{Как написать дипломную работу по конкурентной стратегии предприятия пошаговая инструкция с примерами}

Шаг 1. Как заложить прочный фундамент работы введении

Введение — это не просто формальность, а ваш «контракт» с научной комиссией, дорожная карта всей дипломной работы, которая во многом определяет ее итоговый успех. Сильное введение сразу задает тон и демонстрирует глубину вашего подхода. В нем должны быть четко отражены все ключевые структурные элементы.

Чтобы написать убедительное введение, следуйте этому алгоритму:

1. Актуальность темы. Здесь нужно доказать, почему ваша тема важна именно сейчас. Свяжите ее с последними рыночными тенденциями. Например, объясните, как цифровая трансформация или изменение потребительского поведения заставляют компании пересматривать свои конкурентные стратегии.
2. Проблема исследования. Сформулируйте не абстрактную проблему («проблема конкурентоспособности»), а конкретный вызов, стоящий перед предприятием. Например: «В условиях обострения ценовой конкуренции и появления новых онлайн-игроков, действующая стратегия компании X, основанная на устаревшем ассортименте, приводит к потере доли рынка».
3. Объект и предмет. Четко разграничьте эти понятия. Объект — это то, что вы изучаете в целом, то есть само предприятие. Предмет — это конкретный аспект объекта, на котором вы фокусируетесь. В нашем случае это процесс формирования и реализации его конкурентной стратегии.
4. Цель и задачи. Цель — это ваш главный ожидаемый результат. Например: «Разработать комплекс мероприятий по укреплению конкурентных преимуществ предприятия N». Цель должна быть декомпозирована на 4-5 конкретных задач, которые станут планом вашей работы:
   • Изучить теоретические основы конкурентной стратегии.
   • Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия N.
   • Выявить ключевые проблемы, сдерживающие рост конкурентоспособности.
   • Разработать и обосновать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии.
5. Методология исследования. Перечислите аналитические инструменты, которые вы будете использовать. Не нужно описывать их подробно, достаточно указать их роль. Упомяните SWOT-анализ, модель Пяти сил Портера и PESTLE-анализ как основу вашего практического исследования. Введение дипломной работы должно содержать четкую постановку проблемы и описание методологии исследования.

После того как мы определили маршрут нашего исследования во введении, пора собрать теоретический инструментарий, который понадобится нам в пути.

Шаг 2. Как сформировать теоретическую главу, которая станет вашим щитом на защите

Многие студенты считают теоретическую главу «водой», которую нужно написать для объема. Это опасное заблуждение. Грамотно написанная теория — это не пересказ учебников, а фундамент, на котором строится весь ваш практический анализ. Каждый параграф здесь должен работать на решение задач, поставленных во введении, и обосновывать выбор ваших аналитических инструментов. Логическая структура и академическая строгость являются обязательными требованиями к дипломным работам.

Мы предлагаем четкую структуру для первой главы, которая покажет вашу эрудицию и подготовит почву для анализа:

• Параграф 1.1: Сущность и ключевые понятия конкурентной стратегии. В этом разделе вы должны раскрыть базовую терминологию. Дайте определения таким понятиям, как «конкуренция», «конкурентное преимущество» и «стратегия». Разработка конкурентной стратегии требует четкого определения конкурентных преимуществ компании. Покажите, что вы понимаете их взаимосвязь.
• Параграф 1.2: Классификация видов конкурентных стратегий. Здесь важно продемонстрировать знание классики. Кратко опишите общепринятые подходы: матрицу «продукт-рынок» Игоря Ансоффа и, конечно же, базовые стратегии Майкла Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Это покажет комиссии, что вы владеете теоретической базой.
• Параграф 1.3: Методы анализа для разработки конкурентной стратегии. Этот параграф является прямым мостиком к вашей практической части. Опишите здесь суть и назначение тех моделей (SWOT, PESTLE, Пять сил Портера), которые вы заявили во введении и будете использовать во второй главе.

Каждый тезис в этой главе должен быть подкреплен ссылками на авторитетные источники. Это не только требование к академической работе, но и ваш главный аргумент на защите.

Теперь, когда у нас есть теоретическая база, необходимо выбрать конкретные модели, которые станут нашими рабочими инструментами в анализе предприятия.

Шаг 3. Какие аналитические модели выбрать и как их обосновать

Выбор инструментов для анализа — один из самых ответственных этапов. Здесь ключевой принцип — необходимость и достаточность. Не стоит пытаться применить десять разных моделей, если для ответа на главные вопросы работы достаточно трех-четырех. Ваша задача — не перечислить все известные методы, а выбрать те, которые лучше всего подходят для анализа вашей компании и ее рынка.

Для дипломной работы по конкурентной стратегии существует проверенный «джентльменский набор», который позволяет провести всесторонний анализ:

1. Анализ внешней среды. Он делится на два уровня:
   • PESTLE-анализ (макроуровень): Этот инструмент помогает оценить глобальные факторы, влияющие на отрасль: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental). Он отвечает на вопрос: «Какие большие тренды формируют игровое поле?»
   • Модель Пяти сил Портера (отраслевой уровень): Ключевым инструментом анализа конкурентной среды является модель «Пяти сил Портера». Она позволяет оценить привлекательность отрасли и расстановку сил в ней, отвечая на вопрос: «Насколько сильна конкуренция и кто диктует правила игры?»
2. Анализ внутренней среды. Здесь мы смотрим внутрь компании:
   • Анализ цепочки создания ценности: Этот метод, также предложенный Портером, помогает понять, на каких этапах (от логистики до маркетинга и сервиса) компания создает наибольшую ценность для клиента. Он отвечает на вопрос: «Где находятся наши уникальные сильные стороны?»
   • Оценка ресурсов и компетенций (VRIO-анализ): Позволяет оценить, являются ли ресурсы компании источником устойчивого конкурентного преимущества.
3. Интегральный метод.
   • SWOT-анализ: Этот метод не используется в начале. Он служит финальным этапом, который сводит воедино все данные, полученные из предыдущих анализов. SWOT-анализ играет ключевую роль в обобщении результатов, он интегрирует данные о сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах компании с возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats) рынка.

Важный совет: выбор моделей необходимо четко обосновать в конце теоретической главы. Напишите небольшой абзац, объясняющий, почему именно эти инструменты наиболее релевантны для анализа вашего предприятия и его специфического рынка.

Вооружившись теорией и выбрав инструменты, мы готовы к самому главному — погружению в практический анализ. Начнем с пристального взгляда внутрь компании.

Шаг 4. Как провести глубокий анализ внутренней среды предприятия

Этот этап — начало вашей практической главы (условный параграф 2.1). Его цель — объективно оценить компанию изнутри, чтобы выявить ее реальные сильные и слабые стороны. Именно эти данные лягут в основу вашей SWOT-матрицы. Чтобы анализ был структурированным и глубоким, а не поверхностным описанием, двигайтесь по следующему плану.

Предложите четкую структуру для анализа:

1. Общая характеристика предприятия. Начните с краткой «визитной карточки»: отрасль, размер, правовая форма, краткая история создания и миссия компании. Этот контекст важен для понимания дальнейшего анализа.
2. Анализ организационной структуры. Опишите, как построена система управления. Является ли она гибкой и современной или, наоборот, бюрократизированной и медленной? Оцените, как структура помогает или мешает быстро реагировать на рыночные изменения.
3. Анализ продуктового портфеля. Это один из ключевых пунктов. Что именно компания продает? Используйте матрицу БКГ или ее аналоги, чтобы классифицировать продукты на «звезд», «дойных коров», «трудных детей» и «собак». Это поможет понять, какие продукты приносят прибыль, а какие требуют стратегических решений. В работе рассматриваются методы стратегического планирования продуктового портфеля организации.
4. Финансовое состояние. Финансы — это «кровеносная система» бизнеса. Соберите и представьте в виде таблиц и диаграмм ключевые показатели в динамике за последние 3 года: выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж и активов. Кратко прокомментируйте тренды.
5. Маркетинг и сбыт. Как компания находит и привлекает клиентов? Опишите каналы продвижения (онлайн, офлайн), ценовую политику и систему дистрибуции. Насколько эффективна эта система по сравнению с конкурентами?
6. Технологии и персонал. В чем технологические преимущества компании? Возможно, это уникальное оборудование или патенты. А в чем ее кадровый потенциал? Оцените уровень квалификации сотрудников, систему мотивации и корпоративную культуру.

Настоятельная рекомендация: активно используйте визуализацию. Таблицы для финансовых показателей, схемы организационной структуры и диаграммы для сравнения продуктов сделают ваш анализ наглядным и профессиональным. Практическая часть обычно занимает 25-35 страниц, и качественная визуализация — ключ к ее успеху.

Мы изучили предприятие под микроскопом. Но его успех зависит не только от внутренних факторов. Теперь посмотрим наружу — на поле битвы, где действуют конкуренты и рыночные силы.

Шаг 5. Как грамотно проанализировать конкурентов и рынок

Теперь наша задача — посмотреть за пределы компании и проанализировать внешнюю среду (условный параграф 2.2). Цель этого шага — понять правила игры на рынке и определить ключевые возможности и угрозы, которые напрямую влияют на стратегию нашего предприятия. Анализ конкурентного окружения — это обязательная часть работы.

Чтобы не утонуть в информации, разбейте анализ на два уровня:

Макросреда: PESTLE-анализ

Начните с «вида с высоты птичьего полета». Проанализируйте, как глобальные факторы влияют на вашу отрасль. Не нужно писать обо всем, выберите 3-4 наиболее значимых фактора и опишите их влияние.

• Политические (P) и Правовые (L): Новые законы, налоговые изменения, торговые ограничения. Пример: введение обязательной маркировки товаров — это угроза (рост издержек) и одновременно возможность (уход с рынка «серых» игроков).
• Экономические (E): Инфляция, курсы валют, уровень доходов населения. Пример: снижение реальных доходов населения — угроза для премиум-сегмента.
• Социально-культурные (S): Демография, тренды на здоровый образ жизни, изменение ценностей. Пример: рост популярности онлайн-торговли — это очевидная возможность.
• Технологические (T): Появление новых технологий, цифровизация, автоматизация. Пример: развитие ИИ в маркетинге — возможность для персонализации предложений.

Микросреда: Анализ Пяти сил Портера

После оценки макроуровня спуститесь на уровень отрасли. Модель Портера — идеальный инструмент для этого. Оцените интенсивность каждой из пяти сил по шкале «низкая / средняя / высокая».

1. Угроза входа новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Высокие барьеры (например, большие стартовые инвестиции) — это хорошо для вас.
2. Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать вам цены? Если поставщиков мало, их власть высока.
3. Рыночная власть потребителей: Могут ли клиенты требовать скидки? Если у них большой выбор, их власть высока.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативы вашему продукту? Например, для кофе заменителем может быть чай или энергетик.
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько ожесточенно компании борются за клиента? Это центральная и самая важная сила.

В завершение этого раздела рекомендуется создать «карту конкурентов». Это может быть таблица, где вы сравниваете вашу компанию и 2-3 ключевых конкурентов по важнейшим параметрам: цена, качество продукта, доля рынка, маркетинговая активность, каналы сбыта. Такой бенчмаркинг, то есть сравнение с лидерами отрасли, наглядно покажет ваши позиции на рынке.

Мы собрали огромный массив данных о внутреннем состоянии компании и внешней среде. Теперь пришло время синтезировать эти данные в единую картину, чтобы увидеть общую стратегическую позицию.

Шаг 6. Как свести все данные воедино при помощи SWOT-анализа

SWOT-анализ — это не начало, а кульминация всего аналитического этапа. Многие ошибочно составляют его на основе общих представлений, но его истинная сила раскрывается только тогда, когда он базируется на данных, полученных на Шагах 4 и 5. SWOT-матрица — это мост, который логически соединяет ваш анализ с разработкой стратегических решений.

Заполнение матрицы происходит по простому алгоритму:

• Сильные стороны (Strengths): Перенесите сюда главные выводы из анализа внутренней среды (Шаг 4). Это ваши конкурентные преимущества: сильный бренд, уникальная технология, лояльная клиентская база, эффективная логистика.
• Слабые стороны (Weaknesses): Также берутся из анализа внутренней среды (Шаг 4). Это ваши внутренние проблемы: устаревшее оборудование, высокая текучка кадров, зависимость от одного поставщика, слабый онлайн-маркетинг.
• Возможности (Opportunities): Источник этих данных — анализ внешней среды (Шаг 5), особенно PESTLE-анализ. Это благоприятные тренды рынка, которые вы можете использовать: рост спроса в вашем сегменте, уход конкурента, появление новой технологии.
• Угрозы (Threats): Также берутся из анализа внешней среды (Шаг 5), особенно из анализа по Портеру. Это негативные факторы: появление новых сильных конкурентов, рост цен на сырье, изменение законодательства, снижение покупательной способности.

Перекрестный анализ (TOWS) — самый важный этап

Просто составить матрицу недостаточно. Настоящая работа начинается, когда вы начинаете сопоставлять поля матрицы друг с другом. Этот метод называется TOWS-анализом и помогает сформулировать стратегические альтернативы:

• Поле «Сила и Возможности» (S-O): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать возможности рынка? (Стратегия роста)
• Поле «Слабость и Возможности» (W-O): Какие возможности рынка помогут нам преодолеть наши слабые стороны? (Стратегия развития)
• Поле «Сила и Угрозы» (S-T): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать угрозы внешней среды? (Стратегия защиты)
• Поле «Слабость и Угрозы» (W-T): Какие действия нужно предпринять, чтобы наши слабости не усугубились под давлением угроз? (Стратегия выживания)

Именно на пересечении этих полей рождаются будущие рекомендации. SWOT-анализ играет ключевую роль в оценке сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, подсвечивая главные точки роста и зоны риска.

Следующий логический шаг — четко сформулировать эти выводы в виде списка стратегических проблем, которые и должна решить наша будущая стратегия.

Шаг 7. Как выявить и сформулировать ключевые стратегические проблемы

Этот раздел — логическое завершение всей вашей аналитической работы (Глава 2) и прочный мост к третьей главе, где вы будете предлагать решения. После проведения PESTLE, анализа Портера и SWOT у вас есть огромный объем информации. Теперь его нужно превратить из набора фактов в четко сформулированные стратегические проблемы.

Научитесь правильно формулировать проблему. Проблема — это не просто констатация факта (например, «у компании низкая рентабельность»), а описание разрыва между желаемым и действительным состоянием с указанием причин. Сравните:

• Неправильно: «Устаревший ассортимент».
• Правильно: «Существующий ассортимент продукции, не обновлявшийся более 5 лет, не отвечает запросам ключевого сегмента аудитории (молодежь 25-35 лет), что ведет к падению выручки на 15% в год и потере доли рынка в пользу более инновационных конкурентов».

Хорошая формулировка проблемы сразу подсказывает направление для поиска решения. Выявляются стратегические проблемы именно на этом этапе. Ваша задача — сгруппировать все выводы из SWOT-анализа в 3-4 ключевые проблемы. Это сделает структуру работы более ясной.

Например, проблемы можно сгруппировать по следующим направлениям:

1. Проблема рыночного позиционирования: связана с брендом, ценой, продуктом и целевой аудиторией (например, размытое позиционирование, ценовая война).
2. Проблема операционной неэффективности: связана с внутренними процессами, издержками, качеством (например, высокие логистические затраты, долгий производственный цикл).
3. Проблема недостаточной адаптации к внешней среде: связана с технологиями, цифровизацией, новыми трендами (например, слабое присутствие в онлайн-каналах, игнорирование тренда на экологичность).

Завершите вторую главу сильным выводом, в котором кратко перечислите результаты анализа и сформулированные проблемы, а также анонсируйте, что в следующей главе будут предложены конкретные пути их решения.

Теперь, ког��а диагноз поставлен, пора переходить к лечению. На основе выявленных проблем мы разработаем конкретные стратегические рекомендации.

Шаг 8. Как разработать и обосновать новую конкурентную стратегию

Это сердце вашей дипломной работы — третья, рекомендательная глава. Здесь вы должны продемонстрировать не только аналитические, но и стратегические навыки. Цель — предложить конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART) решения для тех проблем, которые вы выявили на Шаге 7.

Чтобы ваши рекомендации выглядели профессионально и убедительно, стройте их по следующей структуре:

1. Выбор генеральной стратегии

Начните с верхнего уровня. На основе всего проведенного анализа (особенно SWOT) обоснуйте выбор одной из классических эталонных стратегий. Например, если анализ показал, что у компании есть уникальные технологии и сильный бренд, а клиенты не слишком чувствительны к цене, логично выбрать стратегию дифференциации. Если же рынок очень конкурентный, а ваш главный козырь — эффективное производство, то ваш выбор — стратегия лидерства по издержкам. Объясните комиссии, почему выбранный путь является оптимальным для компании в текущих рыночных условиях.

2. Разработка конкретных стратегических мероприятий

Декомпозируйте генеральную стратегию на набор конкретных проектов и инициатив. Здесь работает принцип: «одна проблема — одно или несколько решений». Важно определять конкретные стратегические цели и разрабатывать планы их реализации.

Например:

Выявленная проблема (из Шага 7)	Предлагаемое мероприятие
Устаревший ассортимент, не отвечающий запросам молодежи.	Запуск новой продуктовой линейки «Urban Style», ориентированной на аудиторию 25-35 лет.
Слабое присутствие в онлайн-каналах и проигрыш конкурентам в digital.	Разработка и запуск полноценного интернет-магазина с интеграцией SMM-продвижения в Instagram и TikTok.
Высокие издержки на логистику из-за неэффективной системы складирования.	Внедрение WMS-системы для автоматизации управления складом.

3. Обоснование каждого мероприятия

Для каждого предложенного проекта кратко опишите его суть, цели, необходимые ресурсы (финансовые, человеческие) и, самое главное, ожидаемый эффект. Используйте четкую логическую связку: «Мы столкнулись с проблемой А. Для ее решения мы предлагаем мероприятие Б, которое позволит достичь результата В (например, увеличить продажи в целевом сегменте на 20%)».

Предложить стратегию — это полдела. Чтобы рекомендации не остались на бумаге, нужно показать, как их реализовать и как оценить их эффективность.

Шаг 9. Как спланировать реализацию стратегии и оценить ее эффективность

Этот раздел — доказательство практической ценности и реалистичности вашей работы. Просто предложить хорошие идеи недостаточно; нужно показать, что вы продумали механизм их внедрения. Этот шаг демонстрирует комиссии ваш зрелый, проектный подход к управлению.

Ваши предложения должны включать два ключевых элемента:

1. План реализации мероприятий

Здесь необходимо превратить список рекомендаций в дорожную карту. Самый наглядный способ — представить ее в виде таблицы или диаграммы Ганта. В этом плане должны быть отражены:

• Ключевые этапы для каждого предложенного мероприятия (например, для запуска интернет-магазина это будут: выбор подрядчика, разработка ТЗ, дизайн, верстка, тестирование, запуск).
• Сроки выполнения каждого этапа (например, 1-й квартал, 2-й квартал и т.д.).
• Ответственные подразделения или должностные лица (например, отдел маркетинга, IT-отдел).

Можно также упомянуть, что для управления сложными проектами компания может использовать гибкие методологии (agile), которые позволяют быстрее адаптироваться к изменениям. Гибкие методологии (agile) могут применяться при реализации стратегий.

2. Оценка эффективности и контроль

Как компания поймет, что новая стратегия работает? Вы должны предложить систему метрик.

• Разработка KPI (ключевых показателей эффективности). Для каждой стратегической цели предложите 1-2 измеримых показателя. Многие источники упоминают необходимость определения ключевых показателей эффективности (KPI).
  

  Примеры KPI:

  • Цель: Увеличить долю рынка. KPI: Доля рынка, выросшая с 10% до 12% за год.
  • Цель: Повысить рентабельность. KPI: Рентабельность продаж (ROS), увеличившаяся с 5% до 7%.
  • Цель: Повысить узнаваемость бренда. KPI: Уровень спонтанного знания бренда, выросший на 15%.

• Прогнозный расчет экономического эффекта. Это вишенка на торте вашей работы. Постарайтесь хотя бы ориентировочно рассчитать, во сколько обойдется реализация ваших предложений (затраты) и какой прирост выручки или прибыли они принесут. Простой расчет ROI (окупаемости инвестиций) покажет, что ваши рекомендации не только стратегически верны, но и финансово выгодны.

Мы прошли весь путь: от постановки цели до планирования ее достижения. Остался последний, но очень важный шаг — подвести итоги и красиво завершить нашу работу.

Шаг 10. Как написать заключение, которое оставит сильное впечатление

Заключение — это не место для новых мыслей или фактов. Его главная задача — замкнуть композицию работы, став зеркальным отражением введения. Если во введении вы ставили вопросы, то в заключении вы должны дать на них четкие и исчерпывающие ответы. Структура заключения должна быть логичной и последовательной.

Следуйте этому пошаговому плану, чтобы ваше заключение было сильным и запоминающимся:

1. Подтверждение достижения цели. Начните с уверенной фразы, которая подводит главный итог. Например: «В ходе выполнения дипломной работы была достигнута поставленная цель, заключавшаяся в разработке комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия N».
2. Краткие выводы по задачам. Это основная часть заключения. Последовательно вернитесь к задачам, которые вы сформулировали во введении, и для каждой из них изложите главный вывод в 1-2 предложениях.
   • Задача 1 (теория): «В ходе анализа теоретических источников были систематизированы ключевые подходы к формированию конкурентной стратегии и обоснован выбор аналитических моделей Портера и SWOT».
   • Задача 2 (анализ): «Проведенный анализ выявил, что сильными сторонами компании являются…, а слабыми — … Ключевыми рыночными возможностями выступают…, а главными угрозами — …».
   • Задача 3 (рекомендации): «На основе анализа были разработаны три ключевых направления стратегического развития: модернизация ассортимента, цифровизация каналов продаж и оптимизация издержек».
3. Подтверждение практической значимости. Отдельно подчеркните ценность вашей работы для конкретного предприятия. Укажите, что предложенные и обоснованные рекомендации могут быть использованы руководством компании для разработки реальной стратегической программы и позволят повысить ее конкурентоспособность на рынке.
4. Перспективы дальнейших исследований (необязательно, но желательно). Покажите широту своего мышления. Кратко обозначьте, какие смежные вопросы остались за рамками вашей работы и могли бы стать темой для будущего исследования (например, «перспективным направлением является более глубокое изучение возможностей выхода на зарубежные рынки»).

Наконец, перед сдачей работы обязательно проверьте ее на плагиат и убедитесь, что список литературы и все цитаты оформлены строго по требованиям вашего вуза. Правильное цитирование источников и избегание плагиата критически важны для получения высокой оценки.

Список литературы

1. 1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.
2. 2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Ан-дрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИН-ФРА-М, 2013. — 396 c.
3. 3. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 528 с.
4. 4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.
5. 5. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
6. 6. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2012. – 341 с.
7. 7. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
8. 8. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.
9. 9. Долгов, А.И., Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: Изд-во Флинта; МПСИ, 2011. — 436 c.
10. 10. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.
11. 11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.
12. 12. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. — 312 c.
13. 13. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.
14. 14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.
15. 15. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.
16. 16. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.
17. 17. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.
18. 18. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.
19. 19. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.
20. 20. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.
21. 21. Мощелкова В.Ю., Горлачева Е.Н., Колесник Н.А. Межфирменное сетевое взаимодействие в дистрибьюции на промышленных рынках // Экономические отношения. — 2011. — № 2 (2). — c. 3-16.
22. 22. Олжабаева, Р. Базовые модели стратегического планирования на предприятии [Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.rusnauka.com/2_KAND_2012/Economics/6_98593.doc.htm
23. 23. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2012. — 496 c.
24. 24. Попов, С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012. – 345 с.
25. 25. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 347 с.;
26. 26. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.
27. 27. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.
28. 28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. М.: Банки и биржи; Юнити, 2012.
29. 29. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.
30. 30. Управление организацией. Учебник для студентов ВУЗов. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М., 2012г. – 415с.
31. 31. Хангер Дж.Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: учебник. М.: Юнити-Дана, 2011.
32. 32. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.
33. 33. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.
34. 34. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c.
35. 35. «МДМ-банк» [Электронный ресурс]Режим доступа: http://www.mdm.ru
36. 36. Годовой отчет «МДМ-банк»[Электронный ресурс]Режим доступа: http://www.mdm.ru/f/1/about/information-disclosure/year-report/MDMBankAnnualReport2014.pdf