Повышение конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса в современных условиях (на примере гостиничного предприятия)

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

В 2024 году средняя доходность на номер (RevPAR) качественных отелей Москвы выросла на впечатляющие 40,8% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 7 243 ₽/сутки. Этот беспрецедентный скачок — не просто статистический показатель; он является наглядным свидетельством острой конкурентной борьбы за внутренний туристический и деловой поток. В условиях, когда рынок демонстрирует столь значительный рост доходности, обладание устойчивым конкурентным преимуществом становится критически важным условием выживания и процветания. Настоящая работа посвящена поиску и обоснованию тех стратегических инструментов и методологий, которые позволяют гостиничным предприятиям не просто удерживаться на рынке, но и капитализировать этот рост, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность.

Глава 1. Теоретико-методические основы конкурентоспособности предприятия РГБ

Актуальность и цели исследования

Актуальность темы дипломной работы обусловлена радикальными изменениями в российской экономике, переориентацией туристических потоков на внутренний рынок и необходимостью для предприятий сферы гостеприимства (РГБ) адаптироваться к новым вызовам — от кадрового дефицита и импортозамещения IT-решений до повышенных требований потребителей к цифровизации и устойчивому развитию (ESG). Каждое из этих направлений прямо влияет на способность отеля удерживать свою рыночную долю, что из этого следует? Предприятие, игнорирующее эти тренды, неизбежно теряет в доходности, поскольку перестает соответствовать ожиданиям современного, информированного потребителя.

• Объектом исследования выступают предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса.
• Предметом исследования являются теоретические основы, методология оценки и практические механизмы повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.
• Цель работы — разработка комплекса стратегических рекомендаций по повышению конкурентоспособности конкретного гостиничного предприятия на основе комплексного анализа рынка и оценки его текущих позиций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Уточнить сущность и структуру понятия конкурентоспособности применительно к сфере услуг.
2. Проанализировать современные тенденции и ключевые финансовые индикаторы российского гостиничного рынка (2024–2025 гг.).
3. Обосновать и применить адекватную методологию оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия.
4. Разработать инновационные и стратегически значимые мероприятия (включая ESG и цифровизацию).
5. Провести полное экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Сущность, классификация и факторы конкурентоспособности предприятия

Понятие конкурентоспособности предприятия является фундаментальной категорией стратегического менеджмента и экономики. Согласно авторитетным источникам, конкурентоспособность предприятия — это концентрированное выражение всей совокупности его возможностей создавать, выпускать и сбывать товары и услуги, а также способность эффективно конкурировать на определенном рынке, обеспечивая более высокое качество обслуживания, доступные цены и удобство для потребителя. Конкурентоспособность, в отличие от простого наличия конкурентных преимуществ, является относительной категорией: она всегда оценивается по отношению к конкурентам в рамках конкретного рыночного сегмента.

Иерархия конкурентных категорий:

Категория	Определение	Применимость к РГБ
Конкуренция	Соперничество между рыночными субъектами за наиболее выгодные условия производства, реализации и потребления товаров и услуг.	Борьба отелей за загрузку (OCC) и доходность (RevPAR) на рынке.
Конкурентоспособность услуги	Характеристика услуги, отражающая ее отличие от услуг-аналогов по степени удовлетворения специфических потребностей потребителя и по затратам на приобретение и использование.	Уникальный дизайн номера, кастомизированный сервис, скорость Wi-Fi.
Конкурентоспособность предприятия	Способность предприятия создавать, производить и продавать услуги лучше, чем конкуренты, обеспечивая при этом норму прибыли не ниже среднерыночной.	Высокий индекс проникновения на рынок (RGI > 1), сильный бренд, лояльность гостей.
Конкурентное преимущество	Уникальные характеристики или свойства, которые обеспечивают превосходство над конкурентами (М. Портер).	Эксклюзивное местоположение, запатентованные технологии, низкие операционные издержки.

Классификация факторов конкурентоспособности гостиничного предприятия

Для системного анализа факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиничного предприятия, классифицируются на четыре основные категории. Такая детализация позволяет точно определить, какие области требуют стратегического вмешательства.

1. Факторы, характеризующие услугу (Продукт): Сюда относится качество самого гостиничного продукта (чистота, комфорт, техническое оснащение номера, наличие дополнительных услуг — СПА, рестораны, фитнес).
2. Факторы, характеризующие само предприятие (Ресурсы): Отражают внутренние возможности отеля — финансовая устойчивость, материально-техническая база, репутация, квалификация и лояльность персонала.
3. Факторы, характеризующие процесс обслуживания: Скорость, вежливость, персонализация, готовность персонала решать проблемы, наличие систем самообслуживания (self-check-in).
4. Факторы, характеризующие маркетинг: Эффективность каналов сбыта (доля прямых продаж), ценовая политика (ADR), рекламная активность, программы лояльности и работа с отзывами.

Важно подчеркнуть, что долгосрочную конкурентоспособность обеспечивают трудно копируемые преимущества. К ним относят: использование биометрических систем заселения, развитие собственной сети лояльности с персонализацией предложений и комплексные ESG-стратегии с прозрачной отчетностью. Эти преимущества требуют значительных инвестиций и времени для интеграции, что создает высокий барьер для быстрого копирования конкурентами. Какой важный нюанс здесь упускается? Инвестиции в эти сложные системы всегда сопряжены с риском медленной окупаемости, однако они закладывают основу для ценовой премии в будущем.

Обзор ключевых теоретических концепций стратегического анализа

Для разработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности необходимо опираться на проверенные методологические инструменты. Наиболее значимыми в сфере стратегического управления являются концепции, предложенные М. Портером, а также классические методы SWOT и PEST-анализа.

Модель Пяти Сил Конкуренции Майкла Портера

Классическая модель пяти сил конкуренции М. Портера остается актуальным инструментом для анализа конкурентной среды в индустрии гостеприимства. Она помогает понять источники конкурентного давления и определить выбор типа конкурентной стратегии. В условиях высокой динамики рынка РГБ, этот анализ необходим для оценки реальных внешних угроз, с которыми приходится сталкиваться любому предприятию.

Пять сил Портера в контексте РГБ:

1. Угроза появления новых игроков: В РГБ этот фактор высок, особенно в сегментах мини-отелей, хостелов и апартаментов, благодаря низким входным барьерам. Однако для премиум-сегмента барьер высок из-за капиталоемкости и необходимости классификации (звездности).
2. Рыночная власть поставщиков: Сравнительно низка, поскольку поставщики (продукты питания, оборудование, коммунальные услуги) многочисленны. Исключение составляют специализированные IT-решения или уникальные бренды, где отель может попасть в зависимость.
3. Рыночная власть потребителей: Очень высока. Потребители обладают полной информацией (отзывы, агрегаторы), высокой мобильностью и чувствительностью к цене/качеству. Это заставляет отели постоянно работать над RevPAR и лояльностью.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Высока. Гостиничные услуги могут быть заменены краткосрочной арендой жилья (Airbnb, апартаменты), гостевыми домами или даже виртуальными встречами (для делового туризма).
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Чрезвычайно высока, особенно в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург, Сочи), где наблюдается высокая емкость рынка и агрессивная ценовая политика.

Анализ этих сил позволяет гостинице выбрать одну из трех базовых конкурентных стратегий Портера: лидерство по издержкам (характерно для хостелов или бюджетных сетей), дифференциация (уникальный дизайн, эксклюзивный сервис, упор на ESG) или фокусирование (обслуживание узкого сегмента, например, только MICE-туристов или оздоровительный туризм).

PEST- и SWOT-анализ

Для определения внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность, используются PEST- и SWOT-анализы:

1. PEST-анализ (Политический, Экономический, Социальный, Технологический): Позволяет оценить макросреду.
   

   Пример: Внешние факторы, такие как государственная поддержка внутреннего туризма (субсидии, льготное кредитование), стали важным драйвером роста в 2024 году, что привело к увеличению внутреннего турпотока на 10%. Это благоприятный Политико-Экономический фактор повышения конкурентоспособности для всех игроков.

2. SWOT-анализ (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы): Позволяет связать внутренние ресурсы предприятия (S и W) с внешними рыночными условиями (O и T). Это является основой для формирования конкретных стратегических мероприятий.

Глава 2. Анализ актуального состояния рынка и методология оценки конкурентоспособности предприятия

Обзор современных тенденций и финансовых индикаторов гостиничного рынка России (2024–2025 гг.)

Понимание макроэкономического контекста и ключевых операционных показателей (KPI) рынка является критически важным этапом для объективной оценки конкурентоспособности отдельного предприятия. Российский рынок РГБ демонстрирует устойчивый рост, главным образом за счет переориентации на внутренний туризм и развития деловых потоков. По данным аналитических компаний, объем рынка гостиничных услуг в России в 2024 году достиг 242 млн ночевок, показав прирост на 10% относительно 2023 года. Доминирующее положение занимают классические гостиницы (57% от общего объема).

Динамика ключевых операционных показателей (KPI) Москвы

Москва, как один из ключевых рынков, демонстрирует наиболее впечатляющую динамику. Общая емкость номерного фонда столицы на начало 2025 года насчитывала 30,3 тыс. номеров (в структуре КСР городских отелей 40,2%).

Главный вывод из анализа KPI: рынок столицы перешел в фазу высокой доходности и ценового роста.

Показатель	Единица измерения	2023 год (факт)	2024 год (факт)	Изменение (2024 vs 2023)	Источник
RevPAR (Доход на номер)	₽/сутки	5 144	7 243	+40,8%	Nikoliers, 2025
ADR (Средняя цена номера)	₽/сутки	7 105	9 613	+35,3%	Nikoliers, 2025
OCC (Загрузка)	%	~72%	~75%	+3 п.п.	Отраслевые оценки
Доля деловых туристов	%	17%	20%	+3 п.п.	Аналитика Москвы

Этот рост обусловлен двумя основными факторами: Деловой туризм, чья доля в общем турпотоке столицы увеличилась до 20% в 2024 году (более 5 млн человек), и Дефицит предложения в премиум-сегменте, поскольку спрос опережает предложение, несмотря на ввод новых объектов. Бизнес-туристы, как правило, менее чувствительны к цене, что позволяет отелям повышать ADR. Высокий RevPAR в 7 243 ₽/сутки устанавливает новую планку конкуренции: предприятия, чей RevPAR значительно ниже рыночного, считаются неконкурентоспособными и требуют немедленной оптимизации.

Методические подходы к оценке конкурентоспособности гостиничного предприятия

Для объективной и академически корректной оценки конкурентоспособности предприятия РГБ необходимо использовать комплексный, многофакторный подход, который сочетает количественные финансовые метрики с качественной экспертной оценкой. Оптимальным для оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия считается интегральный (балльный) метод, дополненный индексным методом (для сравнения рыночных позиций).

1. Интегральный (Балльный) Метод Оценки

Этот метод основан на экспертной оценке наиболее значимых критериев конкурентоспособности с учетом их весомости (значимости) для потребителя.

Алгоритм применения:

1. Определение критериев: Выбор ключевых факторов (например, 10–15), которые влияют на выбор потребителя. К таким критериям часто относят: уровень квалификации персонала, местоположение, материально-техническое оснащение, удобство и наличие сайта, репутация (рейтинг на OTA).
2. Присвоение весов (W_i): Определение экспертным путем или методом анкетирования потребителей значимости каждого критерия (сумма весов должна быть равна 1).
3. Балльная оценка (K_i): Оценка каждого критерия для исследуемого отеля и его прямых конкурентов по установленной шкале (например, от 1 до 5 баллов).
4. Расчет интегрального показателя (K_общей):

   Kобщей = ΣNi=1 Ki ⋅ Wi

   Где:

   • K_i — единичный показатель конкурентоспособности (балл),
   • W_i — показатель значимости (веса) i-го показателя,
   • N — количество показателей.

Предприятие считается конкурентоспособным, если его интегральный показатель выше или равен показателю лидера рынка или основного конкурента.

2. Индексный Метод (KPI — Benchmarking)

Для анализа рыночных позиций и сравнения с конкурентным набором (CompSet) широко применяется индексный метод, основанный на международных показателях доходности. Эти индексы позволяют объективно оценить, насколько эффективно отель использует свою емкость и ценовую политику по сравнению с конкурентами, выступая мостом между качественной оценкой (балльный метод) и жесткими финансовыми показателями.

Ключевые индексы конкурентоспособности:

Индекс	Расчетная формула	Интерпретация
MPI (Индекс проникновения по загрузке)	MPI = (OCCОтеля) / (OCCРынка)	Показатель конкурентоспособности по доле рынка. MPI > 1 — отель обгоняет рынок по загрузке.
ARI (Индекс средней цены)	ARI = (ADRОтеля) / (ADRРынка)	Показатель ценовой конкурентоспособности. ARI > 1 — отель продает номер дороже среднего по рынку.
RGI (Индекс доходности)	RGI = MPI ⋅ ARI	Общий индекс проникновения/доходности. RGI > 1 означает, что отель генерирует больше дохода на номер, чем его конкуренты, и является конкурентоспособным.

Анализ конкурентоспособности предприятия Х (на примере)

(В рамках Дипломной работы здесь должен быть проведен реальный анализ с использованием конкретных данных предприятия. Для целей настоящего аналитического обзора представлен типовой алгоритм с гипотетическими данными.)

Предприятие Х: Гипотетический 4-звездочный отель в Москве, расположенный в деловом районе.

Показатель	Предприятие Х	Среднее по CompSet (4*)	Индекс (Х / CompSet)	Вывод
OCC (Загрузка), %	65%	70%	MPI = 0,93	Ниже рынка. Проблема с привлечением гостей.
ADR (Цена), ₽	8 500	9 000	ARI = 0,94	Ниже рынка. Не полностью использует ценовой потенциал.
RevPAR (Доход), ₽	5 525	6 300	RGI = 0,87	Неконкурентоспособен по доходности (RGI < 1).

Вывод по KPI: Отель Х демонстрирует низкую конкурентоспособность по доходности (RGI = 0,87), что требует немедленной разработки стратегических мер. Можно ли, имея такие показатели, рассчитывать на долгосрочное присутствие на рынке?

Результаты SWOT-анализа (Типовой):

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Лояльный персонал, высокий рейтинг чистоты, удобное расположение для бизнес-туристов.	Низкая доля прямых продаж (высокие комиссии OTA), отсутствие self-check-in, устаревшее СПА-оборудование.
Возможности (O)	Угрозы (T)
Рост делового туризма (до 20% в Москве), тренд на ESG-устойчивость, внедрение биометрии.	Рост числа апартаментов (серый сектор), агрессивное ценообразование конкурентов, инфляция операционных издержек.

Стратегический фокус (S+O): Использовать сильное местоположение и лояльный персонал для внедрения инновационных, трудно копируемых преимуществ (ESG, цифровизация), чтобы увеличить ADR и долю прямых продаж.

Глава 3. Разработка стратегических мер и обоснование их экономической эффективности

Инновационные стратегические направления повышения конкурентоспособности

На основе проведенного анализа (RGI < 1, наличие слабых сторон W, и значительных возможностей O) необходимо разработать мероприятия, которые прямо влияют на ключевые факторы конкурентоспособности (персонал, процесс обслуживания, маркетинг) и соответствуют глобальным трендам 2025 года. Ключевыми стратегическими трендами, определяющими конкурентные преимущества, являются: ESG-ориентированное управление, глубокая цифровизация и фокус на здоровье и благополучии (Wellness).

1. ESG-ориентированное управление и устойчивое развитие

ESG-повестка (Environmental, Social, Governance) — это не просто дань моде, а рыночное требование. 76% современных путешественников учитывают фактор экологичности при выборе отеля. Внедрение ESG-стратегии позволяет дифференцировать продукт и привлекать более платежеспособного и осознанного гостя, что позволяет повысить ADR. Таким образом, инвестиции в устойчивое развитие трансформируются из расходов в ощутимое конкурентное преимущество.

Конкретные мероприятия для Отеля Х:

• Экологическая составляющая (E): Внедрение расширенной сортировки отходов (до 18 фракций), установка умных счетчиков для снижения потребления ресурсов на 10%.
• Социальная составляющая (S): Запуск программы стажировок для студентов профильных вузов (повышение квалификации и снижение текучки), внедрение профсоюзной защиты персонала.

Ожидаемый эффект: Рост репутации, повышение лояльности (через социальные программы), возможность позиционирования отеля в премиальном сегменте и, как следствие, повышение ADR на 3–5%.

2. Глубокая цифровизация и кастомизация сервиса

Цифровизация направлена на повышение эффективности процессов, снижение операционных затрат (на персонал, комиссии OTA) и повышение индекса удовлетворенности гостей.

Конкретные мероприятия для Отеля Х:

• Внедрение self-check-in киосков: Установка киосков самообслуживания в лобби и интеграция с мобильным приложением.
  • Эффект: Сокращение времени регистрации гостя до 2 минут, повышение индекса удовлетворенности гостей до 30% (по отраслевым данным).
• Тестирование биометрического заселения: Подключение к Единой биометрической системе (ЕБС) для возможности заселения по распознаванию лиц.
  • Эффект: Резкое повышение инновационной привлекательности, снижение операционных издержек фронт-офиса.
• Увеличение доли прямых продаж: Использование чат-ботов и персонализированных предложений в приложении для стимулирования бронирования напрямую, что позволяет снизить комиссионные расходы OTA (до 20-30% от стоимости номера).

3. Развитие Wellness-программ

Спрос на оздоровительный туризм в России в 2024 году вырос на 15%. Инвестиции в инфраструктуру для здоровья позволяют увеличить среднюю продолжительность пребывания (LNS) и средний чек.

Конкретные мероприятия для Отеля Х:

• Модернизация устаревшего СПА-центра, разработка специализированных велнес-пакетов (йога-туры выходного дня, детокс-меню).
• Эффект: Привлечение новой категории туристов, готовых платить за дополнительные услуги, повышение LNS и ADR.

Алгоритм расчета и экономическое обоснование эффективности предложенных мер

Для подтверждения экономической целесообразности предложенных инвестиций (например, в self-check-in киоски, модернизацию СПА, ESG-сертификацию) необходимо провести расчет эффективности проекта с использованием ключевых инвестиционных показателей: Чистая Приведенная Стоимость (NPV) и Рентабельность Инвестиций (ROI).

1. Исходные данные для расчета (Гипотетический пример)

Показатель	Единица измерения	Значение	Обоснование
Первоначальные инвестиции (IC)	₽	6 000 000	Закупка и установка self-check-in киосков и ПО.
Прогнозируемый годовой рост CF	%	15%	За счет увеличения прямых продаж, экономии на комиссии OTA и небольшого роста ADR.
Ставка дисконтирования (R)	%	12%	Уровень альтернативной доходности или стоимость капитала.
Срок проекта (n)	Лет	5	Стандартный срок окупаемости для IT-решений.
Чистый денежный поток (CF) год 1	₽	1 500 000	Расчетный эффект от экономии и роста продаж в первый год.

2. Расчет Чистой Приведенной Стоимости (NPV)

NPV показывает, на какую величину возрастет благосостояние собственников отеля, если они примут данный проект.

Формула NPV:

Пошаговое применение формулы (упрощенный пример):

Год (t)	Денежный поток (CFt)	Коэффициент дисконтирования (1 / (1 + 0,12)t)	Приведенный Денежный Поток (PV)
1	1 500 000 ₽	0,8929	1 339 350 ₽
2	1 725 000 ₽	0,7972	1 375 170 ₽
3	1 983 750 ₽	0,7118	1 411 789 ₽
4	2 281 312 ₽	0,6355	1 449 204 ₽
5	2 623 509 ₽	0,5674	1 488 479 ₽
Сумма PV (5 лет)			7 063 992 ₽

Расчет NPV:

NPV = 7 063 992 ₽ - 6 000 000 ₽ = 1 063 992 ₽

Вывод: Поскольку NPV > 0 (1 063 992 ₽), проект по цифровизации и внедрению self-check-in является экономически эффективным, и его реализация целесообразна. Это инвестиционное решение создает дополнительную стоимость для предприятия, что является прямым доказательством повышения его долгосрочной конкурентоспособности.

3. Расчет Рентабельности Инвестиций (ROI)

ROI измеряет эффективность вложений и показывает, насколько прибыльными являются инвестиции.

Формула ROI:

Если использовать общую чистую прибыль от проекта за 5 лет (без дисконтирования, для простоты):

Общая чистая прибыль за 5 лет = 10 113 571 ₽.

ROI = (10 113 571 ₽ - 6 000 000 ₽) / 6 000 000 ₽ × 100% ≈ 68,56%

Вывод: ROI на уровне 68,56% является высоким показателем, подтверждающим, что гостиница эффективно использует свои ресурсы для получения прибыли.

Заключение

Настоящая дипломная работа достигла поставленной цели — разработки и обоснования стратегических мер по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия в современных условиях российского рынка РГБ (2024–2025 гг.).

Основные выводы по главам:

Глава 1: Установлено, что конкурентоспособность в сфере РГБ определяется не только качеством услуги, но и трудно копируемыми преимуществами, такими как сильная репутация, лояльный персонал и комплексные ESG-стратегии. Теоретической основой для анализа послужили классические концепции М. Портера, адаптированные к специфике индустрии гостеприимства, где доминируют высокая власть потребителей и угроза заменителей.

Глава 2: Анализ актуальных рыночных данных показал беспрецедентный рост доходности в 2024 году, в частности, RevPAR московских отелей вырос на 40,8%, что обострило конкурентную борьбу. Для объективной оценки была обоснована и представлена комплексная методология, сочетающая интегральный (балльный) метод для оценки качественных параметров и индексный метод (RGI, MPI, ARI) для количественного сравнения рыночных позиций. На примере гипотетического отеля Х установлено, что его низкий RGI (0,87) требует немедленной стратегической коррекции.

Глава 3: В ответ на выявленные слабые стороны и возможности рынка были разработаны инновационные стратегические мероприятия, сфокусированные на трех ключевых направлениях:

1. ESG-ориентированное управление, направленное на привлечение осознанного сегмента потребителей.
2. Глубокая цифровизация (внедрение self-check-in и тестирование биометрии) для повышения удовлетворенности гостей и снижения зависимости от OTA.
3. Развитие Wellness-программ для увеличения среднего чека и срока пребывания.

Проведенное экономическое обоснование подтвердило целесообразность предложенных мероприятий. Расчет Чистой Приведенной Стоимости показал положительное значение (NPV > 1 млн ₽), а Рентабельность Инвестиций составила 68,56%. Эти результаты служат доказательством того, что стратегические инвестиции в инновации и устойчивое развитие в текущих рыночных условиях не только окупаются, но и генерируют значительную дополнительную стоимость, обеспечивая предприятию устойчивое конкурентное преимущество. Таким образом, цель работы достигнута, а предложенные меры являются актуальной и практически применимой базой для повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.

Список использованной литературы

1. Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учетно-практическое пособие. М.: Дело и Сервис, 2006. 256 с.
2. Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2009. 318 с.
3. Арман, Дейан. Стимулирование сбыта / Дейан Арман, Анни Троадек, Люк Троадек. М.: Нева, 2007. 61 с.
4. Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. 314 с.
5. Беляевский, И. К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2009. 320 с.
6. Беркутова, Т. А. Маркетинговые коммуникации. М.: Феникс, 2008. 56 с.
7. Виды показателей KPI в гостиничном бизнесе [Электронный ресурс] // checkoffice.ru. URL: https://checkoffice.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
8. Глушакова, Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations. 2008. №5.
9. Гостиничный бизнес в 2025 году: цифры, тренды и точки роста [Электронный ресурс] // basinn.ru. URL: https://basinn.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
10. Гостиничный рынок России и Москвы 2024-2025, инвестиции, динамика [Электронный ресурс] // wtcmoscow.ru. URL: https://wtcmoscow.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
11. Гостиничные услуги (рынок России) [Электронный ресурс] // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
12. Итоги 2024 | Россия | Москва | Санкт-Петербург | Гостиничная недвижимость [Электронный ресурс] // nikoliers.ru. URL: https://nikoliers.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
13. Кондакова, Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации: автореф. дис. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.
14. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПО МАЙКЛУ ПОРТЕРУ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
15. Котернюк, А. В. Основы современного маркетинга. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 666 с.
16. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2008. 896 с.
17. Крылова, Г. Д. Практикум по маркетингу / Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. М.: ИНИТИ, 2009.
18. Майкл Портер и его теория конкурентных рынков [Электронный ресурс] // id-mb.ru. URL: https://id-mb.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
19. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: учебник для вузов / под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
20. Методика оценки конкурентоспособности гостиничных организаций в современных условиях [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
21. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЦЫ [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
23. NPV инвестиционного проекта: как рассчитать и зачем это нужно инвестору [Электронный ресурс] // investmen.pro. URL: https://investmen.pro/ (дата обращения: 22.10.2025).
24. NPV, IRR, ROI и не только – как оценить эффективность инвестиций? [Электронный ресурс] // msp-partners.com.ua. URL: https://msp-partners.com.ua/ (дата обращения: 22.10.2025).
25. NPV: что это и как рассчитать [Электронный ресурс] // calltouch.ru. URL: https://calltouch.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
26. NPV — что это такое и как рассчитать формулу, правило чистой приведенной стоимости [Электронный ресурс] // bcs.ru. URL: https://bcs.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Обзор теоретических подходов к определению сущности понятия конкурентоспособности [Электронный ресурс] // edrj.ru. URL: https://edrj.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. обеспечение конкурентоспособности гостиничных услуг на основе применения инсентив-программ [Электронный ресурс] // guu.ru. URL: https://guu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
29. оценка конкурентоспособности на примере гостиничного предприятия в городе владивостоке [Электронный ресурс] // vvsu.ru. URL: https://vvsu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
30. Парамонова, Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. М.: КНОРУС, 2008. 120 с.
31. Развитие гостиничного бизнеса в России: тенденции и перспективы 2025 года [Электронный ресурс] // osnova.org.ru. URL: https://osnova.org.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
32. ROI: Рентабельность капитала [Электронный ресурс] // usali.ru. URL: https://usali.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
33. Сафронова, И. И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия: дис. … канд. эк. наук. Орел, 2006.
34. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя / М. Стоун, Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. М.: Фаир-пресс, 2008. 561 с.
35. Тренды в гостиничном бизнесе на 2025 год: что важно учитывать управляющим и владельцам [Электронный ресурс] // dominagroup.ru. URL: https://dominagroup.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
36. Тренды и инновации в развитии гостиничного бизнеса 2025 [Электронный ресурс] // lotele.ru. URL: https://lotele.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
37. Факторы конкурентоспособности в гостиничном предприятии [Электронный ресурс] // apni.ru. URL: https://apni.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
38. Факторы повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия в современных условиях [Электронный ресурс] // m-economy.ru. URL: https://m-economy.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).