реформирования законодательства и цифровой трансформации: Актуальный анализ и стратегии развития (по состоянию на октябрь 2025 года)

В октябре 2025 года, в условиях беспрецедентной динамики социально-экономических процессов и глубоких законодательных преобразований, эффективность функционирования органов местного самоуправления (ОМСУ) напрямую зависит от качества их кадрового обеспечения. По данным статистики, средний возраст муниципальных служащих в Приволжском федеральном округе в 2023 году достиг 45 лет, что на 3 года больше, чем в 2019 году, а доля молодых специалистов до 30 лет сократилась с 13,9% до 10,9% за тот же период. Эти цифры красноречиво указывают на «старение» кадрового состава и снижение притока молодежи, что создает серьезные вызовы для устойчивого развития муниципалитетов. В то же время, Федеральный закон от 20.03.2025 № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти» открывает новую главу в истории муниципального управления, диктуя необходимость пересмотра всех аспектов кадровой политики.

Данная дипломная работа посвящена всестороннему исследованию кадрового обеспечения органов местного самоуправления в свете этих трансформаций. Объект исследования – система кадрового обеспечения ОМСУ Российской Федерации. Предмет – совокупность теоретических, нормативно-правовых, организационно-практических и методических аспектов формирования, развития и использования кадрового потенциала муниципальной службы.

Цель работы – разработка комплексного, актуализированного и научно обоснованного плана исследования для создания дипломной работы, соответствующей академическим требованиям и отражающей современные реалии кадрового обеспечения ОМСУ, с учетом новейших законодательных изменений и вызовов цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Проанализировать современные теоретические подходы и концепции кадрового обеспечения ОМСУ.
• Изучить действующую нормативно-правовую базу, регулирующую муниципальную службу, с акцентом на последние изменения.
• Выявить актуальные проблемы и вызовы в системе кадрового обеспечения ОМСУ на основе свежих статистических данных и экспертных оценок.
• Обосновать инновационные формы и методы совершенствования кадровой политики, включая применение клиентоцентричного подхода и развитие цифровых компетенций.
• Разработать конкретные, практически реализуемые рекомендации по оптимизации системы кадрового обеспечения ОМСУ.

Методологическая база исследования включает системный, сравнительно-правовой, статистический, факторный и функциональный подходы, а также методы анализа и синтеза, индукции и дедукции. Структура работы логически выстроена по главам, каждая из которых последовательно раскрывает обозначенные задачи, ведя к исчерпывающим выводам и рекомендациям.

Глава 1. Теоретические и нормативно-правовые основы кадрового обеспечения органов местного самоуправления

1.1. Концептуальные подходы к управлению человеческими ресурсами в публичном секторе

В основе эффективного функционирования любого управленческого аппарата, включая органы местного самоуправления, лежит продуманная система кадрового обеспечения. Это не просто набор административных процедур, а комплексная деятельность, охватывающая установление квалификационных требований, поиск, подбор, наем, закрепление, обучение и продвижение работников с конечной целью – повышение профессионализма кадрового состава. В контексте публичного сектора эти процессы приобретают особую значимость, поскольку напрямую влияют на качество предоставляемых услуг населению и эффективность реализации государственных и муниципальных функций.

Ключевыми терминами в этом контексте являются:

• Муниципальная служба – профессиональная деятельность граждан, осуществляемая на постоянной основе на должностях муниципальной службы по трудовому договору (контракту). Она является одним из видов публичной службы в Российской Федерации.
• Кадровое обеспечение – система мероприятий, направленных на формирование, развитие и рациональное использование персонала организации в соответствии с ее целями и задачами. В ОМСУ это означает наличие необходимого числа квалифицированных служащих для выполнения полномочий местного самоуправления.
• Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей персонала, которые могут быть использованы для достижения целей организации. Он включает в себя знания, навыки, опыт, мотивацию и личностные качества сотрудников.
• Компетенции муниципального служащего – совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), необходимых для эффективного и продуктивного выполнения должностных обязанностей.
• Цифровая компетентность – способность эффективно использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности и повседневной жизни, включающая навыки работы с цифровыми инструментами, анализа данных, обеспечения информационной безопасности и адаптации к быстро меняющейся цифровой среде.

В управлении человеческими ресурсами (УЧР) существует множество концептуальных подходов, формирующихся под влиянием национальных особенностей (англо-американская, европейская, российская, японская модели), а также характеризующихся как «жесткие/гибкие» или ориентированные на «высокую эффективность/высокую приверженность». Общая цель УЧР – достижение организацией успеха посредством своих сотрудников, превращение человеческого капитала в источник организационных способностей для обучения и использования новых возможностей. Например, Р. Уолтон рассматривает УЧР как модель, основанную на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение, ответственность; это особенно актуально для публичного сектора, где высокая мотивация и приверженность служению обществу критически важны.

Новая парадигма общественного производства – «экономика, основанная на знаниях» – характеризуется позиционированием знаний как ключевого ресурса, увеличением доли сферы услуг, высокой значимостью человеческого капитала и инвестиций в образование, а также развитием информационно-коммуникационных технологий. Это выдвигает новые требования к организации управления и специализации работников, включая необходимость освоения цифровых компетенций и способности эффективно работать с информацией. Для ОМСУ это означает не только внедрение цифровых сервисов, но и подготовку служащих, способных эффективно работать в условиях цифровой среды, анализировать большие данные, обеспечивать информационную безопасность и оперативно реагировать на изменения.

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов является стратегической целью государства. Государственная кадровая политика в Российской Федерации определяется как система целей, задач, принципов и приоритетов деятельности государственных органов по формированию и рациональному использованию трудовых ресурсов, направленная на организацию подготовки и профессионального использования специалистов, способных нейтрализовать угрозы и создать условия для достижения национальных целей развития. В условиях перехода к инновационному социально ориентированному этапу развития, развитие человеческого капитала становится приоритетной задачей новой экономической политики РФ. Эта установка в полной мере распространяется и на муниципальную службу, где качественный персонал является залогом реализации национальных проектов и эффективного решения вопросов местного значения.

Научные исследования в этой области активно проводятся такими учреждениями, как Региональный кадровый центр государственного и муниципального управления, Уральский федеральный университет, РАНХиГС, а также Центр исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ, что подтверждает значимость и актуальность данной проблематики.

1.2. Нормативно-правовое регулирование кадрового обеспечения органов местного самоуправления

Нормативно-правовое регулирование кадрового обеспечения органов местного самоуправления в Российской Федерации представляет собой многоуровневую систему, основу которой заложила Конституция РФ, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 года с изменениями, одобренными 1 июля 2020 года. Глава 8 (статьи 130-133) Конституции РФ посвящена местному самоуправлению, определяя его как признаваемую и гарантируемую форму самоорганизации граждан для самостоятельного решения вопросов непосредственного обеспечения жизнедеятельности населения. Это конституционное закрепление подчеркивает фундаментальную роль местного самоуправления в системе публичной власти и, как следствие, важность его кадрового обеспечения.

Центральное место в системе законодательства о местном самоуправлении занимает Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Этот закон, постоянно обновляемый (редакция от 20.03.2025), устанавливает общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления, а также определяет государственные гарантии его осуществления. Он формирует рамки, в которых функционируют органы местного самоуправления, включая их структуру и полномочия по формированию кадрового состава.

Однако ключевым событием в реформировании местного самоуправления стал Федеральный закон от 20.03.2025 № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти», который ознаменовал новый этап муниципальной реформы. Данный закон кардинально меняет архитектуру местного самоуправления и, как следствие, предъявляет новые требования к кадровой политике.

Ключевые положения Федерального закона № 33-ФЗ и их влияние на кадровую политику:

• Виды муниципальных образований: Закон предусматривает три вида муниципальных образований: городской округ, муниципальный округ, внутригородское муниципальное образование города федерального значения. Это может потребовать пересмотра квалификационных требований и должностных инструкций для муниципальных служащих в зависимости от специфики и масштаба нового типа муниципального образования.
• Единый срок полномочий: Устанавливается единый срок полномочий для депутатов, главы муниципального образования и иных лиц, замещающих муниципальные должности — пять лет. Это способствует стабильности кадрового состава на выборных и назначаемых должностях, но также требует более тщательного планирования ротации и развития кадрового резерва.
• Совмещение должностей: Нововведением является возможность для главы муниципального образования одновременно замещать государственную должность субъекта РФ и муниципальную должность. Это создает новые возможности для карьерного роста и привлечения высококвалифицированных кадров из государственной службы, но также требует четкого регулирования конфликта интересов и обеспечения прозрачности.
• Дополнительное основание для отставки: Закон вводит дополнительное основание для удаления главы муниципального образования в отставку — систематическое недостижение показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления. Это подчеркивает возрастающую значимость оценки эффективности, в том числе через призму качества кадрового обеспечения и управления персоналом.
• Гибкость системы местного самоуправления: Закон допускает сохранение двухуровневой системы организации местного самоуправления (поселения (сельские и городские) и муниципальные районы) в субъектах РФ, имеющих социально-экономические, исторические, национальные и иные особенности, а также возможность частичного перехода на одноуровневую систему. Такая гибкость требует от кадровых служб адаптации к различным моделям управления и формирования кадрового резерва с учетом региональной специфики.

Помимо Федерального закона № 131-ФЗ и № 33-ФЗ, фундаментальное значение имеет Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (ред. от 30.09.2024), который регулирует отношения, связанные с поступлением, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также определяет правовое положение муниципальных служащих. Он устанавливает:

• Должности муниципальной службы: Они устанавливаются муниципальными правовыми актами в соответствии с реестром должностей муниципальной службы в субъекте РФ.
• Классные чины: Законом субъекта РФ могут быть предусмотрены классные чины муниципальных служащих, указывающие на соответствие уровня профессиональной подготовки квалификационным требованиям. Это является инструментом мотивации и профессионального роста.

Важную роль играют и региональные нормативные правовые акты. Например, Законом Санкт-Петербурга от 01.07.2025 № 422-77 внесены изменения в регулирование муниципальной службы, касающиеся оценки профессиональной служебной деятельности, профессионального уровня и личностных качеств муниципальных служащих. Такие региональные инициативы показывают, как федеральное законодательство детализируется и адаптируется к местным условиям, создавая специфические требования к кадровой работе.

Наконец, следует отметить, что образование, формирование, деятельность органов местного самоуправления, их полномочия и ответственность регулируются не только Конституцией РФ и федеральными законами, но и законами субъектов РФ, а также уставами муниципальных образований, которые, в свою очередь, детализируют нормы федерального и регионального законодательства применительно к конкретному муниципалитету. Расходные обязательства, связанные с исполнением полномочий ОМСУ по решению вопросов жизнедеятельности населения, исполняются за счет местных бюджетов, что подчеркивает экономическую основу для обеспечения кадровой политики.

Глава 2. Анализ текущего состояния и вызовов в системе кадрового обеспечения органов местного самоуправления

2.1. Современная структура и динамика кадрового состава муниципальной службы

Анализ современного состояния кадрового обеспечения органов местного самоуправления выявляет ряд тревожных тенденций, которые могут существенно повлиять на эффективность управления на местах. Согласно актуальным статистическим данным, структура и динамика кадрового состава муниципальной службы демонстрируют выраженные проблемы, требующие незамедлительного внимания.

В Российской Федерации наблюдается дефицит профессиональных и компетентных кадров в органах местного самоуправления, особенно острый на низовом уровне, в частности, в сельских поселениях. Это подтверждается данными, свидетельствующими о снижении укомплектованности кадрами в ряде муниципалитетов.

Одной из наиболее заметных тенденций является «старение» кадрового состава. Например, в Приволжском федеральном округе средний возраст муниципальных служащих в 2023 году составил 45 лет, увеличившись с 42 лет в 2019 году. Эта динамика отражена в следующей таблице:

Год	Средний возраст муниципальных служащих (Приволжский ФО)
2019	42 года
2023	45 лет

Одновременно с этим доля молодежи в кадровом составе сокращается. В том же Приволжском федеральном округе доля служащих до 30 лет снизилась с 13,9% в 2019 году до 10,9% в 2023 году.

Год	Доля муниципальных служащих до 30 лет (Приволжский ФО)
2019	13,9%
2023	10,9%

Эти данные говорят о том, что молодые специалисты неохотно идут в муниципальную службу и не задерживаются там надолго, что приводит к нехватке свежих кадров и идей. Это обстоятельство крайне важно учитывать при разработке стратегий привлечения и удержания молодых сотрудников, способных привнести новые подходы и технологии в муниципальное управление.

Что касается уровня образования, то, хотя показатель числа служащих с высшим образованием увеличился с 66% в 2009 году до 88,6% в 2017 году, профиль образования не всегда соответствует потребностям муниципальной службы. Многие специалисты не имеют специальной подготовки в системе государственного и муниципального управления и работают не по базовой специальности. Например, специалист с юридическим образованием может занимать должность, требующую глубоких знаний в сфере ЖКХ или градостроительства, что неизбежно сказывается на качестве работы. Это создает потребность в целенаправленных программах переподготовки и повышения квалификации, адаптированных под специфику муниципальной деятельности.

Таким образом, текущее состояние кадрового состава характеризуется не только количественными (дефицит, снижение укомплектованности), но и качественными проблемами (старение, несоответствие образования, снижение доли молодежи), что требует комплексного пересмотра подходов к кадровому обеспечению.

2.2. Основные проблемы и барьеры кадрового обеспечения муниципальной службы

Помимо демографических и квалификационных проблем, система кадрового обеспечения муниципальной службы сталкивается с рядом глубоких барьеров, которые формируют комплексный вызов для ее эффективности. Эти проблемы взаимосв��заны и требуют системного подхода к их решению.

Одной из важнейших проблем является высокая сменяемость и текучесть кадров. Для молодых специалистов характерна высокая трудовая мобильность и низкая мотивация к долгосрочной службе. Причины этого многообразны и коренятся в самой специфике муниципальной службы.

Проблемы кадрового обеспечения ОМСУ, обусловленные непрестижностью муниципальной службы:

• Отсутствие творческого начала и бесперспективность: Рутинность, строго регламентированный характер работы и ограниченные возможности для вертикального карьерного роста часто воспринимаются молодыми специалистами как барьер для самореализации.
• Низкое материальное обеспечение: По сравнению с другими сферами (коммерческий сектор, государственная гражданская служба в крупных городах), заработная плата муниципальных служащих часто оказывается ниже, что снижает привлекательность службы, особенно для высококвалифицированных специалистов.
• Ненормированный график и высокая нагрузка: Муниципальные служащие часто работают в условиях повышенной нагрузки, сталкиваются с необходимостью оперативного решения многочисленных задач, выходящих за рамки стандартного рабочего дня.
• Законодательные ограничения: Строгие антикоррупционные требования, ограничения на предпринимательскую деятельность и другие нормы, хотя и необходимы, могут восприниматься как излишние барьеры для активных и предприимчивых людей.
• Негативная репутация: Общественное мнение, нередко ассоциирующее муниципальную службу с коррумпированностью и кумовством, также играет роль в снижении ее привлекательности. Хотя это стереотип, он серьезно влияет на имидж службы.
• Несовершенство кадровой работы: В самих органах местного самоуправления часто отмечается недостаточно развитая система управления персоналом: устаревшие методы подбора, отсутствие эффективных программ адаптации, мотивации и развития.

Особое внимание следует уделить проблеме несоответствия профильного образования потребностям органов МСУ. Как уже отмечалось, многие специалисты, приходящие на муниципальную службу, имеют высшее образование, но оно не всегда является профильным для государственного и муниципального управления. Например, юристы или экономисты могут быть квалифицированными в своей области, но им может не хватать специфических знаний о бюджетном процессе в муниципалитете, особенностях муниципального права или взаимодействии с населением. Это приводит к необходимости дополнительного обучения и адаптации, что замедляет включение нового сотрудника в работу и требует ресурсов. Так что же из этого следует? Для обеспечения эффективного выполнения функций муниципальной службы, необходимо внедрять программы переподготовки и повышения квалификации, которые целенаправленно развивают специфические знания и навыки, необходимые для работы в ОМСУ, устраняя этот разрыв между академическим образованием и практическими требованиями.

Проблемы адаптации молодых специалистов также стоят остро. Органы местного самоуправления не всегда принимают адекватные меры по организации работы с молодыми специалистами, что ведет к их неудовлетворенности практически всеми аспектами профессиональной деятельности. Отсутствие информации, нехватка профессиональных знаний и опыта, а также бюрократизм и кадровая коррупция являются барьерами для привлечения и адаптации молодых кадров. Молодые сотрудники часто сталкиваются с:

• Отсутствием четких наставнических программ.
• Недостаточной поддержкой со стороны более опытных коллег.
• Сложностями в понимании сложных бюрократических процедур.
• Ощущением, что их инициативы не востребованы.

Эти факторы в совокупности создают сложную картину, в которой муниципальная служба испытывает трудности с привлечением, удержанием и развитием квалифицированных кадров, что неизбежно сказывается на ее способности эффективно выполнять свои функции. Не пора ли пересмотреть подходы к формированию кадровой политики, чтобы не только привлекать, но и удерживать ценных специалистов в столь важной сфере?

2.3. Влияние цифровой трансформации на кадровую политику ОМСУ

Цифровая трансформация, ставшая неотъемлемой частью современного государственного управления, оказывает значительное влияние на кадровую политику органов местного самоуправления. В условиях активного внедрения информационных технологий возникает острая необходимость в переосмыслении требований к кадровому потенциалу и адаптации существующих подходов к управлению персоналом.

Необходимость оценки кадрового потенциала с учетом цифровых компетенций:

Цифровизация требует от муниципальных служащих не только базовых навыков работы с компьютером, но и специфических цифровых компетенций, включающих:

• Цифровые коммуникации: Способность эффективно взаимодействовать с гражданами и коллегами через цифровые каналы (социальные сети, мессенджеры, электронные платформы), вести электронный документооборот, обрабатывать обращения граждан в цифровом формате.
• Управление цифровым развитием: Понимание принципов цифровой трансформации, способность участвовать в разработке и реализации стратегий цифровизации муниципалитета, контролировать внедрение цифровых проектов.
• Применение цифровых технологий: Умение использовать специализированное программное обеспечение для анализа данных, геоинформационные системы, платформы для электронного голосования, системы автоматизации процессов.
• Развитие IT-инфраструктуры: Понимание основ функционирования IT-систем, способность участвовать в формировании технических заданий, взаимодействовать с IT-специалистами.

Без этих компетенций муниципальные служащие не смогут эффективно работать в условиях «цифрового муниципалитета», что замедлит внедрение инноваций и снизит качество муниципальных услуг. И что из этого следует? Инвестиции в развитие цифровых компетенций сотрудников становятся стратегически важными для обеспечения конкурентоспособности и эффективности ОМСУ в условиях быстро меняющегося технологического ландшафта.

Проблемы, связанные с внедрением инноваций и нехваткой IT-специалистов:

Основными барьерами для успешной цифровой трансформации в ОМСУ являются:

• Недостаточное понимание руководством и сотрудниками необходимости внедрения инноваций: Зачастую присутствует инертность, сопротивление изменениям, вызванное привычкой к устоявшимся методам работы и страхом перед новыми технологиями.
• Нехватка профессиональных кадров, особенно IT-специалистов: Муниципальные структуры испытывают трудности с привлечением и удержанием высококвалифицированных IT-специалистов, поскольку коммерческий сектор предлагает более конкурентные условия труда и заработную плату.

Эта проблема усугубляется общим «кадровым голодом» и дисбалансом на рынке труда. В условиях дефицита квалифицированных кадров работодатели сталкиваются с проблемой не только поиска, но и удержания сотрудников. Это приводит к росту требований соискателей к заработной плате и форматам работы. Например, средние предложения заработной платы в Хабаровском крае достигают 90 тыс. рублей в месяц для ряда позиций, а соискатели все чаще предпочитают удаленный, гибридный график или неполный рабочий день. Муниципальные структуры, ограниченные бюджетными рамками и традиционными формами занятости, не всегда могут предложить такие условия, что делает их менее конкурентоспособными на рынке труда.

Более того, существует выраженный дисбаланс: в некоторых сферах (юриспруденция, экономика) наблюдается переизбыток кандидатов, тогда как есть острый спрос на опытных специалистов с узконаправленными навыками, такими как основы муниципального управления, передовой отечественный и зарубежный опыт, методы управления коллективом, а также знания структуры и полномочий органов местного самоуправления. Этот дефицит усугубляется отсутствием специализированных образовательных программ или их недостаточной адаптацией к реальным потребностям муниципалитетов.

Таким образом, цифровая трансформация, наряду с возможностями, несет и серьезные вызовы для кадрового обеспечения ОМСУ, требуя глубокой перестройки подходов к найму, обучению и мотивации персонала, а также к формированию совершенно новых компетенций.

Глава 3. Инновационные подходы и перспективные стратегии совершенствования кадрового обеспечения органов местного самоуправления

3.1. Передовые практики привлечения, отбора и развития персонала в органах местного самоуправления

На фоне выявленных проблем и вызовов, связанных с кадровым обеспечением органов местного самоуправления, становится очевидной необходимость внедрения инновационных подходов и передовых практик в управление человеческими ресурсами. С 2014 года в России активно вырабатывается политика, направленная на улучшение качества и повышение престижа муниципальной службы. Эта задача была включена в государственную программу Российской Федерации «Региональная политика и федеративные отношения», что подчеркивает ее стратегическую важность.

Одним из наиболее перспективных направлений является применение клиентоцентричного подхода в HR-процессах ОМСУ. Этот подход предполагает смещение фокуса на потребности и ожидания «внутренних клиентов» – самих муниципальных служащих и потенциальных кандидатов. Его внедрение должно охватывать все ключевые этапы кадрового цикла:

• Привлечение и отбор: Создание привлекательного имиджа муниципальной службы, использование современных каналов коммуникации (социальные сети, онлайн-платформы), разработка прозрачных и справедливых процедур отбора, ориентированных на выявление не только профессиональных знаний, но и личностных качеств, соответствующих ценностям публичной службы.
• Адаптация: Разработка структурированных программ адаптации для новых сотрудников, включающих наставничество, ознакомление с корпоративной культурой, спецификой работы муниципалитета, а также предоставление необходимой информации и ресурсов.
• Мотивация и оценка: Внедрение систем не только материального, но и нематериального стимулирования (признание заслуг, возможности для профессионального роста, гибкий график работы, создание комфортной рабочей среды). Разработка объективных и прозрачных систем оценки эффективности, связанных с развитием и карьерным продвижением.
• Профессиональное развитие: Создание индивидуальных планов развития, доступ к современным образовательным программам, тренингам, семинарам, направленным на повышение квалификации и развитие новых компетенций, в том числе цифровых.
• Организационная культура: Формирование культуры открытости, взаимного уважения, поддержки инициатив и сотрудничества, способствующей удержанию ценных кадров.

Минтруд России активно поддерживает внедрение современных кадровых технологий, организуя Всероссийский конкурс «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления». Результаты этого конкурса, включая лучшие практики, размещаются в открытом доступе, что позволяет муниципалитетам изучать и адаптировать успешный опыт.

Современные кадровые технологии и работа с молодежью:

Органы местного самоуправления стремятся применять инновационные технологии, такие как выстраивание социального партнерства (взаимодействие с образовательными учреждениями, общественными организациями), совершенствование организационных процессов, социальное программирование и прогнозирование, а также внедрение технологий из менеджмента.

Примерами лучших практик по профессиональной ориентации и отбору молодежи на государственной и муниципальной службе являются:

• Организация практики студентов: Предоставление студентам возможности пройти практику в ОМСУ, что позволяет им познакомиться с реальной работой и оценить свои силы.
• Стажерские программы и молодежные стажировки: Целенаправленные программы для выпускников вузов, предусматривающие глубокое погружение в работу различных отделов, обучение и менторскую поддержку.
• Создание молодежных советов: Вовлечение молодежи в общественно-политическую жизнь и процесс принятия решений на местном уровне.
• Формирование молодежного кадрового резерва: Целенаправленный отбор и подготовка молодых перспективных специалистов для замещения руководящих должностей в будущем (например, в Совете Федерации, Минпромторге, Правительстве Москвы, Республике Коми, Росреестре, Санкт-Петербурге).

Однако, несмотря на существование этих примеров, отмечается, что органы местного самоуправления часто не принимают достаточных мер для работы с молодыми специалистами, а количество проектов по профориентации молодежи в отношении муниципальной службы остается незначительным. Это требует более активного и системного подхода.

Автоматизация кадрового цикла является еще одним важным направлением. Примером такой практики служит Ленинградская область, где автоматизация целостного кадрового цикла в государственных органах обеспечивает исполнение требований законодательства о госслужбе, включая конкурсное замещение должностей, единый госзаказ на обучение, единообразие должностных регламентов, работу с кадровым резервом, защиту персональных данных, противодействие коррупции, ротацию и наставничество. Аналогичные системы могут быть внедрены и в ОМСУ, значительно повышая эффективность кадровой работы.

Кадровый проект «Лидеры России», реализуемый в рамках платформы «Россия – страна возможностей», также является мощным инструментом для выявления и поддержки перспективных руководителей с высоким уровнем управленческих компетенций, который может быть адаптирован для муниципальной службы.

В условиях рыночной экономики возрастает значение практического применения современных форм управления персоналом для повышения социально-экономической эффективности, а также использования отечественного и зарубежного опыта в органах местного самоуправления. Это означает не просто копирование, а адаптацию лучших практик к специфическим условиям каждого муниципалитета. Ведь только так можно достичь наилучших результатов в привлечении и удержании талантов.

3.2. Лучшие практики и кейс-стади в регионах России

Для иллюстрации эффективности инновационных подходов к кадровому обеспечению органов местного самоуправления целесообразно рассмотреть конкретные примеры успешных практик из российских регионов. Эти кейс-стади демонстрируют, как отдельные муниципалитеты и субъекты Федерации подходят к решению актуальных проблем.

1. Формирование и развитие кадрового резерва:

• Опыт Республики Коми: Республика Коми активно развивает систему формирования и подготовки кадрового резерва для муниципальной службы. Программа включает многоступенчатый отбор, оценку компетенций, обучение по индивидуальным планам, а также наставничество со стороны действующих руководителей. Особое внимание уделяется развитию управленческих и цифровых навыков. Результатом является формирование пула готовых к продвижению специалистов, что снижает риски кадрового дефицита и повышает стабильность управления.
• Практика Правительства Москвы (адаптация для ОМСУ): Хотя Правительство Москвы – орган государственной власти, его опыт формирования кадрового резерва «Лидеры МСК» и программ стажировок может быть адаптирован для крупных муниципальных образований. Программа включает дистанционное обучение, проектную работу, кейс-чемпионаты и оценку «360 градусов», что позволяет выявлять высокопотенциальных сотрудников и готовить их к ответственным должностям.

2. Наставничество и адаптация молодых специалистов:

• Опыт Санкт-Петербурга: В Санкт-Петербурге, помимо общегосударственных программ, активно развиваются региональные инициативы по наставничеству. Закон Санкт-Петербурга от 01.07.2025 № 422-77, вносящий изменения в регулирование муниципальной службы, предусматривает механизмы оценки профессиональной служебной деятельности и личностных качеств, что может быть использовано для более эффективного подбора наставников и мониторинга их работы. Наставничество здесь не сводится к формальной процедуре, а нацелено на глубокую интеграцию молодого специалиста в коллектив, передачу опыта и развитие необходимых компетенций.
• Программы адаптации в Уральском федеральном округе: Некоторые муниципалитеты УрФО разрабатывают комплексные программы адаптации, которые включают не только ознакомительные лекции, но и прикрепление к опытному наставнику, регулярные встречи с руководством, тренинги по развитию «мягких» навыков (коммуникация, тайм-менеджмент), а также систему обратной связи. Это помогает молодым специалистам быстрее освоиться и снижает текучесть кадров.

3. Повышение престижа муниципальной службы:

• Инициативы в Республике Татарстан: В Татарстане активно реализуются проекты по повышению привлекательности государственной и муниципальной службы. Это включает проведение профориентационных мероприятий в вузах, организацию открытых дверей в ОМСУ, публикацию историй успеха муниципальных служащих в СМИ, а также создание региональных конкурсов «Лучший муниципальный служащий». Такие мероприятия формируют позитивный имидж службы и привлекают талантливую молодежь.
• Социальные программы для муниципальных служащих: Некоторые регионы внедряют дополнительные меры социальной поддержки для муниципальных служащих, такие как льготные ипотечные программы, компенсация части расходов на образование или медицинское обслуживание. Хотя это требует значительных бюджетных затрат, в долгосрочной перспективе это способствует удержанию ценных кадров и повышению престижа службы.

Эти примеры показывают, что успешное кадровое обеспечение ОМСУ возможно при комплексном подходе, сочетающем государственную поддержку, региональные инициативы и активное участие самих муниципалитетов в разработке и внедрении инновационных кадровых технологий. Ключевым является не просто заимствование, а адаптация этих практик к уникальным условиям и потребностям каждого муниципального образования.

3.3. Развитие цифровых компетенций муниципальных служащих

В эпоху стремительной цифровизации, когда государственные услуги переходят в онлайн-формат, а управленческие процессы автоматизируются, развитие цифровых компетенций муниципальных служащих становится не просто желательным, а жизненно важным условием эффективной работы органов местного самоуправления. Без этого невозможно обеспечить реализацию проекта «Цифровой муниципалитет» и соответствие требованиям Федерального закона от 20.03.2025 № 33-ФЗ, который предполагает более тесное взаимодействие в единой системе публичной власти, в том числе через цифровые платформы.

Предложение конкретных моделей и программ для оценки, формирования и повышения цифровой компетентности:

1. Модель оценки цифровых компетенций:

   • Разработка профилей цифровых компетенций: Для каждой категории должностей муниципальной службы должны быть разработаны специфические профили цифровых компетенций, включающие как базовые навыки (работа с ПК, офисные программы, интернет), так и продвинутые (анализ данных, кибербезопасность, работа с ГИС, использование специализированных муниципальных информационных систем).
   • Инструменты оценки: Внедрение регулярного тестирования и оценки цифровых навыков. Это могут быть онлайн-тесты, кейсы с использованием имитационных программ, а также оценка на основе реальных рабочих задач. Оценка должна быть комплексной и включать как технические, так и «мягкие» цифровые навыки (например, этика онлайн-коммуникаций).
   • Сертификация: Возможность прохождения сертификации по определенным цифровым компетенциям, что будет стимулировать служащих к обучению и развитию.

2. Программы формирования и повышения цифровой компетентности:

   • Базовые обучающие курсы: Для сотрудников, имеющих низкий уровень цифровой грамотности, необходимо организовать обязательные базовые курсы по освоению основных цифровых инструментов и принципов работы в цифровой среде.
   • Специализированные тренинги: Разработка и проведение тренингов по работе с конкретными муниципальными информационными системами (например, система управления жилищно-коммунальным хозяйством, система электронного документооборота, ГИС-системы).
   • Курсы по анализу данных и «умному городу»: Для руководителей и аналитиков – программы по основам работы с большими данными, использованию аналитических инструментов для принятия управленческих решений, принципам построения «умного города» и цифровой инфраструктуры.
   • Мастер-классы по кибербезопасности: Обязательное обучение по основам информационной безопасности, защите персональных данных и предотвращению киберугроз.
   • Онлайн-платформы для самообучения: Создание или использование существующих образовательных онлайн-платформ с доступом к актуальным курсам по цифровым технологиям, что позволит служащим обучаться в удобное для них время и темпе.
   • Внедрение корпоративных порталов и внутренних цифровых библиотек: Создание единого информационного пространства для обмена знаниями, доступа к учебным материалам и методическим рекомендациям по работе с цифровыми инструментами.

3. Механизмы постоянного обучения и переподготовки кадров:

   • Индивидуальные планы развития: Включение в индивидуальные планы развития каждого муниципального служащего раздела по повышению цифровых компетенций с указанием конкретных курсов, тренингов и сроков.
   • Система ротации и стажировок: Организация стажировок в подразделениях, активно использующих цифровые технологии, а также ротация кадров для обмена опытом.
   • Стимулирование инициатив: Поощрение сотрудников, предлагающих и внедряющих новые цифровые решения в свою работу.
   • Сотрудничество с образовательными учреждениями и IT-компаниями: Разработка совместных образовательных программ, привлечение экспертов для проведения тренингов, обмен опытом с передовыми IT-компаниями.
   • Бюджетирование обучения: Планирование и выделение достаточных средств в местных бюджетах на регулярное обучение и переподготовку муниципальных служащих по цифровым компетенциям.

Внедрение этих мер позволит не только повысить уровень цифровой грамотности муниципальных служащих, но и сформировать культуру постоянного обучения и адаптации к технологическим изменениям, что является критически важным для успешного функционирования ОМСУ в условиях цифровой трансформации.

3.4. Перспективные направления развития кадрового обеспечения муниципальной службы

Перспективное развитие кадрового обеспечения муниципальной службы требует стратегического видения, учитывающего долгосрочные демографические тенденции, изменяющиеся требования к компетенциям будущего и бурное развитие цифровых технологий. Для построения устойчивой и эффективной системы необходимо сосредоточиться на нескольких ключевых направлениях.

1. Адаптация к демографическим тенденциям и потребностям рынка труда:

• Привлечение молодежи через целевую подготовку: Необходимо усилить сотрудничество с вузами и колледжами, предлагая целевые места и стипендии для студентов, ориентированных на муниципальную службу. Создание совместных образовательных программ, ориентированных на специфику муниципального управления и современные требования (включая цифровые компетенции), позволит готовить кадры, максимально соответствующие потребностям муниципалитетов.
• Развитие программ наставничества и адаптации: Для удержания молодых специалистов критически важно создать систему эффективного наставничества, которая позволит им быстрее адаптироваться, получать поддержку и видеть перспективы карьерного роста. Это должно сопровождаться гибкими программами адаптации, учитывающими особенности «цифрового» поколения.
• Активная работа с «серебряными» кадрами: С учетом тенденции «старения» кадров, важно не только привлекать молодежь, но и эффективно использовать опыт и знания старшего поколения. Это может быть реализовано через программы менторства, проектную деятельность, а также путем предоставления возможностей для частичной занятости или консультационной деятельности.
• Мониторинг рынка труда и формирование адекватных требований: Регулярный анализ регионального и муниципального рынка труда позволит выявлять дефицитные специальности и корректировать квалификационные требования к должностям муниципальной службы. Это также поможет формировать актуальные программы обучения и переподготовки.

2. Формирование компетенций будущего и развитие цифровых технологий:

• Интеграция цифровых компетенций во все аспекты кадровой работы: Цифровые компетенции должны стать неотъемлемой частью квалификационных требований к должностям, программ обучения, систем оценки и критериев для формирования кадрового резерва. Это включает не только технические навыки, но и цифровую этику, способность к работе в условиях больших данных и кибербезопасности.
• Внедрение искусственного интеллекта и автоматизации в HR-процессы: Использование ИИ для анализа резюме, проведения первичных собеседований, прогнозирования текучести кадров и персонализации программ обучения. Автоматизация рутинных HR-процессов (документооборот, учет кадров) позволит высвободить ресурсы для более стратегических задач.
• Развитие «мягких» навыков (soft skills): В условиях возрастающей сложности задач и межличностного взаимодействия, критически важны такие навыки, как критическое мышление, эмоциональный интеллект, способность к командной работе, адаптивность и креативность. Программы обучения должны быть нацелены на развитие этих компетенций.

3. Создание привлекательной рабочей среды и преодоление кадрового дисбаланса:

• Повышение престижа муниципальной службы: Продолжение целенаправленной работы по формированию позитивного имиджа муниципальной службы через СМИ, социальные проекты, открытые мероприятия и демонстрацию реальных результатов работы муниципалитетов.
• Разработка конкурентоспособных систем мотивации: В условиях «кадрового голода» и роста требований соискателей к заработной плате и условиям труда (удаленный график, гибкость), органам местного самоуправления необходимо искать возможности для повышения привлекательности своих предложений. Это может быть как повышение окладной части (в рамках бюджетных возможностей), так и внедрение более гибких форматов работы, развитие социального пакета (ДМС, жилищные программы, компенсация транспортных расходов).
• Внедрение клиентоцентричного подхода в кадровой политике: Как уже отмечалось, мониторинг клиентоцентричности в кадровой политике через оценку организационно-структурной эффективности кадровой службы, самооценку служащих, оценку клиентоцентричности результатов кадровых процессов и удовлетворенность целевых аудиторий позволит постоянно улучшать условия труда и привлекательность службы.
• Развитие внутренней культуры, ориентированной на профессионализм и результат: Формирование атмосферы доверия, открытости, поддержки инноваций и поощрения инициативы. Это помогает преодолеть бюрократизм и способствует более эффективной работе.

Для преодоления кадрового дисбаланса работодателям необходимо создавать привлекательную рабочую среду, а соискателям — трезво оценивать свои навыки и быть готовыми к переобучению. Местное самоуправление как уровень публичной власти, взаимодействующий непосредственно с населением, требует создания эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала муниципальных служащих. Только комплексный подход к этим направлениям позволит обеспечить стабильное и качественное кадровое обеспечение ОМСУ в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование кадрового обеспечения органов местного самоуправления в условиях реформирования законодательства и цифровой трансформации, проведенное по состоянию на октябрь 2025 года, позволило выявить ряд критически важных аспектов и сформулировать комплексные стратегии развития.

Сводные выводы по результатам исследования:

1. Теоретические основы: Кадровое обеспечение ОМСУ является ключевым элементом эффективности публичного управления. Современные концепции УЧР, ориентированные на высокую эффективность и приверженность, а также новая парадигма «экономики знаний» диктуют необходимость постоянного развития человеческого капитала и цифровых компетенций.
2. Нормативно-правовая база: Законодательная основа кадрового обеспечения ОМСУ динамично развивается. Особое значение имеет Федеральный закон от 20.03.2025 № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти», который кардинально меняет структуру и полномочия муниципалитетов, требуя перестройки кадровой политики. Региональные акты, такие как Закон Санкт-Петербурга от 01.07.2025 № 422-77, детализируют федеральные нормы, демонстрируя адаптацию к местным условиям.
3. Текущее состояние и вызовы: Система кадрового обеспечения ОМСУ сталкивается с серьезными проблемами: дефицит квалифицированных кадров, высокая текучесть, «старение» персонала (средний возраст в Приволжском ФО — 45 лет в 2023 г.), снижение доли молодежи (до 10,9% в 2023 г.), несоответствие профильного образования потребностям службы, а также низкая привлекательность муниципальной службы. Цифровая трансформация усугубляет эти проблемы, выявляя острый дефицит цифровых компетенций и IT-специалистов.
4. Инновационные подходы: Для преодоления кризиса необходимы клиентоцентричный подход к HR-процессам, активное использование современных кадровых технологий (автоматизация, конкурсы, целевые программы), развитие наставничества и программ адаптации для молодежи. Лучшие региональные практики подтверждают эффективность таких подходов.
5. Развитие цифровых компетенций: Жизненно важным является формирование и повышение цифровой компетентности муниципальных служащих через разработку профилей компетенций, регулярную оценку, специализированные обучающие программы и механизмы постоянного обучения.

Практически реализуемые рекомендации по совершенствованию системы кадрового обеспечения ОМСУ:

1. Разработка и внедрение комплексных региональных и муниципальных программ мотивации и стимулирования:

   • Целевая подготовка: Увеличение квот на целевое обучение студентов в вузах по специальностям «Государственное и муниципальное управление» с обязательством последующей отработки в ОМСУ.
   • Стипендиальные программы: Введение региональных и муниципальных стипендий для студентов-целевиков и молодых специалистов, работающих в ОМСУ.
   • Льготные жилищные программы: Разработка программ льготной ипотеки или компенсации части арендной платы для муниципальных служащих, особенно в малонаселенных пунктах.
   • Экономическое обоснование: Предполагаемые затраты на стипендии (например, 5 000 руб./месяц на 100 студентов × 12 месяцев = 6 млн руб. в год) и компенсации (например, 10 000 руб./месяц на 50 молодых специалистов × 12 месяцев = 6 млн руб. в год) могут быть компенсированы снижением текучести кадров (до 15-20% в год), экономией на подборе и адаптации нового персонала, а также повышением эффективности работы (оценка влияния на ВРП за счет повышения качества управления).

2. Формирование эффективного кадрового резерва и наставничества:

   • Молодежный кадровый резерв: Создание и активное продвижение программ формирования кадрового резерва из студентов и выпускников, включающих стажировки, проектную работу и обучение.
   • Институт наставничества: Законодательное закрепление и материальное поощрение института наставничества для молодых специалистов, с четкими критериями оценки эффективности работы наставников.
   • Экономическое обоснование: Затраты на обучение наставников (например, 200 000 руб. в год на тренинги) и стимулирование (5 000 руб./месяц на 50 наставников × 12 месяцев = 3 млн руб. в год) окупаются сокращением времени адаптации новых сотрудников (на 20-30%) и снижением числа ошибок, что ведет к экономии бюджетных средств и повышению качества услуг.

3. Развитие цифровых компетенций муниципальных служащих:

   • Обязательное обучение: Внедрение обязательных курсов по цифровой грамотности и специализированных программ по работе с муниципальными информационными системами.
   • Система оценки: Регулярная оценка цифровых компетенций с последующей корректировкой индивидуальных планов развития.
   • Привлечение IT-специалистов: Разработка конкурентоспособных условий для привлечения IT-специалистов, включая возможность удаленной работы и гибкого графика.
   • Экономическое обоснование: Инвестиции в обучение (например, 1 000 000 руб. в год на курсы для 200 служащих) и создание новых IT-вакансий (например, 5 ставок по 90 000 руб./месяц = 5,4 млн руб. в год) приведут к повышению эффективности оказания муниципальных услуг, сокращению бумажного документооборота (до 30%), оптимизации внутренних процессов и, как следствие, экономии времени и ресурсов (например, снижение административных издержек на 10-15%).

4. Применение клиентоцентричного подхода в HR-деятельности:

   • HR-брендинг: Активное продвижение позитивного имиджа муниципальной службы как работодателя, ориентированного на развитие своих сотрудников.
   • Обратная связь: Внедрение систем регулярной обратной связи от сотрудников (опросы, анонимные анкеты) для выявления проблем и улучшения условий труда.

Направления для дальнейших научных исследований:

• Детальный анализ влияния Федерального закона от 20.03.2025 № 33-ФЗ на структуру и функции кадровых служб ОМСУ.
• Исследование эффективности различных моделей формирования цифровых компетенций муниципальных служащих в разных регионах РФ.
• Разработка методик экономического обоснования инвестиций в кадровое обеспечение муниципальной службы с учетом долгосрочных эффектов.
• Изучение психологических аспектов адаптации и мотивации молодых специалистов в условиях цифровой трансформации муниципальной службы.

Данный план исследования, ориентированный на актуальные законодательные изменения и вызовы современности, станет надежной основой для создания научно обоснованной и практически ценной дипломной работы по кадровому обеспечению органов местного самоуправления.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2: федеральный закон РФ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (ред. от 25.12.2011 № 280-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 1996. № 5. Ст. 410; 2011. № 52 (Ч.1). Ст. 6235.
3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) «Об акционерных обществах». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
4. Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 30.09.2024) «О муниципальной службе в Российской Федерации». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
5. Федеральный закон от 20.03.2025 N 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти». Доступ из СПС «Гарант».
6. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2011 № 309-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1(Ч.1). Ст. 81; 2012. № 1. Ст. 129 – 158.
7. Указ Губернатора N-ской области от 01.04.2002 N 79 «Об основных направлениях кадровой политики N-ской области». Доступ из СПС «Гарант».
8. Закон Санкт-Петербурга от 01.07.2025 N 422-77. Доступ из СПС «Кодекс».
9. Анисимов, С.А. Стратегическое управление: Учебник / С.А. Анисимов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 366 с.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 203 с.
12. Вольгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Вольгин, В.И. Матирко // Дело. — 2006. — №2. – С.25-28.
13. Грачев, М.В. Управление персоналом и международные корпорации: Учебное пособие / М.В. Грачёв. — М.: Наука, 2006. — 302 с.
14. Деслер, Г. Управление персоналом: пер. с англ. / Г. Деслер. — М.: Бином, 1997. — 432 с.
15. Драккер, П. Управление, нацеленное на результаты: пер. с англ. / П. Драккер. — М.: Бином, 2006. — 306 с.
16. Ивановская, Л.В. Обеспечение системы управления персонала на предприятии: Учебное пособие / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунова. — М.: ГАУ, 2007. — 358 с.
17. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США / А.Н. Исаенко // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №5. — С.45-48.
18. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров // Управление персоналом. — 2007. — №1. — С.24-28.
19. Кулаков, М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку: Учебное пособие / М.Н. Кулаков, Н.К. Маусов. — М.: Издательство РЭА, 2011. — 370 с.
20. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2004. — 264 с.
21. Масилова, М.Г. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления и пути их решения / М.Г. Масилова, В.Е. Лобов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovogo-obespecheniya-organov-mestnogo-samoupravleniya-i-puti-ih-resheniya (дата обращения: 12.10.2025).
22. Маусов, Н.К. Управление карьерой персонала в условиях производства / Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов // Управление персоналом. — 2006. — №2. – С.13-18.
23. Менеджмент организации: Учебное пособие / под ред. З.П. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 407 с.
24. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. — М.: ЮНИТИ, 2004. – 433 с.
25. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михайлов // Управление персоналом. — 2006. — №5. – С. 20-24.
26. Морозова, С.А. Методы эффективного управления / С.А. Морозова // Экономика. — 2006. — №12. – С.35-37.
27. Обегом, Ю.Г. Эффективность системы управления персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Обегом. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 247 с.
28. Паркинсон, С. Искусство управления: Учебник / С. Паркинсон. — М.: Юристъ, 1996. — 305 с.
29. Питере, Т. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / Т. Питере, Р. Утерман. — М.: ИНФАРМ — М, 2006. — 325 с.
30. Померанцев, А.М. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / А.М. Померанцев // Дело. — 2007. — №4. — С.11-13.
31. Ряжская, Т.В. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления / Т.В. Ряжская, М.В. Жукова, А.Н. Карлов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovogo-obespecheniya-organov-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 12.10.2025).
32. Самыгин, С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование» / С.И. Самыгин, Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 352 с.
33. Слуцкий, Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия / Г.В. Слуцкий // Управление персоналом. — 2011. — №3. – С. 1-4.
34. Смирнов, Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №1. — С.15-17.
35. Суряднов, В.В. Использование инновационных технологий кадрового менеджмента в деятельности местных органов власти / В.В. Суряднов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-innovatsionnyh-tehnologiy-kadrovogo-menedzhmenta-v-deyatelnosti-mestnyh-organov-vlasti (дата обращения: 12.10.2025).
36. Терещенко, В.И. Организация и управление — опыт США: Учебное пособие / В.И. Терещенко. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 223 с.
37. Тимофеев, А.В. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / А.В. Тимофеев // Управление персоналом. — 2005. -№6. – С.30-34.
38. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. — М.: Юристъ, 2006. — 404 с.
39. Фрайлингер, К. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И. Фишер // Дело. — 2011. — №4. – С.23-26.
40. Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В. Широкова // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №8. — С. 2-4.
41. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня // Управление персоналом. — 2005. — №1. — С. 26-29.
42. Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл // Дело. — 2005. — №2. — С.11-15.
43. Годовой отчёт «-» за 2012-2014 г.
44. Личные дела сотрудников МПП города за 2012-2014 гг.
45. Общая характеристика «-».
46. Организационная структура «-».
47. Правила внутреннего трудового распорядка «-».
48. Устав «-».
49. Штатное расписание «-».
50. «-»: официальный сайт. URL: http://www.allinform.ru/omsk/org3104359.html (дата обращения: 12.10.2025).
51. Глоссарий. URL: http://www.glossary.ru (дата обращения: 12.10.2025).
52. Свободная энциклопедия Википедия. URL: http://www.wikipedia.ru (дата обращения: 12.10.2025).
53. Официальный сайт издания «Российская газета». URL: http://www.rg.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
54. Конкурс лучших кадровых практик – Всероссийский конкурс «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления». URL: https://best-hr.gov.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
55. <Письмо> Минтруда России от 06.11.2018 N 18-0/10/В-8711 <О направлении Методических рекомендаций по вопросам организации практики студентов образовательных организаций и стажировки студентов старших курсов и выпускников образовательных организаций... Приложение 10. ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ ЛУЧШИХ КАДРОВЫХ ПРАКТИК НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ...>. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
56. Управление человеческими ресурсами, государственная и муниципальная служба – Учебные курсы — Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/courses/216507421 (дата обращения: 12.10.2025).
57. Муниципальная реформа: как новый закон повлияет на жизнь регионов и местной власти | Мнения — Система ГАРАНТ. URL: https://www.garant.ru/article/1647416/ (дата обращения: 12.10.2025).
58. Григошина, Л.Ю. Лучшие кадровые практики на государственной гражданской службе Российской Федерации / Л.Ю. Григошина. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/luchshie-kadrovye-praktiki-na-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhbe-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 12.10.2025).
59. Аврамчикова, Н.Т. Инновационные методы управления персоналом государственной и муниципальной службы / Н.Т. Аврамчикова, Н.Н. Солоненко. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-metody-upravleniya-personalom-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 12.10.2025).
60. Саакян, А.К. Социокультурная оценка концепций управления человеческими ресурсами организаций / А.К. Саакян. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsiokulturnaya-otsenka-kontseptsiy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsiy (дата обращения: 12.10.2025).
61. Дикаева, Л.Х. Модель реформы управления человеческими ресурсами в системе государственного управления / Л.Х. Дикаева, Т.М. Мусаева, Р.С. Гайрбекова. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-reformy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-sisteme-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 12.10.2025).
62. Актуальные вопросы кадрового обеспечения органов местного самоуправления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-voprosy-kadrovogo-obespecheniya-organov-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 12.10.2025).