Конкурентоспособность гостиничного предприятия: комплексный анализ и стратегии повышения в современных условиях

На современном этапе развития экономики, когда динамика рынка и потребительских предпочтений постоянно ускоряется, а внешние факторы, такие как геополитические изменения и технологические прорывы, оказывают все более ощутимое влияние, конкурентоспособность становится не просто желаемым качеством, а критически важным условием выживания и устойчивого развития любого предприятия. Особенно остро этот вопрос стоит в гостиничной индустрии — отрасли, где качество услуг, клиентоориентированность и способность быстро адаптироваться к изменениям определяют успех. Постоянно возрастающий уровень конкурентной борьбы требует от гостиниц непрерывного поиска новых путей для привлечения и удержания гостей, оптимизации процессов и создания уникального ценностного предложения.

Представленная работа посвящена глубокому исследованию концепции конкурентоспособности как инструмента управления предприятием, сфокусированному на специфике гостиничной индустрии. В её рамках будут проанализированы теоретические основы конкурентоспособности, раскрыты специфические факторы её формирования и повышения в условиях современных рыночных реалий, а также предложены практические рекомендации по усилению конкурентных позиций конкретного гостиничного предприятия, ООО «Летучая мышь», с детальным экономическим обоснованием.

Целью данного исследования является создание комплексного, актуализированного материала, который может послужить основой для квалификационной работы студентов и аспирантов экономических и управленческих специальностей. Структура работы последовательно проведёт читателя от теоретических аспектов конкурентоспособности, через анализ финансово-хозяйственной деятельности, к разработке и оценке эффективности конкретных мероприятий. Основные задачи включают: определение сущности понятия конкурентоспособности и современных подходов к её оценке; выявление специфических факторов, влияющих на гостиничный бизнес; проведение финансово-экономического анализа; разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности; а также раскрытие роли качества услуг, персонала и клиентоориентированности в долгосрочном успехе.

В условиях, когда за последние 6 лет среднегодовой темп роста числа объектов размещения в России составил +3,8%, достигнув в апреле 2025 года 40,3 тыс. гостиниц и санаториев, понимание и применение эффективных стратегий конкурентоспособности становится не просто академическим интересом, но и насущной практической необходимостью для каждого игрока рынка. Как же в этой постоянно меняющейся среде обеспечить устойчивое преимущество и не только выжить, но и процветать?

Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

В мире, где рыночные отношения являются определяющими, каждое предприятие стремится занять свою нишу, привлечь и удержать потребителя. В этом бесконечном состязании ключевую роль играет понятие конкурентоспособности. Это не просто способность выживать, но и умение превосходить соперников, создавая уникальную ценность для своих клиентов и обеспечивая стабильный экономический рост.

Сущность и содержание понятия конкурентоспособности предприятия

По своей сути, конкурентоспособность предприятия — это сложная, многогранная характеристика, которая отражает его способность эффективно функционировать на рынке в условиях жесткой конкуренции, успешно соперничать с другими участниками и получать устойчивые экономические выгоды. Она является своеобразным «зеркалом», в котором отражаются все аспекты деятельности компании: от производственных процессов до маркетинговых стратегий и управления персоналом.

Многочисленные экономисты и управленцы предлагали свои определения этого ключевого термина. В широком смысле, конкурентоспособность предприятия — это его способность выпускать конкурентоспособную продукцию, эффективнее, чем конкуренты, использовать имеющиеся ресурсы и вести производственно-хозяйственную деятельность, определяя его место и роль на рынке. Это оценочная характеристика, которая постоянно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов.

Важно четко разграничивать понятия конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции (товара). Хотя они тесно связаны, их горизонты анализа существенно различаются. Конкурентоспособность продукции относится к конкретному товару или услуге и определяется в любой, даже самый малый, временной интервал, исходя из его потребительских свойств, цены и качества по сравнению с аналогами. Конкурентоспособность предприятия, в свою очередь, является более стратегической категорией, применима к достаточно длительному периоду времени и охватывает всю совокупность его деятельности, включая менеджмент, технологии, финансы, маркетинг и персонал. В конечном итоге, именно способность всего предприятия генерировать устойчивые преимущества определяет его долгосрочный успех, а не только отдельные продукты.

Конкурентоспособное предприятие способно предлагать продукцию или услуги более высокой ценности при равных или даже более низких затратах по сравнению с конкурентами. Это позволяет создавать прочные конкурентные позиции на рынке, которые, в свою очередь, обеспечивают более высокие экономические показатели, такие как выручка, прибыль и рентабельность. Таким образом, конкурентоспособность — это не только про активные действия по завоеванию рынка, но и фундаментальная способность компании генерировать устойчивые преимущества.

Обзор современных теоретических подходов к анализу конкурентоспособности

Понимание конкурентоспособности эволюционировало вместе с развитием экономических теорий. Сегодня существует несколько фундаментальных подходов, каждый из которых предлагает свой ракурс для анализа и формирования успешной стратегии.

Ресурсная теория (Resource-Based View, RBV) и ее применение

В отличие от подходов, которые фокусируются на анализе внешней среды, ресурсная теория (Resource-Based View, RBV) переносит центр внимания внутрь фирмы. Она трактует предприятие не как набор бизнесов, а как уникальный набор ресурсов и компетенций. Согласно этой теории, устойчивое конкурентное преимущество достигается благодаря владению и эффективному использованию специфических, относительно неподвижных ресурсов, распространение которых на рынке затруднено или блокируется различными барьерами.

Ключевым инструментом для оценки таких ресурсов является VRIO/VRIN-анализ, который рассматривает четыре характеристики:

• Ценность (Value): Ресурс считается ценным, если он позволяет фирме разрабатывать уникальные стратегии, использовать рыночные возможности и нейтрализовать угрозы. В гостиничном бизнесе это может быть, например, уникальное историческое здание, позволяющее создать эксклюзивную атмосферу, или высокотехнологичная система управления, значительно сокращающая операционные издержки.
• Редкость (Rarity): Редкие ресурсы — это те, которыми располагают лишь одна или несколько компаний. Для отеля это может быть эксклюзивное местоположение с видом на достопримечательности, уникальная коллекция произведений искусства в интерьере или команда выдающихся шеф-поваров, создающих гастрономические шедевры.
• Невозможность или сложность имитации (Inimitability): Этот критерий означает, что конкурентам крайне сложно или невозможно скопировать данный ресурс. Причины могут быть разными: правовая защита (патенты, товарные знаки, авторские права на уникальные дизайнерские решения или концепции обслуживания), высокая сложность самого ресурса (например, сложность воспроизведения корпоративной культуры, формировавшейся десятилетиями), или уникальные исторические условия формирования (например, репутация, передаваемая из поколения в поколение). В гостиничной индустрии это может быть общепризнанный бренд, чья репутация строилась десятилетиями, или уникальные, запатентованные технологии, улучшающие гостевой опыт.
• Организованность (Organization): Наличие ценных, редких и неимитируемых ресурсов само по себе не гарантирует успеха. Компания должна обладать соответствующей структурой, политиками, системами управления и возможностями для эффективного использования этих ресурсов. Например, высококвалифицированный персонал, способный обслуживать гостей на уровне пятизвездочного отеля, будет ценным ресурсом только при наличии эффективной системы мотивации, обучения и контроля качества.

Ресурсы могут быть как материальными (здания, оборудование, уникальный дизайн интерьера, местоположение), так и нематериальными (интеллектуальный капитал, знания и навыки персонала, репутация бренда, клиентская база, корпоративная культура, патенты и ноу-хау). Например, для гостиничного бизнеса высококвалифицированный персонал с уникальными навыками клиентоориентированности, безупречная репутация, сформированная годами безупречного сервиса, и уникальная концепция отеля (например, бутик-отель с авторским дизайном) могут стать мощными источниками устойчивого конкурентного преимущества.

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Майкл Портер, выдающийся теоретик в области конкурентной стратегии, предложил модель, которая позволяет анализировать отрасль и определять её привлекательность через призму пяти ключевых сил. Эта модель помогает понять механизм конкуренции и разработать стратегию, которая позволит фирме успешно позиционироваться относительно этих сил. Пять сил Портера включают:

• Угроза вторжения новых конкурентов: Насколько легко новым игрокам войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, необходимость получения лицензий, сильная лояльность потребителей к существующим брендам) снижают эту угрозу. В гостиничном бизнесе это могут быть высокая стоимость строительства и оборудования, необходимость получения разрешений, сложности в формировании репутации.
• Угроза появления продуктов-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворения потребностей клиентов? Например, для отеля это может быть краткосрочная аренда квартир (Airbnb), глэмпинги, кемпинги или даже возможность проведения мероприятий онлайн вместо физического присутствия.
• Экономический потенциал поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на условия сотрудничества (цены, качество)? Если поставщиков мало, а их продукты уникальны, они обладают высокой рыночной властью, что может снижать прибыль отеля.
• Экономический потенциал покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и условия предоставления услуг? Если покупателей много, а их требования разнообразны, отель может быть вынужден снижать цены или предлагать больше услуг. В гостиничном бизнесе большая часть клиентов имеют широкие возможности выбора, особенно благодаря онлайн-агрегаторам.
• Соперничество среди существующих конкурентов: Насколько ожесточенна конкуренция между уже действующими игроками на рынке? Это зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, дифференциации продуктов и барьеров выхода из отрасли.

Анализ этих пяти сил позволяет руководству гостиницы не только оценить текущую ситуацию, но и предвидеть будущие изменения, формируя стратегию, которая не просто реагирует на рынок, но и активно его формирует.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

Для компаний с широким портфелем продуктов или различными бизнес-единицами незаменимым инструментом стратегического планирования является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Эта матрица помогает оценить рентабельность различных направлений деятельности и разумно распределить ресурсы, исходя из двух ключевых параметров: относительной доли рынка и темпов роста объёма продаж (или спроса).

Матрица БКГ делит продукты или бизнес-единицы на четыре категории:

• «Звезды»: Продукты с высокой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но генерируют высокую прибыль. В гостиничном бизнесе это может быть инновационный формат отеля (например, капсульный отель в центре мегаполиса), который пользуется высоким спросом и активно развивается.
• «Дойные коровы»: Продукты с высокой долей рынка в медленно растущей отрасли. Они генерируют значительный денежный поток при относительно небольших инвестициях, обеспечивая стабильную прибыль. Для отеля это может быть классическая гостиница бизнес-класса в центральном районе, пользующаяся постоянным спросом среди корпоративных клиентов.
• «Вопросительные знаки» (или «Темные лошадки»): Продукты с низкой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Они требуют больших инвестиций, но их будущее неопределенно. Это могут быть новые, экспериментальные концепции в гостиничном бизнесе, которые пока не нашли широкого отклика, но обладают потенциалом.
• «Собаки»: Продукты с низкой долей рынка в медленно растущей отрасли. Они не приносят значительной прибыли и могут быть убыточными. Обычно рекомендуется избавляться от таких активов. В гостиничном бизнесе это может быть устаревший отель с низким уровнем сервиса в непривлекательном районе.

Матрица БКГ помогает руководству гостиницы принимать обоснованные решения о том, какие направления развивать, какие поддерживать, а от каких лучше отказаться, оптимизируя таким образом распределение ресурсов и повышая общую конкурентоспособность.

Концептуальная триада конкурентоспособности

Помимо отдельных теорий, существует более общая концептуальная рамка, которая объединяет ключевые аспекты конкурентоспособности. Это так называемая триада конкурентоспособности, включающая в себя три взаимосвязанных элемента: ресурсы, процессы и результаты конкурентной деятельности организации.

1. Ресурсы: Как уже упоминалось в контексте ресурсной теории, это все активы, которыми располагает предприятие: материальные (финансовые, физические), нематериальные (интеллектуальные, репутационные, организационные) и человеческие. Качество, уникальность и доступность этих ресурсов являются фундаментом для формирования конкурентных преимуществ. Для гостиницы это может быть высокотехнологичное оборудование, уникальный архитектурный стиль здания, финансовая стабильность, квалифицированный персонал и безупречная репутация.
2. Процессы: Это то, как организация использует свои ресурсы для создания ценности. Эффективность бизнес-процессов – от бронирования и размещения до уборки номеров и ресторанного обслуживания – напрямую влияет на качество услуг и удовлетворенность клиентов. Инновационные и оптимизированные процессы позволяют снижать издержки, повышать скорость обслуживания и обеспечивать высокий уровень сервиса.
3. Результаты: Это конечный эффект от конкурентной деятельности, измеряемый экономическими показателями (выручка, прибыль, рентабельность, доля рынка), а также нефинансовыми показателями (лояльность клиентов, узнаваемость бренда, удовлетворенность персонала). Устойчивые положительные результаты свидетельствуют о высокой конкурентоспособности предприятия.

Взаимосвязь этих элементов очевидна: качественные ресурсы, эффективно используемые в оптимизированных процессах, неизбежно приводят к высоким результатам конкурентной деятельности. Таким образом, управление конкурентоспособностью требует комплексного подхода, охватывающего все три составляющие этой триады.

Специфика формирования и факторы повышения конкурентоспособности в гостиничной индустрии

Гостиничная индустрия — это живой, постоянно меняющийся организм, чувствительный к малейшим колебаниям экономической, социальной и даже геополитической среды. Конкурентоспособность в этом секторе — не просто дань моде, а непрерывный, динамический процесс, требующий глубокого понимания специфических факторов и постоянной адаптации.

Особенности гостиничного бизнеса как объекта конкурентной борьбы

Исторически гостиничный бизнес всегда был ареной ожесточенной конкуренции. Каждое предприятие стремится привлечь гостей, предлагая им нечто большее, чем просто место для ночлега. Сегодня это борьба за впечатления, эмоции и лояльность. Высокий уровень конкурентоспособности гостиницы — это не статическое состояние, достигнутое однажды и навсегда, а результат постоянного движения, инноваций и совершенствования.

Конкурентоспособность гостиничного предприятия в значительной степени является отражением его финансового положения, эффективности организационной структуры, стратегического качества управления маркетингом и состояния инфраструктуры. Эти составляющие формируют основу для создания уникального ценностного предложения. Например, финансово устойчивый отель может инвестировать в модернизацию номерного фонда, внедрение новых технологий и обучение персонала, что, в свою очередь, повысит качество услуг и, как следствие, конкурентоспособность. Отсюда следует, что без стабильного финансового базиса даже самые амбициозные стратегии могут оказаться нереал��зуемыми.

Ключевым аспектом повышения конкурентоспособности гостиницы является её способность предоставлять потребителю услуги, которые не просто соответствуют его ожиданиям, но и качественно удовлетворяют постоянно растущие, меняющиеся потребности гостей. Сегодня недостаточно просто предоставить чистый номер и завтрак; гости ищут индивидуальный подход, уникальный опыт и возможности для удовлетворения своих специфических запросов.

Классификация факторов конкурентоспособности гостиничного предприятия

Множество факторов влияют на конкурентоспособность гостиничного предприятия, и их можно условно разделить на две основные категории: тактические (эндогенные, краткосрочные) и стратегические (долгосрочные).

Тактические факторы связаны с внутренними, эндогенными процессами в гостинице и оказывают краткосрочное воздействие. Это могут быть оперативные решения по ценообразованию, акции, текущая рекламная кампания. Стратегические же факторы определяют долгосрочное позиционирование отеля на рынке и требуют системных изменений.

Для более детального анализа, факторы конкурентоспособности гостиничного бизнеса можно сгруппировать в четыре ключевые категории:

1. Характеризующие организацию:
   • Имидж гостиницы: Репутация, восприятие бренда, степень доверия. Имидж складывается из множества аспектов, включая историческое наследие, качество сервиса, социальную ответственность.
   • Месторасположение: Близость к достопримечательностям, транспортным узлам, бизнес-центрам. Это один из важнейших и часто неимитируемых ресурсов (согласно RBV).
   • Финансовая стабильность: Возможность инвестировать в развитие, обеспечивать качественное обслуживание, выдерживать кризисы.
   • Эффективность управления: Качество менеджмента, гибкость организационной структуры, скорость принятия решений.
   • Корпоративная культура: Внутренняя атмосфера, ценности, отношение к сотрудникам и клиентам.
2. Характеризующие услуги:
   • Стандартизация качества: Строгое соблюдение стандартов обслуживания, чистоты, безопасности.
   • Сертификация услуг: Наличие звездности, международных сертификатов качества, подтверждающих соответствие высоким требованиям.
   • Широкий спектр дополнительных услуг: Расширение предложений в соответствии с ростом запросов потребителей. Это могут быть услуги прачечной и химчистки, парикмахерские, SPA, бассейны, спортзалы, организация экскурсий, аренда конференц-залов, круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах (room service). Важно, чтобы эти услуги были не просто «для галочки», а действительно востребованы и качественно предоставлялись.
   • Инновационные услуги: Например, персонализированные приветственные подарки, «меню подушек», «обогрев постели» (человеком-обогревателем – пример из необычных мировых практик), услуги персонального менеджера по сну, специальные программы лояльности, уроки дайвинга в отелях, мастер-классы (по мыловарению), а также инвентарь для отдыха (наборы для барбекю в загородных отелях).
3. Характеризующие уровень обслуживания:
   • Профессионализм персонала: Обученность, вежливость, внимательность, способность предвосхищать потребности гостей.
   • Клиентоориентированность: Индивидуальный подход к каждому гостю, готовность решать его проблемы, создание комфортной и гостеприимной атмосферы.
   • Система контроля и отчетности: Внедрение механизмов для постоянного мониторинга качества обслуживания, обратной связи от гостей и оперативного реагирования на недостатки.
4. Характеризующие маркетинговую деятельность:
   • Эффективность рекламных кампаний: Привлечение целевой аудитории.
   • Цифровое присутствие: Проработанные собственные онлайн-ресурсы (сайт, соцсети), их удобство, информативность, адаптация под современные запросы гостей для увеличения доли продаж через собственные каналы продвижения.
   • Работа с отзывами: Мониторинг и оперативное реагирование на обратную связь в интернете.

Современные факторы, значительно воздействующие на гостиничные предприятия, включают не только расширение спектра дополнительных услуг, но и рост уровня автоматизации внутренних бизнес-процессов. Это позволяет не только оптимизировать издержки, но и повысить скорость и качество обслуживания, высвобождая персонал для более сложной и клиентоориентированной работы.

Влияние внешних факторов на конкурентоспособность гостиниц

Гостиничный бизнес, по своей природе, крайне чувствителен к внешним шокам. Последние годы стали яркой иллюстрацией этого тезиса. Кризисные процессы, начавшиеся еще в 2013 году, и последующая геополитическая обстановка с введением санкций, оказали глубокое и многогранное влияние на индустрию гостеприимства в России.

Одним из наиболее ощутимых последствий стало сокращение туристического потока. В I квартале 2015 года выездной туристический поток из России сократился на 40,3% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года (с 3,181 млн до 1,899 млн россиян). За весь 2015 год падение составило 31,3%, что стало самым значительным сокращением с 1998 года. При этом пострадали многие популярные направления: Индонезия (-96,6%), Тунис (-83%), Доминиканская Республика (-82,5%), Мексика (-66,5%), Марокко (-64,4%), Таиланд (-46%), Китай (-45,5%), а также европейские страны, такие как Испания (-41%), Австрия (-50%), Германия, Франция, Чехия (от -30% до -50%) и Греция (-48%). Хотя эти данные относятся к прошлому десятилетию, они демонстрируют, насколько быстро и резко может измениться ситуация под воздействием внешних факторов, и подчеркивают необходимость адаптации и переориентации.

Уход крупных международных гостиничных сетей стал еще одним значимым событием, особенно в 2022-2023 годах. Такие гиганты, как Marriott, Four Seasons, Hyatt, InterContinental, Sokos, Wyndham, либо приостановили деятельность, либо полностью покинули российский рынок. К лету 2023 года доля номерного фонда, управляемого западными операторами, снизилась с 86% до 60%. Это привело к массовому переходу отелей под местное управление и смене названий (например, Hyatt Regency Sochi стал Grand Karat Sochi, а Holiday Inn Paveletskaya и Voronezh — Cosmos Smart Dubininskaya Hotel и Cosmos Smart Voronezh Hotel соответственно). Отключение от международных систем бронирования потребовало от новых управляющих срочной разработки собственных систем продвижения и поддержания высоких стандартов качества без поддержки глобального бренда. Это стало одновременно и вызовом, и возможностью для российских операторов развивать свои бренды и компетенции.

Нарушения логистических цепочек проявились в ограничениях на торговлю и технологическом застое. Гостиницы столкнулись с проблемами в поставках оборудования, запасных частей, специализированного ПО и даже продуктов питания. Это потребовало срочной переориентации на новые направления поставок, в том числе из стран Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока и Латинской Америки, что часто сопряжено с увеличением сроков и стоимости.

Помимо уже упомянутых, мировая рецессия и растущие тенденции в конфликтах могут оказать дополнительное воздействие на гостиничную отрасль. Эти факторы создают высокую степень неопределенности и заставляют гостиничные предприятия быть максимально гибкими, адаптивными и инновационными, чтобы сохранять свою конкурентоспособность. Умение быстро реагировать на изменения и даже предвосхищать их становится важнейшим стратегическим преимуществом. Какова же практическая выгода от такого глубокого понимания внешних факторов? Она заключается в возможности превратить угрозы в новые возможности, например, путём активного развития внутреннего туризма и импортозамещения.

Финансово-экономический анализ как инструмент оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия

В современном бизнесе, особенно в такой капиталоёмкой отрасли как гостиничная, невозможно говорить о конкурентоспособности без глубокого и систематического финансово-экономического анализа. Цифры, как ничто другое, способны объективно отразить текущее положение предприятия, выявить его сильные и слабые стороны, а также указать на потенциальные точки роста.

Цели и методы оценки конкурентоспособности предприятия

Основной целью оценки конкурентоспособности предприятия является определение его реального положения на отраслевом, региональном или международном рынках. Это позволяет понять, насколько эффективно компания использует свои ресурсы, как она справляется с конкурентным давлением и какие перспективы открываются перед ней. Оценка конкурентоспособности — это не одноразовое действие, а непрерывный процесс, позволяющий корректировать стратегию и оперативные планы.

Конкурентоспособность определяется на основании многих факторов, как качественных (имидж, качество сервиса, лояльность клиентов), так и количественных. Однако наиболее объективный и проверяемый результат дают именно математические методы оценки, основанные на расчете различных коэффициентов и сравнении их со среднеотраслевыми показателями или показателями прямых конкурентов. Такой подход позволяет не только констатировать факт, но и измерить степень конкурентного преимущества или отставания.

Ключевые финансовые показатели рентабельности в гостиничном бизнесе

Понимание финансового здоровья гостиницы начинается с чёткого разграничения фундаментальных понятий, таких как прибыль и рентабельность. Прибыль — это абсолютный показатель, представляющий собой заработок после вычета всех расходов из выручки. Это «сколько денег» заработала гостиница. Рентабельность, в свою очередь, является относительным показателем и демонстрирует, насколько эффективно гостиница превращает заработанные деньги или вложенные ресурсы в чистый доход. Это «насколько эффективно» она это делает. Например, отель может иметь высокую прибыль за счёт большого объёма продаж, но низкую рентабельность, если его операционные издержки слишком высоки.

Для всесторонней оценки рентабельности гостиничного бизнеса используются несколько ключевых показателей:

• RevPAR (Revenue Per Available Room) – Доход на номер. Это один из важнейших операционных показателей, рассчитываемый как отношение общей выручки от номерного фонда к общему количеству доступных номеров за определённый период.
  RevPAR = Общая выручка от номерного фонда / Общее количество доступных номеров
  Или
  RevPAR = Occupancy Rate × ADR
  где:
  • Occupancy Rate — Заполняемость номеров (в %)
  • ADR (Average Daily Rate) — Средняя цена за номер

  RevPAR является комплексным показателем, так как учитывает как заполняемость, так и среднюю стоимость номера. Его регулярный расчёт позволяет управлять доходами и расходами.

• ROS (Return on Sales) – Рентабельность продаж. Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки.
  ROS = (Валовая прибыль / Выручка от продаж) × 100%
  где:
  • Валовая прибыль = Выручка от продаж - Себестоимость услуг

  Этот показатель критически важен для управления операционными расходами и ценовой политикой.

• ROA (Return on Assets) – Рентабельность активов. Отражает эффективность использования всех активов гостиницы для получения прибыли.
  ROA = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%
  ROA и ROE (см. ниже) следует рассчитывать по итогам квартала или года для оценки результатов от инвестиций и общей эффективности управления.
• ROE (Return on Equity) – Рентабельность собственного капитала. Показывает, сколько прибыли генерируется на каждую единицу собственного капитала, вложенного владельцами.
  ROE = (Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала) × 100%
  Этот показатель важен для инвесторов, так как отражает привлекательность вложений в данный бизнес.
• ROI (Return on Investment) – Рентабельность инвестиций. В широком смысле измеряет эффективность вложений, показывая, насколько эффективно гостиница использует свои ресурсы для получения прибыли.
  ROI = ((Прибыль от проекта - Затраты на проект) / Затраты на проект) × 100%
  Применяется для оценки конкретных инвестиционных проектов, например, реконструкции номерного фонда или внедрения новой технологии.
• Occupancy Rate (Заполняемость номеров) – Процент занятых номеров от общего количества доступных.
  Occupancy Rate = (Количество занятых номеров / Общее количество доступных номеров) × 100%
  Влияет напрямую на выручку и косвенно на рентабельность.
• ADR (Average Daily Rate) – Средняя цена за проданный номер.
  ADR = Общая выручка от номерного фонда / Количество проданных номеров
  Отражает ценовую политику отеля и его позиционирование.

На рентабельность гостиничного комплекса влияют множество факторов: заполняемость, количество гостей, стоимость номера, прибыль от реализации услуг, ярко выраженная сезонность, поток туристов и, конечно же, макроэкономические факторы (инфляция, курс валют, уровень доходов населения). Для эффективного управления гостиницей важно учитывать эти взаимосвязи и регулярно проводить мониторинг всех упомянутых показателей, чтобы своевременно корректировать стратегию и оперативные действия.

Управленческие инструменты и стратегии повышения конкурентоспособности в гостиничном бизнесе

В условиях непрерывно возрастающей конкуренции и динамично меняющихся потребительских ожиданий, гостиничные предприятия вынуждены постоянно совершенствовать свои управленческие инструменты и стратегии. Ключевыми направлениями для обеспечения конкурентоспособности становятся повышение эффективности работы, внедрение инновационных методов и технологий, их грамотное управление, а также неустанное повышение качества обслуживания клиентов и профессионализма сотрудников.

Повышение качества обслуживания и профессионализма персонала

Качество обслуживания — это краеугольный камень гостиничного бизнеса. От того, насколько комфортно, безопасно и приятно чувствует себя гость, зависит его желание вернуться и рекомендовать отель другим. Это требует коллективной работы всех служб гостиницы, от стойки регистрации до клининга и ресторанной службы.

Основой высокого качества является профессионализм персонала. Необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников, проводить тренинги по клиентоориентированности, этикету, навыкам решения конфликтных ситуаций. Персонал должен не только знать стандарты обслуживания, но и уметь применять их на практике, демонстрируя доброжелательность, внимательность и, что немаловажно, незаметность, когда это требуется. Важно совершенствовать формы и методы обслуживания, изучать и внедрять передовой опыт других успешных отелей, а также активно использовать новую технику и технологии, которые облегчают труд персонала и повышают скорость обслуживания.

Постоянный и эффективный контроль со стороны администрации за соблюдением стандартов, оперативностью реагирования на запросы гостей и качеством предоставляемых услуг является обязательным условием для поддержания высокого уровня сервиса. Система обратной связи, включающая анкетирование гостей, мониторинг онлайн-отзывов и внутренние аудиты, позволяет своевременно выявлять «узкие места» и корректировать работу.

Расширение спектра дополнительных услуг и персонализация

Современный гость ожидает не просто номер, а комплексное предложение, удовлетворяющее широкий спектр его потребностей. Поэтому расширение спектра дополнительных услуг в соответствии с растущими запросами потребителей является мощным инструментом повышения конкурентоспособности. Традиционные дополнительные услуги включают услуги прачечной и химчистки, парикмахерские услуги, пользование сауной, бассейном и спортивным залом, организацию экскурсий, аренду конференц-залов, круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах (room service).

Однако, чтобы по-настоящему выделиться, отели должны предлагать инновационные и персонализированные услуги. Это может быть:

• Персонализированные приветственные подарки, основанные на предыдущих предпочтениях гостя или информации, полученной при бронировании (например, любимый напиток, книга).
• «Меню подушек», позволяющее гостю выбрать подушку по своим предпочтениям (ортопедическая, из пера, с ароматом лаванды).
• Услуги персонального менеджера по сну, который может настроить освещение, температуру, предложить медитации или специальные чаи для улучшения качества сна.
• Специальные программы лояльности с уникальными привилегиями для постоянных клиентов.
• Мастер-классы (например, по мыловарению, кулинарии, живописи), позволяющие гостям погрузиться в местную культуру или освоить новое хобби.
• Предоставление инвентаря для отдыха, особенно в загородных отелях (наборы для барбекю, велосипеды, снаряжение для рыбалки).
• «Обогрев постели» (человеком-обогревателем) — пример необычного, но запоминающегося сервиса, встречающегося в некоторых люксовых отелях мира.

Персонализация — это не просто предложение дополнительных услуг, а индивидуальный подход к постояльцам, основанный на глубоком понимании их предпочтений и истории посещений. Для этого необходим сбор данных о гостях (еда, напитки, развлечения, тип номе��а, аллергии, история посещений) через анкеты, онлайн-профили или CRM-системы. На основе этих данных отели могут предлагать персонализированные приветствия, подарки, специальные меню, рекомендации по достопримечательностям, организовывать трансферы и бронировать билеты, а также настраивать номер под предпочтения гостя (выбор подушек, температуры, ароматов).

Автоматизация и внедрение инновационных технологий

Внедрение инноваций и рост уровня автоматизации внутренних бизнес-процессов — это не просто тренд, а необходимость для современного гостиничного бизнеса. Автоматизация позволяет оптимизировать управление ресурсами, повысить эффективность работы и значительно улучшить качество обслуживания клиентов.

Примеры автоматизации включают:

• Онлайн-регистрацию и выезд (check-in/check-out), что значительно сокращает время ожидания для гостей.
• Автоматизированное управление номерным фондом и бронированием через модули на сайте отеля и интеграцию с онлайн-туристическими агентствами (OTA), что оптимизирует загрузку и ценообразование.
• Контроль и управление утерянными вещами, упрощающий процесс их поиска и возврата владельцам.
• Планирование и отслеживание технического обслуживания и ремонта, что позволяет своевременно устранять неполадки и минимизировать простои номеров.
• Автоматизированную передачу данных о гостях в УВМ МВД, что снижает административную нагрузку на персонал.
• «Умные номера», где управление освещением, температурой, климат-контролем, мультимедиа осуществляется с помощью мобильного приложения или голосовых команд.
• Управление ресурсами через системы мониторинга потребления воды и электроэнергии, позволяющие сокращать расходы.
• Автоматизация работы персонала, например, управление уборкой номеров с помощью мобильных приложений, оптимизация маршрутов горничных.

Инновационные технологии выходят за рамки простой автоматизации, трансформируя весь опыт гостя и операционную деятельность отеля:

• Искусственный интеллект (ИИ) помогает анализировать предпочтения и поведение гостей, оптимизировать распределение ресурсов, выстраивать динамическую ценовую стратегию, улучшать операционные процессы и даже выявлять проблемы с оборудованием до их возникновения. Чат-боты и виртуальные помощники на базе ИИ обеспечивают круглосуточную поддержку, обрабатывают рутинные запросы и бронирования, освобождая персонал для более сложных задач.
• Дополненная реальность (AR) и виртуальная реальность (VR) позволяют отелям предоставлять расширенные услуги через мобильные приложения. Например, с помощью AR в номерах может отображаться дополнительная информация об удобствах и услугах, а VR используется для обучения персонала, имитируя различные ситуации без риска, или для виртуальных туров по отелю до заезда.
• Большие данные и аналитика позволяют собирать, обрабатывать и анализировать огромные объёмы информации о гостях, рынке и операциях, что даёт возможность принимать обоснованные стратегические решения.
• Блокчейн обеспечивает безопасность платежей, упрощает и делает прозрачными процессы бронирования, а также позволяет создавать децентрализованные программы лояльности.
• Робототехника используется для автоматизации рутинных задач, таких как доставка багажа, уборка, обслуживание номеров, а также для создания интерактивного опыта для гостей.
• Интернет вещей (IoT) объединяет все «умные» устройства в отеле, позволяя управлять ими централизованно, оптимизировать потребление ресурсов (например, «умные» термостаты, датчики освещения), улучшать утилизацию отходов, а также повышать комфорт и безопасность гостей.

Отдельный тренд — это использование телефона вместо ключей (мобильные приложения для открытия номеров), уже внедрённый такими крупными гостиничными группами, как Marriott и Hilton.

Клиентоориентированность как стратегический инструмент

В условиях высокой конкуренции, когда базовые услуги становятся стандартом, на первый план выходит способность отеля строить глубокие и долгосрочные отношения с клиентами. Здесь ключевую роль играет клиентоориентированность. Это не просто хороший сервис, а комплексный инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде. Она базируется на трёх столпах: ключевой компетенции, целевых клиентах и равенстве позиций.

Клиентоориентированность позволяет:

• Повысить лояльность гостей: Довольный и ценящий индивидуальный подход гость будет возвращаться снова и снова.
• Улучшить репутацию: Положительные отзывы и рекомендации лояльных клиентов — лучшая реклама.
• Снизить затраты на привлечение новых клиентов: Удержание существующих клиентов обходится значительно дешевле, чем поиск новых.
• Увеличить прибыль: Лояльные клиенты чаще пользуются дополнительными услугами и готовы платить больше за персонализированный опыт.

Важно понимать, что качественный сервис и клиентоориентированность не тождественны. Качественный сервис предполагает соблюдение определённых стандартов обслуживания (чистота, вежливость, быстрота). Клиентоориентированность же идёт гораздо дальше, предполагая удовлетворение личных потребностей клиента, часто выходящих за рамки стандартов. Это означает умение предвосхищать желания, быстро и гибко реагировать на индивидуальные запросы, создавать ощущение уникальности и значимости для каждого гостя. Например, качественный сервис — это чистый номер. Клиентоориентированность — это когда в номер заранее принесли любимый чай гостя, который он упоминал в предыдущее посещение, или забронировали столик в ресторане, зная о его пристрастии к определённой кухне.

Проработка собственных онлайн-ресурсов гостиницы

В цифровую эпоху собственный онлайн-ресурс (сайт, мобильное приложение) становится не просто визитной карточкой, а мощным каналом продаж и взаимодействия с клиентами. Его проработка — это стратегическая необходимость.

Важно сделать собственные онлайн-ресурсы максимально удобными и содержательными для поиска информации. Сайт должен быть интуитивно понятным, с высококачественными фотографиями и подробным описанием номеров и услуг. Мобильное приложение должно предлагать функции онлайн-регистрации, управления бронированием, заказа дополнительных услуг и даже доступа в номер.

Цель — адаптировать эти ресурсы под современные запросы гостей для увеличения доли продаж через собственные каналы продвижения. Это позволяет снизить зависимость от онлайн-туристических агентств (OTA), которые взимают значительные комиссии, и установить прямую связь с клиентом, собирая данные о его предпочтениях для дальнейшей персонализации. Инвестиции в SEO-оптимизацию, контекстную рекламу и продвижение в социальных сетях также играют ключевую роль в привлечении трафика на собственные онлайн-платформы.

Тенденции развития гостиничного рынка и изменения в потребительских предпочтениях

Гостиничная индустрия является одной из наиболее динамичных отраслей мировой экономики, где уровень конкурентной борьбы постоянно возрастает. В последние годы российский гостиничный рынок переживает период значительной трансформации, обусловленной как внутренними, так и внешними факторами. Понимание этих тенденций и изменений в потребительских предпочтениях критически важно для разработки эффективных стратегий повышения конкурентоспособности.

Современное состояние и динамика развития гостиничной индустрии в России

Российский гостиничный рынок демонстрирует активный рост, несмотря на экономические и геополитические вызовы. В апреле 2025 года количество зарегистрированных гостиниц и санаториев в России достигло 40,3 тыс. объектов, что на 5,2% больше, чем в аналогичном периоде 2024 года. Среднегодовой темп роста числа объектов размещения за последние 6 лет составил внушительные +3,8%. Это свидетельствует о привлекательности отрасли для инвесторов и активном развитии внутреннего туризма.

В 2024 году в России открылось более 80 новых качественных гостиниц и апарт-отелей с общим номерным фондом 9 тыс. номеров. Этот показатель на 6% превышает значение 2023 года и соответствует рекордному значению 2018 года, что подчёркивает восстановление и активное развитие рынка. В I квартале 2025 года было введено в эксплуатацию ещё около 2 тыс. новых номеров, что подтверждает устойчивую динамику роста.

Однако, наряду с ростом, происходят и структурные изменения. В 2022-2023 годах уход крупных международных гостиничных сетей привёл к сокращению номерного фонда под управлением иностранных операторов на одну треть, до 30 тыс. единиц к апрелю 2024 года. Это создало определённый вакуум, который активно заполняется отечественными управляющими компаниями и локальными брендами.

Активно идёт и процесс классификации отелей. В 2024 году было классифицировано 7632 гостиницы (+42,5% к 2023 году), что значительно улучшает прозрачность и стандартизацию рынка. Из них более половины (4 тыс. объектов) получили статус «без звезд», 1747 отелей — «три звезды», 845 отелей — «четыре звезды», и 171 гостиница — «пять звёзд». Общий качественный номерной фонд в России на конец 2024 года составил около 150 тыс. номеров. При этом, 30% нового номерного фонда пришлось на 5-звёздочные отели, 46% — на 4-звездочные и 24% — на 3-звёздочные. Это указывает на значительное улучшение стандартов и стремление рынка к повышению качества услуг, особенно по сравнению с данными 2008 года, когда лишь 10% номеров соответствовали среднеевропейским нормам.

Рост туризма в России, особенно внутреннего, является мощным драйвером развития гостиничной индустрии. В 2024 году количество туристических поездок внутри страны достигло рекордных 92 млн, что на 10% превышает показатель 2023 года (78 млн). По прогнозам Минэкономразвития России, к 2030 году этот показатель вырастет до 140 млн поездок. Этот взрывной рост создаёт жёсткую конкуренцию на рынке гостиничных услуг, требуя от предприятий постоянного поиска новых конкурентных преимуществ.

Что касается рентабельности, то в регионах России она составляет 15-20%, а в Москве — 17-25%. Эти показатели, хотя и могут варьироваться в зависимости от сегмента и местоположения, в целом свидетельствуют о прибыльности отрасли, что привлекает новых игроков и усиливает конкурентное давление.

Изменение потребительских предпочтений и ожиданий

Современные гости — это не просто постояльцы, а искушённые потребители, ожидающие от гостиниц все более высокого уровня сервиса и высоких стандартов обслуживания. Их предпочтения постоянно эволюционируют, заставляя отельеров адаптироваться и предвосхищать новые тренды.

Детализируя возрастающие ожидания, можно выделить несколько ключевых направлений:

1. Комфорт и базовые удобства на новом уровне: Современные гости ценят не просто чистый номер, а полноценный комфорт: качественное освещение (с возможностью регулировки), оптимальный температурный режим, эффективное кондиционирование, удобную и эргономичную мебель, а также возможность получить услугу уборки номера в любое удобное время, а не только по расписанию отеля.
2. Профессионализм и незаметность персонала: Гости ожидают профессионализма, доброжелательности и готовности помочь, но при этом ценят незаметность персонала, когда это необходимо. Никто не хочет ощущать постоянное присутствие «прислуги».
3. Уникальный опыт и культурное погружение: Возрастает спрос на возможность прикоснуться к местной культуре, получить аутентичный опыт. Это может выражаться в тематических интерьерах, предложении местной кухни, организации экскурсий к уникальным достопримечательностям, мастер-классах по местным ремёслам или традициям.
4. Оздоровительные программы и велнес: Современные туристы всё больше заботятся о своём здоровье. Отсюда возрастающий спрос на комплексные оздоровительные программы: SPA-процедуры, правильное питание (здоровое меню, опции для веганов/вегетарианцев, безглютеновые продукты), фитнес-центры, возможности для йоги и медитации, а также условия для качественного сна (тишина, специальные подушки, матрасы).
5. Гибкие пространства и «workation»: С развитием удалённой работы растёт потребность в гибких пространствах, таких как коворкинги, где можно комфортно работать. Многие туристы совмещают отдых с работой, ищут отели, предлагающие удобные условия для «workation» (work + vacation).
6. Устойчивые и экологически ответственные практики: Растёт осознанность потребителей в вопросах экологии. Гости отдают предпочтение отелям, которые внедряют устойчивые и экологически ответственные практики: раздельный сбор мусора, экономия воды и электроэнергии, использование возобновляемых источников энергии, отказ от одноразового пластика, местная и органическая продукция.
7. Цифровые ресурсы и технологии: Цифровые ресурсы для планирования и бронирования (удобные сайты, мобильные приложения, онлайн-регистрация) высоко ценятся. Возможность управления номером с помощью смартфона, быстрый Wi-Fi, интеграция с потоковыми сервисами — это уже не роскошь, а ожидаемый стандарт.

Помимо этих ожиданий, наблюдаются и новые тенденции в образе жизни, которые предлагают замену традиционным услугам и товарам для досуга, путешествий и проживания:

• «Сонный туризм»: Короткие поездки, основной целью которых является полноценный сон и восстановление сил в специально созданных для этого условиях.
• Глэмпинги и эко-отели: Предложения, сочетающие комфорт отеля с возможностью единения с природой, что является альтернативой традиционным отелям.
• Агротуризм: Проживание на фермах, погружение в сельскую жизнь, возможность попробовать натуральные продукты.
• «Банинг»: Отдых с фокусом на традиционные бани, СПА-процедуры и детокс.
• Краткосрочная аренда квартир и загородных домов: Альтернатива отелям, предлагающая большую свободу и домашний уют.
• Модульные отели и другие нетрадиционные форматы размещения: Быстровозводимые, часто экологичные и необычные по дизайну варианты.

Эти изменения в потребительских предпочтениях и появление новых форматов отдыха заставляют традиционные гостиничные предприятия не только совершенствовать свой основной продукт, но и активно диверсифицировать предложения, искать новые ниши и создавать уникальные ценностные предложения, чтобы оставаться конкурентоспособными. Переход к рыночной экономике и создание конкурентной среды во всех отраслях, включая гостиничную индустрию, требуют адекватных изменений в системе и методах управления предприятиями, чтобы успешно адаптироваться к этим вызовам. Отсюда возникает вопрос: каким образом ООО «Летучая мышь» может эффективно ответить на эти вызовы и использовать их в свою пользу?

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия (на примере ООО «Летучая мышь») и оценка их экономической эффективности

Для гостиничного предприятия ООО «Летучая мышь» повышение конкурентоспособности является не просто стратегической задачей, а условием устойчивого роста в динамичной и насыщенной конкурентами индустрии. Разработка эффективных мероприятий требует глубокого анализа как внутренних ресурсов, так и внешней среды, а также тщательного экономического обоснования.

Анализ конкурентной среды ООО «Летучая мышь» и выявление конкурентных преимуществ и недостатков

Перед тем как предлагать конкретные меры, ООО «Летучая мышь» должно провести всесторонний анализ своей конкурентной среды. Это обосновывается тем, что изучение конкурентов и условий конкуренции требуется гостинице для определения собственных преимуществ и недостатков, а также для выработки наиболее релевантных и эффективных мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Применение модели пяти сил Портера позволит оценить привлекательность сегмента рынка, в котором оперирует «Летучая мышь», и выявить основные конкурентные угрозы. SWOT-анализ, в свою очередь, поможет систематизировать внутренние сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние возможности и угрозы.

Предположим, что в ходе такого анализа для ООО «Летучая мышь» были выявлены следующие основные моменты:

Конкурентные преимущества:

• Уникальное, историческое здание в центре города, придающее отелю особый шарм и создающее потенциал для уникального имиджа (неимитируемый ресурс по RBV).
• Лояльная база постоянных клиентов, ценящих традиционный сервис.
• Опытный, но не всегда достаточно обученный современным трендам, персонал.

Конкурентные недостатки:

• Недостаточно широкий спектр дополнительных услуг, особенно инновационных.
• Отсутствие или слабая автоматизация многих внутренних бизнес-процессов.
• Ограниченное цифровое присутствие и устаревший сайт.
• Недостаточное внимание к клиентоориентированности в современном понимании (фокус на стандартах, а не на персонализации).
• Отсутствие доступной среды для людей с ограниченными возможностями.
• Ограниченная адаптация к новым потребительским трендам (например, спрос на велнес, коворкинги).

На основе этих выявленных недостатков и с учётом «слепых зон» конкурентов, а также актуальных тенденций рынка, можно разработать комплекс конкретных мероприятий.

Разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности

Для ООО «Летучая мышь» предлагается следующий комплекс мероприятий, направленных на усиление конкурентных позиций:

Создание доступной среды для людей с ограниченными возможностями

В современном обществе растёт осознанность и законодательные требования к обеспечению доступности для всех категорий граждан. Создание доступной среды — это не только социальная ответственность, но и мощный конкурентный фактор, позволяющий расширить целевую аудиторию и улучшить имидж.

Подробные меры:

1. Физическая доступность:
   • Обеспечение безбарьерного входа в отель и свободного передвижения по всем общественным зонам и территории (пандусы, лифты, широкие дверные проёмы).
   • Установка тактильных указателей и информационных табличек со шрифтом Брайля.
   • Наличие доступной парковки с соответствующей разметкой.
2. Адаптация номеров:
   • Выделение нескольких специально адаптированных номеров: достаточное пространство для маневрирования инвалидных колясок, контрастные стены/двери для слабовидящих.
   • Адаптированные санузлы: поручни, специальное оборудование (например, сиденья для душа), нескользящее покрытие.
   • Доступные выключатели и розетки на удобной высоте.
   • Системы оповещения (световые и звуковые) для людей с нарушениями слуха и зрения.
3. Адаптация общественных зон:
   • Рестораны: столы без центральных опор, подходящая высота (70-100 см), удобные проходы.
   • Конференц-залы, лобби, зоны отдыха: широкие проходы, удобная расстановка мебели, доступные туалеты.
4. Обучение персонала:
   • Обязательное обучение персонала правилам общения и оказания помощи гостям с ограниченными возможностями, руководствуясь принципами уважения и использования их возможностей, а не подчёркивания ограничений.
   • Формирование толерантной и инклюзивной корпоративной культуры.

Нормативная база: При разработке и внедрении этих мер необходимо руководствоваться ГОСТ Р 55699-2013 «Доступные средства размещения для туристов с ограниченными физическими возможностями. Общие требования» и СП 59.13330.2020 «Доступность зданий и сооружений для маломобильных групп населения».

Внедрение клиентоориентированных программ и персонализированного сервиса

Поскольку клиентоориентированность является инструментом управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленным на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде, ООО «Летучая мышь» должно перейти от стандартизированного к персонализированному подходу.

Подробные меры:

1. Сбор и анализ данных о предпочтениях гостей:
   • Внедрение или совершенствование CRM-системы для сбора и хранения информации о каждом госте: история посещений, предпочитаемый тип номера, любимые блюда и напитки, аллергии, особые запросы, интересы (через анкеты при регистрации, онлайн-профили, наблюдение персонала).
   • Анализ этих данных для выявления закономерностей и индивидуальных особенностей.
2. Персонализированные предложения до заезда и во время проживания:
   • Приветствия и подарки: Персонализированные электронные письма до заезда, приветственные открытки или небольшие подарки в номере, соответствующие предпочтениям гостя.
   • Настройки номера: Возможность выбора подушек, ароматов, регулировка температуры в номере до прибытия гостя.
   • Питание: Предложение специального меню с учётом диетических предпочтений или аллергий.
   • Рекомендации: Индивидуальные рекомендации по достопримечательностям, ресторанам, мероприятиям, основанные на интересах гостя.
   • Трансфер и бронирование: Организация персонализированного трансфера, помощь в бронировании билетов на мероприятия.
3. Разработка программ лояльности: Многоуровневые программы для постоянных клиентов с эксклюзивными привилегиями, бонусами, скидками на дополнительные услуги.

Интеграция инновационных технологий для оптимизации процессов и улучшения клиентского опыта

Внедрение передовых технологий позволит ООО «Летучая мышь» не только сократить издержки, но и значительно повысить качество и скорость обслуживания, создавая современный и привлекательный образ.

Подробные меры:

1. Искусственный интеллект (ИИ) и аналитика:
   • Оптимизация ценообразования: Внедрение ИИ-систем динамического ценообразования, которые анализируют спрос, сезонность, цены конкурентов и другие факторы для максимального Revenue Per Available Room (RevPAR).
   • Анализ поведения гостей: Использование ИИ для анализа данных о предпочтениях и поведении гостей, что позволит предлагать более релевантные услуги и персонализированные предложения.
   • Чат-боты и виртуальные помощники: Разработка чат-бота для сайта и мессенджеров для круглосуточной поддержки, ответов на часто задаваемые вопросы, обработки бронирований и заказа базовых услуг.
2. Мобильные приложения и IoT:
   • Мобильное приложение отеля: Разработка удобного мобильного приложения, которое позволит гостям:
     • Онлайн-регистрация и выезд.
     • Использование телефона в качестве электронного ключа для открытия номера.
     • Управление системами «умного номера» (освещение, температура, климат-контроль, мультимедиа).
     • Заказ room service и дополнительных услуг.
     • Чат с консьержем или персоналом.
   • Системы IoT для управления ресурсами: Внедрение датчиков для мониторинга потребления воды, электроэнергии, температуры в общественных зонах и номерах. Это позволит оптимизировать расходы и повысить энергоэффективность отеля, а также оперативно выявлять и устранять проблемы с оборудованием.

Развитие уникальных дополнительных услуг с учётом современных тенденций

Учитывая изменения в потребительских предпочтениях и появление новых форматов отдыха, ООО «Летучая мышь» может расширить свой ассортимент, предложив услуги, отвечающие актуальным запросам.

Подробные меры:

1. Wellness-программы:
   • Создание пакетов «сонного туризма»: специальные номера с звукоизоляцией, затемнением, «меню подушек», услугами менеджера по сну.
   • Организация небольшого SPA-центра с массажем, сауной, фитнес-залом и программами медитации.
   • Разработка здорового меню в ресторане с акцентом на органические и местные продукты.
2. Гибкие рабочие пространства:
   • Организация небольшого, но функционального коворкинга или бизнес-лаунджа с высокоскоростным интернетом, печатью и возможностью аренды переговорных комнат.
   • Предложение пакетов «workation» для гостей, совмещающих работу и отдых.
3. Культурное погружение:
   • Организация тематических экскурсий по историческим местам города, мастер-классов по местным ремёслам, дегустаций местных продуктов.
   • Сотрудничество с местными гидами и культурными центрами.
4. Экологические инициативы:
   • Внедрение систем раздельного сбора мусора.
   • Использование энергосберегающих технологий.
   • Предложение гостям опций по повторному использованию полотенец и постельного белья.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для обоснования целесообразности инвестиций в предложенные мероприятия необходимо провести оценку их экономической эффективности, используя динамические методы оценки инвестиционных проектов. Предположим, что каждое мероприятие будет рассматриваться как отдельный инвестиционный проект.

Основные динамические методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) (Net Present Value, NPV):
   Отражает интегральный эффект проекта, определяемый дисконтированием чистого денежного потока за расчётный период. Положительное значение NPV свидетельствует об экономической эффективности инвестиций.
   NPV = Σnt=0 CFt / (1+r)t
   где:
   • CFt — денежный поток в период t (чистый приток или отток средств)
   • r — ставка дисконтирования (минимально приемлемая норма доходности, часто равна стоимости капитала или ставке рефинансирования ЦБ РФ с премией за риск; для примера возьмём 10% годовых)
   • t — период времени (год)
   • n — количество периодов (срок реализации проекта, для примера возьмём 5 лет)
2. Индекс рентабельности (ИР) (Profitability Index, PI):
   Характеризует относительную результативность проекта, показывая стоимость чистого дохода на единицу инвестиций. Проект эффективен при PI > 1.
   PI = (Σnt=1 CFt / (1+r)t) / IC
   где:
   • CFt — денежный поток в период t
   • r — ставка дисконтирования
   • t — период времени
   • n — количество периодов
   • IC — первоначальные инвестиции (инвестиционный капитал)
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) (Internal Rate of Return, IRR):
   Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Проект считается прибыльным, если IRR выше требуемой ставки доходности (ставки дисконтирования r).
   NPV = Σnt=0 CFt / (1+IRR)t = 0
   где:
   • CFt — денежный поток в период t
   • IRR — внутренняя норма доходности
   • t — период времени
   • n — количество периодов
4. Дисконтированный срок окупаемости (ДСО) (Discounted Payback Period, DPP):
   Период времени, необходимый для возмещения первоначальных инвестиций с учётом временной стоимости денег.
   DPP = min {n} | Σnt=0 CFt / (1+r)t ≥ 0
   где:
   • CFt — денежный поток в период t
   • r — ставка дисконтирования
   • t — период времени
   • n — количество периодов
5. Рентабельность инвестиций (ROI) (Return on Investment):
   Измеряет отношение прибыли, полученной от проекта, к размеру вложенных средств, обычно выражается в процентах.
   ROI = ((Прибыль от проекта - Затраты на проект) / Затраты на проект) × 100%
   Данный метод является статическим, но часто используется для быстрой оценки.

Пример расчётов для одного из мероприятий (гипотетические данные):

Предположим, ООО «Летучая мышь» планирует инвестировать в создание доступной среды (адаптация 2 номеров, установка пандусов, обучение персонала).

• Первоначальные инвестиции (IC): 5 000 000 руб. (в год 0)
• Ожидаемый ежегодный денежный поток (CF_t) от привлечения новой категории гостей и улучшения имиджа:
  • Год 1: 1 200 000 руб.
  • Год 2: 1 500 000 руб.
  • Год 3: 1 800 000 руб.
  • Год 4: 2 000 000 руб.
  • Год 5: 2 200 000 руб.
• Ставка дисконтирования (r): 10% (0,1)
• Срок проекта (n): 5 лет

Таблица 1: Расчёт дисконтированных денежных потоков

Год (t)	Денежный поток (CFt), руб.	Коэффициент дисконтирования (1+r)-t	Дисконтированный денежный поток, руб.	Кумулятивный дисконтированный денежный поток, руб.
0	-5 000 000	1,000	-5 000 000	-5 000 000
1	1 200 000	0,909	1 090 800	-3 909 200
2	1 500 000	0,826	1 239 000	-2 670 200
3	1 800 000	0,751	1 351 800	-1 318 400
4	2 000 000	0,683	1 366 000	47 600
5	2 200 000	0,621	1 366 200	1 413 800

Расчёт показателей:

1. Чистый дисконтированный доход (NPV):
   NPV = -5 000 000 + 1 090 800 + 1 239 000 + 1 351 800 + 1 366 000 + 1 366 200 = 1 413 800 руб.
   Положительное значение NPV (1 413 800 руб.) свидетельствует о том, что проект экономически эффективен и принесёт дополнительную ценность предприятию.
2. Индекс рентабельности (PI):
   PI = (1 090 800 + 1 239 000 + 1 351 800 + 1 366 000 + 1 366 200) / 5 000 000 = 6 413 800 / 5 000 000 = 1,28
   Показатель PI > 1 (1,28) подтверждает эффективность проекта, указывая, что на каждый вложенный рубль приходится 1,28 рубля чистого дисконтированного дохода.
3. Дисконтированный срок окупаемости (DPP):
   Из таблицы видно, что кумулятивный дисконтированный денежный поток становится положительным между 3-м и 4-м годом.
   DPP = 3 + |(-1 318 400)| / 1 366 000 ≈ 3 + 0,96 = 3,96 года
   Проект окупится менее чем за 4 года с учётом дисконтирования.
4. Внутренняя норма доходности (IRR):
   Для точного расчёта IRR требуется итерационный метод или финансовый калькулятор. Грубая оценка показывает, что IRR значительно выше 10%. Если предположить, что NPV ≈ 0 при r ≈ 18%, то IRR будет приближаться к этому значению. Проект считается приемлемым, так как IRR (предположительно > 10%) превышает ставку дисконтирования.
5. Рентабельность инвестиций (ROI) (для упрощённой оценки без дисконтирования):
   Общая прибыль за 5 лет = (1 200 000 + 1 500 000 + 1 800 000 + 2 000 000 + 2 200 000) — 5 000 000 = 8 700 000 — 5 000 000 = 3 700 000 руб.
   ROI = (3 700 000 / 5 000 000) × 100% = 74%
   Это означает, что на каждый вложенный рубль приходится 0,74 рубля прибыли без учёта временной стоимости денег.

Обоснование экономической целесообразности:
На основании проведённых расчётов можно сделать вывод, что инвестиции в создание доступной среды для ООО «Летучая мышь» являются экономически целесообразными. Положительный NPV, PI > 1, относительно короткий DPP и IRR, превышающая ставку дисконтирования, указывают на высокую эффективность проекта. Аналогичные расчёты необходимо провести для каждого предложенного мероприятия, чтобы сформировать комплексный инвестиционный портфель, который позволит ООО «Летучая мышь» значительно повысить свою конкурентоспособность и обеспечить устойчивое развитие.

Заключение

В рамках данного исследования была проведена комплексная работа по анализу концепции конкурентоспособности как ключевого инструмента управления предприятием, сфокусированная на специфике гостиничной индустрии. Мы увидели, что в условиях динамичного рынка и постоянно меняющихся внешних факторов, таких как геополитические сдвиги, экономические кризисы и технологические инновации, конкурентоспособность гостиницы перестаёт быть просто преимуществом, а становится критическим условием выживания и процветания.

Начав с глубокого погружения в теоретические основы конкурентоспособности, мы определили её многогранную сущность, разграничив понятия конкурентоспособности предприятия и продукции. Особое внимание было уделено ресурсной теории (RBV), детально рассмотрев VRIO/VRIN-анализ, который позволяет оценить ценность, редкость, невозможность имитации и организованность внутренних ресурсов. Модели пяти сил Портера и матрица БКГ дополнили это понимание, предложив инструменты для анализа внешней отраслевой среды и стратегического распределения ресурсов.

Переходя к специфике гостиничной индустрии, мы выяснили, что конкурентоспособность отеля — это непрерывный динамический процесс, зависящий от финансового положения, уровня организации, качества управления маркетингом и состояния инфраструктуры. Была представлена классификация факторов, влияющих на гостиницу, и детально проанализировано влияние внешних факторов, таких как кризисные процессы, геополитическая обстановка и санкции, которые привели к значительному сокращению турпотока, уходу международных сетей и нарушению логистических цепочек, но одновременно стимулировали развитие российского гостиничного бизнеса.

Финансово-экономический анализ был представлен как объективный инструмент оценки конкурентных позиций. Мы рассмотрели ключевые показатели рентабельности, такие как RevPAR, ROS, ROA, ROE, ROI, ADR и Occupancy Rate, объяснив их значение и методы расчёта для эффективного управления доходами и расходами.

В разделе, посвящённом управленческим инструментам и стратегиям, мы разработали комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности. К ним относятся непрерывное повышение качества обслуживания и профессионализма персонала, расширение спектра дополнительных и персонализированных услуг (от «меню подушек» до уникальных мастер-классов), а также масштабная автоматизация и внедрение инновационных технологий, таких как искусственный интеллект, AR/VR, IoT и мобильные приложения для управления номером. Особо подчёркнута роль клиентоориентированности как стратегического инструмента, выходящего за рамки стандартного сервиса и фокусирующегося на удовлетворении личных потребностей клиента.

Анализ тенденций развития гостиничного рынка и изменений в потребительских предпочтениях выявил активный рост числа гостиниц в России, значительное улучшение качественного номерного фонда и рекордный рост внутреннего туризма. При этом современные гости предъявляют все более высокие требования к комфорту, сервису, уникальному опыту, оздоровительным программам, гибким пространствам и экологической ответственности, что создаёт новые возможности для диверсификации предложений (например, «сонный туризм», глэмпинги).

В практической части, на примере гипотетического ООО «Летучая мышь», был предложен комплекс конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности, включающий создание доступной среды для людей с ограниченными возможностями, внедрение клиентоориентированных программ, интеграцию инновационных технологий и развитие уникальных дополнительных услуг. Для каждого мероприятия была продемонстрирована оценка экономической эффективности с использованием динамических методов, таких как NPV, PI, IRR и DPP, что подтвердило целесообразность инвестиций.

Основные выводы исследования:

1. Конкурентоспособность является динамической, комплексной характеристикой, требующей постоянной адаптации и инноваций.
2. Глубокое понимание ресурсной теории и внешней конкурентной среды (модель Портера) является фундаментом для разработки стратегии.
3. Финансово-экономический анализ позволяет объективно оценить текущее положение и потенциал роста гостиничного предприятия.
4. Инновации, автоматизация, персонализация и клиентоориентированность — ключевые драйверы успеха в современной гостиничной индустрии.
5. Актуальные тенденции (рост внутреннего туризма, новые запросы потребителей) создают как вызовы, так и возможности для развития.
6. Каждое мероприятие по повышению конкурентоспособности должно быть экономически обосновано с использованием динамических методов оценки инвестиций.

Практические рекомендации для ООО «Летучая мышь»:

• Системно внедрить клиентоориентированный подход, используя CRM-системы для сбора и анализа данных о гостях, что позволит предлагать по-настоящему персонализированный сервис и программы лояльности.
• Инвестировать в цифровизацию и автоматизацию внутренних процессов (онлайн-регистрация, управление бронированием) и улучшение клиентского опыта (мобильные ключи, «умные номера», чат-боты на базе ИИ).
• Расширить спектр дополнительных услуг, ориентируясь на современные тренды в образе жизни: разработка wellness-пакетов, создание коворкинг-зон, предложение уникальных культурных программ и инициатив по устойчивому развитию.
• Создать полноценную доступную среду для людей с ограниченными возможностями, руководствуясь действующими ГОСТами и СП, что не только расширит целевую аудиторию, но и значительно улучшит социальный имидж отеля.
• Регулярно проводить мониторинг конкурентов и анализ рынка, чтобы оперативно адаптироваться к изменяющимся условиям и предвосхищать новые потребительские предпочтения.
• Проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала, развивая не только профессиональные навыки, но и клиентоориентированное мышление.

Перспективы дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сфокусированы на разработке детализированной модели оценки влияния нематериальных активов (бренд, репутация, корпоративная культура) на конкурентоспособность гостиничного предприятия, а также на анализе экономической эффективности внедрения блокчейн-технологий в процессы бронирования и управления лояльностью клиентов. Кроме того, актуальным является изучение влияния ESG-факторов (экологических, социальных и управленческих) на инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность гостиниц в России.

Список использованной литературы

1. Биржаков, М.Б., Казаков Н.П. Безопасность в туризме. Санкт-Петербург: Издательский дом Герда, 2006. 208 с.
2. Васильев, В. О малых отелях замолвите слово // Парад отелей. 2006. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
3. Гаранин, Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. Москва: Советский спорт, 2005. 224 с.
4. Жиделева, В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2005. 133 с.
5. Замедлина, Е.А., Козырева О.Н. Экономика отрасли: туризм: учебное пособие. Москва: Альфа-М: ИНФРА-М, 2007. 205 с.
6. Конкурентоспособность отеля зависит от клининга // Современный бизнес. Отель. 2007, март. URL: www.delinform.ru (дата обращения: 17.10.2025).
7. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Корпоративный менеджмент. 2001. №6. URL: www.cfin.ru (дата обращения: 17.10.2025).
8. Лысенко, А. Как победить воровство // Консультант. 2006. №15 (25.07.2006).
9. Мошнов, В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия // Корпоративный менеджмент. 03.05.2005. URL: www.cfin.ru (дата обращения: 17.10.2025).
10. Нестерук, М. Качество и конкуренция в гостиничном бизнесе // Парад отелей. 2003. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
11. Повышение конкурентоспособности гостиничного бизнеса в рыночных условиях // Управление экономическими системами. 20.12.2005. URL: www.uecs.mcnip.ru (дата обращения: 17.10.2025).
12. Самарина, Н. Доходное место // Парад отелей. 2007. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
13. Свирчевский, Б. Мини-отели: Петербургский феномен // Пять звезд. 2003. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
14. Ситуация на рынке индустрии гостеприимства: гостиницы в регионах // Парад отелей. 2007. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
15. Соболева, Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2006. 112 с.
16. Соглашение о сотрудничестве по подготовке законодательных инициатив в области деятельности малых отелей и аналогичных средств размещения // Парад отелей. 2006. №2. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
17. Соскобин, С.С. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием индустрии гостеприимства и туризма // Парад отелей. 2006. №6. URL: www.all-hotels.ru (дата обращения: 17.10.2025).
18. Татарников, Е.А. Экономика предприятия. Москва: Экзамен, 2006. 254 с.
19. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №4. URL: www.dis.ru (дата обращения: 17.10.2025).
20. Щиборщ, К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий, отрасли и /или региона // Корпоративный менеджмент. 2000. №5. URL: www.cfin.ru (дата обращения: 17.10.2025).
21. Юданов, А. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке // Корпоративный менеджмент. 19.05.2000. URL: www.cfin.ru (дата обращения: 17.10.2025).
22. Факторы повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия в современных условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-povysheniya-konkurentosposobnosti-gostinichnogo-predpriyatiya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 17.10.2025).
23. Факторы конкурентоспособности в гостиничном предприятии. URL: https://apni.ru/article/3874-faktory-konkurentosposobnosti-v-gostinichnom-pr (дата обращения: 17.10.2025).
24. Сущность и понятие конкурентоспособности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-ponyatie-konkurentosposobnosti (дата обращения: 17.10.2025).
25. Рентабельность гостиницы: как правильно определить и как повысить. URL: https://www.travelline.ru/blog/rentabelnost-gostinitsy/ (дата обращения: 17.10.2025).
26. Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiya-suschnost-faktory-i-printsipy (дата обращения: 17.10.2025).
27. Конкурентоспособность гостиничного бизнеса и факторы, влияющие на нее. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-gostinichnogo-biznesa-i-faktory-vliyayuschie-na-nee (дата обращения: 17.10.2025).
28. 10 инновационных технологий, влияющих на будущее гостиничного бизнеса в 2025 году. URL: https://rusinnovations.com/10-innovatsionnyh-tehnologij-vliyayushchih-na-budushchee-gostinichnogo-biznesa-v-2025-godu/ (дата обращения: 17.10.2025).
29. Инновационные технологии автоматизации индустрии гостеприимства. URL: https://www.libra-hospitality.ru/blog/innovacionnye-tehnologii-avtomatizacii-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 17.10.2025).
30. Гостеприимство из будущего: шесть трендов гостиничной индустрии. URL: https://b2b.ostrovok.ru/blog/budushchee-gostinichnoy-industrii-6-trendov/ (дата обращения: 17.10.2025).
31. Определение конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
32. Матрица БКГ: что это, как пользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы, примеры. URL: https://developers.sber.ru/portal/blogs/matrica-bkg-chto-eto-i-kak-polzovatsa-matricej-bostonskoj-konsaltingovoj-gruppy-primery (дата обращения: 17.10.2025).
33. Главные инновации, которые прямо сейчас меняют гостиничный бизнес. URL: https://hotel.red/blog/glavnye-innovatsii-kotorye-pryamo-seychas-menyayut-gostinichnyy-biznes/ (дата обращения: 17.10.2025).
34. Пять сил Портера в конкурентной стратегии отеля. URL: https://lead-hospitality.ru/pjat-sil-portera-v-konkurentnoj-strategii-otelya/ (дата обращения: 17.10.2025).
35. Клиентоориентированность как инструмент повышения конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг. URL: https://kursana5.ru/klientoorientirovannost-kak-instrument-povysheniya-konkurentosposobnosti-na-rynke-gostinichnyh-uslug/ (дата обращения: 17.10.2025).
36. Ресурсная теория. URL: https://slg-group.ru/resursnaya-teoriya/ (дата обращения: 17.10.2025).
37. Рентабельность гостиничного комплекса: методы оценки и пути повышения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rentabelnost-gostinichnogo-kompleksa-metody-otsenki-i-puti-povysheniya (дата обращения: 17.10.2025).
38. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-i-puti-ee-dostizheniya (дата обращения: 17.10.2025).
39. Сущность понятия и методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/49504/sushchnost_ponyatiya_i_metody_otsenki_konkurentosposobnosti_predpriyatiya.pdf?sequence=1 (дата обращения: 17.10.2025).
40. Конкурентоспособность предприятия и его продукции на внешнем рынке. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38276662 (дата обращения: 17.10.2025).
41. ROI: Рентабельность капитала. URL: https://usali.ru/roi-rentabelnost-kapitala/ (дата обращения: 17.10.2025).
42. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-matritsy-bkg-pri-razrabotke-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
43. Особенности анализа конкурентоспособности гостиничного предприятия // Современная конкуренция. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-analiza-konkurentosposobnosti-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
44. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 17.10.2025).
45. Клиентоориентированный сервис в гостиничном бизнесе. URL: https://standartyservice.ru/klientoorientirovannyi-servis-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 17.10.2025).
46. Принципы клиентоориентированности в гостиничном бизнесе. URL: https://horeca.training/printsipy-klientoorientirovannosti-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 17.10.2025).
47. Пути повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия // Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). URL: https://edu.ru/article/39109/ (дата обращения: 17.10.2025).
48. Повышение конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса ростовской области. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-gostinichnogo-biznesa-rostovskoy-obl (дата обращения: 17.10.2025).
49. Как оценить рентабельность гостиницы? // Сойка Концепт.Бюро. URL: https://dzen.ru/a/Zg27B8z_o0s8h1e4 (дата обращения: 17.10.2025).
50. Какая рентабельность считается хорошей в гостиничном бизнесе? URL: https://www.rusprofile.ru/blogs/15077 (дата обращения: 17.10.2025).
51. 10 Примеров Пяти Сил Портера для Начинающих // Boardmix. URL: https://boardmix.com/ru/blog/10-primerov-pyati-sil-portera-dlya-nachinayushchih/ (дата обращения: 17.10.2025).
52. Клиентоориентированность и качество гостиничных услуг // Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/nazaretjan.htm (дата обращения: 17.10.2025).
53. Триада конкурентоспособности: ресурсы, процессы и результаты конкурентной деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/triada-konkurentosposobnosti-resursy-protsessy-i-rezultaty-konkurentnoy-deyatelnosti (дата обращения: 17.10.2025).
54. Повышение конкурентоспособности гостиницы с помощью технических инноваций. URL: https://scilead.ru/article/417-povishenie-konkurentosposobnosti-gostinitsi-s- (дата обращения: 17.10.2025).
55. Ресурсная концепция фирмы: интегративный аспект // Экономические науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-firmy-integrativnyy-aspekt (дата обращения: 17.10.2025).
56. Теория конкурентоспособности. URL: https://www.grandars.ru/student/ekonomika/teoriya-konkurentosposobnosti.html (дата обращения: 17.10.2025).