Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой экономики: теоретические основы, методы оценки и государственное регулирование в России

В условиях стремительно меняющегося глобального ландшафта, характеризующегося беспрецедентной цифровой трансформацией и геополитической нестабильностью, конкурентоспособность предприятия перестает быть просто экономической категорией, превращаясь в фундаментальный фактор выживания и процветания. Современная экономика требует от компаний не только адаптации, но и проактивного формирования уникальных преимуществ, способных обеспечить устойчивое положение на рынке. В этом контексте глубокое понимание теоретических основ, владение актуальными методами оценки и умение интегрировать маркетинговые стратегии, особенно в цифровой среде, становится краеугольным камнем для любого предприятия.

Целью настоящей работы является разработка всеобъемлющего плана исследования, который позволит студентам и аспирантам экономических специальностей глубоко погрузиться в тему конкурентоспособности предприятия, охватывая как фундаментальные теоретические аспекты, так и новейшие практические инструменты, а также влияние государственного регулирования в реалиях российской экономики. Задачи исследования включают анализ эволюции концепций конкурентоспособности, систематизацию методов ее оценки, изучение роли промышленного маркетинга и цифровой трансформации, выявление практических инструментов достижения преимуществ, а также оценку влияния государственной политики и текущих вызовов. Данное исследование призвано стать основой для дипломных работ и научных статей, предлагая структурированный подход к изучению одной из наиболее динамичных и значимых тем в современной экономике предприятия.

Теоретические основы конкурентоспособности предприятия в современной экономике

На заре XXI века, когда технологический прогресс неуклонно стирает географические и отраслевые границы, понятие конкурентоспособности предприятия приобретает новые, более глубокие измерения. От простого соревнования за ресурсы и рынки оно трансформируется в сложную симфонию стратегических решений, инноваций и уникальных способностей. Понимание этих фундаментальных сдвигов критически важно для любого предприятия, стремящегося не просто выжить, но и процветать в этой новой реальности. Только так можно не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать будущее своего сегмента.

Сущность и содержание понятия конкурентоспособности

В своей основе, конкурентоспособность предприятия определяется как его способность быть востребованным и успешным на рынке, эффективно соперничать с конкурентами и, в конечном итоге, получать больше экономических выгод по сравнению с фирмами, предлагающими схожую продукцию. Это не статичное состояние, а динамический процесс, требующий постоянного развития и адаптации.

Существуют различные уровни конкурентоспособности, от микроуровня до макроуровня. На уровне государства, национальная конкурентоспособность представляет собой результирующий относительный показатель, отражающий эффективность производства, распределения и реализации товаров как внутри страны, так и за ее пределами. Цель — повышение собственного экономического потенциала и уровня социально-экономического развития. Это макроэкономический фундамент, на котором базируется успех отдельных предприятий.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества, могут быть условно разделены на две большие группы: ресурсные и технологические. Ресурсные факторы включают в себя доступ к уникальным природным ресурсам, квалифицированной рабочей силе, капиталу. Однако в условиях глобализации и свободного движения капитала все большую значимость приобретают технологические факторы. Инновации и технологическое развитие являются ключевым фактором формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Они напрямую влияют на научно-технический уровень производства, степень совершенствования технологий, а также внедрение современных форм и методов организации труда. Внедрение новейших изобретений и оптимизация производственных процессов стимулируют снижение издержек, рост производительности и создание принципиально новых решений, как это демонстрирует пример Tesla Motors с ее революционными электромобилями и производством аккумуляторных батарей. Что это означает для других компаний? Это наглядный урок о том, что инвестиции в прорывные технологии могут кардинально изменить расстановку сил на рынке.

Конкурентоспособность фирмы также неразрывно связана с ее уникальностью в управлении ключевыми бизнес-процессами. Эти процессы, объединяющие задания и работу для выполнения определенных требований клиента, включают в себя:

• Обработка и выполнение заказа;
• Разработка, проектирование и дизайн продукта;
• Производство и монтаж.

Эффективное управление этими процессами, их оптимизация и инновационное преобразование позволяют предприятию не только выпускать качественный продукт, но и предлагать его на рынке с большей эффективностью и привлекательностью для потребителя.

Важным аспектом является концепция «технологической границы» — условной демаркационной линии, отделяющей применяемые в индустрии технологии от тех, которые только находятся в стадии разработки. Фирмы, находящиеся вблизи этой границы, используют наиболее эффективные методы производства или отвечают за производство самых передовых товаров и услуг. Чем ближе предприятие к этой границе, тем выше его производительность труда, экспортная активность, рентабельность, больше доля рынка и общая выручка. Технологически продвинутые компании, как правило, более открыты к внешним источникам инноваций и чаще заимствуют технологии у зарубежных компаний, что ускоряет их развитие и укрепляет позиции. Отсюда следует, что активное сотрудничество и обмен опытом с международными партнерами могут стать мощным катализатором роста.

Современные теоретические подходы к анализу конкурентоспособности

Понимание конкурентоспособности не ограничивается лишь определением факторов. За десятилетия экономическая наука выработала ряд теоретических подходов, которые позволяют глубже анализировать и стратегически управлять конкурентными преимуществами.

Одной из самых известных и влиятельных является модель пяти сил Портера, представленная профессором Майклом Э. Портером. Эта модель позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции, анализируя пять ключевых сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко новым игрокам войти на рынок? Высокие входные барьеры (капитал, технологии, патенты) снижают эту угрозу.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество)? Зависимость от небольшого числа поставщиков усиливает их власть.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут диктовать свои условия? Концентрированные покупатели или наличие большого выбора продуктов дают им больше власти.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Насколько легко потребителям перейти на альтернативные продукты или услуги? Высокая доступность заменителей усиливает конкуренцию.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Насколько сильна борьба между существующими компаниями в отрасли? Высокая конкуренция может быть вызвана большим количеством игроков, медленным ростом рынка или высокими фиксированными издержками.

Анализ этих пяти сил позволяет предприятию определить свою стратегическую позицию и разработать адекватные ответные меры.

На смену традиционным взглядам, где конкурентные преимущества связывались в основном с положением на рынке, пришла ресурсная концепция фирмы (Resource-Based View — RBV). Согласно этой концепции, устойчивое конкурентное преимущество предприятия проистекает не из его внешнего положения, а из уникального набора внутренних ресурсов и способностей. Ресурсы могут быть материальными (оборудование, финансы) и нематериальными (бренд, патенты, корпоративная культура, знания сотрудников). Ключевым требованием к ресурсам, создающим устойчивое конкурентное преимущество, является их ценность, редкость, невозможность имитации и отсутствие прямых заменителей (критерии VRIN/VRIO). Таким образом, предприятия, успешно идентифицирующие, развивающие и эффективно использующие свои уникальные ресурсы, получают долгосрочное преимущество.

Однако в условиях динамичной и быстро меняющейся внешней среды статичной ресурсной концепции стало недостаточно. Появилась теория динамических способностей (Dynamic Capabilities Theory). Она утверждает, что для поддержания конкурентоспособности в долгосрочной перспективе предприятие должно обладать способностью не только использовать имеющиеся ресурсы, но и постоянно адаптировать, интегрировать и переконфигурировать свои компетенции в ответ на изменения внешней среды. Динамические способности — это способность организации ощущать новые возможности и угрозы, захватывать их (например, через инновации или приобретения) и трансформировать свою ресурсную базу. Это включает в себя непрерывное обучение, инновации, способность к быстрой реорганизации и стратегическому предвидению. Фактически, это уникальная способность фирмы к изменению, которая сама по себе становится ценным ресурсом.

Цепочка создания стоимости как инструмент формирования конкурентных преимуществ

Для более глубокого понимания источников конкурентных преимуществ Майкл Э. Портер в своей книге 1985 года «Конкурентное преимущество» представил концепцию цепочки создания стоимости. Эта концепция предлагает рассматривать предприятие как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых добавляет стоимость к продукту или услуге. Анализ цепочки создания стоимости является ключом к определению областей, в которых можно получить преимущество перед конкурентами, будь то за счет снижения издержек или дифференциации.

Цепочка создания стоимости подразделяется на два основных вида деятельности: основные и вспомогательные.

Основные компоненты цепочки создания стоимости включают те виды деятельности, которые напрямую связаны с созданием и доставкой продукта потребителю:

• Начальная логистика: Получение, складирование и управление запасами сырья, комплектующих. Эффективность на этом этапе может существенно влиять на издержки.
• Рабочий процесс (производство): Преобразование сырья в готовый продукт. Здесь важны технологические процессы, эффективность производства, контроль качества.
• Последующая логистика: Доставка готовой продукции потребителям, включая складирование, распределение и управление каналами сбыта.
• Маркетинг и продажи: Деятельность по продвижению продукта, реклама, ценообразование, стимулирование сбыта. Цель – информирование потребителей о ценности продукта и стимулирование покупок.
• Обслуживание продукта: Техническое обслуживание, ремонт, сервисное обслуживание после продажи. Качественное обслуживание формирует лояльность клиентов и повышает ценность бренда.

Вспомогательные компоненты цепочки создания стоимости поддерживают основные виды деятельности и усиливают их эффекты:

• Инфраструктура фирмы: Общее управление, планирование, финансы, бухгалтерский учет, юридическая поддержка.
• Управление человеческими ресурсами: Подбор, обучение, мотивация персонала. Квалифицированные сотрудники – важнейший актив.
• Разработка технологий: Исследования и разработки, инновации, улучшение процессов и продуктов.
• Закупки: Приобретение сырья, материалов, оборудования и услуг. Эффективные закупки могут значительно снизить издержки.

Проведение анализа цепочки создания стоимости позволяет предприятию детально изучить каждый этап своей деятельности, выявить слабые места, потенциальные источники снижения издержек и возможности для создания уникальной ценности, что в конечном итоге способствует формированию устойчивых конкурентных преимуществ. Например, инвестирование в высокотехнологичное оборудование для автоматизации рабочего процесса может снизить издержки, а разработка уникального дизайна продукта или предоставление эксклюзивного послепродажного сервиса — усилить дифференциацию.

Эволюция и актуальные методы оценки конкурентоспособности предприятия

В условиях динамичного рынка, где успех предприятия напрямую зависит от его способности превосходить конкурентов, систематическая оценка уровня конкурентоспособности становится не просто желательной, а абсолютно необходимой. Отсутствие универсальной, общепринятой методики комплексной оценки порождает многообразие подходов, каждый из которых предлагает свой ракурс на эту сложную экономическую категорию. Но разве может компания принимать взвешенные решения без четкого понимания своих сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам?

Классификация и сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности

Для принятия правильных управленческих решений, направленных на развитие конкурентных преимуществ, предприятию необходимо регулярно проводить оценку своего уровня конкурентоспособности и сопоставлять его с показателями конкурентов. Это позволяет не только определить эффективность функционирования, но и выявить сильные и слабые стороны, а также разработать успешную конкурентную стратегию.

Перед началом оценки и анализа конкурентоспособности критически важно провести глубокий анализ конкурентной ситуации на рынке. Это позволит обоснованно выбрать адекватные объекты сопоставления, будь то прямые конкуренты, отраслевые лидеры или бенчмарки.

Существует огромное количество методов оценки конкурентоспособности, которые можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенная классификация включает:

• Графические методы: Визуальное представление конкурентных позиций.
• Матричные методы: Анализ конкуренции в динамике, часто с использованием стратегических матриц.
• Расчетные методы: Количественная оценка конкурентоспособности через различные показатели.
• Комбинированные (расчетно-матричные) методы: Сочетание количественных расчетов с визуализацией стратегических позиций.

Традиционные методы оценки конкурентоспособности продукции часто делятся на дифференциальный и комплексный.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности. Он позволяет констатировать факт конкурентоспособности по отдельным параметрам или выявить наличие недостатков. Однако его ограничение заключается в том, что он рассматривает отдельные параметры изолированно, без учета их взаимосвязи. Примерами единичных показателей продукции могут быть:

• Нормативные: механическая загрязненность, содержание клейковины, белка (для пищевой продукции).
• Технические: пищевая, энергетическая ценность, срок хранения.
• Физические: физический и зачетный вес.
• Технологические: цвет, запах, консистенция.

Для предприятия единичными показателями могут выступать:

• Производительность труда: объем выпуска продукции / среднегодовая стоимость основных производственных средств.
• Рентабельность товара: (прибыль от реализации × 100) / полная себестоимость продукции.

Таблица 1: Примеры единичных показателей конкурентоспособности

Категория	Пример показателя для продукции	Пример показателя для предприятия
Нормативные	Клейковина в хлебе	Соответствие стандарту ISO 9001
Технические	Срок службы агрегата	Энергоэффективность оборудования
Физические	Вес упаковки	Коэффициент использования производственных мощностей
Технологические	Точность обработки	Уровень автоматизации производства
Экономические	Цена за единицу	Рентабельность продаж

Комплексный метод является более совершенным, поскольку он учитывает взаимосвязи основных составляющих в единой системе. Он основан на расчете групповых и интегральных показателей.

Групповой показатель конкурентоспособности объединяет несколько единичных показателей и характеризует степень удовлетворения потребности в целом. Например, групповой показатель качества может включать технические, функциональные и эстетические характеристики продукта.

Интегральный показатель конкурентоспособности представляет собой количественную характеристику, учитывающую влияние комбинаций и взаимодействий различных факторов. Он дает обобщенную оценку конкурентных позиций. Например, коэффициент конкурентоспособности предприятия (K_кп) может быть рассчитан как взвешенная сумма критериев эффективности:

Kкп = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Кт

Где:

• Э_п — критерий эффективности производственной деятельности;
• Ф_п — финансового положения;
• Э_с — эффективности сбыта и продвижения;
• К_т — конкурентоспособности товара.

Весовые коэффициенты (0,15; 0,29; 0,23; 0,33) в данном случае определяются экспертно, что подчеркивает определенную субъективность данного метода, но при этом позволяет учитывать специфику отрасли и стратегические приоритеты. Алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия обычно предусматривает последовательные этапы: расчет единичных показателей, перевод их в относительные величины (баллы) и расчет критериев конкурентоспособности.

Применение матричных методов для стратегического анализа

Матричные методы оценки конкурентоспособности занимают особое место в арсенале стратегического анализа. Они основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике и позволяют провести качественный анализ конкурентных позиций предприятия, а также его продуктов или бизнес-единиц. Эти методы дают наглядное представление о текущем состоянии и потенциале развития.

Среди наиболее известных матричных методов:

• Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы): Классифицирует продукты или бизнес-единицы по двум измерениям: темп роста рынка и относительная доля рынка. Разделяет их на «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети» и «Собаки», помогая определить стратегию инвестирования.
• Матрица Портера (матрица конкурентных стратегий): Ориентирована на выбор одной из трех базовых конкурентных стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование.
• Матрица GE/McKinsey: Оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнес-единицы, используя более широкий набор факторов, чем матрица БКГ.
• Матрица Shell/DPM (Directional Policy Matrix): Аналогична матрице GE/McKinsey, но использует свои собственные оси для оценки перспектив отрасли и конкурентных преимуществ.
• Матрица Hofer/Schendel и матрица ADL/LC: Более сложные матрицы, учитывающие стадию жизненного цикла отрасли и относительную конкурентную позицию.

Оценка конкурентоспособности с использованием матричных методов часто начинается с построения матрицы, где по оси абсцисс располагается темп роста, а по оси ординат — относительная доля товара на рынке (как в матрице БКГ). Визуализация помогает руководству быстро оценить текущее положение и принять решения о распределении ресурсов.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции, связывают конкурентоспособность предприятия с конкурентоспособностью товара через «эффективность потребления». Это означает, что конкурентоспособность предприятия в конечном итоге определяется тем, насколько успешно его продукция удовлетворяет потребности рынка и превосходит предложения конкурентов.

Графический метод оценки конкурентоспособности, такой как «Радиальная диаграмма конкурентоспособности» или «Многоугольник конкурентоспособности», прост и нагляден. Он позволяет визуально сравнить предприятие с конкурентами по ряду ключевых показателей. Однако, несмотря на свою простоту, он не дает обобщенного интегрального критерия конкурентоспособности предприятия, что является его основным ограничением.

Авторские методики оценки конкурентоспособности в российском контексте

В условиях специфики российской экономики, с ее уникальными вызовами (например, импортозамещение) и возможностями, возникла потребность в разработке специализированных методик оценки конкурентоспособности. Эти методики стремятся учесть национальные особенности, отраслевые приоритеты и стратегические направления развития.

Одним из ярких примеров является разработанная Е.Д. Щетининой, М.С. Стариковой, Т.А. Дубровиной и Я.В. Черкашиной авторская методика оценки конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях реализации политики импортозамещения. Эта методика основана на системе оцениваемых факторов, влияющих на формирование конкурентных преимуществ, и позволяет адаптировать оценку к актуальным задачам национальной экономики. Она учитывает как внутренние способности предприятия (технологии, ресурсы, менеджмент), так и внешние факторы (государственная поддержка, санкции, доступность рынков). Какой важный нюанс здесь упускается при применении универсальных подходов? То, что без учета специфики национальной экономики, её регулирования и уникальных вызовов, любая оценка останется неполной и малоприменимой на практике.

Такие авторские методики, в отличие от универсальных, предлагают более глубокий и релевантный анализ для предприятий, работающих в специфических условиях. Они часто включают в себя многокритериальные подходы, экспертные оценки и учитывают стратегические цели, стоящие перед отечественной промышленностью, например, наращивание собственного производства и снижение зависимости от импорта.

Роль маркетинга и цифровой трансформации в повышении конкурентоспособности предприятий

В современном мире, где информация распространяется мгновенно, а ожидания потребителей постоянно растут, традиционные подходы к ведению бизнеса уже не гарантируют успеха. Маркетинг превратился из инструмента сбыта в стратегическую функцию, а цифровая трансформация — из модной концепции в жизненную необходимость. Эти два аспекта стали ключевыми двигателями повышения конкурентоспособности предприятий.

Промышленный маркетинг как фактор конкурентоспособности

Промышленный маркетинг, или B2B-маркетинг, представляет собой специфический вид деятельности в сфере материального производства, направленный на удовлетворение нужд предприятий в сырье, материалах, комплектующих и услугах через обмен. Его главная цель — повышение эффективности производства и сбыта товаров промышленного назначения. В отличие от потребительского маркетинга, где целевой аудиторией являются отдельные люди, на промышленном рынке клиентами выступают целые предприятия, что обуславливает ряд уникальных особенностей:

• Сложность продукции: Промышленные товары часто являются сложными техническими системами или специализированными компонентами, требующими глубоких знаний и индивидуального подхода.
• Длительность процесса принятия решений: Решения о закупках на промышленном рынке принимаются коллективно, с участием нескольких специалистов и отделов, что увеличивает цикл продаж.
• Специфика целевой аудитории: Покупатели на B2B рынке — это профессионалы, ориентированные на рациональные критерии: технические характеристики, надежность, экономичность, уровень сервиса.
• Значение репутации и личных связей: Долгосрочные отношения, доверие и безупречная репутация играют гораздо более важную роль, чем в B2C сегменте.

Промышленный маркетинг играет критическую роль в создании конкурентных преимуществ, фокусируясь на следующих аспектах:

• Уникальные технические характеристики и инновационные решения: Разработка продуктов, которые превосходят предложения конкурентов по функциональности, эффективности или технологичности.
• Высокий уровень сервиса: Предоставление комплексной поддержки — от предпродажных консультаций и индивидуальных технических решений до послепродажного обслуживания и обучения персонала клиента.

Цели промышленного маркетинга обширны и многогранны:

• Увеличение продаж и расширение рыночной доли: Привлечение новых клиентов и стимулирование повторных покупок.
• Установление и укрепление бренда: Создание имиджа надежного партнера и эксперта в своей отрасли.
• Оптимизация затрат: Эффективное использование маркетингового бюджета для достижения максимального эффекта.
• Улучшение обслуживания клиентов: Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов за счет качественного сервиса и индивидуального подхода.
• Повышение конкурентоспособности: Создание устойчивых преимуществ, позволяющих выделяться на фоне конкурентов.
• Поддержка инноваций: Продвижение новых технологий и решений, формирование спроса на инновационные продукты.

Понимание этих особенностей и их учет в стратегии промышленного маркетинга позволяет предприятиям не только эффективно продвигать свои товары и услуги, но и формировать долгосрочные конкурентные преимущества, строя отношения с клиентами на основе доверия и экспертности. Что из этого следует? То, что B2B-компаниям необходимо инвестировать в глубокую экспертизу, а не просто в рекламные бюджеты.

Цифровая трансформация и инновационные модели управления

В условиях наступившей цифровой экономики, компании, способные быстро изменять свои бизнес-модели, становятся лидерами рынков. Цифровая трансформация — это не просто внедрение отдельных технологий, а стратегическое переустройство бизнеса, направленное на повышение эффективности, гибкости и обеспечение устойчивого роста. Она охватывает все аспекты деятельности предприятия, от операционных процессов до взаимодействия с клиентами.

В 2021 году уровень цифровизации промышленных предприятий России достиг 67,4%, что на 9,8% больше, чем в 2020 году. Этот рост свидетельствует о растущем осознании важности цифровых изменений. Цифровая трансформация и инновационные модели управления представляют собой важный путь для увеличения конкурентоспособности промышленных предприятий, позволяя им не только догонять, но и опережать конкурентов.

Возможности цифровой трансформации включают:

• Улучшение эффективности операций: Автоматизация рутинных процессов, оптимизация производственных цепочек и логистики приводят к значительному снижению издержек и повышению производительности.
• Ускорение инноваций: Использование больших данных (Big Data), искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения позволяет быстрее анализировать рыночные тенденции, разрабатывать новые продукты и улучшать существующие.

Для успешной цифровой трансформации необходимо оценить текущий уровень «цифровой зрелости» предприятия. Существуют различные модели оценки цифровой зрелости, которые помогают компаниям понять, на каком этапе они находятся и куда им двигаться:

• Модель Deloitte: Охватывает 5 измерений (потребители, стратегия, технологии, производство, структура и культура организации), которые делятся на 28 измерений и 179 показателей.
• Модель оценки цифровых способностей от KPMG: Фокусируется на 5 областях (видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, руководство).
• Модель Центра цифрового бизнеса MIT и Capgemini Consulting: Определяет 3 области преобразований (клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели).
• Модель Ionology: Рассматривает 5 областей (стратегия и культура, персонал и клиенты, процессы и инновации, технологии, данные и аналитика).
• MRL-метод (Manufacturing Readiness Levels): Классифицирует предприятия по десяти уровням готовности производства к внедрению новых технологий.

Эти модели позволяют провести всесторонний аудит и разработать индивидуальную дорожную карту цифровых преобразований.

Цифровое преобразование операционных процессов напрямую повышает производительность труда через внедрение информационных технологий, автоматизацию и гибкие (agile) технологии. Например, использование систем планирования ресурсов предприятия (ERP) позволяет интегрировать все бизнес-функции, а автоматизация складских операций сокращает время обработки заказов.

Трансформация бизнес-моделей выражается в перестройке и оптимизации бизнес-процессов на базе цифровизации продуктов и внутренних/внешних взаимодействий. Это может быть переход к сервисной модели, создание цифровых платформ для взаимодействия с клиентами и партнерами, или использование данных для персонализации предложений.

На начальном этапе цифровой трансформации бизнеса рекомендуется использовать CRM-системы, которые помогают систематизировать данные о клиентах и управлять взаимодействием с ними. В дальнейшем эти системы должны интегрироваться с инструментами сквозной аналитики, такими как CoMagic и Roistat, для получения полной картины эффективности маркетинговых и продажных усилий, что позволяет принимать обоснованные решения и оптимизировать инвестиции в цифровые технологии.

Практические инструменты для достижения и поддержания конкурентных преимуществ

В современном конкурентном ландшафте теоретическое понимание конкурентоспособности должно быть подкреплено арсеналом практических инструментов. Эти инструменты позволяют предприятиям не только выявлять свои сильные стороны и возможности, но и активно формировать и поддерживать устойчивые конкурентные преимущества. От анализа внутренних процессов до изучения лучших практик конкурентов – каждый метод вносит свой вклад в стратегический успех.

Бенчмаркинг и анализ конкурентов

Одним из наиболее эффективных инструментов для повышения конкурентоспособности является бенчмаркинг. Это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой других предприятий — как прямых конкурентов, так и лидеров в смежных или даже совершенно разных отраслях. Цель бенчмаркинга — выявление, развитие и внедрение лучших практик для повышения собственной эффективности.

Результатом бенчмаркинга является:

• Повышение эффективности и рациональности бизнес-процессов: Изучение того, как другие компании выполняют схожие операции, позволяет оптимизировать собственные процессы, сократить затраты и улучшить качество.
• Улучшение использования ресурсов: Выявление более эффективных способов распределения и применения человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
• Повышение конкурентоспособности: Внедрение передовых практик позволяет предприятию сократить отставание от лидеров и даже превзойти их.
• Эффективность маркетинга: Анализ маркетинговых стратегий успешных компаний помогает разработать более действенные кампании и лучше позиционировать продукт.

Различают несколько видов бенчмаркинга:

• Конкурентный бенчмаркинг: Наиболее прямолинейный подход, включающий анализ продуктов, услуг, процессов и стратегий прямых конкурентов в одной отрасли. Например, автопроизводитель может сравнивать эффективность своего сборочного конвейера с конвейером ведущего конкурента.
• Функциональный бенчмаркинг: Сравнение схожих функций или процессов с организациями из разных отраслей. Например, компания по доставке может изучать логистические процессы ведущих розничных сетей, чтобы улучшить собственную систему.
• Общий (процессный) бенчмаркинг: Сравнение бизнес-процессов компаний из разных отраслей, которые считаются лучшими в своем классе, независимо от их основной деятельности. Например, предприятие может изучать подходы Google к управлению инновациями.

Наряду с бенчмаркингом, неотъемлемой частью анализа конкурентов является SWOT-анализ. Этот инструмент позволяет определить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны конкурентов, а также выявить возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие от них.

• Сильные стороны: Что конкуренты делают лучше? Какие у них уникальные ресурсы или компетенции?
• Слабые стороны: В чем конкуренты уступают? Где у них есть уязвимости?
• Возможности: Какие рыночные тенденции или изменения могут использовать конкуренты?
• Угрозы: Какие внешние факторы могут негативно повлиять на конкурентов?

Анализ конкурентов через призму SWOT позволяет не только понять их текущее положение, но и предсказать их дальнейшие шаги, а также выработать контрстратегии. Лучшие практики конкурентов, выявленные через бенчмаркинг и SWOT-анализ, могут стать ценным источником внутренних улучшений для организации, вдохновляя на инновации и повышение операционной эффективности. Что из этого следует для современного руководителя? Постоянный мониторинг и адаптация — это не просто опция, а императив для выживания.

Стратегии дифференциации и снижения издержек

После глубокого анализа конкурентной среды и внутренних возможностей, предприятие должно выбрать стратегию для достижения и поддержания конкурентных преимуществ. Наиболее общими и фундаментальными являются две стратегии: дифференциация и лидерство по издержкам.

Стратегия дифференциации продукта заключается в предложении продукта или услуги, которые воспринимаются рынком как уникальные и превосходящие предложения конкурентов. Эта уникальность может быть достигнута различными путями:

• Инвестиции в исследования и разработки (R&D): Создание инновационных функций, передовых технологий или новых материалов. Например, компания, разрабатывающая электромобили с уникальными возможностями автономного вождения, дифференцируется за счет технологического лидерства.
• Уникальный дизайн и упаковка: Эстетическая привлекательность, эргономичность или оригинальность упаковки могут выделить продукт на полке.
• Инновационные функции: Предложение дополнительных возможностей или улучшений, которые отсутствуют у конкурентов.
• Улучшенное качество и надежность: Производство продукции, превосходящей по долговечности, безотказности или производительности.
• Услуги по индивидуальному заказу: Возможность кастомизации продукта под специфические потребности клиента, например, спортивная одежда на заказ.
• Превосходное обслуживание клиентов: Высокий уровень сервиса, быстрая поддержка, личное отношение к каждому клиенту создают дополнительную ценность.
• Общий потребительский опыт: Создание уникальной атмосферы покупки, удобства использования, послепродажного сопровождения.

Дифференциация может быть горизонтальной, когда продукты удовлетворяют разные потребности одного сегмента (например, разные цвета смартфона), или вертикальной, когда продукты удовлетворяют одну потребность для разных сегментов (например, бюджетные и люксовые модели автомобиля). Успешная дифференциация позволяет компании устанавливать более высокие цены, поскольку потребители готовы платить за воспринимаемую уникальность и дополнительную ценность.

Стратегия лидерства по издержкам отражает способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Цель этой стратегии — стать самым низкозатратным производителем в отрасли. Достижение лидерства по издержкам может быть реализовано через:

• Эффективность производства: Масштабы производства, оптимизация технологических процессов, снижение брака.
• Экономия на масштабе: Распределение фиксированных издержек на больший объем продукции.
• Строгий контроль затрат: Минимизация всех видов издержек, от закупок сырья до маркетинговых расходов.
• Инновации в процессах: Внедрение технологий, которые снижают операционные затраты (например, автоматизация, роботизация).
• Привилегированный доступ к сырью: Получение сырья по более низким ценам или владение источниками ресурсов.

Предприятие, успешно реализующее стратегию лидерства по издержкам, может предлагать продукцию по более низким ценам, тем самым привлекая массового потребителя, или сохранять цены на уровне конкурентов, получая более высокую прибыль. Однако важно отметить, что обе стратегии требуют постоянного внимания и адаптации, а также могут быть комбинированы для достижения наилучших результатов.

Государственное регулирование конкурентных отношений в России: вызовы и возможности

В любой развитой экономике государственное регулирование играет ключевую роль в формировании справедливой конкурентной среды. В России, в условиях постоянных экономических трансформаций и геополитических изменений, этот аспект приобретает особую значимость. От того, насколько эффективно государственные институты защищают конкуренцию, зависят условия ведения бизнеса, инновационная активность и в конечном итоге, конкурентоспособность отечественных предприятий.

Законодательная база и стратегические документы

Основы государственной политики защиты конкуренции в Российской Федерации определены в Федеральном законе «О защите конкуренции». Этот закон является краеугольным камнем антимонопольного регулирования, направленным на предотвращение и пресечение монополистической деятельности, недобросовестной конкуренции, а также на содействие развитию конкуренции в целом. Он устанавливает правовые и организационные основы защиты конкуренции, определяет полномочия антимонопольных органов и меры ответственности за нарушения антимонопольного законодательства.

Помимо действующего законодательства, Правительство РФ активно разрабатывает и утверждает стратегические документы, которые задают вектор развития конкурентной политики на среднесрочную перспективу. 8 октября 2025 года Правительство утвердило новый пятилетний Национальный план развития конкуренции на период до 2030 года (распоряжение № 2816-р). Этот план разработан с учетом меняющихся социально-экономических условий и беспрецедентной цифровой трансформации экономики, что делает его особенно актуальным.

Ключевая цель плана — формирование эффективной конкуренции на всех уровнях власти, а также устойчивый рост экономики, справедливый баланс цен и повышение качества продукции и услуг. Этот документ призван создать благоприятные условия для развития бизнеса, стимулировать инновации и обеспечить равноправное участие всех игроков рынка.

Основные задачи плана включают:

• Снятие барьеров для бизнеса: Устранение административных и регуляторных преград, которые мешают развитию предпринимательства и ограничивают вход на рынок.
• Повышение эффективности управления государственной собственностью: Оптимизация участия государства в экономике, сокращение доли государственных предприятий в конкурентных секторах.
• Развитие финансовых рынков: Создание условий для здоровой конкуренции среди финансовых организаций, повышение доступности кредитных ресурсов.
• Развитие инновационных и высокотехнологичных отраслей: Поддержка компаний, занимающихся разработкой и внедрением передовых технологий.

Меры государственной политики защиты конкуренции многообразны и охватывают различные сферы:

• Таможенно-тарифные меры: Введение импортных пошлин или их снижение для защиты отечественного производителя от недобросовестной конкуренции или, наоборот, для стимулирования конкуренции на внутреннем рынке.
• Налоговые меры: Снижение налоговой нагрузки для определенных отраслей или типов предприятий, создание равных налоговых условий для всех игроков.
• Антимонопольное регулирование: Деятельность Федеральной антимонопольной службы (ФАС) по контролю за соблюдением антимонопольного законодательства, пресечению сговоров, злоупотреблений доминирующим положением и недобросовестной конкуренции.
• Сокращение административных барьеров: Упрощение процедур регистрации бизнеса, получения разрешений и лицензий.

Особое внимание в Национальном плане уделяется регулированию деятельности цифровых платформ. ФАС к январю 2028 года разработает законопроекты по антимонопольному регулированию деятельности цифровых платформ. Планируется ввести специальные правила регулирования для онлайн-платформ, чтобы не допускать злоупотребления доминирующим положением, учитывая их уникальное положение на рынке и возможность влиять на условия для множества продавцов и покупателей. Также ФАС должна внедрить единую информационно-аналитическую систему тарифного регулирования в работу региональных органов власти до 1 декабря 2026 года, что повысит прозрачность и эффективность контроля за ценообразованием в регулируемых секторах.

Кроме того, план предусматривает расширение сотрудничества с антимонопольными органами стран БРИКС и ШОС в рамках обмена опытом и выработки согласованных подходов в антимонопольном регулировании. Это подчеркивает стремление России к созданию справедливых конкурентных условий не только на внутреннем, но и на международном уровне.

Важным событием стало одобрение Советом Федерации 25 июля 2025 года Закона о платформенной экономике (Федеральный закон «Об отдельных вопросах регулирования платформенной экономики в Российской Федерации», принятый Государственной Думой 22 июля 2025 года). Этот закон ввел более строгие требования к прозрачности операций, защите данных и ответственности за качество товаров и услуг для маркетплейсов, платформ доставки и сервисов для самозанятых. Он уточняет требования к владельцам агрегаторов информации о товарах (услугах) и устанавливает возможность предъявлять требования к продавцам на платформе, связанные с недостатками товаров, а также обязанность оператора платформы обеспечить возврат денежных средств и товаров. Эти меры призваны защитить интересы потребителей и малых предпринимателей, работающих через цифровые платформы, от возможных злоупотреблений со стороны крупных агрегаторов. В чем состоит конечная выгода для потребителя? Она заключается в повышении уровня доверия к онлайн-сервисам и обеспечении более справедливых условий для всех участников рынка.

Вызовы и возможности для повышения конкурентоспособности российских предприятий

Современный этап развития российской экономики характеризуется сложным переплетением внутренних трансформаций и внешних воздействий. Геополитические изменения, санкционное давление и цифровая революция создают уникальный набор вызовов и открывают новые возможности для отечественных предприятий в борьбе за конкурентоспособность.

Влияние геополитической и экономической ситуации

Беспрецедентное геополитическое давление, введение санкций и недружественная риторика стран Европы и других государств оказывают значительное неблагоприятное влияние на экономику России. Эти факторы могут привести к замедлению темпов экономического роста, дестабилизации и росту инфляции. Отрыв от традиционных рынков и цепочек поставок требует от российских предприятий кардинальной перестройки логистики, поиска новых партнеров и поставщиков, а также ускоренной адаптации к новым реалиям.

В результате этих процессов трансформируется конкурентный механизм функционирования отраслевых рынков, формируя новые условия и иную среду деятельности экономических субъектов. Рынки становятся более фрагментированными, появляются новые ниши, но одновременно возрастают риски и неопределенность. Предприятия вынуждены пересматривать свои стратегии, уделяя больше внимания внутренней устойчивости и импортозамещению.

Роль инноваций, МСП и цифровой трансформации

На фоне этих вызовов, ключевыми факторами, способными обеспечить повышение конкурентоспособности российских предприятий, становятся инновационность, развитие малого и среднего предпринимательства (МСП) и активная цифровая трансформация.

Инновационность бизнеса в России нередко оказывается связанной с размером компании. Крупные предприятия, обладая большими ресурсами, имеют возможность инвестировать в R&D и внедрять передовые технологии. Однако и МСП обладают значительным инновационным потенциалом, который часто проявляется в гибкости, скорости принятия решений и способности быстро адаптироваться к меняющимся потребностям рынка. Среди главных позитивных факторов конкурентоспособности России исследователи отмечают высокий уровень образования и занятости, квалификацию рабочей силы и общую устойчивость экономики. Эти преимущества создают благоприятную почву для развития инноваций.

Важным условием обеспечения конкурентоспособности субъектов малого и среднего предпринимательства является использование всего арсенала имеющихся у них средств, таких как:

• Современные технологии: Внедрение цифровых решений, автоматизация процессов.
• Инновации: Разработка новых продуктов, услуг или бизнес-моделей.
• Качество товаров и услуг: Фокусировка на высоком уровне исполнения и удовлетворении потребностей клиентов.
• Эффективность менеджмента: Гибкое управление, быстрая реакция на изменения, оптимизация ресурсов.

Исследования показывают, что компании, ориентированные на конкуренцию с отечественными оппонентами, зачастую находятся дальше от технологической границы, в то время как ориентированные на конкуренцию с иностранными — ближе. Это говорит о том, что стимул к внедрению передовых технологий и инноваций сильнее при выходе на международные рынки или при столкновении с более развитыми зарубежными конкурентами.

Цифровая трансформация имеет огромные перспективы для развития, одновременно генерируя угрозы для бизнеса.

Возможности:

• Повышение производительности и эффективности: Автоматизация, роботизация, использование больших данных и ИИ.
• Расширение рынков: Доступ к глобальным аудиториям через цифровые каналы.
• Создание новых бизнес-моделей: Сервисные модели, платформенные решения, персонализированные предложения.
• Улучшение взаимодействия с клиентами: CRM-системы, чат-боты, сквозная аналитика для персонализации и повышения лояльности.

Угрозы:

• Киберугрозы: Риски утечки данных, хакерских атак.
• Технологическое отставание: Неспособность быстро адаптироваться к новым технологиям.
• Дефицит квалифицированных кадров: Нехватка специалистов в области цифровых технологий.
• Повышение конкуренции: Цифровизация снижает барьеры входа на рынок, усиливая конкурентное давление.

Таким образом, для российских предприятий в текущих условиях критически важно не только реагировать на вызовы, но и проактивно использовать имеющиеся возможности. Инвестиции в инновации, поддержку и развитие МСП, а также ускоренную и продуманную цифровую трансформацию станут ключевыми драйверами роста их конкурентоспособности как на внутреннем, так и на мировом рынках. Что позволит российским предприятиям не только выжить, но и процветать в меняющихся условиях?

Заключение

Исследование конкурентоспособности предприятия в условиях современной цифровой экономики и глобализации выявило многогранный характер этой категории и ее критическую значимость для выживания и развития бизнеса. Мы проследили эволюцию теоретических подходов, от классических моделей Портера до ресурсной концепции и теории динамических способностей, подчеркивая важность уникальности в управлении ключевыми бизнес-процессами и роль инноваций как фундаментальных факторов конкурентных преимуществ. Концепция цепочки создания стоимости была детально рассмотрена как инструмент для выявления и оптимизации источников ценности.

Анализ методов оценки конкурентоспособности показал их разнообразие и отсутствие универсального подхода. Мы систематизировали графические, матричные, расчетные и комбинированные методы, углубившись в детали дифференциального и комплексного подходов, а также интегральных показателей. Особое внимание было уделено применимости матричных методов для стратегического анализа и значимости авторских методик, разработанных с учетом российской специфики, таких как подход Щетининой Е.Д. и соавторов для условий импортозамещения.

Ключевым драйвером повышения конкурентоспособности в современных условиях был признан маркетинг, особенно промышленный, с его фокусом на создании уникальных технических характеристик и высоком уровне сервиса. Параллельно с этим, цифровая трансформация была представлена как стратегическое переустройство бизнеса, способствующее росту эффективности, гибкости и инноваций. Обзор моделей оценки цифровой зрелости и практических цифровых инструментов (CRM, сквозная аналитика) подчеркнул практическую направленность этих изменений.

В контексте практических инструментов для достижения преимуществ, мы рассмотрели бенчмаркинг как метод выявления лучших практик и SWOT-анализ для оценки конкурентов. Детально были разобраны стратегии дифференциации и снижения издержек, которые остаются основополагающими для формирования устойчивых конкурентных позиций.

Наконец, особое внимание было уделено роли государственного регулирования конкурентных отношений в России. Обзор Федерального закона «О защите конкуренции» и нового Национального плана развития конкуренции до 2030 года, включая меры ФАС по регулированию цифровых платформ и закон о платформенной экономике, продемонстрировал активную позицию государства в формировании справедливой конкурентной среды. Анализ вызовов, связанных с геополитическим давлением, и возможностей, открывающихся через инновации, МСП и цифровую трансформацию, завершил картину текущего состояния и перспектив российских предприятий.

Таким образом, данное исследование подтверждает, что повышение конкурентоспособности российских предприятий требует комплексного подхода, сочетающего глубокое теоретическое осмысление, систематическую оценку, активное внедрение маркетинговых и цифровых стратегий, а также учет особенностей государственного регулирования. В условиях постоянно меняющегося мира, гибкость, инновационность и стратегическое предвидение становятся не просто желательными качествами, а залогом устойчивого развития и процветания на внутреннем и мировом рынках.

Список использованной литературы

1. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2000. №3.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Бенчмаркинг как метод повышения конкурентоспособности предприятия. URL: https://apni.ru/article/1954-benchmarking-kak-metod-povysheniya-konkurentosposobnosti (дата обращения: 13.10.2025).
4. Борисенко М.Ю. Бенчмаркинг как современный инструмент управления предприятием // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/benchmarking-kak-sovremennyy-instrument-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 13.10.2025).
5. Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
6. Виноградова Т.Г., Семилетова Я.И. Конкурентоспособность: методы и оценка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-metody-i-otsenka (дата обращения: 13.10.2025).
7. Гафурова А.А. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности компании (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ») // Вестник БГУЭП.
8. Голодов В.А., Ефимова Л.С. Бенчмаркинг как способ обеспечения устойчивой работы предприятий // Science-Education.Ru. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=23348 (дата обращения: 13.10.2025).
9. Горбунова В.С. Методические основы оценки конкурентоспособности предприятий российского станкостроения // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-osnovy-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-rossiyskogo-stankostroeniya (дата обращения: 13.10.2025).
10. Гурков И.Б., Титова Н.Л. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. 2007. № 1.
11. Дробот Е.В., Клевлеева А.Р., Игнатенко О.В. Конкурентоспособность экономики России: факторы и тенденции // Экономические отношения. 2014. № 1. URL: https://creativeconomy.ru/articles/30748 (дата обращения: 13.10.2025).
12. Иванов Н. Конкурентоспособность предприятия: системный подход // Экономика России. 2000. №4.
13. Ионова Ася. В России разработан новый план развития конкуренции // Всем!ру. URL: https://vsem.ru/news/society/v-rossii-razrabotan-novyy-plan-razvitiya-konkurencii-101025/ (дата обращения: 13.10.2025).
14. Конкурентоспособность российского бизнеса в меняющихся условиях. URL: https://daily.hse.ru/news/920875323.html (дата обращения: 13.10.2025).
15. Конкурентоспособность организации // МИНОБРНАУКИ РОССИИ. URL: https://www.mirea.ru/upload/iblock/58c/konkurentosposobnost_organizatsii.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
16. Конкурентоспособность российских компаний и отраслей // НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде. URL: https://nnov.hse.ru/sps/courses/106649723.html (дата обращения: 13.10.2025).
17. Кормильцева Е.А., Головкина Е.В. Анализ методов оценки конкурентоспособности компании // Фундаментальные исследования. 2022. № 10-1. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43344 (дата обращения: 13.10.2025).
18. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый. 2014. № 1. URL: https://moluch.ru/archive/60/8754/ (дата обращения: 13.10.2025).
19. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М.: ПРИОР, 2007.
20. Маркетинг промышленной продукции — особенности, цели, инструменты и стратегии. URL: https://promkuban.ru/articles/marketing-promyshlennoy-produktsii (дата обращения: 13.10.2025).
21. Мартынова Ю. А. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ И ИННОВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ: ВЫЗОВЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-i-innovatsionnye-modeli-upravleniya-v-promyshlennom-komplekse-vyzovy-i-vozmozhnosti-dlya-povysheniya (дата обращения: 13.10.2025).
22. Мартыненко О.В., Сенюк А.А., Веклова Е.В. Концепция промышленного маркетинга, ориентированная на конкурентоспособность // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-promyshlennogo-marketinga-orientirovannaya-na-konkurentosposobnost (дата обращения: 13.10.2025).
23. Методика оценки конкурентоспособности // Белорусско-Российский университет. URL: https://www.bru.by/sites/default/files/files/konference/nauka_obrazovanie_pererovye_tehnologii_2016_tom_3/1_ekonomicheskie_nauki_2016_3.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
24. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. 2020. 15 июня. URL: https://apni.ru/article/1953-metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
25. Миргородская Е.О., Медведева Л.С. Конкурентоспособность российских фирм: адекватность ее удержания // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-rossiyskih-firm-adekvatnost-ee-uderzhaniya (дата обращения: 13.10.2025).
26. Особенности и стратегии продвижения в маркетинге для производственных предприятий в 2025 году. URL: https://new-point.ru/blog/osobennosti-i-strategii-prodvizheniya-v-marketinge-dlya-proizvodstvennyh-predpriyatiy-v-2025-godu (дата обращения: 13.10.2025).
27. Петрова И.Е., Козлова О.А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций // Экономика, предпринимательство и право. 2025. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/126938 (дата обращения: 13.10.2025).
28. Пономарева С.В., Корюшов Н.В. Влияние цифровой трансформации на эффективность бизнес-процессов и конкурентоспособность предприятий // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-effektivnost-biznes-protsessov-i-konkurentosposobnost-predpriyatiy (дата обращения: 13.10.2025).
29. Промышленный маркетинг // Гомельский государственный технический университет имени П.О.Сухого. URL: https://gstu.by/sites/default/files/marketing_promyshlennyh_tovarov.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
30. Рикардо Д. Принципы политической экономии и налогообложения. М.: Проспект, 2003.
31. Селиверстов Ю.И., Рудычев А.А., Дмитриева Ю.А. Цифровая трансформация бизнеса субъектами малого и среднего предпринимательства как фактор роста конкурентоспособности // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 11-3. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1459 (дата обращения: 13.10.2025).
32. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности компании. URL: http://izvestia.isea.ru/pdf.asp?id=5165 (дата обращения: 13.10.2025).
33. SWOT-анализ конкурентов: инструмент стратегического развития бизнеса // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/swot-analiz-konkurentov/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Третьякова В.А., Лебедева О.В. Методы оценки конкурентоспособности наукоемкого предприятия // Фундаментальные исследования. 2021. № 2. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42968 (дата обращения: 13.10.2025).
35. Утвержден Национальный план развития конкуренции на 2026–2030 годы // Арктикпост. 2025. 9 октября. URL: https://arcticpost.ru/news/utverzhden-nacionalnyy-plan-razvitiya-konkurencii-na-20262030-gody (дата обращения: 13.10.2025).
36. ФАС готовит законопроекты по регулированию деятельности цифровых платформ // Ведомости. 2025. 9 октября. URL: https://www.vedomosti.ru/newsline/2025/10/09/fas-gotovit-zakonoproekty-po-regulirovaniyu-deyatelnosti-tsifrovyh-platform (дата обращения: 13.10.2025).
37. ФАС разработает законы по антимонопольному регулированию деятельности маркетплейсов // URA.RU. 2025. 9 октября. URL: https://ura.news/news/1052796071 (дата обращения: 13.10.2025).
38. Харламов М.Д. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности современного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-metodov-otsenki-konkurentosposobnosti-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
39. Цепочка создания стоимости. URL: https://alt-invest.ru/glossary/tsepochka-sozdaniya-stoimosti (дата обращения: 13.10.2025).
40. Что такое промышленный маркетинг: концепция // Sendpulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/industrial-marketing (дата обращения: 13.10.2025).
41. Щетинина Е.Д., Старикова М.С., Дубровина Т.А., Черкашина Я.В. Методика оценки конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях реализации политики импортозамещения // Экономика, предпринимательство и право. 2024. № 2. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123186 (дата обращения: 13.10.2025).
42. Щербакова О.Р. Современные методы оценки конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
43. Эволюция подходов к определению уровня конкурентоспособности организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-podhodov-k-opredeleniyu-urovnya-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).