Конкурентные преимущества фирмы: комплексный подход к исследованию и формированию в условиях цифровой экономики России

В условиях ускоряющегося темпа глобальной экономики и беспрецедентных технологических изменений, устойчивость и развитие любого предприятия напрямую зависят от его способности формировать и эффективно использовать конкурентные преимущества. Сегодняшний бизнес-ландшафт характеризуется не просто высокой, а зачастую агрессивной конкуренцией, где компании постоянно ищут новые пути для привлечения клиентов, оптимизации издержек и дифференциации своих предложений.

В постоянно меняющемся глобальном рынке, где конкуренция усиливается, а цифровая трансформация стремительно нарастает, способность фирмы формировать и поддерживать устойчивые конкурентные преимущества становится не просто условием успеха, но и залогом выживания. По оценкам экспертов НАФИ, уже в марте 2025 года большинство российских компаний оценивают уровень внутренней цифровизации как «продвинутый» (3 балла из 5), что подчеркивает динамичность и глубину происходящих изменений. В 2024 году затраты российских компаний на цифровизацию выросли на 29,5% и достигли 5,24 трлн рублей, что свидетельствует о беспрецедентном масштабе инвестиций в новые технологии. Этот контекст делает исследование конкурентных преимуществ фирмы не просто актуальным, а критически важным для понимания механизмов адаптации и развития бизнеса в современной российской экономике.

Представленная выпускная квалификационная работа посвящена всестороннему анализу теоретических, методологических и практических аспектов формирования конкурентных преимуществ фирмы. Объектом исследования являются конкурентные преимущества фирм как экономическая категория, а предметом – процессы их формирования, развития, оценки и поддержания в условиях динамичной рыночной среды России.

Целью работы является разработка комплексного подхода к исследованию конкурентных преимуществ фирмы, включающего глубокий теоретический анализ, обзор современных методик оценки и выработку практических рекомендаций по их усилению с учетом специфики российской экономики и вызовов цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть сущность понятия «конкурентные преимущества», проанализировать его эволюцию и ключевые теоретические подходы.
2. Систематизировать классификации и определить ключевые характеристики конкурентных преимуществ.
3. Исследовать основные стратегии формирования и факторы устойчивости конкурентных преимуществ, включая роль инноваций и человеческого капитала.
4. Провести обзор и критический анализ методик оценки конкурентоспособности, предложив адаптацию к условиям цифровизации.
5. Выявить риски, вызовы и специфические особенности формирования конкурентных преимуществ в российских условиях.
6. Систематизировать нормативно-правовую базу, регулирующую конкурентную среду в Российской Федерации.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с фундаментальных теоретических положений и заканчивая практическими аспектами и нормативно-правовым регулированием, что обеспечивает всесторонний и глубокий анализ выбранной темы.

Теоретико-методологические основы изучения конкурентных преимуществ фирмы

Сущность и определение конкурентного преимущества

В основе любого успешного бизнеса лежит нечто, что позволяет ему превосходить конкурентов, привлекать и удерживать клиентов, а главное – генерировать устойчивую прибыль. Это «нечто» в экономической науке получило название конкурентного преимущества. Если взглянуть на это понятие глубже, то это не просто удачное стечение обстоятельств, а результат целенаправленной деятельности и стратегического планирования.

Конкурентное преимущество, по своей сути, является экономической категорией, которая отражает наличие у фирмы или иного экономического субъекта уникальных характеристик. Эти характеристики выгодно отличают его от других участников рынка, предлагающих аналогичные товары или услуги. Представьте себе компанию, которая продает кофе: ее конкурентным преимуществом может быть уникальный сорт зерен, особая технология обжарки, высококлассный сервис или инновационная система лояльности. Именно эти отличия и формируют ту выгоду, которую компания получает от реализации своей уникальной на рынке стратегии.

Пионером в научном обосновании концепции конкурентного преимущества стал Майкл Портер на рубеже 1970-80-х годов. В своих работах он не просто ввел этот термин, но и предложил его как фундаментальный ответ на вопрос: «Почему одна фирма на рынке демонстрирует лучшие показатели прибыли, чем ее прямой продуктовый конкурент?». В оригинальном понимании Портера, конкурентное преимущество – это превосходство фирмы над своими прямыми продуктовыми конкурентами, то есть теми, кто производит аналогичные товары или услуги.

Однако, современная концепция конкурентного преимущества значительно расширила свои горизонты. Сегодня она рассматривается как комплексный механизм, способный защитить фирму не только от прямых конкурентов, но и от всех пяти конкурентных сил, предложенных Майклом Портером:

• Угроза появления новых игроков: Сильные конкурентные преимущества (например, эксклюзивные технологии, масштабы производства) создают высокие барьеры для входа на рынок, снижая привлекательность отрасли для потенциальных новичков.
• Рыночная власть поставщиков: Уникальные производственные процессы или высокая лояльность клиентов могут дать фирме возможность противостоять давлению поставщиков, диктующих условия.
• Рыночная власть потребителей: Дифференцированный продукт или уникальное ценностное предложение снижают чувствительность потребителей к цене, уменьшая их переговорную силу.
• Угроза появления продуктов-заменителей: Инновации и постоянное совершенствование продуктов или услуг, создающие уникальную ценность, делают продукцию фирмы менее уязвимой перед альтернативными решениями.
• Уровень конкурентной борьбы в отрасли: Обладание устойчивыми преимуществами позволяет фирме эффективно выстраивать свою стратегию, не поддаваясь деструктивному ценовому давлению и сохраняя маржинальность.

Помимо этого, Портер в своей знаковой книге «Конкурентное преимущество» представил концепцию цепочки создания стоимости. Этот инструмент является краеугольным камнем для стратегического осмысления всех аспектов деятельности бизнеса. Цепочка создания стоимости позволяет разложить деятельность фирмы на дискретные, взаимосвязанные операции (первичные и вспомогательные), оценить их относительную стоимость и роль в формировании дифференциации. Таким образом, становится возможным выявить, на каких этапах создается наибольшая ценность для потребителя и где можно оптимизировать издержки, чтобы увеличить разницу между ценой, которую покупатели готовы платить за продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта. Эта разница и определяет прибыль компании, являющуюся конечной целью любого коммерческого предприятия. Что из этого следует? Чем эффективнее компания управляет каждым звеном своей цепочки создания стоимости, тем выше её способность генерировать стабильную прибыль и оставаться лидером рынка.

Классические и современные теории конкурентных преимуществ

Изучение конкурентных преимуществ уходит корнями в классическую экономическую мысль, задолго до появления современного стратегического менеджмента. Именно здесь были заложены основы понимания того, почему одни регионы или фирмы оказываются более успешными, чем другие.

Одной из наиболее признанных и фундаментальных является Теория сравнительных преимуществ, разработанная классической школой экономики, в частности Адамом Смитом и Давидом Рикардо. Хотя изначально она применялась для объяснения международной торговли, ее принципы имеют глубокие аналогии с конкуренцией на микроуровне. Адам Смит в своей Теории абсолютного преимущества утверждал, что региону или стране выгодно специализироваться на производстве той продукции, в которой она обладает абсолютным преимуществом, то есть может производить ее с меньшими издержками, чем другие. Ресурсы, согласно Смиту, естественно перетекут в наиболее рентабельные отрасли. Рикардо же углубил эту идею, показав, что даже если страна не обладает абсолютным преимуществом ни в одном товаре, она все равно может выигрывать от торговли, специализируясь на производстве тех товаров, в которых ее относительные издержки производства ниже, чем у партнеров. Эти абсолютные и сравнительные преимущества могут порождаться как естественными факторами (климат, плодородные земли, доступ к природным ресурсам), так и производственными условиями (квалифицированная рабочая сила, передовые технологии, эффективная организация производства).

Переходя к современности, ключевой фигурой, как уже упоминалось, является Майкл Портер. Его модель конкурентных преимуществ стала основополагающей для стратегического менеджмента. Портер предложил, что фирма может достичь устойчивого конкурентного преимущества, выбрав одну из трех базовых стратегий: лидерство в издержках, дифференциацию или фокусирование (лидерство в нише). Эти стратегии, в сочетании с анализом пяти конкурентных сил, обеспечивают мощный аналитический аппарат для понимания отраслевой структуры и позиционирования фирмы.

Однако, понимание источников конкурентных преимуществ не ограничивается лишь внешним позиционированием. Ресурсный подход к формированию конкурентных преимуществ (Resource-Based View, RBV) смещает акцент с внешних факторов на внутренние. Он концентрирует внимание на исследовании уникальных ресурсов и способностей организации как основных движущих сил устойчивого конкурентного преимущества. В рамках RBV, ресурсы делятся на:

• Материальные: физические активы, такие как технологии, оборудование, помещения, доступ к сырью, финансовые средства.
• Человеческие: опыт, знания, навыки, компетенции, мотивация сотрудников.
• Организационные: системы отчетности, планирования, контроля, корпоративная культура, бренд, репутация.

Ключевым для ресурсного подхода является VRIO-концепция, которая определяет, когда ресурс становится источником устойчивого конкурентного преимущества. Ресурс должен быть:

• Ценным (Valuable): позволяющим фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде.
• Редким (Rare): недоступным для большинства текущих и потенциальных конкурентов.
• Трудноподражаемым (Inimitable): сложным или дорогостоящим для имитации конкурентами.
• Организованным (Organized): фирма должна быть организована таким образом, чтобы использовать потенциал этого ресурса (наличие соответствующих систем управления, структуры, культуры).

Таким образом, если ресурс соответствует всем четырем критериям VRIO, он может стать источником устойчивого конкурентного преимущества, которое сложно скопировать и которое обеспечивает долгосрочную прибыльность.

Помимо этих фундаментальных концепций, существуют и другие, дополняющие понимание конкурентных преимуществ. Концепция устойчивого развития, получившая широкое распространение после Всемирного саммита по устойчивому развитию в Йоханнесбурге в 2002 году, также закладывает базовые положения о формировании конкурентных преимуществ. В ее рамках, фирмы, интегрирующие экологические, социальные и управленческие аспекты (ESG-факторы) в свою стратегию, могут получать преимущества за счет повышения репутации, привлечения социально ответственных инвесторов и потребителей, а также снижения операционных рисков.

Наконец, стоит упомянуть конструктивную теорию конкуренции Ю.Б. Рубина. В отличие от Портера, который акцентировал внимание на отраслевой структуре, Рубин рассматривает конкурентное преимущество как результат непосредственного сравнения типовых параметров конкурирующих фирм. Это может быть динамика численности персонала, скорость принятия управленческих решений, узнаваемость бренда, качество обслуживания клиентов или даже эффективность внутренних коммуникаций. Такой подход позволяет проводить более детальный операционный анализ и выявлять микроуровневые источники превосходства.

В совокупности эти теории формируют сложный, но всеобъемлющий взгляд на конкурентные преимущества, позволяя исследователям и практикам глубоко анализировать источники успеха фирм в различных экономических условиях.

Классификация и ключевые характеристики конкурентных преимуществ

Понимание конкурентных преимуществ не ограничивается их определением; не менее важно уметь их классифицировать и выявлять ключевые характеристики. Эта систематизация позволяет более глубоко анализировать источники превосходства фирмы и целенаправленно работать над их формированием и поддержанием.

Одной из базовых классификаций является деление конкурентных преимуществ на внутренние и внешние. Внутренние преимущества, базирующиеся на внутренней эффективности компании, проявляются в её способности снижать производственные расходы до минимума, поддерживая при этом качество товара на уровне не ниже среднего по отрасли, а внешние преимущества основаны на уникальных потребительских свойствах товаров и услуг, которые выгодно отличаются от предложений конкурентов и особенно ценны для потребителей.

• Внутренние преимущества: базируются на внутренней эффективности компании, прежде всего на её способности снижать производственные расходы до минимума, поддерживая при этом качество товара на уровне не ниже среднего по отрасли. Цель таких преимуществ – повысить прибыльность при текущих ценах или получить долю рынка за счет предложения более конкурентных цен. Примером может служить внедрение автоматизации, оптимизация логистических цепочек или применение инноваций в организации производства, которые ведут к сокращению издержек. Фирма, обладающая внутренними преимуществами, может производить тот же объём продукции с меньшими затратами, чем конкуренты.
• Внешние преимущества: основаны на уникальных потребительских свойствах товаров и услуг, которые выгодно отличаются от предложений конкурентов и особенно ценны для потребителей. Эти отличительные качества позволяют фирме продавать продукцию дороже, поскольку потребители готовы платить премию за дополнительную ценность. Эта «ценность для покупателя» может быть создана за счет сокращения его издержек (например, более экономичный продукт), повышения эффективности его деятельности (более производительное оборудование) или соответствия его моде, статусу, индивидуальным предпочтениям (эксклюзивный дизайн, персонализированный сервис).

Другая распространённая классификация делит конкурентные преимущества по объекту их приложения на три группы:

• Преимущества бренда/позиционирования: связаны с репутацией, узнаваемостью бренда, его эмоциональной привлекательностью для потребителя, формированием лояльности и доверия.
• Преимущества продукта: обусловлены уникальными характеристиками самого товара или услуги – его функциональностью, качеством, дизайном, надёжностью, инновационностью.
• Преимущества сервиса: вытекают из превосходства в обслуживании клиентов до, во время и после покупки – это скорость доставки, качество консультаций, наличие гарантийного и послегарантийного обслуживания, удобство возврата.

По времени реализации конкурентные преимущества подразделяются на тактические и стратегические:

• Тактическое конкурентное преимущество: представляет собой конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она превосходит конкурентов в ближайший период времени. Это может быть временная ценовая акция, успешная рекламная кампания или быстрое внедрение незначительной технологической новинки. Такие преимущества, как правило, недолговечны и легко копируются.
• Стратегическое конкурентное преимущество: это компонент организации, обеспечивающий превосходство в долгосрочной перспективе и используемый как можно дольше. Это глубокие, системные преимущества, такие как уникальные технологии, сильная корпоративная культура, эксклюзивные патенты, прочные отношения с поставщиками или развитый интеллектуальный капитал. Они гораздо сложнее для копирования и требуют значительных инвестиций и времени для создания.

Независимо от классификации, ключевые параметры любого устойчивого конкурентного преимущества включают:

• Польза: преимущество должно приносить реальную отдачу, способствовать долгосрочному развитию и быть значимым для потребителя.
• Уникальность: оно должно быть неповторимым или трудноповторимым, выгодно отличая товары/услуги фирмы от конкурентов.
• Защита: способность быть защищённым от копирования, будь то правовая защита (патенты, авторские права) или сложность воспр��изведения (уникальные компетенции, ноу-хау).
• Ценность: преимущество должно быть признано целевой аудиторией, то есть потребители должны быть готовы платить за него или предпочитать продукт именно из-за него.

Наконец, конкурентные преимущества могут быть естественными и искусственными:

• Естественные преимущества: являются объективными и подтверждёнными фактами. Это может быть более низкая себестоимость из-за доступа к дешёвому сырью, быстрая скорость доставки благодаря выгодному географическому положению или превосходное качество продукта, подтверждённое независимыми тестами.
• Искусственные преимущества: часто являются манипулятивными и создаются через восприятие, маркетинг или дополнительные «бонусы». Примером могут служить персональный подход, который не всегда уникален, но создаёт ощущение эксклюзивности, или различные бонусные программы, которые легко копируются, но временно привлекают клиентов.

Классификация	Типы преимуществ	Описание	Примеры
Внутренние/Внешние	Внутренние	Способность снижать производственные расходы до минимума при сохранении качества на среднем уровне.	Оптимизация производственных процессов, внедрение lean-технологий, автоматизация, закупка материалов крупными партиями.
Внутренние/Внешние	Внешние	Уникальные потребительские свойства, ценные для потребителей, позволяющие продавать продукцию дороже.	Инновационный дизайн, высокая надёжность, эксклюзивный сервис, сильный бренд.
Позиционирование	Преимущества бренда/позиционирования	Репутация, узнаваемость, эмоциональная связь с потребителем, лояльность.	Бренд Apple (статус, инновации), Chanel (роскошь, история).
Продукт	Преимущества продукта	Функциональность, качество, дизайн, надёжность, инновационность.	Смартфоны с уникальными камерами, автомобили с низким расходом топлива.
Сервис	Преимущества сервиса	Обслуживание до, во время и после покупки, скорость доставки, консультации.	Высококлассная техподдержка, быстрая и бесплатная доставка, персонализированные предложения.
Время реализации	Тактические	Краткосрочное превосходство по конкретному компоненту.	Скидки, временные акции, точечные рекламные кампании.
Время реализации	Стратегические	Долгосрочное превосходство, труднокопируемые, системные преимущества.	Патенты, уникальные технологии, сильная корпоративная культура, развитый интеллектуальный капитал.
Тип	Естественные	Объективные, подтверждённые фактами преимущества.	Доступ к дешёвому сырью, выгодное географическое положение, подтверждённое качество.
Тип	Искусственные	Манипулятивные, созданные через маркетинг, восприятие или бонусы.	Персональный подход (без реальной уникальности), бонусные программы.

Таким образом, комплексный анализ и классификация конкурентных преимуществ позволяют не только идентифицировать их источники, но и целенаправленно управлять ими для достижения долгосрочного успеха на рынке.

Стратегии достижения и факторы формирования устойчивых конкурентных преимуществ

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

В центре внимания стратегического менеджмента всегда стоял вопрос: как фирме добиться устойчивого превосходства над конкурентами? Один из самых влиятельных ответов на этот вопрос дал Майкл Портер, предложив три фундаментальные базовые конкурентные стратегии: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Эти стратегии, как три столпа, поддерживают структуру конкурентного преимущества, позволяя фирмам выбрать свой уникальный путь к успеху.

1. Стратегия лидерства в издержках.
Суть этой стратегии заключается в том, что компания стремится стать производителем с самым низким уровнем затрат в своей отрасли. Это позволяет фирме предлагать продукцию по минимальным ценам, тем самым либо захватывая значительную долю рынка, либо, при сопоставимых ценах с конкурентами, получать значительно более высокую прибыльность.
Для успешной реализации стратегии лидерства по издержкам требуется комплексный подход:

• Автоматизация процессов: Инвестиции в технологии и оборудование, которые минимизируют ручной труд и повышают эффективность производства.
• Масштабные закупки: Приобретение сырья и расходных материалов большими партиями для получения скидок и снижения себестоимости единицы продукции.
• Оптимизация логистики: Разработка эффективных цепочек поставок, сокращение транспортных расходов и складских издержек.
• Эффективное управление персоналом: Наём квалифицированного персонала, способствующего высокой производительности и реализации стратегии снижения издержек (например, через минимизацию брака, рационализацию рабочих процессов).
• Строгий контроль затрат: Постоянный мониторинг и анализ всех видов расходов, поиск возможностей для их сокращения без ущерба для качества.

Однако, стратегия лидерства по издержкам сопряжена с серьёзными рисками:

• Имитация конкурентами: Если источники низких издержек (например, новые технологии или эффективные процессы) не защищены патентами или ноу-хау, конкуренты могут скопировать их, нивелировав преимущество.
• Обесценивание опыта: Технологические новшества могут сделать существующий опыт и инвестиции в инфраструктуру устаревшими, если новые технологии позволяют производить продукт ещё дешевле.
• Сложности в обнаружении изменений требований рынка: Фокусирование на издержках может привести к тому, что компания упустит изменения в предпочтениях потребителей или появление новых, более ценных для них функций, поскольку такие изменения часто требуют дополнительных затрат.
• Увеличение затрат из-за риск-факторов: Непредвиденные события (рост цен на сырьё, сбои в логистике, изменения законодательства) могут резко увеличить издержки, ставя под угрозу всю стратегию.

2. Стратегия дифференциации.
Эта стратегия прямо противоположна лидерству в издержках. Она предполагает создание уникальных особенностей товара или услуги, которые ценятся потребителями и за которые они готовы платить более высокую цену. Цель — создать продукт, воспринимаемый как неповторимый в отрасли.
Добиться широкой дифференциации можно различными путями:

• Позиционирование или инновации: Разработка совершенно новых продуктов или услуг, либо уникальное позиционирование существующих на рынке.
• Продуктовая дифференциация: Подчёркивание уникальных характеристик продукта, таких как его надёжность, долговечность, функциональность, дизайн, экологичность или особые ингредиенты.
• Сервисная дифференциация: Предоставление исключительных услуг, сопровождающих покупку – это может быть персонализированное обслуживание, быстрая и бесплатная доставка, расширенные гарантии, круглосуточная поддержка.
• Кадровая дифференциация: Формирование доверительных отношений с клиентами, основанных на профессионализме, компетентности и культуре персонала. Высококвалифицированные сотрудники, способные решать сложные задачи или предоставлять исключительное обслуживание, сами по себе становятся источником преимущества.
• Имиджевая дифференциация: Создание уникального образа бренда, его репутации, ассоциаций с престижем, инновациями или социальной ответственностью.
• Ценовая дифференциация: Создание различных версий продукта для разных ценовых сегментов, либо предложение премиальных продуктов с соответствующим ценовым позиционированием.
• Упаковочная дифференциация: Привлекательная, функциональная или экологичная упаковка может стать частью ценностного предложения.

Дифференциация может быть горизонтальной (разные виды продукта на одном уровне качества/цены, отвечающие субъективным предпочтениям, например, разные вкусы йогурта) или вертикальной (различия в характеристиках, которые потребитель может ранжировать по объективному качеству, например, базовая и премиум-модель автомобиля).

3. Стратегия фокусирования (лидерство в нише).
Эта стратегия предполагает концентрацию усилий фирмы на узком сегменте рынка (нише). Вместо того чтобы пытаться обслуживать весь рынок, компания выбирает специфическую группу потребителей, географический регион или ассортимент продукции и стремится достичь либо лидерства в издержках, либо дифференциации именно в этой нише. Например, производитель элитных часов фокусируется на небольшом сегменте очень состоятельных клиентов, предлагая им эксклюзивные продукты и сервис.

Выбор одной из этих стратегий является фундаментальным решением, которое определяет всю дальнейшую деятельность фирмы, от производственных процессов до маркетинговых кампаний. Успешная реализация требует глубокого понимания отрасли, конкурентов и, самое главное, потребностей и ценностей целевых потребителей. Задумывались ли вы, насколько важен этот выбор для долгосрочного успеха компании?

Роль инноваций и дифференциации в создании конкурентных преимуществ

В современном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, инновации перестали быть просто желаемым дополнением к бизнес-процессам; они стали необходимым инструментом для достижения конкурентных преимуществ и обеспечения устойчивого развития бизнеса. В условиях стремительно меняющегося рынка, глобализации и усиления конкуренции, только компании, способные постоянно генерировать и внедрять новое, могут рассчитывать на долгосрочный успех.

Инновации усиливают конкурентные преимущества фирмы по нескольким направлениям. Они могут быть комплексными, охватывая не только новые продукты или услуги, но и управленческие стратегии, организационные структуры, маркетинговые подходы и технологические процессы. Такой всеобъемлющий характер инноваций ведёт к формированию различных видов преимуществ:

• Технологические преимущества: внедрение передовых технологий, которые позволяют производить продукцию более эффективно, создавать новые продукты или улучшать существующие.
• Ресурсные преимущества: новые подходы к использованию ресурсов, их экономии или поиску альтернативных источников, что снижает издержки и повышает устойчивость.
• Рыночные преимущества: создание новых рынков, завоевание новых сегментов, усиление позиций на существующих рынках за счёт уникальных предложений.
• Инновационные преимущества: способность постоянно генерировать идеи и быстро воплощать их в жизнь, опережая конкурентов.
• Культурные преимущества: формирование корпоративной культуры, ориентированной на творчество, эксперименты и непрерывное улучшение.
• Управленческие преимущества: внедрение новых систем управления, которые повышают гибкость, адаптивность и скорость принятия решений.

Эффективность инновационной деятельности, однако, требует значительных и долговременных капиталовложений. Эти инвестиции направляются в:

• Производственные мощности: модернизация оборудования, строительство новых заводов.
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР): финансирование исследований, разработка прототипов, тестирование новых технологий.
• Маркетинговые исследования: изучение потребностей рынка, тестирование новых продуктов, разработка стратегий продвижения.
• Специализированное обучение персонала: повышение квалификации сотрудников для работы с новыми технологиями и процессами.

Важно отметить, что инновации усиливают конкурентные преимущества не только за счёт внутренних, но и за счёт внешних факторов. Эти внешние факторы делятся на микроориентированные (связанные с отраслью и конкурентами) и макроориентированные (связанные с общеэкономическими, политическими, социальными и технологическими трендами). Инновационная фирма более гибко реагирует на изменения спроса, технологические сдвиги и регулирующие нормы, превращая их в возможности.

Неразрывно связанной с инновациями является дифференциация. Как уже упоминалось, она предполагает создание уникальных характеристик товара или услуги, которые ценятся потребителями. Если инновации – это «что» мы делаем по-новому, то дифференциация – это «как» мы делаем это уникальным образом, чтобы потребитель заметил и оценил эту уникальность.

Методы широкой дифференциации продукта и услуг могут быть весьма разнообразны:

• Продуктовая дифференциация:
  • Уникальные характеристики: Надёжность, долговечность, экологичность, эргономичность, высокая функциональность. Например, смартфон с беспрецедентным сроком службы батареи или автомобиль с уникальной системой безопасности.
  • Дизайн: Эстетическая привлекательность, узнаваемый стиль, который становится частью бренда.
  • Индивидуализация: Возможность кастомизации продукта под конкретные нужды клиента.
• Сервисная дифференциация:
  • Исключительное обслуживание: Персонализированный подход, высокая скорость реагирования на запросы, круглосуточная поддержка, обучение использованию продукта.
  • Удобство: Простые процессы заказа, быстрая доставка, лёгкий возврат или обмен.
  • Дополнительные услуги: Установка, настройка, техническое обслуживание, консультации экспертов.
• Кадровая дифференциация:
  • Высокий профессионализм персонала: Квалифицированные сотрудники, способные предоставить экспертные консультации или решить сложные задачи.
  • Корпоративная культура: Формирование доверительных отношений с клиентами через вежливость, внимательность и эмпатию персонала.
• Имиджевая дифференциация:
  • Создание уникального образа бренда: Ассоциации с инновациями, престижем, надёжностью, социальной ответственностью.
  • Маркетинговые кампании: Целенаправленное продвижение уникальных ценностей бренда.
• Ценовая дифференциация:
  • Премиальное ценообразование: Установление высоких цен, оправданных исключительным качеством или уникальностью.
  • Гибкие тарифы: Разработка различных ценовых пакетов для разных сегментов клиентов.
• Упаковочная дифференциация:
  • Функциональная упаковка: Защита продукта, удобство использования, продление срока хранения.
  • Эстетическая упаковка: Привлекательный дизайн, использование высококачественных материалов, которые повышают воспринимаемую ценность продукта.

Кроме того, дифференциация может быть горизонтальной (когда различные варианты продукта равноценны по качеству и цене, но отличаются по вкусовым или стилистическим предпочтениям потребителей, например, разные цвета одного автомобиля) или вертикальной (когда существует объективное различие в качестве или функциональности, и потребители могут ранжировать продукты от худшего к лучшему, например, модели смартфонов с разной производительностью).

Таким образом, инновации и дифференциация являются двумя мощными рычагами, которые позволяют фирмам не просто выживать, но и процветать в условиях жёсткой конкуренции, создавая уникальную ценность для потребителей и обеспечивая себе устойчивое положение на рынке.

Человеческий и интеллектуальный капитал как фактор конкурентного преимущества

В эпоху постиндустриального общества, где информация и знания стали ключевыми ресурсами, фокус в поиске конкурентных преимуществ смещается с материальных активов на нематериальные. В этом контексте человеческий капитал приобретает особую, даже критически важную роль, особенно в сфере услуг.

Человеческий капитал – это совокупность знаний, навыков, способностей, опыта, здоровья и мотивации сотрудников, которые используются для производства товаров и услуг. В сфере услуг, где прямой контакт с клиентом и персонализированное взаимодействие являются нормой, качество услуг во многом определяется профессионализмом, компетентностью и культурой персонала. Например, в консалтинге, медицине, образовании или ресторанном бизнесе именно сотрудники являются лицом компании, её главным активом. Их умение слушать, решать проблемы, проявлять эмпатию и предоставлять высококачественный сервис напрямую формирует восприятие бренда и лояльность клиентов.

Инвестиции в обучение и развитие персонала становятся не просто благим пожеланием, а важным условием для обеспечения конкурентоспособности. Эти инвестиции могут включать:

• Программы повышения квалификации: Обучение новым технологиям, методикам работы, иностранным языкам.
• Тренинги по развитию «мягких» навыков (soft skills): Коммуникация, лидерство, эмоциональный интеллект, клиентоориентированность.
• Системы менторства и наставничества: Передача опыта от более опытных сотрудников молодым.
• Создание корпоративных университетов и обучающих центров: Системный подход к развитию компетенций.
• Формирование культуры непрерывного обучения: Поощрение саморазвития и обмена знаниями.

Эти инвестиции не только повышают индивидуальную эффективность сотрудников, но и способствуют формированию интеллектуального капитала фирмы. В постиндустриальном обществе именно интеллектуальный капитал сотрудников становится основным конкурентным потенциалом фирмы. Он включает в себя:

• Человеческий капитал: знания, навыки, компетенции сотрудников.
• Структурный капитал: базы данных, патенты, программное обеспечение, организационные процессы, корпоративная культура, системы управления знаниями.
• Клиентский капитал: отношения с клиентами, их лояльность, репутация бренда.

Когда сотрудники обладают уникальными знаниями и навыками, а компания создаёт системы для их эффективного использования, накопления и передачи, это приводит к синергетическому эффекту. Например, команда разработчиков, обладающая редкими компетенциями в области искусственного интеллекта, способна создать инновационный продукт, который конкуренты не смогут воспроизвести в короткие сроки. Или консалтинговая фирма, накопившая обширную базу знаний по отраслевым кейсам и разработавшая уникальные методологии, предлагает своим клиентам решения, которые невозможно получить в другом месте. Что находится между строк? Успех такой компании — это не просто сумма индивидуальных талантов, а результат их органичной интеграции в продуманную систему управления знаниями.

Устойчивое конкурентное преимущество, основанное на человеческом и интеллектуальном капитале, особенно трудно скопировать. Конкуренты могут приобрести аналогичное оборудование или скопировать продукты, но воспроизвести уникальную команду, корпоративную культуру, накопленный опыт и знания – гораздо сложнее. Это требует не только значительных финансовых вложений, но и времени, а также уникальной управленческой философии.

Таким образом, в современной экономике инвестиции в развитие человеческого и интеллектуального капитала являются не просто затратами, а стратегическими инвестициями, которые формируют фундамент долгосрочного конкурентного преимущества фирмы.

Стадии формирования и устойчивость конкурентных преимуществ

Процесс формирования конкурентного преимущества – это не одномоментное событие, а последовательная эволюция, проходящая через несколько ключевых стадий. Каждая стадия характеризуется своими источниками преимуществ и требует особого управленческого подхода. Устойчивость же этих преимуществ напрямую зависит от способности компании адаптироваться и развивать свой потенциал.

Формирование конкурентного преимущества традиционно реализуется на трёх стадиях:

1. Ресурсная стадия: На этом этапе конкурентные преимущества создаются за счёт ресурсных факторов. Это могут быть:

• Доступ к уникальным или дешёвым природным ресурсам: Например, компания, владеющая лицензией на добычу редких полезных ископаемых или имеющая доступ к плодородным землям.
• Выгодное географическое положение: Близость к рынкам сбыта, поставщикам или транспортным узлам.
• Наличие финансового капитала: Доступ к дешёвым кредитам, возможность привлечения крупных инвестиций.
• Базовый человеческий капитал: Наличие достаточного количества рабочей силы.

На ресурсной стадии фирма стремится максимально эффективно использовать имеющиеся материальные активы для получения ценовых преимуществ или увеличения объёмов производства.

2. Инвестиционная стадия: На этой стадии акцент смещается на создание преимуществ за счёт инфраструктурных, технических и информационных факторов. Фирма активно инвестирует в:

• Производственные мощности и технологии: Модернизация оборудования, внедрение автоматизации, покупка лицензий и патентов на передовые технологии.
• Развитие инфраструктуры: Строительство логистических центров, складов, создание дистрибьюторских сетей.
• Информационные системы: Внедрение ERP-систем, CRM-систем, систем управления данными, которые повышают эффективность внутренних процессов и улучшают взаимодействие с клиентами.
• Формирование организационных способностей: Разработка эффективных систем управления, процедур, стандартов.

Инвестиционная стадия позволяет компании повысить эффективность, снизить издержки, улучшить качество продукции и расширить свои операционные возможности.

3. Инновационная стадия: Это высший уровень формирования конкурентных преимуществ, основанный на научно обоснованной инновационной деятельности. На этой стадии фирма не просто использует существующие технологии или ресурсы, а активно создаёт новые:

• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР): Разработка новых продуктов, технологий, материалов, бизнес-моделей.
• Постоянное совершенствование: Непрерывное улучшение существующих продуктов и процессов.
• Открытые инновации: Сотрудничество с внешними партнёрами (университетами, стартапами, исследовательскими центрами) для генерации новых идей.
• Формирование уникальных компетенций: Развитие уникальных знаний и навыков, которые позволяют компании создавать что-то, чего нет у конкурентов.

Инновационная стадия характеризуется созданием труднокопируемых преимуществ, которые обеспечивают долгосрочное лидерство на рынке.

Устойчивость конкурентных преимуществ – это не статичное состояние, а динамический процесс. Она достигается благодаря способности предприятия адаптироваться к изменениям рыночной конкуренции на опережающей основе. Это означает не просто реагировать на действия конкурентов или изменения спроса, но и предвидеть их, формируя новые преимущества ещё до того, как старые начнут терять свою актуальность.

Ключевым фактором такой опережающей адаптации является реализация интеллектуального потенциала персонала. Именно знания, креативность, опыт и способность к обучению сотрудников позволяют фирме:

• Быстро идентифицировать новые рыночные возможности и угрозы.
• Разрабатывать и внедрять инновационные решения.
• Эффективно управлять изменениями и кризисами.
• Создавать уникальную корпоративную культуру, способствующую постоянному развитию.

Таким образом, устойчивость конкурентных преимуществ – это результат не только обладания ценными ресурсами или эффективными стратегиями, но и постоянной работы над развитием человеческого и интеллектуального капитала, способностью к непрерывному обучению и адаптации в условиях высокой рыночной турбулентности. Фирма, которая инвестирует в свои ресурсы, затем в инфраструктуру и, наконец, в инновации и интеллектуальный потенциал, строит многоуровневую систему конкурентных преимуществ, которая гораздо сложнее для разрушения или копирования конкурентами.

Макроэкономические детерминанты конкурентного преимущества (на примере «Бриллиантовой» концепции Портера)

Понимание конкурентных преимуществ фирмы было бы неполным без учёта макроэкономического контекста, в котором она функционирует. Не только внутренние ресурсы и стратегии определяют успех компании, но и общие условия, существующие в стране или регионе. Майкл Портер, развивая свои идеи о конкуренции, предложил мощную концепцию, известную как «Бриллиантовая» концепция (Diamond Model), которая объясняет, почему одни страны или регионы оказываются более конкурентоспособными в определённых отраслях, чем другие. Эта модель позволяет увидеть, как макроэкономические детерминанты создают благоприятную или неблагоприятную среду для формирования конкурентных преимуществ отдельных фирм.

Портер выделил четыре взаимосвязанные детерминанты, формирующие «бриллиант» конкурентоспособности страны:

1. Факторные условия: Это наличие и качество факторов производства, необходимых для конкуренции в той или иной отрасли. Они включают:

• Природные ресурсы: Доступ к сырью, земельные ресурсы, климатические условия (например, плодородные почвы для сельского хозяйства).
• Человеческие ресурсы: Количество, квалификация, образование и стоимость рабочей силы.
• Физический капитал: Инфраструктура (дороги, порты, связь), современное оборудование и технологии.
• Знаниевые ресурсы: Научно-исследовательские учреждения, университеты, интеллектуальная собственность, базы данных.
• Капитал: Доступность и стоимость финансового капитала.

Важно, что Портер различает базовые факторы (например, дешёвая рабочая сила, природные ресурсы, которые легко получить) и продвинутые факторы (квалифицированная рабочая сила, НИОКР, уникальная инфраструктура, которые создаются инвестициями и усилиями). Именно продвинутые факторы являются основой для устойчивых конкурентных преимуществ.

2. Условия спроса: Характеристики внутреннего рынка страны играют критическую роль в стимулировании инноваций и совершенствования продукции. Эти условия включают:

• Размер и темп роста внутреннего рынка: Большой и растущий рынок стимулирует инвестиции.
• Изощрённость и требовательность потребителей: Высокие требования потребителей к качеству, дизайну, функциональности продукции вынуждают компании постоянно совершенствоваться и внедрять инновации. Если отечественные потребители искушены и ищут лучшие продукты, местные компании будут стремиться удовлетворить этот спрос, что делает их более конкурентоспособными и на мировом рынке.
• Предвосхищение глобальных трендов: Если внутренний спрос предвосхищает мировые тенденции, отечественные компании получают раннее преимущество в разработке новых продуктов.

3. Состояние родственных и поддерживающих отраслей: Наличие конкурентоспособных поставщиков и смежных отраслей в стране создаёт синергетический эффект и укрепляет конкурентоспособность основной отрасли.

• Конкурентоспособные поставщики: Доступ к высококачественным и недорогим компонентам, оборудованию и услугам от местных поставщиков улучшает качество и снижает издержки конечного продукта.
• Конкурентоспособные смежные отрасли: Наличие сильных компаний в родственных отраслях (например, в автомобильной промышленности – наличие сильных производителей автокомпонентов, программного обеспечения для автомобилей, сервисных центров) способствует обмену знаниями, технологиями и созданию кластеров инноваций.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество: Условия, определяющие, как фирмы создаются, организуются и управляются, а также характер внутренней конкуренции.

• Характер внутренней конкуренции: Жёсткая внутренняя конкуренция на рынке заставляет компании постоянно искать пути улучшения, инноваций и повышения эффективности. Это стимулирует их быть более агрессивными и адаптивными, что готовит их к конкуренции на международной арене.
• Цели и ценности фирм: Стратегические цели компаний, их инвестиционные горизонты, подходы к управлению.
• Организационные структуры: Гибкие и адаптивные структуры способствуют быстрому реагированию на изменения.

Все эти четыре детерминанты не существуют изолированно, а взаимодействуют друг с другом, образуя динамическую систему. Например, требовательные потребители (условия спроса) стимулируют фирмы к инновациям (стратегия фирмы), что, в свою очередь, способствует развитию квалифицированных кадров (факторные условия) и появлению новых поставщиков (родственные отрасли).

Таким образом, «Бриллиантовая» концепция Портера показывает, что конкурентное преимущество фирмы не является исключительно её внутренним делом. Оно глубоко укоренено в макроэкономическом контексте страны, в которой она ведёт свою деятельность. Понимание этих национальных детерминант позволяет фирме более осмысленно строить свою стратегию, используя преимущества национальной среды и нивелируя её недостатки.

Методики оценки конкурентных преимуществ и конкурентоспособности фирмы

Обзор традиционных методов оценки

В мире бизнеса, как и в науке, измерение – ключ к пониманию и управлению. Оценка конкурентоспособности предприятия позволяет не только определить его текущее положение на рынке, но и спрогнозировать перспективы развития, выявить слабые и сильные стороны, что в конечном итоге даёт возможность получить лучшие результаты и избежать потерь. Существует ряд традиционных методов, которые зарекомендовали себя в анализе конкурентных преимуществ.

1. Метод определения «расстояния» от предприятия-эталона.
Этот метод является одним из наиболее распространённых, особенно в оценке конкурентоспособности промышленного предприятия. Его суть состоит в определении «расстояния» конкретного предприятия от предприятия-эталона, которое представляет собой идеальное или лидирующее предприятие в отрасли. Чем меньше это расстояние, тем выше уровень конкурентоспособности исследуемой фирмы.

• Принцип: Выбирается набор ключевых показателей (координат), по которым сравниваются предприятия. Эти показатели могут охватывать экономический потенциал (рентабельность, ликвидность), конкурентные преимущества (качество продукции, инновационность) и эффективность реализации политики (например, импортозамещения).
• Расчёт: Значение «расстояния» может быть определено с помощью многомерного анализа, где каждая координата (числовое значение целевого показателя) сравнивается с соответствующей координатой точки-эталона. Например, можно использовать евклидово расстояние в многомерном пространстве:
  
  
  Di = √Σnj=1 (xij - xej)2
  
  
  где D_i — расстояние до эталона для i-го предприятия;
  x_ij — j-й показатель для i-го предприятия;
  x_ej — j-й показатель для предприятия-эталона;
  n — количество сравниваемых показателей.
• Применение: Этот метод позволяет количественно оценить отставание или превосходство и выделить те области, где требуется наибольшее улучшение.

2. Метод «многоугольник конкурентоспособности».
Это сравнительный графический метод, который позволяет наглядно оценить доминантные свойства предприятия и его конкурентов.

• Построение: Для построения многоугольника создаются оси, каждая из которых соответствует определённому критерию конкурентоспособности (например, ассортимент продукции, стоимость, эффективность, внешний вид продукта, срок хранения, дистрибуция, рекламная активность, узнаваемость бренда, лояльность клиентов, квалификация персонала). Эти критерии оцениваются по балльной системе (например, от 1 до 5 или от 1 до 10).
• Анализ: Соединение точек по каждому критерию формирует многоугольник для исследуемой фирмы. Наложение этого многоугольника на многоугольники конкурентов позволяет визуально выявить сильные и слабые стороны компании по сравнению с соперниками.
• Количественная оценка: Площадь такого многоугольника может быть использована для количественного определения индекса конкурентоспособности, что даёт агрегированную оценку.

3. SWOT-анализ.
Один из самых широко известных и часто применяемых инструментов стратегического анализа. SWOT-анализ направлен на определение:

• Сильных сторон (Strengths): Внутренние преимущества, которые компания использует для достижения своих целей (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
• Слабых сторон (Weaknesses): Внутренние недостатки, которые мешают достижению целей (например, устаревшее оборудование, отсутствие финансирования, неэффективная организационная структура).
• Возможностей (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать (например, новые рынки, изменение законодательства, технологические тренды).
• Угроз (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут навредить бизнесу (например, усиление конкуренции, экономический спад, новые регулирования).

Этот метод позволяет получить комплексную картину стратегического положения фирмы и является отправной точкой для разработки стратегий.

4. Метод Мак-Кинси (McKinsey 7S).
Этот метод используется для анализа организационной эффективности и включает семь взаимосвязанных факторов, начинающихся на букву «S»:

• Strategy (Стратегия): План действий для достижения конкурентного преимущества.
• Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, распределение полномочий.
• Systems (Системы): Процессы и процедуры, регулирующие повседневную деятельность.
• Shared Values (Общие ценности): Корпоративная культура, базовые убеждения и нормы.
• Skills (Сумма навыков): Компетенции и возможности, которыми обладает персонал.
• Staff (Состав персонала): Люди, их численность, демография, мотивация.
• Style (Стиль отношений): Стиль управления, лидерство, взаимоотношения в коллективе.

Метод 7S помогает понять, насколько все эти элементы согласованы между собой, что является ключом к успешной реализации стратегии и достижению конкурентных преимуществ.

5. Метод анализа конкурентоспособности предприятия GAP.
Разработанный Стэнфордским институтом, этот метод ориентирован на выработку стратегических мер и фокусируется на выявлении «пробелов» (gaps) между текущим состоянием компании и её желаемым будущим положением. Он позволяет определить, какие изменения необходимы для достижения стратегических целей и устранения разрывов в конкурентоспособности.

Эти традиционные методы, несмотря на свою давность, остаются актуальными инструментами для оценки конкурентоспособности, предоставляя структурированный подход к анализу различных аспектов деятельности фирмы. Однако, в условиях стремительно меняющегося мира, они требуют адаптации и дополнения новыми инструментами, о чём будет сказано далее.

Адаптация методик оценки в условиях цифровой трансформации

Эпоха цифровой трансформации радикально меняет правила игры на рынке, и то, что работало вчера, не всегда эффективно сегодня. Традиционные методы оценки конкурентоспособности, хоть и остаются фундаментальными, порой оказываются малоэффективными в условиях, когда цифровые технологии перестраивают бизнес-процессы, потребительское поведение и саму природу конкурентных преимуществ. Это требует не просто модернизации, а глубокой адаптации подходов и интеграции цифровых метрик.

Почему традиционные методы сталкиваются с трудностями в цифровой среде?

1. Неуловимость нематериальных активов: Цифровые конкурентные преимущества часто связаны с нематериальными активами – данными, алгоритмами, платформами, сетевыми эффектами, цифровыми компетенциями. Традиционные методы, ориентированные на материальные ресурсы и физические процессы, плохо улавливают их ценность.
2. Скорость изменений: Цифровые технологии развиваются экспоненциально, делая многие преимущества временными. Статические оценки быстро теряют актуальность.
3. Сетевые эффекты и экосистемы: Конкуренция смещается от отдельных продуктов к целым экосистемам. Оценить конкурентоспособность в рамках сложной сети партнёров и платформ становится сложнее.
4. Персонализация и данные: Способность собирать, анализировать и использовать большие данные для персонализации предложений становится ключевым преимуществом, которое не измеряется стандартными финансовыми показателями.
5. Новые риски: Кибербезопасность, утечка данных, репутационные риски в цифровой среде – это новые факторы, которые необходимо учитывать при оценке конкурентоспособности.

Необходимость интеграции цифровых метрик и развития моделей цифровой зрелости.
Для адекватной оценки конкурентоспособности в цифровую эпоху необходимо:

1. Интеграция цифровых метрик в существующие методы:

• Для «многоугольника конкурентоспособности»: Включить оси, отражающие цифровую зрелость (например, уровень автоматизации, использование ИИ, скорость реагирования на онлайн-запросы, количество цифровых каналов взаимодействия с клиентами, доля онлайн-продаж).
• Для SWOT-анализа: Детально проработать цифровые возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), а также сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, связанные с цифровизацией (например, наличие высококвалифицированных ИТ-специалистов как сила, или устаревшая ИТ-инфраструктура как слабость).
• Для «расстояния до эталона»: В качестве эталона выбирать не просто лидера отрасли, а компанию, являющуюся лидером цифровой трансформации, и сравнивать показатели цифровой эффективности.

2. Развитие специализированных моделей цифровой зрелости:
Эти модели позволяют оценить уровень готовности компании к цифровой трансформации по различным аспектам:

• Стратегия: Насколько цифровая стратегия интегрирована в общую бизнес-стратегию.
• Культура: Наличие цифровой культуры, готовность сотрудников к изменениям, поощрение инноваций.
• Технологии: Уровень внедрения и использования передовых цифровых технологий (ИИ, машинное обучение, Big Data, облачные вычисления, IoT).
• Процессы: Степень автоматизации бизнес-процессов, цифровизация цепочек поставок.
• Данные: Способность собирать, анализировать и монетизировать данные.
• Клиентский опыт: Цифровые каналы взаимодействия с клиентами, персонализация, омниканальность.

Оценка по этим параметрам позволяет увидеть, где компания находится на пути к цифровой зрелости, и какие шаги необходимо предпринять для усиления своих конкурентных преимуществ в цифровой среде. Например, можно разработать индекс цифровой зрелости, который будет агрегировать оценки по этим критериям.

3. Использование динамических и прогностических моделей:
Вместо статических срезов необходимы инструменты, способные отслеживать изменения в реальном времени и прогнозировать будущие тренды. Это могут быть:

• Инструменты анализа данных в реальном времени: Отслеживание потребительского поведения, активности конкурентов, эффективности цифровых кампаний.
• Сценарное планирование: Разработка различных сценариев развития цифровой среды и оценка устойчивости конкурентных преимуществ в каждом из них.

Таким образом, в условиях цифровой трансформации оценка конкурентоспособности становится более сложной, но и более многогранной задачей. Она требует не только глубокого понимания традиционных экономических принципов, но и постоянного обновления инструментария с учётом специфики цифровой экономики.

Уровни оценки конкурентоспособности

Понимание конкурентоспособности фирмы – это многогранный процесс, который не ограничивается одним уровнем анализа. Для получения полной и достоверной картины необходимо разграничивать объекты оценки, исходя из стратегических горизонтов и фокуса внимания. Традиционно выделяют три основных уровня оценки конкурентоспособности, каждый из которых имеет свои специфические показатели и задачи: оперативный, тактический и стратегический.

1. Оперативный уровень: Показатель конкурентоспособности продукции.
На этом уровне фокус внимания максимально сужен и направлен на конкретный продукт или услугу. Задача – понять, насколько продукт фирмы способен конкурировать с аналогичными предложениями на рынке здесь и сейчас.

• Что оценивается: Качество продукции (функциональность, надёжность, дизайн, долговечность), цена, условия поставки, сервисное обслуживание, бренд продукта, упаковка.
• Цель: Определение сильных и слабых сторон отдельного продукта, выявление его конкурентных преимуществ на фоне предложений конкурентов, корректировка ценовой политики и маркетинговых усилий для повышения продаж.
• Используемые метрики: Доля рынка конкретного продукта, уровень дефектности, средняя цена реализации, отзывы потребителей, скорость доставки, количество возвратов/рекламаций. Например, для смартфона оперативная оценка будет включать сравнение характеристик камеры, процессора, ёмкости батареи, цены и пользовательских рейтингов с конкурентными моделями.

2. Тактический уровень: Показатель конкурентного потенциала.
На тактическом уровне анализ расширяется до возможностей и ресурсов предприятия в целом, которые позволяют ему быть конкурентоспособным в среднесрочной перспективе. Здесь оцениваются факторы, которые создают основу для будущих конкурентных преимуществ.

• Что оценивается:
  • Производственный потенциал: Производственные мощности, уровень технологического оборудования, наличие современных технологий, гибкость производства.
  • Финансовый потенциал: Доступ к финансовым ресурсам, уровень ликвидности, платёжеспособность, рентабельность, инвестиционная привлекательность.
  • Маркетинговый потенциал: Эффективность каналов сбыта, сила бренда компании (не отдельного продукта), охват рынка, уровень лояльности клиентов к компании.
  • Инновационный потенциал: Способность генерировать и внедрять инновации, наличие НИОКР, количество патентов.
  • Кадровый потенциал: Квалификация персонала, его мотивация, текучесть кадров, система обучения и развития.
• Цель: Определение запаса прочности фирмы, её способности к развитию и адаптации к изменениям рыночной среды, формирование тактических планов по укреплению слабых звеньев.
• Используемые метрики: Индексы эффективности использования ресурсов, коэффициенты финансовой устойчивости, показатели инновационной активности, индексы удовлетворённости персонала и клиентов.

3. Стратегический уровень: Конкурентные преимущества и рост рыночной стоимости предприятия.
На стратегическом уровне оценка ориентирована на долгосрочное устойчивое развитие фирмы и её позиционирование в отрасли. Здесь анализируются фундаментальные конкурентные преимущества, которые обеспечивают долгосрочное лидерство и рост ценности для акционеров.

• Что оценивается:
  • Уникальные компетенции: Ключевые способности фирмы, труднокопируемые конкурентами.
  • Ресурсный портфель: Наличие уникальных или эксклюзивных ресурсов (VRIO-концепция).
  • Стратегическое позиционирование: Способность фирмы занимать уникальную позицию в отрасли (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование).
  • Адаптивность к изменениям: Способность компании предвидеть и эффективно реагировать на макроэкономические и технологические сдвиги.
  • Устойчивость бренда и репутации: Долгосрочная ценность бренда.
• Цель: Определение источников устойчивого конкурентного преимущества, разработка долгосрочных стратегий развития, повышение инвестиционной привлекательности и капитализации компании.
• Используемые метрики: Рыночная стоимость компании, коэффициент P/E (отношение цены акции к прибыли на акцию), уровень рентабельности инвестированного капитала (ROIC), стоимость бренда, индекс инновационной активности в долгосрочной перспективе, стратегический SWOT-анализ.

Уровень оценки	Фокус анализа	Основные задачи	Ключевые метрики и показатели
Оперативный	Продукция/Услуга	Определение сильных/слабых сторон продукта, корректировка ценовой/маркетинговой политики.	Доля рынка продукта, уровень дефектности, средняя цена, отзывы потребителей, скорость доставки.
Тактический	Конкурентный потенциал предприятия	Определение запаса прочности, способности к развитию, формирование тактических планов.	Индексы эффективности ресурсов, коэффициенты финансовой устойчивости, показатели инновационной активности, удовлетворённость персонала.
Стратегический	Устойчивые конкурентные преимущества и рыночная стоимость	Разработка долгосрочных стратегий, повышение капитализации, определение источников долгосрочного лидерства.	Рыночная стоимость, P/E, ROIC, стоимость бренда, индекс инновационной активности.

Нормативно-правовое регулирование конкурентной среды в Российской Федерации

Основные законодательные акты, регулирующие конкуренцию

Эффективное функционирование рыночной экономики немыслимо без чётко выстроенной системы правового регулирования конкуренции. В Российской Федерации эта система направлена на создание равных условий для всех участников рынка, предотвращение монополизации и недобросовестной конкуренции. Основой этой правовой базы является ряд федеральных законов и кодексов, которые определяют правила игры для бизнеса.

Центральное место в этой системе занимает Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции». Этот закон является краеугольным камнем антимонопольного регулирования в России. Он определяет организационные и правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции. Закон устанавливает запреты на злоупотребление доминирующим положением, на картельные сговоры и другие антиконкурентные соглашения, а также на недобросовестную конкуренцию (например, копирование внешнего вида товара, распространение ложных сведений). ФЗ-135 регулирует экономическую концентрацию (сделки с акциями, имуществом), устанавливая требования к предварительному согласованию таких сделок с антимонопольным органом, чтобы предотвратить создание новых монополий или усиление доминирующего положения.

Помимо основного антимонопольного закона, регулирование конкурентной деятельности осуществляется и другими нормативно-правовыми актами:

• Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». Этот закон регулирует отношения, возникающие между хозяйствующими субъектами, осуществляющими торговую деятельность, и хозяйствующими субъектами, осуществляющими поставки продовольственных товаров. Он направлен на обеспечение добросовестной конкуренции в сфере розничной торговли, устанавливая, например, ограничения на размер торговой надбавки для социально значимых товаров, а также правила взаимодействия между поставщиками и торговыми сетями.
• Федеральный закон от 17.08.1995 № 147-ФЗ «О естественных монополиях». Данный закон определяет правовые основы федеральной политики в отношении естественных монополий в Российской Федерации. Естественные монополии — это отрасли, где конкуренция нецелесообразна или невозможна из-за технологических особенностей (например, железнодорожные перевозки, передача электроэнергии, водоснабжение). Закон устанавливает методы государственного регулирования деятельности субъектов естественных монополий (ценовое регулирование, определение потребителей, обязательное обслуживание) для защиты интересов потребителей и обеспечения экономической эффективности.
• Гражданский кодекс РФ (ГК РФ). Содержит общие положения о юридических лицах, предпринимательской деятельности, договорах, а также регулирует права на результаты интеллектуальной деятельности (товарные знаки, патенты), что является важным аспектом защиты конкурентных преимуществ. Например, защита товарного знака позволяет фирме уникально идентифицировать свою продукцию и предотвращать недобросовестное использование своего бренда конкурентами.
• Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ). Устанавливает административную ответственность за нарушения антимонопольного законодательства (например, за недобросовестную конкуренцию, создание картелей), а также за другие правонарушения в сфере предпринимательской деятельности.

Совокупность этих законодательных актов создаёт многоуровневую систему, которая стремится обеспечить баланс между свободой предпринимательства и необходимостью защиты конкуренции, предотвращая злоупотребления и способствуя развитию здоровой рыночной среды.

Роль Федеральной антимонопольной службы (ФАС России)

Центральным органом исполнительной власти, ответственным за реализацию и контроль соблюдения антимонопольного законодательства в Российской Федерации, является Федеральная антимонопольная служба (ФАС России). Это ведомство играет ключевую роль в обеспечении справедливой конкуренции и защите прав потребителей и предпринимателей, выступая своего рода «арбитром» на рынке.

ФАС России является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим контроль за соблюдением широкого спектра законодательства, включая:

• Антимонопольное законодательство: Основная функция, направленная на предотвращение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции.
• Законодательство в сфере естественных монополий: Контроль за деятельностью субъектов естественных монополий, установление тарифов и условий доступа.
• Законодательство о рекламе: Контроль за соблюдением требований к рекламе, предотвращение недобросовестной и недостоверной рекламы.
• Законодательство об иностранных инвестициях в стратегически значимые компании: Контроль за сделками, которые могут повлиять на национальную безопасность.
• Законодательство о государственном оборонном заказе и госзакупках: Контроль за соблюдением принципов конкуренции и прозрачности при осуществлении государственных закупок.

Ключевые функции ФАС России включают:

1. Отслеживание ценообразования: Мониторинг цен на социально значимые товары и услуги, выявление необоснованного завышения цен или ценовых сгов��ров.
2. Выявление картельных сговоров: Активная борьба с тайными соглашениями между конкурентами, направленными на ограничение конкуренции, раздел рынков, установление цен или объёмов производства. Картели являются одним из наиболее опасных видов антиконкурентных действий.
3. Контроль вертикальных соглашений: Проверка соглашений между компаниями на разных уровнях производственно-сбытовой цепочки (например, между производителем и дистрибьютором) на предмет ограничения конкуренции.
4. Проверка законности рекламы: Пресечение нарушений Закона «О рекламе», таких как недостоверная, неэтичная или сравнительная реклама, вводящая потребителей в заблуждение.
5. Контроль экономической концентрации: Предварительное согласование или последующий контроль сделок по слияниям, поглощениям, созданию совместных предприятий, приобретению акций или долей, если они могут привести к ограничению конкуренции.
6. Выпуск нормативных актов: Издание приказов и административных регламентов, которые детализируют порядок представления документов и сведений в антимонопольный орган, а также регламентируют исполнение государственных функций. Например, Приказы ФАС России утверждают перечни документов и сведений, необходимых для рассмотрения дел о нарушениях конкуренции или согласовании сделок.

ФАС России обладает широкими полномочиями: она может проводить проверки, запрашивать информацию, выносить предписания об устранении нарушений, налагать административные штрафы и обращаться в суд для принудительного исполнения своих решений. Эффективная работа ФАС является критически важной для формирования здоровой конкурентной среды, поскольку она создаёт условия для развития конкурентных преимуществ честным путём и защищает бизнес от недобросовестных практик.

Законодательство о применении контрольно-кассовой техники

В условиях цифровизации экономики и усиления контроля за прозрачностью ведения бизнеса особое значение приобретает законодательство, регулирующее сферу расчётов. В Российской Федерации ключевым актом в этой области является Федеральный закон от 22.05.2003 № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении расчётов в Российской Федерации». Этот закон, постоянно совершенствуемый и адаптируемый к современным реалиям, играет важную роль в формировании равномерной конкурентной среды и защите собственников бизнеса.

Основная цель Закона № 54-ФЗ заключается в обеспечении полноты учёта выручки и контроля за её движением, что напрямую влияет на налогообложение и, как следствие, на создание справедливых условий конкуренции на рынке.

Ключевые положения и значение Закона № 54-ФЗ:

1. Обязательность применения ККТ: Закон обязывает большинство предпринимателей и юридических лиц, осуществляющих расчёты с физическими лицами (наличными или электронными средствами платежа), использовать контрольно-кассовую технику (ККТ). Исключения предусмотрены для некоторых видов деятельности или форм расчётов, но общее правило — применение онлайн-касс.
2. Передача данных в ФНС в режиме реального времени: Современная ККТ, так называемые «онлайн-кассы», оснащена фискальным накопителем и функцией передачи данных о каждой продаже в Федеральную налоговую службу (ФНС) через оператора фискальных данных (ОФД) практически мгновенно. Это обеспечивает беспрецедентный уровень прозрачности.
3. Формирование равномерной конкурентной среды: Это одно из важнейших последствий применения закона. Когда все участники рынка обязаны фиксировать и передавать данные о своих продажах, это:
   • Снижает возможность сокрытия выручки: Недобросовестные предприниматели не могут уклоняться от налогов, что ставит их в неравное положение с теми, кто ведёт бизнес честно.
   • Предотвращает демпинг за счёт «чёрной» выручки: Компании, которые работают «вбелую», не могут быть вытеснены с рынка теми, кто получает несправедливые преимущества за счёт неуплаты налогов. Это способствует более здоровой ценовой конкуренции, основанной на реальных издержках и эффективности, а не на уклонении от обязательств.
4. Защита собственников бизнеса от рисков хищения или сокрытия выручки: Онлайн-кассы обеспечивают контроль над финансовыми потоками в торговых точках. Собственник бизнеса может быть уверен, что вся выручка фиксируется и передаётся в налоговую, что минимизирует риски злоупотреблений со стороны персонала.
5. Защита прав потребителей: Выдача чека (бумажного или электронного) является подтверждением факта покупки, что упрощает возврат товара или защиту прав потребителя в случае споров.
6. Цифровизация и аналитика: Данные с онлайн-касс могут использоваться не только ФНС для контроля, но и самими предпринимателями для более глубокого анализа продаж, товарных остатков, эффективности маркетинговых акций, способствуя принятию более обоснованных управленческих решений.

Несоблюдение требований Закона № 54-ФЗ влечёт за собой административную ответственность в соответствии с Кодексом РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ), включая значительные штрафы и, в некоторых случаях, приостановление деятельности.

Таким образом, законодательство о применении контрольно-кассовой техники является не просто техническим требованием, а важным элементом общей системы регулирования конкурентной среды, обеспечивающим прозрачность, справедливость и защиту всех участников рынка в условиях современной цифровой экономики.

Заключение

Проведённое исследование позволило глубоко проанализировать комплексную тему «Конкурентные преимущества фирмы», охватывая как фундаментальные теоретические аспекты, так и современные вызовы, связанные с цифровой трансформацией и спецификой российской экономики. Цель работы — разработка всеобъемлющего подхода к исследованию и формированию конкурентных преимуществ — была успешно достигнута за счёт последовательного решения поставленных задач.

В рамках теоретического анализа было установлено, что конкурентное преимущество является ключевой экономической категорией, представляющей собой уникальные характеристики фирмы, обеспечивающие ей превосходство над конкурентами. Рассмотрение эволюции понятия от классических теорий абсолютного и сравнительного преимущества (А. Смит, Д. Рикардо) до современных концепций М. Портера (модель пяти сил, цепочка создания стоимости), ресурсного подхода (RBV и VRIO-концепция) и конструктивной теории Ю.Б. Рубина, позволило сформировать целостное представление о его сущности. Была представлена систематизированная классификация конкурентных преимуществ по различным критериям: на внутренние и внешние, по объекту (бренд, продукт, сервис), по времени реализации (тактические и стратегические), а также по типу (естественные и искусственные), что подчеркнуло их многогранность и сложность.

Исследование стратегий достижения и факторов формирования устойчивых конкурентных преимуществ показало, что базовые стратегии М. Портера (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование) остаются актуальными, но требуют глубокого понимания механизмов их реализации и связанных с ними рисков. Особое внимание было уделено роли инноваций как необходимого инструмента устойчивого развития и их комплексному влиянию на различные типы преимуществ, а также многообразию методов дифференциации продукта и услуг. Подчёркнуто значение человеческого и интеллектуального капитала как критически важного фактора конкурентного преимущества в постиндустриальном обществе и сфере услуг, что требует инвестиций в обучение и развитие персонала. Процесс формирования преимуществ был представлен как последовательность ресурсной, инвестиционной и инновационной стадий, а их устойчивость обусловлена способностью фирмы к опережающей адаптации и реализации интеллектуального потенциала. Макроэкономический контекст, раскрытый через «Бриллиантовую» концепцию Портера, продемонстрировал взаимосвязь национальных детерминант с конкурентоспособностью отдельных фирм.

Анализ методик оценки конкурентных преимуществ выявил широкий спектр традиционных инструментов, таких как методы «расстояния до эталона», «многоугольник конкурентоспособности», SWOT-анализ, методы Мак-Кинси (7S) и GAP. Однако было показано, что в условиях цифровой трансформации эти подходы требуют адаптации, интеграции цифровых метрик и развития специализированных моделей цифровой зрелости. Было также подчёркнуто разграничение уровней оценки конкурентоспособности – оперативного (продукция), тактического (потенциал) и стратегического (преимущества, рыночная стоимость), что позволяет проводить более целенаправленный анализ.

Ключевым аспектом работы стал детальный анализ рисков, вызовов и специфики формирования конкурентных преимуществ в российских условиях. Отмечено влияние цифровой трансформации как глобального тренда и вызова, выявлены проблемы готовности российских компаний к открытым инновациям, нехватка финансирования и квалифицированных кадров, несмотря на существенный рост затрат на цифровизацию в 2024 году. Проанализированы особенности конкурентной среды, включая высокий уровень государственного участия в экономике, его влияние на конкуренцию и инновации, а также специфику кадровой политики в госкорпорациях. Обозначены риски отставания российской науки от мировых лидеров и необходимость разработки гибких стратегических программ в условиях экономической нестабильности.

Наконец, был представлен исчерпывающий обзор нормативно-правовой базы, регулирующей конкурентную среду в РФ. Детально рассмотрены основные законодательные акты (ФЗ № 135-ФЗ, № 381-ФЗ, № 147-ФЗ, ГК РФ, КоАП РФ), определена ключевая роль Федеральной антимонопольной службы (ФАС России) в контроле и регулировании, а также подчёркнуто значение Закона № 54-ФЗ о применении контрольно-кассовой техники для формирования равномерной конкурентной среды и защиты бизнеса.

Выводы по достижению поставленных целей и задач:

Исследование подтвердило, что конкурентные преимущества фирмы являются динамичной и многоаспектной категорией, требующей постоянного анализа и адаптации. Современные условия, особенно цифровая трансформация и геополитические изменения, создают как новые возможности, так и значительные вызовы для российских компаний. Успешное формирование и поддержание конкурентных преимуществ возможно только при комплексном подходе, учитывающем не только внутренние ресурсы и стратегии, но и внешний макроэкономический и правовой контекст.

Рекомендации для будущих исследований и практического применения:

• Для будущих исследований: Целесообразно провести эмпирическое исследование на примере конкретной российской компании, углублённо проанализировав её конкурентные преимущества с учётом предложенных методологий и специфики цифровой трансформации. Особое внимание следует уделить влиянию ESG-факторов на конкурентоспособность.
• Для практического применения: Российским предприятиям рекомендуется проводить регулярный аудит своих конкурентных преимуществ, интегрируя в него цифровые метрики и модели цифровой зрелости. Необходимо активно инвестировать в человеческий и интеллектуальный капитал, развивать инновационные стратегии и формировать гибкие организационные структуры, способные быстро адаптироваться к изменениям. Важным является также постоянное взаимодействие с регуляторами и глубокое понимание нормативно-правовой базы для обеспечения соответствия и снижения рисков.

Применение данных рекомендаций позволит предприятиям не только укрепить свои позиции на рынке, но и обеспечить устойчивое развитие в условиях постоянно меняющейся глобальной и национальной экономической среды.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
2. Бухтиярова Т.И., Зиброва Н.А., Анисимова А.Ю. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ РЫНОЧНЫХ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38138 (дата обращения: 15.10.2025).
3. Буценко И.Н., Илясова Ю.В., Горбачева М.В. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-preimuschestva-teoreticheskie-aspekty (дата обращения: 15.10.2025).
4. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. // Маркетинг. – 2005. – №2. – с. 56 – 64.
5. Караджа И., Шахин Г., Сахин С. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: СОВРЕМЕННЫЕ ВЫЗОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И ПРОИЗВОДСТВА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-sovremennye-vyzovy-konkurentsii-i-proizvodstva (дата обращения: 15.10.2025).
6. Классические и новые концепции конкурентоспособности предприятия. Буховец И.В. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/261050/1/163-167.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
7. Конкурентные преимущества компании: виды и источники — Active Sales Group. URL: https://activesales.ru/blog/konkurentnye-preimushchestva-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
8. Конкурентные преимущества компании: какие бывают и как описать, чтобы привлечь больше клиентов — Точка Реклама. URL: https://tochka.com/marketing/articles/konkurentnye-preimuschestva/ (дата обращения: 15.10.2025).
9. Конкурентные преимущества на рынке: виды и примеры развития | https://interforum.su/blog/konkurentnye-preimushchestva-na-rynke-vidy-i-primery-razvitiya (дата обращения: 15.10.2025).
10. Конкурентные стратегии по Портеру: как заявить о себе на рынке и какие стратегии помогают стать лидерами. URL: https://kaktus.media/doc/479153_konkyrentnye_strategii_po_portery:_kak_zaiavit_o_sebe_na_rynke_i_kakie_strategii_pomogayt_stat_liderami.html (дата обращения: 15.10.2025).
11. Конкурентные стратегии по Портеру — СМС рассылка. URL: https://www.sms-rassilka.ru/blog/konkurentnye-strategii-po-porteru (дата обращения: 15.10.2025).
12. Концептуальные основы формирования устойчивых конкурентных преимуществ. URL: https://economy-lib.com/kontseptualnye-osnovy-formirovaniya-ustoychivyh-konkurentnyh-preimuschestv (дата обращения: 15.10.2025).
13. Кощеев В.А. Выбор предприятия-лидера по модели динамической оценки конкурентоспособности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-predpriyatiya-lidera-po-modeli-dinamicheskoy-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 15.10.2025).
14. Лидерство по издержкам: высокие продажи за счёт низких цен — Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/liderstvo-po-izderzhkam (дата обращения: 15.10.2025).
15. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2003. – 356 с.
16. Майкл Портер и его теория конкурентных рынков — Издательский дом «Мир Безопасности+». URL: https://mir-bez.ru/majkl-porter-i-ego-teoriya-konkurentnyh-rynkov/ (дата обращения: 15.10.2025).
17. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций. Петрова И.Е., Козлова О.А. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-organizatsiy (дата обращения: 15.10.2025).
18. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – №2. – с. 44 – 57.
19. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур. // Риск. – 2004. – №5 – 6. – с. 82 – 87.
20. Муталимов В.А., Густова К.В. РОЛЬ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. URL: https://science-economy.ru/ru/article/view?id=1075 (дата обращения: 15.10.2025).
21. Николаев М.А., Кулешова М.В. Теория конкурентного преимущества: абсолютное и сравнительное преимущество, эмпирическая проверка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-konkurentnogo-preimuschestva-absolyutnoe-i-sravnitelnoe-preimuschestvo-empiricheskaya-proverka (дата обращения: 15.10.2025).
22. Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды. Плисов С.К. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-strategii-povedeniya-organizatsiy-v-usloviyah-otraslevoy-konkurentnoy-sredy (дата обращения: 15.10.2025).
23. Павлов С.О. РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В СОЗДАНИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-innovatsiy-v-sozdanii-konkurentnogo-preimuschestva-sovremennoy-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
24. Плетнёв Д.А., Николаева Е.В. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realnye-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-ih-finansovye-rezultaty (дата обращения: 15.10.2025).
25. Портер Майкл Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2002. – 496 с.
26. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Литрес. URL: https://www.litres.ru/maykl-porter/konkurentnoe-preimuschestvo-kak-dostich-vysokogo-rezultata-i-obespechit-ego-ustoychivost/chitat-onlayn/ (дата обращения: 15.10.2025).
27. Пути достижения конкурентного преимущества — РИА «Стандарты и качество». URL: https://ria-stk.ru/stq/detail.php?ID=118933 (дата обращения: 15.10.2025).
28. Рубин Ю.Б. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КОНЦЕПТА «КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskoe-soderzhanie-kontsepta-konkurentnoe-preimuschestvo (дата обращения: 15.10.2025).
29. Скруг В.С. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В РАМКАХ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-v-ramkah-razlichnyh-podhodov-k-upravleni (дата обращения: 15.10.2025).
30. Становление и оценка ключевых конкурентных преимуществ в условиях развития экономики знаний. Прокофьева М.А., Бутко Г.П. 2022. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49437145 (дата обращения: 15.10.2025).
31. Степанян С.В. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-rossiyskih-kompaniy-v-slozhnyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 15.10.2025).
32. Теория конкурентных преимуществ Портера. Блог компании BASIS. URL: https://basis.ru/blog/teoriya-konkurentnykh-preimushchestv-portera/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЙ. Шаназарова Г.Б., Хайдаров Б.М. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-predpriyatiy (дата обращения: 15.10.2025).
34. Что такое конкурентное преимущество: виды — SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/competitive-advantage (дата обращения: 15.10.2025).
35. Электронный ресурс. Базовые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам. Принципы, возможности, риск — Стратегический менеджмент. URL: https://studme.org/168700/menedzhment/bazovye_strategii_strategiya_liderstva_izderzhkam_printsipy_vozmozhnosti_risk (дата обращения: 15.10.2025).