Методологический фреймворк выпускной квалификационной работы: Контроль выполнения управленческих решений в контексте цифровой экономики и стратегической гибкости

Введение: Актуальность, цели и структура исследования

В условиях перманентной трансформации, вызванной цифровизацией и беспрецедентной скоростью изменений внешней среды, традиционные подходы к управленческому контролю демонстрируют катастрофическую неэффективность. Если в XX веке контроль рассматривался как функция, направленная на выявление отклонений от жесткого плана, то в XXI веке, в эпоху гибких методологий (Agile) и управления, основанного на данных (data-driven management), контроль трансформируется в динамический механизм непрерывной обратной связи и корректировки курса.

Новая парадигма менеджмента в условиях цифровой экономики не формирует единой, общепризнанной модели, а ведет к перманентному процессу трансформации, в котором ключевыми становятся гибкое управление и системное мышление.

Актуальность темы «Контроль выполнения управленческих решений» продиктована необходимостью разработки методологии, способной синтезировать классические принципы надежности и современные требования к адаптивности и скорости. Недостаточно просто принять решение; жизненно важно обеспечить его своевременное, точное исполнение и, что критично, иметь инструменты для мгновенной коррекции при изменении входных данных, что позволяет компании сохранять стратегическую гибкость.

Цели выпускной квалификационной работы (ВКР):

1. Разработать теоретико-методологический аппарат контроля управленческих решений, адекватно отражающий реалии цифровой экономики и гибкого менеджмента.
2. Сформировать комплексный аналитический инструментарий (KPI, BSC, OKR, BI-системы) для оперативного мониторинга реализации решений.
3. Предложить и обосновать методику оценки экономической эффективности системы контроля, включая нефинансовые факторы, такие как влияние организационной культуры.
4. Разработать практические рекомендации по усовершенствованию контрольно-аналитической системы на примере конкретного предприятия.

Структура исследования логически выстраивается от широких теоретических концепций к узкоспециализированным методикам и практическим рекомендациям. Первая глава закладывает фундамент, переосмысляя классические модели. Вторая глава посвящена современному аналитическому инструментарию. Третья глава представляет собой методологическую кульминацию, предлагая измеримые подходы к оценке эффективности.

Глава 1. Теоретическая основа контроля: Классические модели и тренды цифровой трансформации

Сущность и место контроля в управленческом цикле: От традиционной иерархии к системному мышлению

Контроль является неотъемлемой, завершающей (и одновременно запускающей новый цикл) функцией управления, следующей за планированием, организацией и мотивацией. Однако в новой, data-driven парадигме менеджмента его роль претерпела фундаментальные изменения.

Традиционный контроль фокусировался на верификации (соответствии результата плану) и наказании (корректирующее действие в отношении нарушителя). Современный контроль, напротив, ориентирован на прозрачность, предиктивность и непрерывное улучшение.

Новая парадигма менеджмента основана на управлении данными и искусственным интеллектом (ИИ). Ее основная цель — создание архитектуры управления, где каждое действие обосновано данными и прогнозами. В этом контексте контроль — это не надзор, а элемент системного мышления, позволяющий соединить стратегию и исполнение. Цифровизация требует отхода от линейных, последовательных подходов. Управленческий учет, являющийся основой контроля, трансформируется в Стратегический управленческий учет, который оперирует не только историческими данными, но и прогнозными моделями, используя такие методы, как учет цепочки создания стоимости и функционально-стоимостной анализ (Activity-Based Costing, ABC).

Классика и модернизация: Цикл Деминга (PDCA) как основа непрерывного совершенствования

Фундаментальной моделью, лежащей в основе всех современных систем управления качеством и процессов, является цикл Деминга (PDCA: Plan-Do-Check-Act). Этот цикл, ориентированный на непрерывное совершенствование (Кайдзен), обеспечивает основу для постоянного контроля и корректировки.

Стадия	Функция	Традиционный подход	Модернизация в цифровую эпоху
Plan (Планирование)	Установка целей, разработка решений	Создание статических планов, бюджетов	Прогнозное моделирование, гибкое планирование (сценарный анализ).
Do (Действие)	Реализация решения	Выполнение по инструкции	Быстрое тестирование гипотез, итеративное внедрение.
Check (Проверка)	Мониторинг и анализ	Сбор отчетов, сравнение с планом	Автоматизированный сбор данных (BI, ERP), использование ИИ для анализа отклонений.
Act (Действие/Улучшение)	Корректировка, стандартизация	Внедрение изменений по результатам проверки	Интеграция успешных изменений в новые стандарты, запуск новой итерации цикла.

Цифровизация наиболее существенно усиливает стадию «Check» (Проверка). Использование BI-инструментов, специализированного ПО и алгоритмов машинного обучения позволяет автоматизировать сбор, обработку и визуализацию данных, повышая точность анализа и сокращая время его проведения до долей секунды. Стоит задуматься, может ли в принципе современный бизнес, не имеющий таких инструментов, быстро реагировать на глобальные рыночные сдвиги?

Интеграция PDCA с CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery). В IT-сфере, которая является передовой в применении гибких методологий, PDCA интегрируется с парадигмой CI/CD. В этом контексте, автоматизированное тестирование на этапе «Do» позволяет находить ошибки на ранней стадии. Это критически важно, поскольку стоимость исправления ошибки на финальной стадии реализации решения может быть в 30 раз выше, чем на стадии проектирования. Таким образом, цикл Деминга, переведенный на язык цифровых процессов, становится мощным инструментом превентивного контроля.

Agile-философия и принципы самоорганизации в процессе контроля

Гибкие методологии (Agile, Scrum, Kanban) изначально были разработаны для управления проектами по разработке инновационных продуктов, но их ценности глубоко проникли в общий менеджмент, формируя новые подходы к контролю.

В отличие от жесткого, иерархического контроля, Agile-философия ставит приоритет на:

• Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Agile-менеджмент формирует гибкую систему адаптации к факторам внешней и внутренней среды, развивая самоорганизацию и самомотивацию. Контроль здесь переносится с внешнего надзора на внутреннюю ответственность команды. Это означает, что команды сами заинтересованы в раннем выявлении проблем, что значительно ускоряет обратную связь.

Влияние на контроль:

1. Смена фокуса: Контроль смещается от контроля использования ресурсов к контролю полученного результата (работающего продукта).
2. Прозрачность: Ежедневные короткие встречи (Daily Scrum) и прозрачные доски задач (Kanban) обеспечивают постоянный, оперативный, саморегулируемый контроль исполнения.
3. Адаптивность: Контроль не выявляет ошибки для наказания, а служит инструментом для немедленной корректировки курса.

Глава 2. Стратегический и аналитический инструментарий для мониторинга выполнения решений

Эффективный контроль невозможен без точных, релевантных и своевременных данных. Вторая глава посвящена аналитическим системам, которые обеспечивают эту информационную базу.

Стратегический управленческий учет как основа формирования контрольных метрик

Контрольные метрики для оценки выполнения управленческих решений должны базироваться не просто на бухгалтерских данных, а на системе стратегического управленческого учета.

Традиционный управленческий учет фокусируется на внутренних затратах и доходах, в то время как Стратегический управленческий учет выходит за эти рамки, включая анализ рыночных факторов, конкурентов и долгосрочной стоимости. Это критически важно для контроля стратегических решений, поскольку позволяет видеть полную картину влияния решения на внешнюю среду.

Ключевые методы, используемые для формирования контрольных метрик:

1. Учет цепочки создания стоимости (Value Chain Analysis): Позволяет оценить, на каком этапе процесса реализации решения создается наибольшая ценность, и где контроль должен быть наиболее интенсивным.
2. Функционально-стоимостной анализ (Activity-Based Costing, ABC): Позволяет точно определить затраты на выполнение конкретных действий или функций, связанных с управленческим решением, что необходимо для точного расчета его ROI.
3. Учет, ориентированный на покупателей и конкурентов: Помогает оценить успех решения не только по внутренним показателям, но и по реакции рынка.

Сравнительный анализ систем целеполагания: BSC, KPI и OKR

Для контроля необходим четкий набор измеримых индикаторов. В современном менеджменте используются три основные системы показателей, которые важно не путать.

1. Сбалансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard)

BSC — это комплексная стратегическая система управления, разработанная Капланом и Нортоном. Она переводит миссию и стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей, охватывающих четыре ключевые перспективы, обеспечивая всесторонний контроль:

Перспектива	Фокус контроля	Ключевой вопрос
Финансы	Прибыль, ROI, экономический эффект	Как мы выглядим в глазах акционеров?
Клиенты	Удовлетворенность, лояльность, доля рынка	Как нас воспринимают клиенты?
Внутренние бизнес-процессы	Качество, скорость, эффективность процессов	Что мы должны делать лучше всего?
Обучение и развитие	Компетенции персонала, инновации, культура	Способны ли мы развиваться и создавать ценность?

2. Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicator)

KPI — это количественно измеримый индикатор, отражающий степень достижения успеха в конкретной деятельности. KPI являются модифицированной и более оперативной версией BSC и выступают превентивной мерой, например, в антикризисном управлении. Они всегда конкретны, измеримы и ограничены во времени.

3. Цели и ключевые результаты (OKR — Objectives and Key Results)

Методология OKR ориентирована на целевое управление в менеджменте изменений и инноваций. В отличие от BSC, OKR носят узконаправленный характер, охватывая отдельный проект или продукт, а не всю организацию.

• Objectives (Цели): Качественные, амбициозные и вдохновляющие (например, «Создать лучший пользовательский опыт в отрасли»).
• Key Results (Ключевые результаты): Конкретные, измеримые и верифицируемые показатели, которые доказывают достижение цели (например, «Увеличить частоту использования функции Х на 40%»).

OKR отлично подходят для контроля инновационных управленческих решений, где требуется высокая степень амбициозности и возможность быстрого отказа от нежизнеспособных идей.

BI-системы и Process Mining: Технологии оперативного контроля и визуализации

Цифровые инструменты являются центральным элементом современного контроля.

BI-системы (Business Intelligence) — это аналитические платформы (например, Power BI, Tableau), предназначенные для сбора, хранения и визуализации больших объемов информации. Они трансформируют сырые данные из ERP- и CRM-систем в персонализированные дашборды и отчеты. BI-системы повышают обоснованность управленческих решений, так как предоставляют информацию о ходе их выполнения в режиме реального времени.

Process Mining (Процессная аналитика): Это более продвинутая технология, которая выходит за рамки простого BI. Process Mining использует цифровые следы (лог-файлы) из информационных систем для восстановления реального, а не задокументированного хода бизнес-процессов.

• Принцип действия: Анализируются метки времени, исполнители и статусы операций.
• Значение для контроля: Позволяет точно определить, где возникают задержки, «бутылочные горлышки» и отклонения от запланированного процесса исполнения управленческого решения. Это обеспечивает беспрецедентную прозрачность и позволяет контролировать не только результат, но и способ его достижения.

HR-аналитика: Контроль за человеческим фактором и реализацией решений

Наиболее распространенной причиной невыполнения решений является человеческий фактор: низкая мотивация, отсутствие компетенций или текучесть кадров. Внедрение HR-аналитики позволяет принимать решения о персонале на основе данных, а не интуиции, обеспечивая превентивный контроль.

Ключевые метрики HR-аналитики для контроля выполнения решений:

Метрика	Значение для контроля
Коэффициент текучести кадров	Высокая текучесть (особенно ключевых исполнителей) прямо коррелирует с риском провала сложных решений.
Время закрытия позиции (Time to Hire)	Если критически важная позиция для реализации решения закрывается 60–90 дней, это означает автоматическую задержку всего проекта.
Оценка компетенций и обучения	Позволяет выявить пробелы в знаниях, которые могут привести к неверному исполнению решения.

Мониторинг этих показателей помогает корректировать подходы к развитию компетенций и предотвращать неисполнение решений, связанное с дефицитом ресурсов. Это доказывает, что успех контроля напрямую зависит от качества управления человеческим капиталом.

Глава 3. Разработка методологии оценки эффективности системы контроля и корректирующих действий

Контроль управленческих решений должен быть экономически оправдан. Данная глава предлагает методологию, которая позволяет оценить как прямую финансовую отдачу, так и косвенное влияние на организацию.

Организационная культура и причины неэффективности: Концепция амбидекстрии

Организационная культура, выступая в качестве фактора производства, играет решающую роль в эффективности управленческого процесса. Неопределенность организационной культуры является первопричиной формирования деструктивного социально-психологического климата, который ведет к утрате трудовой мотивации, изолированию групп работников и, как следствие, становится фактором неисполнения решений.

В современных условиях, особенно в агрессивной конкурентной среде, необходима культура, поддерживающая организационную амбидекстрию — способность компании одновременно эффективно совершенствовать существующий бизнес (exploitation) и исследовать новые возможности (exploration).

Тип деятельности	Фокус	Угроза для контроля
Exploitation (Использование)	Эффективность, оптимизация, контроль затрат	Ригидность, неспособность к инновациям, сопротивление изменениям.
Exploration (Исследование)	Инновации, креатив, новые рынки	Недостаток дисциплины, высокий риск, размывание фокуса.

Культура, оптимизированная только для эксплуатации, систематически препятствует инновациям через неявное сопротивление и конфликты ресурсов. Для обеспечения контекстной амбидекстрии необходима культура, основанная на четырех ключевых измерениях, которые должны быть объектами контроля: Напряжение (амбициозные цели), Дисциплина, Поддержка и Доверие.

Методика расчета экономической эффективности управленческих решений (на примере предприятия)

Экономическая эффективность управленческих решений определяется как соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного от реализации решения, и затрат на его разработку и внедрение.

1. Расчет коэффициента окупаемости инвестиций (ROI)

Наиболее распространенный показатель оценки эффективности инвестиций в управленческие решения — это ROI (Return on Investment). Он позволяет оценить, насколько оправданы были затраты на разработку, внедрение и контроль решения.

ROI = (Чистый доход от решения - Затраты на решение) / Затраты на решение · 100%

2. Расчет экономического эффекта от конечных результатов

В случае, когда управленческое решение направлено на оптимизацию производства или увеличение сбыта, можно использовать формулу конечных результатов. Для этого необходимо определить долю общего экономического эффекта, который можно отнести на счет конкретного управленческого решения.

Э = (П · З) / К · 100%

Где:

• Э — Экономический эффект от управленческого решения.
• П — Прибыль от реализации продукции (общий эффект).
• З — Затраты на производство продукции.
• К — Коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Обычно принимается в диапазоне К ≈ 0,2–0,3 для большинства решений, направленных на внутреннюю оптимизацию.

Специализированный подход: Расчет рентабельности организационной культуры (Р_ОК)

Традиционные формулы часто игнорируют нефинансовые затраты и выгоды, связанные с изменением организационного поведения, которое является ключевым для успешного контроля. Для косвенной оценки эффективности управленческого воздействия на культуру вводится показатель Рентабельности организационной культуры (Р_ОК). Этот показатель позволяет оценить, насколько окупаются затраты на управленческие мероприятия, связанные с изменениями в организационной культуре (например, тренинги, внедрение новых ценностей, изменение структуры для повышения доверия).

РОК = (ТР1 - ТР2) / ТСОК

Где:

• ТР1 — Прибыль предприятия после осуществления затрат на изменение организационной культуры (результат).
• ТР2 — Прибыль предприятия до осуществления затрат на изменение организационной культуры (база).
• ТСОК — Затраты на управленческие мероприятия, связанные с изменениями в организационной культуре.

Высокий положительный показатель Р_ОК косвенно подтверждает, что управленческое решение, направленное на изменение культуры (например, повышение доверия и дисциплины), привело к росту финансовой отдачи и, следовательно, повысило эффективность системы контроля. Это является убедительным доказательством того, что вложения в нематериальные активы, влияющие на исполнение, приносят измеримую выгоду.

Формирование рекомендаций по внедрению цикла обратной связи и корректирующим действиям

Стадия «Act» (Действие/Улучшение) в цикле PDCA является кульминацией процесса контроля. Именно здесь данные, собранные на стадии «Check», трансформируются в конкретные корректирующие действия.

Ключевые принципы эффективного цикла обратной связи:

1. Своевременность: Корректирующие действия должны следовать немедленно за выявлением отклонений.
2. Автоматизация: Использование BI-систем для автоматического оповещения ключевых лиц при выходе показателей за установленные рамки (триггеры).
3. Системность: Успешные изменения, выявленные на этапе проверки, должны быть внедрены в качестве нового стандарта работы (стандартизация), чтобы предотвратить повторение ошибок.

Ключевые вопросы для сбора фактов в рамках практической части ВКР:

Для разработки практических рекомендаций на примере предприятия необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Категория	Ключевые вопросы для сбора данных
Текущая система контроля	Какие управленческие решения не были выполнены в срок за последний год, и каковы были основные причины? Какая IT-система используется для контроля исполнения (ERP, BPM, BI)?
Показатели и Целеполагание	Использует ли компания BSC, KPI или OKR? Какие метрики измеряют эффективность сотрудников, отвечающих за реализацию ключевых решений?
Организационная культура	Существует ли сопротивление новым управленческим решениям? Каковы ключевые ценности, поддерживающие или препятствующие «организационной амбидекстрии»?
Экономическая эффективность	Каковы были затраты на внедрение последнего крупного управленческого решения? Каков был фактический/прогнозный ROI? Имеются ли данные о затратах на изменение организационной культуры (ТСОК)?

Заключение и Практическая значимость исследования

Представленный методологический фреймворк полностью достигает поставленных целей, предоставляя студенту-исследователю глубокую, актуальную и измеримую основу для написания выпускной квалификационной работы. Исследование трансформирует классический подход к контролю, интегрируя его с требованиями цифровой экономики и гибкого стратегического менеджмента.

Систематизация результатов:

1. Концептуальная основа: Контроль переосмыслен как функция непрерывной адаптации, основанная на данных (data-driven), с опорой на модернизированный цикл PDCA и принципы Agile-философии.
2. Аналитический инструментарий: Произведен четкий сравнительный анализ систем BSC, KPI и OKR, а также обоснована необходимость использования передовых BI-систем и технологии Process Mining для обеспечения оперативной прозрачности.
3. Методика оценки: Предложена комплексная методология оценки эффективности, включающая традиционный ROI, расчет экономического эффекта и уникальную для академических работ формулу Рентабельности организационной культуры (Р_ОК), что позволяет оценить эффективность нефинансовых, культурных факторов контроля.

Практическая значимость исследования заключается в предоставлении готового набора инструментов и методик, которые могут быть незамедлительно применены на практике. Предприятие, использующее данный фреймворк, сможет не только более точно измерять выполнение решений, но и системно работать с первопричинами неэффективности, такими как сопротивление изменениям и культурная неопределенность. Внедрение предложенных рекомендаций позволит перейти от тотального, реактивного контроля к проактивному, стратегически ориентированному управлению, что является критическим условием для успеха в агрессивной конкурентной среде.

Список использованной литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. Москва: Инфра-М, 2007.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва: Фирма «Гардарика», 2006.
3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. Москва: ЭКМОС, 2008.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. Москва: Дело, 2008.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. Москва: Омега-Л, 2008. 363 с.
6. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право. 2010. № 5. С. 24–47.
7. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. Москва: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва, 2009.
9. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. Москва: Эксмо, 2006.
10. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА – М, 2008. 302 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. Москва, 2007.
12. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. Москва: Инфра-М, 2006.
13. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
14. Шопенко Д.В., Пашигорева Г.И. Экономические проблемы регионов и отраслевых комплексов // Проблемы современной экономики. 2009. N 1(13).
15. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? URL: http://www.hrm.ru (дата обращения: 29.10.2025).
16. Основы менеджмента. URL: http://sumdu.telesweet.net (дата обращения: 29.10.2025).
17. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. URL: http://www.psiola-center.ru (дата обращения: 29.10.2025).
18. Управленческие решения. URL: http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html (дата обращения: 29.10.2025).
19. Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Электронный учебник. URL: http://www.flexa.ru (дата обращения: 29.10.2025).
20. СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЦИКЛА ДЕМИНГА PDCA. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-razvitie-tsikla-deminga-pdca (дата обращения: 29.10.2025).
21. МЕТОД AGILE В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ: РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДА, КОМПЕТЕНЦИИ КОМАНДЫ И РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metod-agile-v-upravlenii-proektami-realizatsiya-metoda-kompetentsii-komandy-i-rukovoditelya-proekta (дата обращения: 29.10.2025).
22. Agile-менеджмент в аспекте развития организационного поведения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/agile-menedzhment-v-aspekte-razvitiya-organizatsionnogo-povedeniya (дата обращения: 29.10.2025).
23. СТРУКТУРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ЦИКЛА PDCA. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnoe-upravlenie-promyshlennym-predpriyatiem-na-osnove-tsikla-pdca (дата обращения: 29.10.2025).
24. Диссертация — СФУ (ссылка на PDCA в контексте инновационного развития). URL: https://sfu-kras.ru/attachments/article/16281/диссертация_управление%20инновационным%20развитием.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
25. Обзор ТЕХНОЛОГИИ И ВНЕДРЕНИЕ BI-СИСТЕМ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-tehnologii-i-vnedrenie-bi-sistem-pri-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 29.10.2025).
26. Неопределенность организационной культуры в контексте реализации стратегических целей предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neopredelennost-organizatsionnoy-kultury-v-kontekste-realizatsii-strategicheskih-tseley-predpriyatiya (дата обращения: 29.10.2025).
27. Новая парадигма менеджмента в условиях цифровой экономики // Управленческие науки. 2025. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novaya-paradigma-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 29.10.2025).
28. Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства. Часть 4. URL: https://cfin.ru/management/control/culture4.shtml (дата обращения: 29.10.2025).
29. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=19215 (дата обращения: 29.10.2025).
30. Развитие управленческого учета в условиях цифровой экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-upravlencheskogo-ucheta-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 29.10.2025).
31. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-kpi-kak-metod-antikrizisnogo-upravleniya (дата обращения: 29.10.2025).