Введение
Начало третьего десятилетия XXI века ознаменовалось беспрецедентными изменениями в экономической и социальной жизни, которые кардинально пересмотрели подходы к управлению персоналом и организационному дизайну. В условиях глобальной цифровизации, перехода к гибридным форматам работы и роста геополитической турбулентности, корпоративная культура (КК) перестала быть лишь желательным дополнением к стратегии; она трансформировалась в критически важный операционный и стратегический актив.
ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ.
Исследования показывают, что высокая вовлеченность, поддерживаемая сильной корпоративной культурой, может снизить добровольную текучесть персонала до 25%. При этом до 72% кандидатов считают, что культура организации имеет большее значение, чем заработная плата, при выборе места работы. Эти факты неопровержимо свидетельствуют о том, что КК является не только внутренним регулятором, но и мощным внешним конкурентным преимуществом, обеспечивающим устойчивость бизнеса.
Данное исследование нацелено на разработку комплексной методологии анализа и совершенствования корпоративной культуры, сфокусированной на ключевых проблемах организации и способах формирования, а также на ее влиянии на социальную мотивацию сотрудников в реалиях современной России.
Цель исследования: Разработать комплексный методический подход к формированию и оценке эффективности корпоративной культуры, способствующей повышению социальной мотивации персонала и укреплению имиджа компании в условиях трансформационных процессов.
Задачи исследования:
- Систематизировать теоретические основы КК, ее структуры, функций и типологий.
- Выявить прямую взаимосвязь между сильной КК, социальной мотивацией и формированием позитивного имиджа.
- Проанализировать специфические проблемы и тенденции трансформации КК на российских предприятиях, учитывая национальную специфику и вызовы цифровизации/гибридного формата работы.
- Провести сравнительный анализ существующих методик диагностики и оценки эффективности КК.
- Разработать практические рекомендации по совершенствованию КК, ориентированных на усиление социальной мотивации персонала.
Объект исследования: Процесс формирования, организации и функционирования корпоративной культуры.
Предмет исследования: Комплекс теоретических положений, методического инструментария и практических подходов, определяющих эффективность корпоративной культуры как фактора социальной мотивации и организационной устойчивости.
Теоретико-методологическая база: Исследование опирается на фундаментальные концепции организационной культуры (Э. Шейн, Камерон и Куинн, Дж. Коттер, Дж. Хескетт), теории мотивации (социальные аспекты), а также на работы ведущих российских и зарубежных ученых в области менеджмента, организационного поведения и управления человеческими ресурсами.
Информационная база: В качестве информационной базы используются научные статьи из рецензируемых журналов, монографии, диссертации, а также официальные отраслевые отчеты и кейс-стади от признанных консалтинговых и аналитических центров, отвечающие высоким критериям авторитетности и актуальности.
Глава 1. Теоретико-методологические основы корпоративной культуры в системе управления организацией
Сущность и многоуровневая структура корпоративной культуры (по Э. Шейну)
Чтобы понять, как управлять корпоративной культурой, необходимо сначала понять, что она собой представляет, а это задача, требующая археологического подхода. В научном дискурсе Корпоративная культура (КК) трактуется как сложная композиция значимых предположений, которые бездоказательно принимаются и разделяются членами группы или организации.
Фундаментальный вклад в понимание структуры КК внес Эдгар Шейн, который предложил рассматривать культуру через призму трех взаимосвязанных уровней, подобно айсбергу:
- Артефакты (Видимый уровень): Это то, что можно увидеть, услышать или почувствовать в организации. Сюда относятся архитектура офиса, дресс-код, язык, ритуалы, символы, логотипы, организационные структуры и видимые процессы. Артефакты легко наблюдать, но они сложны для интерпретации без понимания более глубоких уровней.
- Провозглашаемые ценности (Заявленный уровень): Это официальная философия, стратегии, цели, миссия и ценности, которые компания декларирует. Они отражают сознательные убеждения руководства о том, как нужно действовать. Например, «Клиентоориентированность» или «Инновационность». Однако провозглашаемые ценности не всегда совпадают с реальным поведением, и именно здесь может возникать конфликт.
- Базовые скрытые предположения (Бессознательный уровень): Это самый глубокий, невидимый уровень культуры. Это бессознательные, само собой разумеющиеся убеждения, восприятия, мысли и чувства, которые сформировались в результате успешного решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Эти предположения считаются безусловно действительными и определяют, как сотрудники воспринимают мир, работают друг с другом и принимают решения. Например, убеждение, что «наша компания всегда должна быть первой» или, наоборот, «руководство всегда знает лучше».
Функции корпоративной культуры
Функции КК многогранны и жизненно важны для существования и развития организации. Главные из них включают:
- Внешняя адаптация: Помогает организации находить свое место во внешней среде, вырабатывать миссию, цели, критерии оценки и стратегии.
- Внутренняя интеграция: Обеспечивает единство и согласованность действий внутри коллектива, устанавливая общий язык, границы группы, критерии власти и статуса, а также нормы межличностных отношений.
- Обеспечение стабильности и преемственности: Культура стабилизирует социальную систему и передает новым членам «правильный способ» мышления и поведения.
- Стимулирование самосознания и личной ответственности: Сильная культура, основанная на доверии и общих ценностях, побуждает сотрудников к проактивности и принятию ответственности за результат.
Типологии корпоративной культуры и их стратегическое значение
Для целей стратегического управления необходимо не только понимать структуру КК, но и уметь классифицировать ее тип. Одним из наиболее эффективных инструментов для этого является Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) Камерона и Куинна. Эта модель оперирует двумя измерениями: фокус (внутренний или внешний) и структура (стабильность или гибкость). Пересечение этих измерений формирует четыре архетипа культуры, каждый из которых имеет свое стратегическое значение:
| Тип Культуры | Доминирующие Ценности | Стиль Руководства | Критерии Успеха | Стратегическое Значение |
|---|---|---|---|---|
| Клановая (Clan Culture) | Сотрудничество, лояльность, командная работа, традиции, человеческие отношения. | Наставники, фасилитаторы. | Развитие персонала, моральный дух, сплоченность. | Внутренняя интеграция, создание сильного чувства принадлежности. |
| Адхократическая (Adhocracy Culture) | Динамизм, инновации, риск, эксперимент, предпринимательство. | Визионеры, новаторы. | Создание новых продуктов, рост, получение новых ресурсов. | Адаптивность, реакция на внешние изменения, прорывное развитие. |
| Рыночная (Market Culture) | Результат, конкуренция, производительность, достижение целей. | Требовательные, конкурентоспособные. | Доля рынка, финансовые показатели, достижение заданных KPI. | Внешняя конкуренция, агрессивное достижение целей. |
| Иерархическая (Hierarchy Culture) | Стабильность, порядок, правила, процедуры, контроль, эффективность. | Координаторы, организаторы. | Предсказуемость, надежность процессов, операционная эффективность. | Внутренняя стабильность, контроль качества, минимизация рисков. |
Стратегическое значение: Выбор доминирующего типа КК должен быть жестко согласован с бизнес-стратегией. Например, технологический стартап, работающий в условиях высокой неопределенности, нуждается в Адхократической культуре, поощряющей риск и гибкость. В то время как атомная электростанция или банк, оперирующие высокими рисками, будут стремиться к Иерархической культуре, требующей строгого контроля и соблюдения процедур, поскольку ошибка здесь критически опасна.
Корпоративная культура как фактор повышения социальной мотивации и формирования имиджа компании
Корпоративная культура не просто описывает, как устроена организация; она является мощным, часто неосознанным, рычагом управления поведением и мотивацией сотрудников. Это особенно актуально для понимания национальной специфики российских компаний.
Социальная мотивация. Корпоративная культура является ключевым фактором, оказывающим мощное влияние на социальную мотивацию персонала. Социальная мотивация связана с потребностью человека в принадлежности к группе, признании, статусе и самореализации. Сильная, конструктивная культура удовлетворяет эти потребности:
- Вовлеченность и удержание: Культура, ориентированная на сотрудничество и развитие (например, Клановый или Адхократический тип), создает атмосферу доверия, открытости и справедливости. Это напрямую повышает вовлеченность и, как следствие, снижает добровольную текучесть кадров до 25%.
- Развитие коммуникации: Методы укрепления КК, такие как создание общих площадок для диалога и развитие коммуникации, основанной на открытости, устраняют потенциальные конфликты и усиливают чувство общности.
- Использование Модели Денисона: Модель Д. Денисона, оценивающая культуру по параметрам Вовлеченность, Согласованность, Адаптивность и Миссия, позволяет выявить те аспекты культуры, которые могут быть использованы для мотивирования работников, улучшения взаимоотношений и продуктивности. Например, высокий индекс «Уполномочивания» (в рамках Вовлеченности) прямо связан с ощущением сотрудником своей значимости и ответственности, что является мощным мотиватором.
Формирование имиджа компании. КК является неотъемлемой частью позиционирования и формирования имиджа компании. Внешний имидж, или репутация, — это отражение внутренней культуры. Привлекательная корпоративная культура является важнейшим инструментом привлечения квалифицированных кадров. Для современных соискателей (особенно поколений Y и Z) ценности, миссия, условия труда и социальная ответственность компании играют решающую роль. Если культура компании открыта, инклюзивна и нацелена на развитие, это немедленно отражается на ее репутационных активах, делая ее «работодателем выбора» на рынке труда. Таким образом, инвестиции в КК – это прямые инвестиции в устойчивое конкурентное преимущество и бренд работодателя.
Глава 2. Анализ проблем и тенденций трансформации корпоративной культуры в современных российских условиях
Национальная специфика и проблемы корпоративной культуры российских организаций
Корпоративная культура российских компаний, развиваясь в условиях нестабильной экономики и специфического социального контекста, приобрела ряд уникальных черт, отличающих ее от западных моделей. Анализ этих особенностей критически важен для разработки эффективных рекомендаций.
Исторически сложившиеся особенности:
- Высокая дистанция власти и централизация: Для многих российских организаций, особенно крупных, характерна высокая степень централизации власти и доминирование авторитарного стиля управления. Это проистекает из исторической традиции патернализма и жесткой вертикали управления.
- Коллективизм и патернализм: Наряду с централизацией, наблюдается сильная значимость принадлежности к группе (коллективизм), сплоченность по горизонтали (между коллегами) и ожидание патерналистской заботы от руководства.
- Противостояние по вертикали: Исследователи отмечают парадоксальное сочетание: сплоченность внутри подразделений часто сопровождается низким уровнем доверия и даже противостоянием по отношению к вышестоящему руководству или официальным институтам.
- Избегание неопределенности: В условиях нестабильности многие российские организации стремятся к жесткому контролю, формализации и избеганию неопределенности, что может тормозить инновационные процессы (сдвиг в сторону Иерархической культуры).
Проблема гомогенности культуры:
Одной из ключевых проблем крупных российских структур является кризис идеи гомогенности культуры. Общие ценности, провозглашаемые топ-менеджментом (например, «Клиентоцентричность», «Эффективность»), зачастую по-разному интерпретируются на управленческом уровне (акцент на KPI) и на производственном уровне (акцент на процесс и избегание ошибок). Это приводит к формированию культурного барьера и ослаблению силы КК, поскольку ценности не являются по-настоящему «разделяемыми» всеми сотрудниками. И что из этого следует? Реальная, неофициальная культура начинает доминировать над декларируемой, а сотрудники вынуждены придерживаться двойных стандартов поведения.
Трансформация корпоративной культуры в условиях цифровизации и гибридного формата работы
Пандемия COVID-19 стала мощнейшим социальным экспериментом, который катализировал переход к цифровым и гибридным моделям работы. Этот переход требует фундаментальной трансформации КК.
Новые требования к культуре:
Цифровизация и гибридный формат работы требуют создания принципиально иной культуры, основанной на:
| Требование | Описание и Необходимость |
|---|---|
| Доверие и Автономия | Руководство должно перейти от культуры контроля к культуре доверия, поскольку микроменеджмент удаленных сотрудников невозможен. Требуется высокая степень автономии персонала. |
| Гибкость и Адаптивность | Культура должна поощрять готовность к экспериментам и изменениям в привычных бизнес-процессах. Это критично для успеха цифровой трансформации. |
| Цифровые Компетенции | КК должна ценить и поощрять развитие цифровых навыков и освоение новых технологий. |
| Клиентоориентированность | В цифровой среде скорость реакции на клиента возрастает, что требует от культуры большей ориентации на внешний фокус. |
Вызовы гибридного формата работы и риски ослабевания КК:
Самый острый вызов гибридного формата заключается в риске ослабевания корпоративной культуры. Отсутствие регулярного личного взаимодействия ведет к:
- Снижению неформальных коммуникаций: Именно неформальное общение в офисе (у кофе-машины, на перекурах) является основным каналом передачи базовых скрытых предположений и организационного опыта. Его снижение затрудняет формирование чувства принадлежности.
- Размыванию общих ценностей: Меньшее количество совместного времени и физического присутствия может привести к тому, что провозглашаемые ценности начнут восприниматься как пустые декларации.
- Трудностям адаптации новичков: Новым сотрудникам сложнее «впитать» культуру и интегрироваться в коллектив, когда большая часть взаимодействия происходит онлайн.
Однако, при грамотном управлении, гибридный режим, основанный на культуре доверия, не снижает продуктивность, а может значительно повысить удовлетворенность сотрудников и снизить текучесть кадров (до 15–20%). Но ведь сохраняется ли риск, что потеря личного контакта со временем приведет к атомизации коллектива и потере идентичности?
Практический опыт и кейс-стади трансформации корпоративной культуры в России
В условиях высокой турбулентности после 2022 года корпоративная культура стала своего рода «защитной оболочкой». Сильная КК помогла многим компаниям удержать персонал и обеспечить устойчивость. Анализ опыта ведущих российских игроков и компаний, переживших смену собственника, дает ценные практические уроки.
Трансформация российских гигантов:
Ведущие российские компании активно трансформируют свою культуру, смещая фокус с иерархии на гибкость и инновации:
- Сбер: Проводит масштабную трансформацию в сторону Agile-культуры (с элементами Адхократической), развивая культуру экспериментов, обратной связи и постоянного совершенствования. Ключевые ценности: клиентоцентричность, эффективность, командность.
- Яндекс: Культура основана на свободе, инициативе и таланте, что соответствует Адхократическому типу. Поощряется самостоятельность и творческий подход, что обеспечивает высокую скорость инноваций.
- «Газпром нефть» и СИБУР: Реализуют программы по развитию культуры безопасности, лидерства и высокой производительности, фокусируясь на открытости и ответственности, что сочетает элементы Рыночной (производительность) и Клановой (командная работа) культур.
Феномен «обрусения» корпоративной культуры:
После ухода западных компаний и их перехода под российское управление (в 60% случаев), наблюдается процесс «обрусения» корпоративной культуры.
| До Трансформации (Западный менеджмент) | После Трансформации (Российский менеджмент) |
|---|---|
| Глобальные ценности, высокая автономия, децентрализация. | Пересмотр ценностных установок с глобальных на национальные. |
| Низкая дистанция власти, горизонтальные связи. | Усиление иерархии, увеличение роли топ-менеджмента в принятии решений. |
| Фокус на инклюзивности и ESG-повестке. | Адаптация социальных программ к российским реалиям, прагматизм. |
Этот процесс демонстрирует, что даже заимствованные и укоренившиеся западные модели КК быстро адаптируются, или «откатываются», к исторически сложившимся национальным особенностям, подтверждая доминирование централизации и патерналистских традиций. Какой важный нюанс здесь упускается? Этот «откат» не означает регресс, а указывает на необходимость стратегического сочетания современных гибких практик с традиционным для России акцентом на коллективизме и сильной вертикали, которая дает ощущение стабильности в условиях кризиса.
Глава 3. Методический инструментарий и разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
Критерии и показатели оценки эффективности корпоративной культуры
Для разработки обоснованных рекомендаций необходимо четко определить, что именно мы измеряем. Важно различать «эффект» (отражение результата деятельности, например, снижение текучести) и «эффективность» (результат с учетом затрат и условий, то есть адекватность КК стратегии).
Критерии силы корпоративной культуры (по Дж. Коттеру и Дж. Хескетту):
Сила КК — ключевая характеристика ее устойчивости и эффективности. Она определяется тремя основными показателями:
- Толщина (Quantity): Количество разделяемых ценностей, убеждений и норм, которые реально влияют на поведение сотрудников. Чем больше элементов разделяется, тем «толще» культура.
- Разделяемость (Sharing): Процент сотрудников, которые действительно разделяют ключевые принципы и ценности. Если ценности разделяются только руководством, культура слаба.
- Ясность приоритетов (Clarity): Степень, в которой сотрудники понимают, какие ценности и нормы являются наиболее важными и как они соотносятся с целями организации.
Количественные показатели эффективности КК:
Эффективность КК должна оцениваться через ее влияние на операционные и HR-метрики:
| Показатель | Измерение | Связь с КК |
|---|---|---|
| Текучесть кадров | Процент добровольно уволившихся сотрудников (Churn Rate). | Сильная, позитивная КК снижает текучесть кадров (до 25%). |
| Вовлеченность (Engagement) | Индекс eNPS (Employee Net Promoter Score) или специализированные опросники. | Высокая вовлеченность — прямой результат культуры доверия, развития и признания. |
| Продуктивность и качество | Выработка на одного сотрудника, процент брака, количество инновационных предложений. | Культура, ориентированная на результат (Рыночная) или инновации (Адхократическая), напрямую влияет на эти метрики. |
| Индекс инклюзивности и разнообразия | Показатели представленности разных групп, удовлетворенность от взаимодействия. | Культура, уважающая различия, способствует лучшему удержанию и привлечению талантов. |
Сравнительный анализ методик диагностики корпоративной культуры
Для получения объективных данных о текущем состоянии КК необходимо использовать научно обоснованный инструментарий.
| Методика | Основной Фокус | Преимущества | Недостатки и Сфера Применения |
|---|---|---|---|
| Опросник Дэнисона (DOCS) | Оценка культуры по 4 чертам (Вовлеченность, Согласованность, Адаптивность, Миссия). | Четкая связь культуры с финансовыми и операционными показателями, легкость количественной обработки. | Ограничен 12 индексами, не всегда глубоко проникает в базовые предположения. |
| OCI (Организационный профиль культуры) | Измерение 12 культурных норм (Конструктивный, Пассивно-оборонительный, Агрессивно-оборонительный стили). | Высокая детализация поведенческих норм, позволяет оценить разрыв между «реальной» и «желаемой» культурой. | Сложность и объемность, требует высокой квалификации для интерпретации. |
| OCP (Профиль организационной культуры) | Оценка по 7 ключевым измерениям (инновационность, внимание к деталям, ориентация на людей и др.). | Оценивает соответствие ценностей сотрудников ценностям организации (Person-Organization Fit). | Менее сфокусирована на стратегических результатах, чем Дэнисон. |
| Метод Эдгара Шейна («Клиническое исследование») | Выявление базовых скрытых предположений через наблюдение, глубинные интервью, анализ истории и поведенческих паттернов. | Максимальная глубина анализа, выявление истинных, неосознаваемых корней культуры. | Субъективность, высокая трудоемкость, требует прямого участия и доверия руководства. |
Вывод для дипломной работы: Для комплексного исследования, сочетающего количественный анализ и необходимость выявления глубинных проблем в российской специфике, оптимальным является комбинирование:
- Опросник Дэнисона/OCI для количественной оценки текущего состояния и сравнения с идеальной моделью.
- Элементы «Клинического исследования» Шейна (глубинные интервью с ключевыми стейкхолдерами) для выявления базовых предположений, связанных с централизацией власти и патернализмом.
Разработка практических рекомендаций по формированию корпоративной культуры, ориентированной на социальную мотивацию
На основе анализа проблем, связанных с высокой централизацией, кризисом гомогенности и рисками ослабевания КК в гибридном формате, разработка рекомендаций должна фокусироваться на укреплении горизонтальных связей, повышении доверия и прозрачности.
1. Укрепление коммуникационной инфраструктуры и доверия:
- Мероприятие: Внедрение «Культуры непрерывной обратной связи» (Continuous Feedback).
- Цель: Снижение вертикального противостояния и повышение прозрачности.
- Действие: Переход от ежегодной оценки к еженедельным или ежемесячным «диалогам о развитии». Обучение руководителей навыкам некарающей, конструктивной обратной связи.
- Связь с мотивацией: Открытая коммуникация, основанная на доверии, удовлетворяет потребность сотрудников в признании и справедливости.
2. Формирование культуры автономии и ответственности (для гибридного формата):
- Мероприятие: Внедрение принципов «Управления по результатам» (Management by Objectives, MBO) вместо управления по присутствию.
- Цель: Нивелировать риски ослабевания КК в гибриде, усилить доверие.
- Действие: Четкое определение KPI и ожидаемых результатов для удаленных и гибридных сотрудников. Инвестирование в технологии, обеспечивающие асинхронное взаимодействие и прозрачность выполнения задач.
- Связь с мотивацией: Предоставление автономии усиливает чувство личной ответственности и самоактуализации.
3. Развитие Клановой составляющей культуры (для российской специфики):
- Мероприятие: Создание и поддержка кросс-функциональных сообществ и программ наставничества.
- Цель: Преодоление культурного барьера между уровнями и укрепление горизонтальных связей (сплоченность).
- Действие: Запуск программ «культурных амбассадоров» из числа линейных сотрудников для трансляции ценностей снизу вверх. Организация регулярных офлайн-мероприятий, сфокусированных не на работе, а на неформальном взаимодействии (ритуалы).
- Связь с мотивацией: Укрепление коллективизма и чувства принадлежности (социальная мотивация).
4. Использование КК для формирования имиджа:
- Мероприятие: Аудит и синхронизация внутреннего и внешнего HR-бренда.
- Цель: Привлечение талантов.
- Действие: Регулярная публикация результатов исследований КК (например, высокого индекса вовлеченности) и рассказов сотрудников о работе в компании (кейсов, связанных с ценностями) на внешних площадках, демонстрируя, что провозглашаемые ценности соответствуют реальным артефактам.
Заключение
Настоящее исследование, проведенное в рамках методологической подготовки дипломной работы, подтвердило, что корпоративная культура является динамичным и стратегически значимым активом, чье эффективное управление критически важно для устойчивости организации в условиях современных вызовов.
Основные выводы по главам:
Глава 1. Теоретический анализ, основанный на концепции Э. Шейна и модели Камерона и Куинна, подтвердил, что КК представляет собой многоуровневую систему, где базовые скрытые предположения (невидимый уровень) определяют поведенческие артефакты (видимый уровень). Установлено, что сильная, конструктивная КК является мощным фактором социальной мотивации, прямо влияя на вовлеченность и снижение текучести персонала, а также выступая ключевым элементом формирования позитивного имиджа компании на рынке труда. Дополнительное внимание следует уделить анализу базовых скрытых предположений, поскольку именно они часто являются причиной неудач при внедрении новых стратегий.
Глава 2. Анализ проблем и тенденций показал, что российские организации сталкиваются со специфическими вызовами, связанными с исторически сложившейся высокой централизацией власти, патернализмом и кризисом гомогенности культуры. В условиях цифровизации и гибридного формата работы основным риском является ослабевание КК из-за сокращения неформальных коммуникаций. Успешный опыт трансформации ведущих российских компаний (Сбер, Яндекс) и феномен «обрусения» бывших западных структур демонстрируют необходимость адаптации глобальных ценностей к национальным особенностям и смещения фокуса в сторону гибкости и доверия.
Глава 3. Методический инструментарий для исследования КК должен быть комплексным. Для оценки эффективности КК рекомендовано использовать критерии силы (Коттер и Хескетт: «Толщина», «Разделяемость», «Ясность приоритетов») в сочетании с количественными HR-метриками (текучесть, вовлеченность). Для диагностики оптимально сочетание количественных опросников (Дэнисон, OCI) и качественного «клинического метода» Шейна. Разработанные рекомендации фокусируются на укреплении культуры доверия через открытую обратную связь, внедрение MBO для гибридных команд и развитие Клановой составляющей для усиления социальной мотивации. Снижение добровольной текучести кадров (до 25%), которое достигается за счет сильной КК, является наиболее весомым аргументом в пользу инвестиций в культурную трансформацию.
Практическое значение и перспективы:
Результаты исследования создают прочную методологическую базу для проведения практической части дипломной работы на примере конкретного предприятия. Предложенный комплексный подход позволит не просто описать текущее состояние КК, но и выявить глубинные, национально-специфические проблемы, а также разработать максимально актуальные и эффективные рекомендации, адаптированные под вызовы 2025 года.
Перспективы дальнейших исследований лежат в области углубленного изучения влияния искусственного интеллекта (ИИ) на базовые предположения сотрудников и организационную этику, а также в разработке метрик, позволяющих более точно измерять силу КК в полностью распределенных и децентрализованных организациях.
Список использованной литературы
- Арутюнян, С. Г. Корпоративная культура как фактор мотивации персонала // Телескоп. — URL: https://teleskop-journal.spb.ru.
- Биркенбиль, М. Молитвенник для шефа. – Москва: Экономика, 1993.
- Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – Москва, 1995.
- Глухов, В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.
- Джеймс, Л., Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс, Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – Москва: Инфра, 2000.
- Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – 4-е изд. – Минск: Новое знание, 2001.
- Кованов, С. И., Свободин, В. А. Экономические показатели деятельности сельскохозяйственных предприятий: Справочник. – Москва: Агропромиздат, 2002.
- Корпоративная культура в гибридном формате работы: проблемы и направления трансформации: Автореферат ВШЭ. – URL: https://www.hse.ru.
- Корпоративная культура в культурологическом дискурсе: структура и функции // ResearchGate. – URL: https://www.researchgate.net.
- Корпоративная культура и среда в России: Текущие тренды и будущие перспективы // SCAN-Interfax. – URL: https://scan-interfax.ru.
- Корпоративная культура бывших западных компаний в России обрусела // Ведомости. – URL: https://www.vedomosti.ru.
- Критерии оценки эффективности организационной культуры // РусНаука. – URL: http://www.rusnauka.com.
- Кубр, М. Управленческое консультирование. – Москва: Интерэксперт, 1992.
- Магура, М. И. Патриотизм по отношению к своей организации, Миф или реальность? // Директор. – 1997. – N 7.
- Marks, Mitchell L., Mirvis Philip H. Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure // Organisational Dynamics. – Winter 2000.
- Маслоу, А. Мотивация и личность // Вестник Московского университета. Сер. Философия. – 1991. – N 3.
- Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – Москва, 1992.
- Методы исследования корпоративной культуры // Jobers. – URL: https://jobers.ru.
- Mergers & Acquisitions Journal. – 1998.
- Музыкант, В. Л. Теория и практика современной рекламы. – Москва: Евразийский регион, 1998.
- Организационная культура российских компаний в условиях социально-экономических изменений // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru.
- Папулов, П. Кадры управления производством. Деятельность. Формирование. – Москва, 1993.
- Поляков, А. Технология карьеры. – Москва, 1993.
- PriceWaterhouse. Исследование 300 слияний за 1987-1997.
- Радугин, А. А., Радугин, К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Москва, 1995.
- Развитие корпоративной культуры и гибких компетенций в контексте цифровой трансформации компании // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru.
- Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. – Москва: Дело, 1996.
- Синяева, И. М. ПР в коммерческой деятельности. – Москва: ЮНИТИ, 1998.
- Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // eLibrary.ru. – URL: https://elibrary.ru.
- Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Д. Стратегический менеджмент. – Москва: Юнити, 1998.
- Трансформация корпоративной культуры организации в условиях цифрови // УрФУ. – URL: https://elar.urfu.ru.
- Трансформация организационных структур в условиях гибридных форматов работы // Bibs-science.ru. – URL: https://bibs-science.ru.
- Формирование корпоративной культуры как фактора мотивации персонала // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru.
- Формирование корпоративной культуры на основе мотивации персонала // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru.
- Формирование корпоративной культуры организации как фактор повышения конкурентоспособности // Забвестник.com. – URL: https://zabvestnik.com.